施工成本管理范例

施工成本管理

施工成本管理范文1

就目前而言,多数公路施工企业对于项目成本管理工作不够细致,没有达到预期的效果和目标,主要是受到以下几个因素的影响:

(一)对成本管理认识不足

交通运输行业的飞速发展使得很多公路施工企业往往缺乏管理和经营的经验,只注重经济利益而忽略的成本控制所带来的收益,再加上公路施工项目的利润往往相对较高,使得公路施工企业的管理人员和经营人员对于成本控制所带来的微小利益不屑一顾,从而忽视对于成本的管理和控制,对于成本控制所可以带来的巨大效益和作用认识不足,这也就直接造成了企业在成本管理和控制方面的空白。

(二)公路工程项目施工质量成本高

质量成本,指的是为了保证和提高工程项目的质量而采取的必要措施所消耗的费用,以及因质量问题而造成的经济损失。可以分为因使用方索赔、公路保修所导致的外部故障成本,因工程停工、返工所导致的内部故障成本,质量预防费用以及质量检测费用四种。当前,部分企业一味追求利润,盲目降低成本,忽视公路施工质量,使得工程质量不合格,既额外付出了质量成本,又使得企业的信誉受到质疑;还有一部分企业与之相反,过分注重工程质量,造成成本过高,也使得质量成本不断上升。

(三)公路项目施工的时间成本高

所谓的时间成本,是指为了实现工程预期目标或合同规定的工期而采取必要的措施,进而产生的所有相关费用。工程项目的建设都必须按照特定的工期进行,不可能随心所欲地进行建设。同样,工期短并不意味着时间成本低,只有在相对合理的时间内,完成工程项目的施工,才能将时间成本降到最低。当前大部分公路施工企业往往忽视时间成本,虽然存在明确的工期要求,但是因管理控制不当,会导致工程延期,也可能因为气候和环境等的影响,没有及时对工期进行合理调整,进而使得时间成本增加。

(四)物资材料成本高

一般来说,公路施工项目所需的物资材料成本占据工程整体成本的60%~70%,可以说是整个工程项目成本中最为重要的部分。但是,多数企业在进行施工准备时,没有详细估算工程项目所需要的物资和材料的数量,在购进材料时没有严格对材料的质量进行检测,导致物资材料的数量和质量存在较大的误差;同时,采购价格不透明,暗箱操作使得成本损失较大;对于材料的储存和对方管理不够细致,使得材料出现破坏和浪费;物资材料储存地点选择不当,与施工地点距离过长,导致运输成本增加。

二、公路施工项目成本管理的控制措施

(一)正确认识成本管理

随着市场体制改革的加快,企业所处的环境逐渐由计划经济向市场经济进行转变,在计划经济时期形成的传统的成本管理方法和措施已经不能满足市场经济的需求,因此,需要对成本管理有一个系统全面的认识和了解,针对企业自身的实际情况,对成本管理控制的理念和操作方法进行创新,从制度和理念方面对建筑企业成本控制的重要性有一个充分正确的认识,真正对成本控制重视起来。

(二)加强质量成本控制

在对质量成本进行控制时,必须要全面分析,正确认识和处理质量损失预防费用和检验费用之间的相互关系。公路项目的成本管理必须具备全面性,贯穿于整个工程项目的所有细节和始终。在分项工程开始之前,要进行严格的计划和设计,与施工人员进行详细地技术交流,确保工程项目的施工质量可以达到合同规定和设计要求的质量目标。要对工程的施工过程进行严格的监督和管理,采用先进而实用的施工工艺和技术措施。要建立健全质量衡量的相关标准,确保每一道工序的质量都符合标准和规范,避免因质量问题造成的成本增加。

(三)加强时间成本控制

时间成本的控制目标是将优化工期与降低成本相互结合,使得时间成本的总和达到最小。在工程项目的施工过程中,施工企业应着重加强事前控制和事中控制。对于施工准备阶段的时间成本控制,要根据工程设计的具体内容,结合施工现场的实际情况,制定合适的工期,确定成本目标,制定出科学的成本控制方案;对于施工过程中的时间成本控制,要确保可以在合同规定的工期内完成施工,要对时间成本进行动态跟踪和管理,尽可能降低时间成本。

(四)加强物资材料成本控制

工程物资材料的成本费用是整个工程项目能否顺利进行的关键,其管理可以采取两种方式。选择信誉好、产品质量好、价格公道的稳定的供应商。稳定的供应商可以使得材料的支出费用维持在一个相对稳定的状态,不会因为市场的供需变化而出现较大的起伏和波动。同时,产品的质量也可以得到保证,一旦出现质量问题也可以随时进行更换和调整。企业采购部门还可以利用长期合作的关系,在供应商处得到一定的优惠,进一步降低成本。对采购和运输流程进行规范。在进行物资材料的采购时,要配备专业的采购人员,最好可以安排施工人员共同前往,可以凭借对材料的熟悉保证采购物资的质量。另外,在物资材料的运输过程中,要实行“传、帮、带”的模式,新员工要在老员工的帮助和带领下工作,老员工也要将自身对于材料节省和原材料的合理利用等方面的知识和技巧传授给新员工,迅速提高新员工的自主工作能力,也可以节约材料费用。

三、结束语

施工成本管理范文2

在本文中,笔者从项目成本的预算、管控、分析、考核等几个层面浅析了项目施工中的成本管理,希望能够为做好项目施工中的成本管理献言献策。

关键词:

项目;施工;成本管理

所谓的工程项目的成本管理,指的是综合考虑企业的发展总目标、项目的要求,在具体的工程建设实践中,组织、管控、实施、分析、考核项目成本的一系列的管理流程,项目成本管理的总目标是强化工程监管、健全成本管控的相关机制、核算成本、让项目成本最小化、利润最大化。强化项目的成本监管,能够最大限度地增加企业的财力,提升企业的竞争力。

一、项目成本的预算

施工方在为工程项目投标时,都会综合考虑招标的具体要求、当前的市场行情、同时参与竞标的对手的实力、施工企业本身的经济实力等要素,然后给出报价,这一报价预测企业是否盈利。施工企业中标以后,成立项目经理部,然后拟定详细的施工过程设计、施工预算、施工参照图纸等等,然后再根据上述文件,制定详细的成本管理计划,实施工程项目成本管理,按照实际发生的基本原则,详细分析人员、设备、原材料、日常管理等方面产生的各项费用。施工企业承担经营方面的风险,例如:原材料涨价、工程欠款等等;项目组承担日常监管的风险,例如:工程交付不及时等等,然后结合中标价,确定项目组应该交付施工企业的费用比例,然后在此基础上,结合施工企业的管理目标,企业和项目组签定《项目全额承包责任书》,并以此作为考核该项目的基础。

二、项目成本的管控

项目建设目标确认之后,怎样合理缩减项目成本,保证项目的每项支出都控制在预算范围内,节约项目的每项开支,是项目成本监管的重中之重。项目的成本监管,贯穿在项目建设的每一个环节,在项目实施之初,就应该制定好节约成本总目标以及具体的实施措施,做到合理地、有计划地管控每一笔支出。项目的成本监管在实施过程中,会受到诸多因素的影响,项目成本的管控,具体可以分为如下几点:

1、人工费用:项目的人工费用,分为定额、非定额两种。定额人工费用,指的是单价乘发生的实际工程量;非定额的人工费用,是人工费用监管的关键,常用的方法是,参照一定的比例,将非定额人工费用包含在定额人工费用之中,具体落实到各个施工班组。工程项目的性质不同,这一比例数也不同,例如:结构工程的参照比例约为百分之五、装修工程的参照比例约为百分之十,除此之外,还要尽量减少工程返工、重复用工等情况的发生。

2、材料费用:工程项目的材料费用,占工程总造价的六成。所以,减少材料费用,是节约工程总成本的重要方法。

3、机械设备管理费用。项目建设使用的机械设备,大多是租赁的。所以,科学分配机械设、加强设备的管理养护,提高设备的利用效率、降低设备的磨损程度、减少不合理使用设备、闲置设备等现象,确保设备满负荷、合理运行,也是降低工程项目建设成本的有效方法。

4、临时设施费用。所谓的临时设施,主要的目标是满足使用,可以用一些下脚料亦或是能够重复使用的材料。

5、工程项目的管理费用。在配置工程项目的管理力量时,要综合考虑工程项目的规模、项目工期的长短等因素,工程项目的高效运转,离不开精干的管理队伍,他们是实现工程项目成本目标的具体实施人员。

6、工程分包:工程分包包括两种情况,一种是企业中标以后,然后在经过招标,将整个工程分包给其他的单位;另一种是企业在竞标的时候,就和分包单位签署协议,分包单位报价,中标后,由分包单位负责具体的施工过程。

7、工程项目质量监管:工程的整体质量也会对工程的总成本产生一定的影响,平整度、垂直度等参数的精度越高,越能节约材料费用和人工费用,例如,如果天棚的平整度够高,可以不用抹灰,刮腻子既能够满足工程的要求,也能够节约成本,增加利用空间。

8、优化施工的具体方案,提高工程项目的施工效率,减短工程的工期,节约机械设备的租赁成本、工程项目的管理成本,降低工程项目的总成本。

9、工程项目的施工技术。技术和利润之间的关系,是相互的,新技术的使用亦或是技术水平的提升,都将会使工程项目建设的实际效率得到提升,建设成本最大限度地缩减。例如:将电渣压力焊接技术使用在钢筋连接过程中,就会提升工作效率,减少材料消耗。

10、索赔管理:工程项目从签署合同,履行合同开始,就要依照合同,做好索赔工作,积极搜集索赔依据并确认。

三、工程项目成本分析

工程项目的成本分析,指的是通过分析月度、年度、阶段经济情况,及时发现项目的成本存在的偏差、出现偏差的原因、节约项目成本的具体措施,以实现企业利润最大化的目的。

1、月度经济情况分析

工程项目的预算人员,每个月都要向公司、业主汇报本月的工程项目成本管理情况,汇报报表内,务必详细列出工程项目的完成环节以及工作总量,同时详细分析完成每月工程建设耗费的人力、资料、机械设备、管理等,劳资员作人工费用支出表;资料员作资料消耗表;机械设备管理员作机械设备消耗表,然后把这三个报表汇总到项目成本管理员,由成本管理员总结一份当月成本汇总表,然后和当月的收入作对比,得出项目盈亏的具体数值。项目经理组织项目负责人、各报表的做表人,召开会议,分析每个月的经济活动:每个月项目所需的成本、导致每个月盈亏的主要因素,然后有针对性地制定一些措施,对下个月的经济活动起到一定的指导和控制作用。

2、年度经济情况分析

每半年或是每一年,根据项目施工的产值,分析工程项目半年来或是一年来的成本控制情况,解析工程项目盈亏的主要原因,制定对应的节约成本、杜绝亏损的措施

3、阶段经济情况分析

阶段性经济情况分析,主要是指工程项目每个主要阶段(例如:主体结构完工、项目竣工等等)完工后,对该阶段的经济情况进行详细分析,分析盈亏的原因,找出盈利的地方和亏损的地方,为公司日后的工程项目预算、工程报价、项目承包等工作,积累丰富的宝贵的经验。

四、工程项目的考核

工程完工后,进行决算,编制结算资料报公司的预算结算部门、财务部门审核,公司会对项目的赢利情况,做详细深入的审查,然后确定盈亏的具体数额四、项目成本考核,如果项目确实赢利,将依据《项目全额承包责任书》落实盈利数额兑现,经相关部门批准后,对相关的项目管理人员落实奖励。

作者:封利 单位:诸城市建筑工程管理处

参考文献

施工成本管理范文3

随着铁路建设项目速度的不断加快,以及市场竞争越来越激烈,使得各建筑企业的生存环境急剧恶化,只有做好铁路建设项目的成本控制,才能使得企业在市场竞争中立于不败之地。但是相当一部分建筑企业仍然存在旧有的管理体制中,并未对铁路项目建设的成本控制引起足够的重视,在以往的成本管理体制下,国家作为铁路项目的投资主体,并不参与铁路项目建设的具体管理,对于铁路项目的建设仅从工程质量、施工工期等方面进行考虑,而对工程项目的建设成本并未引起足够的重视,致使铁路建设项目缺乏成本管理的制度和工程项目管理人员成本管理意识淡薄,工程项目的各个部门之间缺乏良好的管理沟通,致使铁路工程建设项目的成本控制流于形式,无法有效地降低工程项目的施工成本。铁路工程建设项目是一个有机的整体,需要多方协助来做好成本的控制,从铁路工程建设项目施工前的招投标以及前期的项目准备到中期的铁路工程建设项目施工以及后期的工程项目验收等多个环节协同合作来做好施工项目的成本分析,进行系统的成本控制。原有的管理环节粗放,对于各个环节的消耗管理未成体系,且对于铁路工程建设项目的各个环节缺乏有效的了解及信息收集,致使反馈的信息有失准确,无法以此为依据进行成本控制。

2做好铁路工程建设项目成本控制的措施

2.1建立健全铁路工程建设项目成本控制机制

为了做好铁路工程建设项目的成本控制,首先需要从建立起成本控制意识出发来建立全面的管理,从整个铁路工程建设项目的全过程出发,建立起良好的成本控制。铁路工程建设项目的成控制会受到诸多因素的影响,在铁路工程建设项目立项后,应当建立起一支包含项目经理、施工人员以及材料人员、成本核算人员在内的施工项目成本控制队伍,并将成本控制理念灌输到铁路工程建设项目的每一个施工人员脑海中,从而建立起整个项目的全周期的成本控制管理,通过将各个环节的成本进行公开实现信息透明共享,并以此为基础展开成本控制工作。

2.2提高铁路工程建设项目管理人员的素质

为了确保整合后的成本管理能够顺利的实施,应当明确各部门的责任权限,制定相应的考核标准,并以此为依据对各责任中心的工作进行考核。为了达到这一标准,应当努力提高工程项目管理人员的综合素质,使得工程项目的成本管理人员熟知工程项目施工中的工艺、技术等各个环节,从而使得成本管理人员不但能够从战略方面出发做好成本的控制工作,还能够从铁路项目的施工作业、资源调配等方面结合经济学、财务管理等方面的知识实现对于铁路工程的成本控制。

2.3做好铁路工程建设项目施工中的材料成本控制

在铁路工程建设项目的建设过程中,其材料成本占到了施工建设项目总成本的6-7成,因此,做好材料成本的控制对于确保铁路工程建设项目的成本控制有着重要的意义。在铁路工程建设项目的采购环节,应当根据工程进度做好与施工单位的工作协调,做好材料采购计划,并将材料采购计划上报工程项目经理审批,挤压计划中的水分,提供材料采购单位的采购人员需要严格按照采购计划进行采购,避免随意增加或删减,并对采购来的材料进行登记造册入库,依据材料的类型依据种类进行分类摆放,对材料的数目做到心中有数,同时需要加强对于材料的管理,避免出现浪费、丢失等。在材料的领用方面应当做到按需发放,减少施工过程中的浪费现象,依照铁路工程建设项目的施工定额来确定原材料的消耗量,实行限额领料的制度。同时在材料的采购环节,需要加强对于材料采购人员的管理工作,提高材料采购人员的素质,避免出现材料人员采用不合理的手段采购质次价高的原材料,增加铁路工程建设项目在材料环节的成本,可以通过材料招投标的方式来降低材料采购中的猫腻,因此选择物美价廉的材料供应商和购料方案,同时还需要建立起集项目主管领导、财务、审计等多个部门的考核小组,做好对于材料采购环节的检查监督工作。

2.4做好铁路工程建设项目中的设备管理

做好铁路工程建设项目的设备管理工作,从机械设备的入场、使用以及后期维护等环节入手,做好机械设备的日常维护保养,降低因设备维护所带来的维修费用以及因设备故障而带来的误工费用,提高设备的完好率和设备的利用率,改变以往的定时维修和事后维修制度,根据工程设备的状况以及使用情况合理地制定维保周期,将事后维修改为预防维护,提高工程设备的完好率,同时还需要做好工程设备的单机成本记录核算工作,降低单台设备的使用成本。做好租借设备的合理使用,租借设备成本高价格昂贵,每闲置一天将会带来巨大的损失同时影响施工进度,通过良好的维护和合理的调配使得租借设备充分发挥其作用。

2.5铁路工程建设项目中的管理改革

除了以上介绍的成本控制方式外,铁路工程建设项目的成本控制还需要依靠管理制度的改革,通过建立其以项目经理、施工人员以及材料人员、成本核算人员在内的施工项目成本控制队伍,通过建立起信息化的管理模式,使得各部门能够做好信息的协调沟通。打破以往信息不畅的僵局,并在此基础上对施工项目的各个环节进行审计、审查,挤压其中的不合理花费,降低施工成本,并在施工项目中做好宣传教育工作,杜绝施工中的浪费现象。

2.6铁路工程建设项目中的人员成本控制

铁路工程建设项目施工需要以人为主体,通过建立起定岗定责的施工人员管理机制,减少铁路工程建设项目施工中的人浮于事及机构冗余,提高铁路工程建设项目的施工效率,从而降低了铁路项目施工的成本。

3结束语

施工成本管理范文4

关键词:工程项目;施工成本管理;控制措施

在经济发展的新形势下,影响工程成本的因素也在逐步增多,若继续采用传统的施工成本管理模式,则会导致工程项目经济效益低下,无法满足施工单位的持续运转。因此,管理人员在施工过程中应采用合理的施工成本管理措施,从而有效控制工程项目的投入产出比,为施工单位的长久发展奠定稳固的根基。

1工程项目施工成本管理的意义

工程项目施工成本控制在施工过程中占据主要地位。首先,采用合理的成本管理措施,可以明确施工单位各流程和各模块的成本支出,有效减少中间环节的黑色资金流向,促使资金流向与施工单位发展目标保持一致。其次,良好的成本管理可以为施工单位的最终决策提供硬性的数据支撑,以保证决策的科学性和合理性,从而促进施工单位的战略性发展。最后,施工成本管理直接作用于施工单位的三大财务报表,以净利润的形式展现。因此,施工单位要想保持自身在行业中的综合竞争力,就必须保证工程项目拥有正向可观的收益来源。将这一目标内化到单位管理中,就要求施工单位注重工程项目的成本管控,严格管控各个环节所需的成本运营费用,以提升自身的经济效益。

2工程项目施工成本管理的现存问题

2.1施工单位内部的成本控制缺乏全面性。工程项目施工时间较长,少则一两年,多则五年以上,而且施工过程中会涉及繁杂的操作流程、材料进场与人员流动,这些因素均会增加施工单位成本管理的难度。现阶段有些施工单位并不具备完善的成本管理措施,首先从主观层面上来讲,许多施工单位仅将如期交付合格建筑物作为施工重点,而缺乏对成本管理的重视程度,内部员工缺乏成本管理意识。其次,从客观层面上来讲,建筑工程实施的各个环节均会涉及成本管控,大多数管理人员将施工项目招投标与投资决策环节的成本管理作为核心工作,而疏忽对工程设计阶段及实际施工阶段的经济考量。仅重视对施工成本的事前预测,而忽视了事中成本管控与事后复盘分析,这样就会导致工程项目施工成本的管理机制缺乏全面性与完整性,从而造成施工过程中原材料、劳动力等资源损耗,对施工成本的有效管理造成负面影响。

2.2施工单位内部相关人员的专业素质较低。施工成本管理的最终成效与工作人员的专业素养密切相关,要想从源头提升施工成本管理水准,就要重视内部工作人员的素质培养。现阶段大多数施工单位对成本管理的重视程度不足,内部工作人员缺少学习新型成本管控理念的动力。但仅依靠以往的传统经验则无法与日新月异的建筑发展趋势相契合,导致施工成本管理的低效性,并且施工成本管理涉及范围广泛,工作人员既要掌握专业性的理论知识,又要敢于实践,将理论知识渗透于各个施工环节中。施工单位在招聘人才时往往只注重成本管控的理论 考核而缺乏全面的衡量标准,导致成本管理人员无法将理论运用于施工过程中,理论与实践相脱轨便会降低成本预估的精准性。另外,该行业存在着较为严重的人才流失情况,不利于施工单位成本管理的人才储备。

3工程项目施工成本管理的改善策略

3.1优化成本管理制度。完善的成本管理制度可以为成本管理工作的有序执行奠定坚实基础。建筑工程实施的各个环节均会涉及成本管理,投资决策阶段需要合理估算项目规模、设计阶段需要保障项目经济可行、招投标阶段需要涉及合同金额、施工阶段需要审核工程预结算。因此,施工单位要建立适用于施工项目全周期的成本管理制度,在项目的前期决策阶段,成本管理人员可以对造价成本进行精确化估算并设定施工成本的阈值。在施工的设计环节,成本管理人员需要考量合同中的各项约定条款,在特定指标数额下编制出全面的建筑工程预算表。在实际施工过程中,成本管理人员要定期核算项目各模块的施工成本,当实际成本与估算额产生偏差时,应及时寻找偏差来源并改进后续的施工方案。右图1描述了全面的成本管理制度。

3.2完善工程施工设计。工程项目的施工设计方案应兼备经济性与技术性。施工成本管理人员应该在满足工期进展与建筑质量的前提下,最大化降低工程项目的施工成本,合理分配项目各模块的所需资金。在进行正式施工设计时舍去不必要的施工环节,精简繁杂的施工流程,为施工人员提供明确的指导,减少在施工过程中出现不必要的施工环节。系统化梳理施工工序,同时,与施工人员及时沟通,从而压缩施工成本。以混凝土浇灌工序的成本管理为例,依据施工单位所需混凝土总量、劳动力需求、浇灌总面积及机械设备数量的投入情况,对工程项目的施工方案进行精简设计,以降低各环节的施工成本。下表1为某工程项目施工设计完善前后施工成本的变化数额。从表1中我们可以看出,工程项目完善设计后混凝土浇灌的成本整体呈现出下降态势。经施工设计后,2020年11月至2021年2月间混凝土浇灌的人工成本降低2233元,材料成本降低8292元,造价成本总计降低10525元。

3.3合理应用施工技术。在工程项目建设过程中,施工技术的合理应用可以有效降低施工成本投入。若无法选择适用的施工技术,则会导致施工的质量低下,使施工人员进行后续环节的重复维修,从而增加了资金投入。因此,要有效降低工程项目的施工成本,合理选择适合的施工技术,在工程项目施工质量优良的前提下达到施工成本管理与控制的目的。不同的施工技术可能会采用不同的材料供应商,在施工期间成本管理人员应当及时跟进项目进度,对采用不同施工技术下的施工成本进行预估,将成本与技术相结合制定出最优的施工技术方案。下图2为施工过程中涉及的主体建筑工程费用的细化标准。全面化的施工成本管理可以对施工技术及费用支出进行全方位掌控,将成本与技术二者相结合,增强成本管理的效率。

3.4提升成本管理人员的整体素质。高素质的成本管理人员是开展工程项目高效成本管控工作的前提。针对现有的工程项目成本管理人员,需要增加对其成本管理专业素养的培训力度。只有成本管理人员拥有较高的专业素养,才能在工程项目的施工现场灵活应变;只有成本管理人员有着突出的个人才能,才能将自身所学的专业化成本管理方式科学合理地发挥出来,对工程项目的施工全过程进行具象化管理。因此,提升成本管理人员的专业素养是促进工程项目施工成本有效管理和全面优化的关键步骤之一。考虑到我国现阶段工程项目成本管理的实际发展情况,要提升成本管理人员的基本理论素养,并且将成本管理理论应用到施工现场中去;在施工单位进行成本管理团队的筛选和应聘时,应全方位考察人才的成本管理专业素养,并考察其面对成本超额状况时的应对措施;除了对理论知识的考察之外,还要考察该人才的实际操作能力。因此,施工单位要不断吸收高素质的成本管理人员,为日后的长久发展打下坚实基础。

3.5重视施工成本管理和项目全员控制意识。项目全员均树立合理的成本管控意识有利于成本管控工作的顺利进行。施工单位应在实际施工过程中重视成本管理环节,上行下效使成本管理理念深入人心。施工单位可以将正确的成本管理观念与自身的企业文化相融合,在单位内部例会普及成本管理的益处,以形成良好的工作氛围。鼓励施工人员学习初级的成本管理知识,在施工过程中做到节约原材料和精简施工工序。施工单位还可以定期聘请专业的成本管理人员为内部员工分享最新的成本管理理念和成本管理的成功案例,从而提升全员对成本管理的重视程度,为日后成本管理工作的有效开展奠定良好基础。

4结语

现阶段施工单位内部的成本控制工作缺乏全面性,施工单位内部管理人员的专业素质也不高,这些问题严重阻碍了施工单位的持续性发展。因此,施工成本管理人员不应继续沿用传统的成本管理方式,而应该优化成本管理制度、完善工程施工设计、合理应用施工技术、重视施工成本管理和项目全员控制意识,以提升建筑工程的经济效益。采取科学有效的方法完善施工成本管理,有利于促进我国工程项目事业的持续性发展。

参考文献:

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[3]孙云蕾.浅析建筑工程施工企业的项目全过程成本管理[J].四川水泥,2017(5).

施工成本管理范文5

1.有利于资源的节约管理和有效调配。燃气作为我国能源资源,可以实现国内各区域资源的优势互补,但由于燃气作为气体而存在,其输送需要大量的工程施工建设来实现,由此,工程施工建筑成为燃气资源转变为经济资源的最有效的发展途径。例如西气东输工程,这燃气输送途中需要大量的建筑工程施工,管道运输需要工程施工来支撑与促进燃气企业的发展。实现燃气企业工程施工成本的管理和有效控制,在很大程度上可以降低燃气企业的很大成本资本输出,有利于能源资源的节约管理和资金方面的有效调配。

2.有利于实现合理的燃气企业管理理验的发展。介于受到我国传统企业管理体制的制约,加之大多数燃气企业属于国有企业,企业管理在发展中本来就存在不少亟需解决的问题。然而,在成本管理和有效控制方面的实现,有利于促进燃气企业管理的进一步往合理化和科学化方向发展,实现燃气企业管理的优化整合,提高企业的综合竞争能力。改变原有的国有燃气企业的发展现状,提高企业经济效益。

3.有利于企业资金的有效利用的发展,增强燃气企业的综合竞争力。燃气企业成本主要投入在工程施工方面,如果控制好燃气企业工程施工成本,并得到科学地有效地管理,将会为燃气企业节约一笔很大的资金,为企业的发展提供更加有利的资金基础。例如成都市某燃气企业在工程施工中有效地对施工全过程进行科学管理和控制,在工程建筑材料,施工人员调整等方面都实现科学合理的调配安排,在整个线路工程施工中总计为企业节约成本高达两百多万人民币,使工程施工成本大大降低,由于得到科学的管理和控制,整个工程质量达到预期要求的标准。这样,节约的两百多万元人民币将用于燃气企业另一项工程施工的基础发展资金,为企业的更大发展创造更加广阔的空间。

二、影响燃气企业工程施工成本管理的因素

1.合理的施工方案及工程施工项目质量的成本因素。在工程施工整过过程中需要一个合理的施工方案。具有合理的施工方案不仅能够实现预期工期的按时完成,同时也能为工程施工成本的控制和科学管理提供更佳的发展环境。正确处理好拟定施工方法和选择施工机械二者的相互关系,就会给工程施工带来事半功倍的发展效果;例如施工顺序、作业组织、劳动组织方面,要充分利用施工网络计划,合理布置开工顺序和开工时间,确保关键线路的作业时间,对非关键线路,要运用迟时标网络计划,对各种因素的充分考虑,合理安排开工时间,尽量减少不必要的支出费用。质量与成本呈正比例关系,二者的发展充分体现辩证统一的关系。一方面,施工项目所要求的质量越高,所需要的成本自然越高。另一方面,一个项目的实现过程就是项目质量的形成过程,在这过程中为达到质量的要求,还需展开两个方面的工作:其一是质量的检验和保障工作,其二是质量失败的补救工作。这两项工作都要消耗资源,从而都会产生质量成本。

2.施工项目范围。任何一个工程项目的成本都受到项目范围的影响。项目范围越大,所有付出的工程施工成本就越高,反之,项目范围越小,所要付出的工程施工成本就越低。从深度上说,如果项目所需完成的任务越复杂,项目的成本就会越高,而项目的任务越简单,项目的成本就会降低。

3.工程施工中材料的数量和价格。在工程施工中,材料数量越多,所要付出的资金就越大,所产生的成本就越高。材料数量主要表现在工程施工中所需的具体材料,例如管道材料、施工中所需的高质量混凝土,接入用户所需的管材等具体燃料工程中所需的材料。工程施工中材料价格与质量成正比的辩证统一的关系。如果材料质量越高,价格就越高,质量相对较低的材料,价格也相对较低。这就要求在材料购进之前必须做好科学的材料质量分配计划工作,该要高质量材料的地方应科学地购进高质量材料,该用较低质量材料的地方就必须辩证地购进质量相对较低的材料,合理地分配工程材料质量的购进,从而降低材料成本,实现严格的材料购进成本的控制。在合理利用资源的同时降低资源浪费力度,优化资源配置。

4.施工管理水平的高端化发展。施工管理水平是实现企业高端发展的重要途径之一,在工程施工期间,需要管理来对整个工程施工质量的有效监督。施工管理水平的高低直接影响项目成本的高低,不容置否,施工管理水平如果实现高端化发展,必将提高整个工程施工的质量,同时还能够有效地缩短整个项目工程的工期,从而能够降低项目成本,实现成本的有效控制。

三、燃气工程项目成本控制的措施

1.合理组建成本管理机构,实现成本控制体系的构建。工程项目确立后应立即组建成本管理机构,实现强有力的监督作用,为成本控制提供可行的发展基础。确定项目部门和项目负责人,成立专业的监督机构对整个工程进行监督和管理。要坚决克服责任不落实,成本只在口头上控制的现象。在成本控制过程中,项目经理及各专业管理人员都负有成本责任感,相应地应享有一定的权限,包括用人权、财权等。

2.编制目标成本,下达成本控制责任指标。实事求是地辩证地认清企业发展的实际要求,结合已签订的合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料,制定一套符合市场实际的内部目标成本,用来作为成本责任指标考核的依据,下达到项目经理部。项目经理部应根据有关费用与相关责任人的关联程度把成本指标分解到有关部门和个人,实行全员控制。

3.做好成本事前控制。实现燃气工程施工前期策划的合理预测及成本的严格控制,可行性研究必须建立在可靠且大量的技术数据分析基础上。在燃气工程项目决策的工作中,应根据工程项目规划书,对建设周期、投资总额、年现金净流量、投资回收期、筹资渠道、筹资成本、会计收益率进行估算分析,通过有关数据分析,对投资项目进行初步评估其可行性,以规避投资风险,给经营决策提供数据支持。燃气工程成本管理与控制是一项综合管理项目,它涉及到技术、设计、工程、设备等部门,在拟定工程施工方案中,财务部门应有专人积极参与协同工作,做到心中有数,为及时进行成本核算,加强成本监控,准确及时反馈信息,落实工程预算效果。

4.实现燃气工程施工成本的事中有效控制。燃气工程在实施过程中,要花费相当数额的资金,做好燃气工程施工事中的成本控制,有利于降低燃气工程施工成本,增强燃气企业的资金实力,为企业的发展奠定坚实的发展基础。例如燃气工程在施工过程中,做到如下的控制:工程进度控制;工程质量控;材料采购的控制;内部审计控;会计核算控制;合同管理与工程付款的控制;决算管理控制。要实现整过工程施工中各个环节的保证完成,就必须严格工程施工中各个环节的控制力度,从而实现工程项目成本的最低化发展,提高燃气企业的经济效益。

5.实现工程结算阶段的成本的严格控制。整个工程项目施工完成以后,应组织相关人员及时实现整过工程的竣工决算,并科学准确地核实燃气工程项目施工过程中的全部实际成本,杜绝拖延浪费的不良现象发生。分析目标责任成本的执行情况,在办理工程竣工决算时,必须认真清理实际计量及实际施工过程中的认证工作。工程计量人员要计算分部分项工程的直接成本并与预算成本对比,以发现是否存在中标定额外还需业主签认的费用,预算人员必须与财务人员进行认真全面的核对,相互补正,以免漏项,确保取得工程结算收入,财务人员应扎扎实实进行材料及固定资产的清理,加强对各种应收账款的追讨力度,避免损失。

四、结语

施工成本管理范文6

1.1施工成本预测

施工成本预测就是指,我们在接到一个工程项目后,首先要组织项目人员根据投标预算、施工图纸及施工现场实际情况尽快做出标后预算,再根据标后预算进行进一步的市场调查,然后运用价值工程原理法对该工程即将投入的材料、原材料或半成品做出合理的计划,从而达到合理控制成本的目的。成本预测是我们组织施工项目实施的一个重要环节,也是编制成本计划的依据。它可以在满足建设单位、监理单位等要求的前提下,通过询价、项目招标、竞标等方式选择成本低、产品优的材料,并在施工项目启动过程中针对薄弱环节进行提前预控。

1.2施工成本计划

施工成本计划是在施工成本预测的前提下以货币形式编制的项目实施计划书,其中包括材料进场计划、资金使用计划、降低成本主要措施以及计划成本降低百分率等。它包括以下几个指标:1)成本计划的数量指标;2)成本计划的质量指标;3)成本计划的效益指标;4)成本计划的安全指标等。成本计划是施工成本预控的重要手段。编制施工成本计划必须结合实际,充分考察当地市场信息,根据工地实际情况编制出项目实施方案,再根据施工方案合理调配施工资源。

1.3施工成本预控

施工成本预控是企业全面成本管理的重要环节,它应贯穿于项目实施的全过程。主要包括以下内容:

1)合理调配劳动力资源。a.根据计算或施工经验,编制劳动力需要计划表;b.加强培训再教育,充分利用现有劳动力;c.将劳动力根据不同技能进行分工,合理搭配等。

2)合理选择材料供应商。a.材料采购应遵循公开、公正、公平和诚实信用的原则,推行招标采购,做好市场调查,通过招标或询价方式进行比质、比价、比运距,最后选择好的供货商;b.建立诚信档案,坚决抵制那些奸商、材料供应不及时或材料不达标的供货商进入本企业。

3)做好施工现场管理,包括质量、安全、进度等。a.建立项目组织机构;b.落实各级人员项目管理制度;c.编制施工项目管理规划;d.严格落实质量、安全管理制度等。

4)做好信息、合同管理等。

1.4施工成本核算

施工成本核算是施工成本预测、成本计划、成本分析、考核的依据。它包括两个基本环节:第一是计算项目施工费用的实际发生额,第二是根据实际发生额计算该项目的总成本和单位成本。

1.5施工成本分析

施工成本分析是将工程实际发生的施工成本与计划成本进行比较,或将上季度(月)发生的施工成本与本季度(月)发生的施工成本进行对比,或将其他项目类似工程发生的施工成本与本项目的施工成本进行对比,最后将成本偏差数据进行统计,找出出现偏差的主观或客观因素,通过采取一定的管理措施,将其加以控制。具体有以下几种方法:1)比较法,又称指标对比分析法。2)因素分析法。3)差额计算法。施工成本分析需要各部门、各阶层的各级管理人员互相配合,共同参与,共同管理。

2制定项目成本管理的措施

2.1组织措施

1)建立健全项目管理体制。a.全员参与,共同管理;b.责任到人,分工明确;c.层层把关,重点监控;d.提倡节约,杜绝浪费。

2)编制施工成本控制计划,具体从以下几方面着手:a.搜集和整理对本工程有价值的市场信息;b.根据标后预算、施工图纸、施工方案、市场信息等资料估算计划成本,确定本项目的目标成本;c.根据目标成本制定材料采购计划;d.根据施工方案确定机械设备租赁和采购计划,三钢工具租赁计划等;e.根据标后预算确定施工队伍的最低竞标价,作为选择施工队伍的依据。

2.2技术措施

1)结合工地实际情况,采用组织讨论的方式,编制切实可行的施工组织设计或专项施工方案;

2)在满足功能要求的前提下,通过代用、改变配合比、使用外加剂等方法降低材料消耗费用;

3)选择施工机械要尽量配套,合理;

4)采用先进技术或新材料、新工艺、新设备,来降低工程成本。

2.3经济措施

1)将项目资金使用计划再细化,编制详细的资金使用计划书;

2)及时准确的记录、收集、整理、核算实际成本;

3)做好签证、变更工作,及时结算工程款;

4)制定一系列的奖罚措施,以提高、规范员工,劳务班组人员的积极性等。

2.4合同措施

1)施工合同必须选择正规的适合于本工程规模、性质和特点的合同结构模式;

2)对于生效后没有进行约定或约定不明确的合同内容,必须及时增加补充协议并附在施工合同后;

3)在合同的条款中应仔细考虑一切影响成本和效益的因素,比如:a.确定取费标准。我们在很多工程中只是与甲方口头协商取费标准,而经过计算确定出一个总造价,就开始施工。然而工程管理是个动态的管理过程,很多不确定因素会随着时间的推移发生大的变化,工程量变化后总价随之要进行调整,由于没有实现约定取费标准,导致结算工作无法正常进行。b.确定材差价的调整标准。材差价的调整,在预决算中占很大的比重,同时也是影响总收入与利润的十分重要的因素。我们应引起足够的重视,在签订合同时必须明确材料价差执行标准,包括人工费、材料费和机械费差价。c.确定工程付款形式标准。现在的建筑市场上好多房地产开发商要求施工方垫资施工几层以后再付款,以后按层或按月付进度款。这对施工单位来说,已经是苦不堪言,但在付款比例上还存在很多的差异,甲方在签订合同时一般是以“已完成工程总造价”为基数进行付款,而这个“已完成工程总造价”,在双方决算未对好之前,它是个不定数,施工方要求往往较大,而业主方一般会付的很少,本人认为要做到基本准确,在合同中必须明确细化;

施工成本管理范文7

1.1忽视责、权、利相结合的原则

工程项目中的“责”指的是企业成本控制任务是否完成的责任;“权”指的是施工企业的项目领导者在成本管理中被赋予的权力和职责;“利”指的是完成成本控制管理给予相应的奖励,未完成成本控制给予的惩罚措施。工程项目中的责、权、利三条原则,必须结合在一起,协调统一,坚持落实到位。但是,目前施工企业往往忽视这三个原则的结合,要不未遵循这三个原则,要不未把三个原则相结合,这两个问题都使得企业在施工中不能很好的控制成本,成本控制管理制度不能有效的实施,成本管理水平不高。因此企业的项目成本往往居高不下,直接影响到企业的经济利润。

1.2缺乏有效的奖惩机制

目前我国各大工程企业在项目成本管理中缺乏有效的奖惩机制,员工控制了成本没有得到及时的奖励,员工没有有效的控制成本,也没有明确的处罚措施,这种现状会挫伤控制成本员工的积极性,而成本的上升反而没有得到有效控制。只有建立有效的成本管理奖惩机制,建立奖罚分明的管理制度,真正把制度落实到实处,才能促进施工企业有效的进行成本管理,最终才会降低企业的成本,提高企业的经济效益,增强竞争力。

2提高工程项目成本管理水平的对策

2.1资金集中管理,降低使用成本

一个项目的施工进程里,项目部虽然对相应的项目资金具有分配权,但是资金的协调平衡权在企业手中,企业为达到资金的高度集中使用,可以将下属单位的银行开户数减少到最低。项目中固然要专款专用,但是施工企业可通过项目进度对正在进行的多个项目实行综合管理,以达到可用资金的协调平衡。通过这种方式,避免项目资金过剩而出现的资金闲置和项目资金紧缺而通过借贷产生的高额利息。因此,这种方式对公司的资金管理更加规范,资金沉淀大大减少,资金利用率会显著提高,资金的使用成本也会有所降低。

2.2坚持责、权、利相结合的原则

工程项目施工成本管理存在的另一个重要问题是没有遵循责、权、利的结合,因此提高成本管理在项目施工中的管理水平必须坚持三者结合的原则。工程项目中不同部门、单位,不同施工人员、管理人员根据各自的权力承担相应的责任,根据完成任务的情况,实施考核,分配利益。各个部门、人员都应该落实相应的责任,分别承担控制成本的责任和履行降低成本的义务。在承担义务的同时,各个单位和施工人员还应拥有控制成本的权力。

2.3财务管理中引入ERP系统

成本管理控制属于财务管理的范畴,财务管理必须要与先进的科学技术手段相结合,依靠计算机信息化管理系统,引入ERP系统,这样才能提高工程项目的成本管理的效率和水平。引进ERP系统,不仅将成本管理系统化、信息化,而且将工程项目中的原材料采购、工程施工、质量管理、人力资本等环节依次纳入系统,实现信息化管理。成本管理可以提前做到预测,施工过程中做到控制,项目结束后可以进行总结,确保各个环节真正做到成本的有效管理。

2.4完善建筑法律法规

我国建筑施工企业项目成本管理的规范依赖于建筑法律法规的健全与完善,目前,我国的建筑法规对于合同管理、建筑施工单位资质管理等方面都有其一定的发展,但是建筑施工企业的激烈竞争导致了许多新型问题,都有待于法律法规的进一步发展,来适应和规范建筑施工企业的行为,敦促施工企业项目成本管理制度的规范。

3结论

施工成本管理范文8

一、责任会计的概念与财务会计之间的区别

1.责任会计的概念。

责任会计的概念需要从责任会计、责任成本和责任中心这三方面进行论述。首先,责任会计。责任会计的主要内容就是将负责施工企业的成本管理和预算管理的部门或者工作人员所承担的各种责任与会计方法有效的联系起来,进行会计监督、会计核算、会计反馈的一种制度;其次,责任成本。责任成本是将成本划分成不同的模块,并逐步落实到相关的责任部门中,进而对内部控制制度进行强化,控制成本的支出,将经济责任彻底落实到实际之中,从而对成本实施的过程进行全程监控,促进企业经营目标的实现;最后,责任中心。责任中心是责任成本管理中最重要的问题,主要是根据管理权限和所承担的相应经济责任,并且能够充分反映出经济责任的履行情况。责任中心的主要目的在于能够充分调动一切积极的因素,保证每个中心能够在自身的职责范围内进行积极的工作,从而实现施工企业的中心目标。

2.责任会计与财务会计之间的区别。

责任会计的执行目标不仅是施工企业的经济目标,而且还是责任会计核算、管理、控制的主要内容。而财务会计从严格的意义上来说也是一种执行会计,但是它的目标主要是满足施工企业财务管理的要求,将财务管理所规定的目标或政策落实到实际之中。责任会计与财务会计之间的区别主要体现在以下几个方面。第一,会计的对象和任务有所不同。责任会计主要是以责任实体所需要承担的责任为主进行开展的,而财务会计主要是以国家财务的规章制度为主而进行开展的;第二,会计的目的和形式有所不同。责任会计的主要目的是为施工企业的经营决策提供重要的信息和依据,其形式主要是事前预测、事中控制以及事后反馈,而财务会计的主要目的为所有者或者是投资者提供正确的财务信息,其会计形式是事后反馈和核算为主的报账型会计。

二、施工企业成本管理存在的主要问题

1.基础工作缺乏规范性,难以进行统一的成本控制。

首先,在定额管理方面上。虽然很多建筑工程制定了相关的定额,但是在实际的施工中并没有根据制定的定额进行领料和发料,超支不罚,节约无奖等现象普遍存在,从而使得定额管理无法充分发挥其相应的作用,特别是在劳动力方面上,根本就没有实施按劳分配,从而导致了人工费用的超支;其次,在建设成本控制制度上。每个部门之间缺乏明确的管理权限和应承担的成本责任,职责划分不清。例如,成本预测、成本计划应该归属项目经理的职责范围内,成本控制应该归属于劳资、技术、供应等管理部门的职责范围内,而在实际的管理中,施工企业却常常将两者混淆。

2.经济责任制度有待健全完善,权责模糊不清。

在建筑工程施工过程中,项目经理具有统帅和领导的作用,是项目成本管理的重要基础,可以说项目的成本费用控制的权利一般都掌握在项目经理中。但是从目前来看,项目成本管理模式中的责、权、利并没有得到很好的落实,从而无法将项目经理、管理人员和施工人员的个人利益与施工企业的经济效益有效的联系起来。因此,项目经理就无法在直接关系成本费用的材料、人工、设备等方面花费时间与精力去控制、节约,而是注重于质量、进度、安全等指标的提高,甚至有的还只注重表面工程。

3.施工设备的管理费用比较高。

在一般情况下,由于施工设备是施工企业的固定资产,因此企业会对这些施工设备进行定期或不定期的维护和修理。对于施工设备比较大、中的修理或者是更换重要的设备元件,应该由专门的修理厂或专家进行,但是在实际中,部分施工企业为了节约费用,一般都由本施工队伍中的机械工修理,从而使得设备在修理后的短时间内又需要修理,加大了修理费用,并且还在一定程度上造成了一定的停工损失。

三、施工企业成本管理中责任会计的应用

责任会计在施工企业成本管理中的应用,应该先对责任中心进行科学合理的划分,确定各个部门的权责,努力减少各个责任中心之间的权责不清问题的出现,尽量避免各部门之间的相互推责争权。在设置责任中心的过程中,应该将责、权、利这三者有效的结合起来,并根据施工企业现有的机构编制、劳动组织以及内部管理层次进行确定。

1.分解工程预算价。

分解工程预算价主要是将总成本中的各个成本要素,根据工程施工的客观规律以及市场经济进行合理、有效的划分,从而为成本控制、成本管理以及成本考核提供重要的客观依据,这是成本管理的基础工作。根据总成本的构成要素,可以把其分为项目部责任成本以及项目部上级机构成本,其中项目部责任成本主要是指项目部没有额定利润的工程成本,主要包括有项目部的开始以及所属施工队的直接费用;而项目部上级机构成本主要包括有上缴税金、财务费用等。对于这两个成本,可以由项目经理和项目经理部的上级机构分别进行控制,项目经理部在限额内组织施工队伍进行施工,施工企业对施工全工程进行成本的控制和管理,直到项目部在制定的限额成本范围内完成施工任务。

2.材料费用的控制。

材料费用在整个成本管理中占有十分大的比例,甚至可以说材料费用对是否能够完成目标成本有着关键性的决定作用。项目部应该对施工材料进行统一的采购,避免在采购过程中出现采购分散的现象,尽量减少因此带来的采购成本难以控制和管理的问题。在成本管理过程中,采购部门需要根据月度、季度或者是年度的施工计划,对所需要的施工材料进行价格、质量、规格的调查,充分掌握建筑市场上施工材料的价格趋势,严格按照施工材料的消耗定额和工程的施工进度进行材料采购,从而保证采购任务的完成。

3.降低人工费用。

在最大程度上减少劳动力的占有,是对人工分进行控制的重要手段。因此,在成本管理过程中必须要根据工程的特点和工程建设的不同阶段,对施工人员进行合理的安排,尽量降低人工费用,争取以最少的劳动力投入实现施工企业最大的经济效益。

四、结语

施工企业在成本管理中应用责任会计不仅是会计发展和改革的要求,而且还是加强企业内部管理的需求。由于责任会计涉及的内容比较多、专业性比较强,并非一朝一夕就能够实现。因此,施工企业只有根据自身的实际情况,采用逐步到位、先易后难的方式,并加强与企业内部的经济责任制度有效的联系起来,才能促进施工企业的良好发展。

作者:彭鑫 单位:中铁七局集团第三工程有限公司

第二篇:施工项目成本管理措施

一、国内施工项目成本管理现状

首先,施工管理成本核算凌乱,分工模糊。企业项目施工时,往往多个部门都有项目成本管理职责,但在具体操作时,却没有明确的成本义务、责任实施规则,成本监控缺乏统一的管理、协调。原因在于,企业进行机构责任设置时定位不清,进行人员分工时,职责不明,从而形成了混乱的项目成本管理。其次,企业进行施工时需要购进材料、工具,现实施工过程中,却没有明确专人管理这些事宜,以致进行材料、工具购置过程中形成乱采乱购,形成费用投入超出预期,同时,在材料的领用、工具的使用上,缺乏有效地领用、使用情况记录,为最终的材料、工具成本核算长时期带来难题,一来容易产生核算误差,二来易陷入核算困境,而因为所采购的物资、工具性能、用途上可能不配套,也容易导致浪费,这就必然会增加企业施工成本预算,影响企业最终效益。事实上,企业施工成本的管理控制更讲究时间上的衔接、一致,这样可以保证工程施工成本核算的连贯性,但现实操作中,投标时期的项目成本编制者及现实成本管理控制中实际操作者并非同一个人,这也会发生核算误差,或者产生漏项或增项行为,这就导致了成本管理、核算的人员脱节,这种现象最易发生成本核算时前后不一,致使企业利益遭受干扰。这些现象有客观因素,也有主观因素,企业在进行项目施工成本管理时,要想提升企业效益,促进企业健康发展,就必须要尽一切可能来主动规避上述问题的发生或存在的可能。

二、项目施工的成本管理核算基本规则

任何事情都有其特定的规律、规则可循,不遵守事物发展的基本规律,必将为事物的发展带来更多的被动。施工项目成本管理也一样,而且会表现的更为突出。基于企业项目成本管理的规范化、制度化所需,施工企业在进行施工项目成本管理核算时务必要遵守下述规则,非如此,不足以确保企业自身的利益,更难让企业获得长期、稳定的发展。

(一)科学化。

施工企业项目成本管理、控制必须讲求科学化。首先,必须运用现代科技核算手段,及时录入招投标、施工、材料、工具、人员等一系列数据,进行分析核算,实施最优化项目施工人员、材料配置,而不是凭空想象,由着自由意志,数字一旦核定准确,坚决贯彻实施,不随意更改;其次,保证全面、通盘考虑项目实施环节,及时做好各种材料、工具、人员投入等方面的施工数据记录,并及时录入科学的管理系统,实时反映施工进展情况,保持有序的施工进展,更改或淘汰不符合要求的施工环节、施工人员,以此保证质量与进步,所有环节力争一步到位,不反工。

(二)系统化。

进行施工项目成本管理与控制,尽可能地实现系统化、全面化,整个管理、核算必须覆盖至工程项目的每个机构、部门、人员、环节、原材料等,不放过任何一个与施工成本有关的因素,从点滴算起,不加强系统化管理,容易产生过多的漏项,不便于最大化健全施工项目资源的利用,同时,容易影响工程管理的统一安排、调度指挥,形成人员、材料浪费。

(三)清晰化。

施工项目的成本管理控制责任必须要求职责清晰、明确,是谁管理就确定下来,让其至少参与一个项目从投标开始直至工程完工全程,这样,其可以对整个工程项目施工成本的各个环节清晰,能实现准确、有效、及时的掌握、分析,及时向管理层提出加强或改进意见,反之,如果不确定,人员思想不稳定,其工作一定会马虎了事,这样必须导致责任心降低,工作效率下降,成本管理控制会随之混乱无序,最终影响到整个工程项目施工管理时的成本管理控制。清晰、明确的责任划分,稳定的操作人员可以让员工有的放矢,降低人员使用上的混乱现象,使其意识到工程项目实施时进行成本管理、控制的重要性。

(四)最低成本。

施工企业开展施工项目成本管理、控制的根本目的在于,全面减少投入成本,将项目成本投入降至最低范围,从而实现经济利益最大化,企业的所有目的都必须秉持这个成本控制原则。但是,降低成本也并非没有节制地减少投入,这就是要让成本的实际控制人员知道,必须在保证工程施工项目的质量、进度、安全等因素的基础上来进行成本控制,这样才能一劳永逸,否则,有可能适得其反,让成本无限增加。至此,实际操作者必须要具备一定的专业素养成,必须明白降低项目成本的原因、方法、途径等。

(五)加强管理。

作为施工项目负责方,企业管理层必须强化成本控制意识,及时与成本控制核算人员沟通,适时掌握成本控制工作的进展,了解工程进度的同时,全面把握成本的投入,以便有效掌控全局,未雨绸缪总比亡羊补牢要来得更加实际、有效、安全。

三、实施项目施工成本管理控制的方法

面对各种难题,如何实施有效的项目施工成本控制,成为企业项目施工管理方需要关注的一个重要话题,主要在于管理层的决策管理。以下几个方法可以进行尝试。第一,建立健全完善的项目施工成本管理控制机制。这是根本性的因素,没有规矩,难成体系,必然给企业运行造成太多被动与限制,所以,企业有必要构建一整套有效、合理、科学的企业项目施工成本管理控制制度体系,比如,建立健全充分、有效的材料管理制度,方便企业对资源的使用及监督;激发企业职员的工作主动性,实施责任管理,谁负责,谁担责,建立责任追究制;构建施工材料、工具的购进、领用制度,降低、减少资源闲置与浪费现象,实现物尽其用,杜绝公物私用、私有等等。只有这样,才能展开有效监管措施,充分增强项目施工中的成本控制效率,实现项目投入成本的实质性降低,为企业利益最大化奠定基础。第二,加强思想道德意识的教育、灌输,充分增强职员的综合素质。良好的职业道德和综合素质不但可以节约项目施工成本投入,而且,可以全方位提升企业管理成效,同时,对于企业整体员工的提升来说,也有积极的意义。为此,企业应自上而下开展职工的思想道德引导、教育,运用多种手段来提升他们的干事创业意识,树立既合作又有竞争的岗位模式,以此提升企业职员相互之间的竞争性。定期、不定期进行考核、抽查成本分析情况。第三,营造氛围。良好舒适的项目成本控制有赖于企业良好的工作环境,无论是室内行政还是室外施工,现有条件下尽可能地提升职工工作的舒适度,提升职员在人的正常的生理、心理状态下应有的外部条件,这样可以稳定职工的思想,安心本职工作。也可以此招徕更多更好的企业职员展开工作。第四,多管齐下,综合治理。任何事情单凭一章一制,肯定无法有效开展,需要从各方面想办法,定措施。项目实施成本控制尤其如此,内部的,外部的;行政的,基层的;意识性的,现实性的;荣誉的,现实利益的等等,唯有利用综合成本管理核算及控制机制,才能从根本上达到成本有效控制目的,实现企业利益的最大化增长。

四、综述

基于上述对于项目施工成本管理控制的现状、原因、措施等的分析,对于如何展开企业项目施工成本的管理与控制已经基本明了。企业必须从项目施工一开始,便紧抓成本控制,提升企业经济、源源的运转效率,提升企业的核心竞争力,以成本管理为切入点,发挥企业各方面优势,增强企业的生存发展能力,实现项目施工成本的有效控掌控。

作者:杜磊 单位:天津经济技术开发区汉沽现代产业区总公司

第三篇:施工预算项目成本管理

一、施工预算在项目成本管理中的作用

1.提升企业总体管理水平

项目管理是施工企业管理中最重要的一环,项目预算管理是企业全面预算管理中最重要的组成部分,项目管理目标的实现与否对企业整体经营目标起着关键的作用。成功的项目预算通过事前编制、事中控制、事后考核,全过程对项目执行期进行严格控制,能够较好地保证收入、成本、利润等指标达到或接近预期目标,为企业总体目标的实现奠定良好的基础。

2.提升企业的目标成本和资金管理水平

施工企业编制项目预算,将目标成本的概念贯穿于企业的项目管理之中,在项目施工过程中以目标成本作为成本控制的指标,事前做好施工过程中人工、材料、机械、分包费等具体成本要素的预算编制,根据各项成本预算时刻监控实施过程成本是否超标,严格控制项目施工成本,达到降低成本、保证或提高利润的目的。项目预算管理同样提高了施工企业资金的利用效率,将企业资金通过计划合理有效的进行规划使用,使每一笔资金都能规范使用,甚至获得最大的效益,也减少了资金的浪费。

3.使企业更好地执行建造合同完工百分比法

完工百分比法目前是施工企业确认收入成本利润比较理想的办法,但是在实际使用过程中,可能由于成本核算对象不清晰不合理、合同总收入确认与预测范围不正确、施工明细成本归集核算不及时等都有可能造成工程项目的收入、成本、利润与实际有出入,或者误导项目决策层。但是由于实行项目预算管理后,它的很多数据可以为完工百分比法提供直接依据,使之和实际的核算情况更加一致,更好地评价合同和项目的运行效益。

4.加强企业应对合同和市场风险的能力

施工企业有时受合同变更和市场变动的影响较大,项目预算管理可以提高企业各个部门及各级管理人员对生产经营过程中合同和市场风险的预测,通过预算的事中控制分析潜在的风险及影响程度,可以根据外部环境的变化及时调整预算,使之符合企业的整体战略规划,这就进一步提高了施工企业应对合同变更和市场风险的能力。

二、项目成本管理中预算管理存在的问题

1.缺乏完善的体系和严格的规章制度

在我国很多的建筑工程管理中,还没能建立起一个非常科学和完善的系统,在管理制度方面也不够具体和严格,建筑施工的过程中需要各个部门的配合,但是在真正的施工中,很多的部门都不能默契的配合,单位之间往往比较考虑自身的利益,出现了各自为政的情况,即使可以完成概预算工作,但是施工单位不能很好的按照工程概预算最原始的设计去执行,监理部门也不能在工作中对这一问题进行严格的控制,在施工招标的过程中也经常会出现也经常会出现没有按照工程预算执行的现象,这种情况也使得施工的成本大大的增加。在工程施工的过程中也会出现资金短缺的现象,施工经常会被迫中止,这会延长施工的周期,同时还会对施工企业产生不良的影响。

2.工程概预算相对滞后,计算方法不科学

我国建筑工程施工发展的实践并不是很长,但是发展的速度非常的快,在工程概预算的过程中定额换算是一个非常必要也是保证施工成本处在正常水平的一个措施,但是在我国的工程概预算工作中也会经常出现一些问题,这和我国的概预算技术落后有着非常密切的关系,没有对技术进行创新和改进,所以采用的技术也有着非常明显的滞后性,因此这种计算方式也使得其无法和现代社会的发展要求相适应,在计算的准确性方面也无法得到有效的保障,同时还有可能在参考数据的使用方面出现更大的问题。

3.施工阶段不遵守概预算的规定,随意变更设计

在工程概预算工作中,很多单位都不具备非常强的全局观念,一些部门在协调关系和配合工作中也不能充分的发挥自身的积极作用,对造价管理工作没有给出一个非常明确和科学的规划,同时监理人员也不能在工作中以身作则,将每个环节都予以严格的控制,对工程的概预算管理更加不重视,因此在工程的概预算管理中也没有发挥出其应有的积极作用,一些建筑企业甚至没有进行概预算编制就进行了施工,所以在施工的过程中为了节约工程的施工成本,提升施工的速度,对工程最初的设计图纸进行随意的变更,这一方面会对工程概预算的准确性产生重大的影响,而且还会对工程建设的安全性和稳定性造成非常大的不利影响。

4.缺少合理的建筑工程的设计

建筑工程的施工时以建筑设计为基础的,它对整个工程的建设和开展有着决定性的意义,建筑工程设计图纸和设计文件是建筑工程施工中的一个重要的依据和参考,它的质量直接影响到了施工质量和施工的成本。工程施工全部结束之后,能否得到人们的好评,很大程度上都取决于工程设计的质量,但是当前的建筑设计中,由于过于赶进度,设计的过程比之前要缩短很多,在这样的情况下,设计质量也很难得到保证,建筑设计的过程中,对建筑施工基本条件了解不足,同时还会出现非常严重的浪费,这也成了影响施工质量的一个重要因素。

三、完善施工预算管理的几点措施

1.完善建筑企业的组织结构

建筑企业的管理组织形态可以借鉴事业单位的管理制度,比如在建筑企业的人力资源管理方面,可以采用金字塔形的管理模式,最上层是领导层,最下层是基层职工;有利于建筑企业向其他领域进行业务扩展,同时可以提供建筑工程施工的高技术帮助。在建筑行业内实行全面的预算管理制度,由于建筑行业内部缺乏全面预算管理制度的专业人员,因此,必须让相关人员接受培训或者请专业人员到企业进行指导;如果建筑企业的管理比较完善,在实行全面的预算管理制度时可以任用企业管理部门的优秀人员,由他们组成专门的组织机构,将建筑企业的全面预算管理工作落实到实处。

2.采取弹性与刚性相结合的全面预算方法

每年度制定出企业资金全面管理规划和重点经营项目,建立一整套规范、科学、严谨、执行性强的预算编制方法,加强预算弹性和刚性的协调统一,制约施工过程中的每一环节。弹性与刚性相结合的全面预算方法即为采取相同的程序和格式,自动跟踪检查,纳入信息管理系统,与实际发生额进行对比,分析差异,促使建筑项目进行科学的财务管理。在相关制度制约下按照建筑项目真实情况予以科学合理的弹性调整,刚柔并兼,从而确保全面预算方法在项目成本控制中发挥应有的作用,进而促进项目顺利完成。

3.建立全面的预算管理体系

全面预算管理体系属于企业财政管理的构成内容,全面覆盖了企业的运营活动、消费、投资、财务等事项。一般情况下,全面预算管理工作分为三个方面,即业务的预算、财务的预算以及资本支出的预算。在这三者当中,业务的预算主要针对的对象是建筑行业的收益情况,包含了工作量的预算、人工费用的预算等。财务的预算则主要指使用的资金与筹集的资金。而资本支出的预算则主要指在购置设备、材料等固定资产时对资金的预算。显然,对于这些不同点预算工作,我们必须建立起具有差异性的体系,要有明确的责任分工,只有这样,才能够让全面预算管理工作有条不紊的开展下去。

4.完善施工企业项目预算的考核制度

项目预算考核首先要明确考核部门,制定绩效考核标准,根据项目预算的执行情况,加强对预算体系运行情况的考核,坚持预算考核的严肃性、公正性,从而促进企业预算目标的实现。项目预算考核必须要建立一套明确的奖罚体系,实施精神与物质奖励,只有这样才能充分调动员工在预算管理中的积极性,使预算管理真正的落在实处,发挥预算管理在项目管理中的作用。

四、结语

总而言之,预算工作是现在工程项目施工单位管理过程中的重要组成部分,因而预算管理对单位的运作显得至关重要。因而科学的预算管理能够提高单位资金的使用效率,进而提高工程项目施工单位的预算管理水平。因此,现阶段研究工程项目预算管理与控制具有非常重大的现实意义。

作者:王庆海 单位:贵州水利实业有限公司

第四篇:电力施工企业项目成本管理探析

一、电力施工项目成本管理存在的问题

对已有相关文献进行研究,发现其问题主要体现在工程项目施工质量成本较高、时间成本较高、物资成本较高以及成本管理人员方面。

1.电力工程项目施工成本较高

质量是项目施工的重点,一些企业为了提高电力工程施工的质量,在质量成本上过量地投入;除此之外,也有一部分企业为了获取较高的收益,片面地降低成本,从而影响工程的施工质量,最终导致返工,同样增加施工企业的成本,不利于企业树立良好的形象。

2.时间成本较高

一方面,施工方案的选择、施工机械、设备使用方案不合理,造成工期的延误,导致项目的时间成本较高;另一方面,一些施工人员盲目缩短工期,给企业带来了一定的资金压力,不利于企业的成本控制。

3.电力工程施工项目的物资成本较高

对于整个电力施工项目的成本中,物资成本占有的比重较大,一些企业在进行施工组织设计时并没有完全按照工程的实际确定合理的物资,例如原材料的质量存在问题、在进行施工过程中材料的堆放不合理等都会不同程度地影响施工企业的成本。

4.成本控制人员素质较低

成本控制人员属于成本控制组织措施的内容,电力工程项目上的成本控制工作比较复杂,要对工程项目的承包合同、施工成本计划、进度报告以及工程的变更进行合理地的核算,才能保证施工成本控制的合理性,但是相关人员的专业知识不丰富,会计核算水平较低,因此在实际的成本控制过程中对会计核算和成本管理体系缺乏科学地设计,使项目的成本管理和会计核算没有得到应用的重视,从而使资金使用不能得到有效地控制。

二、相应的解决对策

1.合理进行质量成本控制

应该在施工企业内部设立质量检测部门,在施工过程中每一道工序施工完毕之后都要进行质量检测,合格之后才能继续施工;此外,要对电力工程施工质量的目标予以明确,对施工人员的施工技术进行科学、合理地监督。总而言之要保证电力施工项目的施工质量,还要保证合理地施工成本,不能因为施工过程中的质量问题增加企业的成本。

2.编制进度报告

进度报告提供了每一时刻工程实际完成量,工程施工成本实际支付情况等重要信息。施工成本控制工作正是通过了实际情况与施工成本计划相比较,找出了二者之间的差别,分析偏差产生的原因,从而采取措施改进以后的工作。此外,进度报告还有助于管理者及时发现工程实施中存在的隐患,并在事态还未造成重大损失之前采取有效措施,尽量避免损失。

3.控制电力工程施工项目的物资成本

做好物资材料采购计划,包括品种、数量和采购时间,减少仓储;增加采购透明度,节约采购费用;改进物资材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各个环节的损耗;合理堆放现场物资材料,避免和减少多次搬运和摊基损耗,严格物资材料进场验收和限额领料控制制度,减少物资材料成本损失。

4.提高成本管理人员的素质

定期对成本管理进行相应的培训,树立成本管理在电力工程施工项目中的重要性,并明确电力工程施工项目成本管理的主要内容,培养成本管理意识。除此之外,让施工项目的成本管理人员互相监督,对于在工作岗位上擅离职守、投机取巧的员工给予一定的惩罚,而在工作中有突出表现的人员给予物质鼓励,不断鞭策成本管理人员为企业做出自己的贡献。

5.建立健全会计核算体系相关配套制度

必须要明确纳入企业资产管理的资产范围,同时制定企业资产申购、处置、使用的标准,并建立健全相应的操作流程,并且定期对企业的资产进行清理,还应制定相应的奖惩制度,明确各个岗位工作人员的职责、权限。必须明确资本分析的内容和流程,进而采取科学、合理的分析方法进行资本分析,并记录分析情况,编写分析报告。对于建立企业资本投资制度而言,应利用自身的优势开展适宜的对外投资,以实现企业经营利润最大化目的。

三、结语

电力施工项目的成本管理直接决定其能否在日益激烈的市场竞争中脱颖而出,施工项目成本管理在高速电力中起着非常重要的作用,需要引起高度的重视。对电力工程的施工项目进行成本管理,要从质量、时间、物资成本和成本管理人员方面入手,切实保证电力施工成本的合理化性和科学性。

作者:耿永涛 单位:河北省电力建设第一工程公司

第五篇:岩土工程施工项目成本管理思考

一、对岩土工程施工项目成本的思考

1.岩土工程施工项目成本的构成要素(消耗量、价格、管理费用)

在房屋建筑及市政、水利水电、煤炭、电力、公路、铁路等许多建设项目中,尽管岩土工程因其地质条件复杂、施工难度大、技术要求高、风险因素多等特点往往作为专业工程单独发包或分包给具有专业施工资质的岩土工程施工企业完成,但从建设项目划分而言只是建筑安装工程中的一个分部或分项工程,施工成本包括人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费和规费,其中人工费、材料费、施工机具使用费分别由其子目的消耗量乘以相应的综合单价汇总计算,企业管理费和规费则根据企业往年生产经营及费用缴纳有关数据测算出以某一基数计算的一个确定费率,以此计算本年度经营项目的企业管理费和规费水平。规费作为按政府主管部门核定标准计取并缴纳的不可竞争费用,可不作为项目成本控制的重点。企业管理费指施工企业为组织施工生产和经营管理发生的费用,为管理方便又可划分为在项目现场发生与施工直接相关的现场管理费和企业为组织项目生产经营发生和分摊的企业管理费,其中现场管理费因与现场施工直接相关成为施工项目成本控制的重点。

2.岩土工程施工项目成本的主要影响因素(质量、安全、工期等)

项目管理是施工企业组织生产的主要形式,施工企业的经营成果最终要体现在项目管理形成的利润上,而施工项目的成本控制是直接影响项目利润关键因素。尽管项目管理是一个涉及成本、质量、安全、工期的多目标管理系统,但质量、安全、工期等管理目标的实现都要以成本投入为前提,且目标实现过程中的任何变更都会最终转化为经济因素在项目成本中体现出来。因此,在项目施工过程中,通过对质量、安全、工期等主要管理目标的严格管控,杜绝各类质量、安全事故,确保按期竣工,是防止施工项目成本超支的重要保证。

3.岩土工程施工项目成本的形成过程(消耗量控制、价格确定、费用审批、风险管理等)

通过对岩土工程施工项目成本构成要素的分析可知,岩土工程施工项目的实施过程就是岩土工程施工项目管理的过程,也是岩土工程施工项目成本形成的过程,人工费、材料费、施工机具使用费的形成过程是随着人工、材料、施工机具等资源要素的逐步消耗完成的,管理费的形成也是随着项目的进度因各种管理活动的实施发生完成的。因此,岩土工程施工项目成本的控制应以动态控制的思路关注项目成本形成的全过程,对直接构成项目成本的各类要素消耗量、要素价格、管理费用以及主要影响因素的风险控制进行管理,实现岩土工程施工成本的有效管控。

4.岩土工程施工项目成本的特点

与一般的建筑安装工程施工项目不同,岩土工程施工项目有受地质条件影响大、工程处治规模大、涉及施工工艺多且工序组织复杂、施工技术要求高等多种特点,这些特点决定岩土工程施工项目成本也具有不同于一般建筑安装工程施工项目成本的特殊之处。

(1)岩土工程施工受地质条件影响较大,而对地质条件的认知受现有勘察技术手段的限制处于一种不完全确定状态,这给岩土工程施工项目成本的控制带来很大风险。

(2)随着我国经济社会不断发展,各类建设项目规模的扩张与建设用地供应及环境治理的矛盾促使岩土工程处治的规模也在不断扩大,岩土工程处治的费用占整个项目建设投资的比例在不断上升,这就使岩土工程施工项目成本的重要性更加突出。

(3)随着我国建设项目投资的不断增加,岩土工程技术的发展和应用取得了长足的进步,对同一岩土工程问题的处治也手段多样、形式各异,各种处治手段在适用条件、工艺特点、处治效果、治理费用等方面存在很大差异,而且对同一岩土工程问题的处治呈现出多种手段配合使用、综合治理的趋势。这一特点使岩土工程施工项目成本控制有了更大灵活性,也更易体现出不同岩土施工企业间的技术管理水平差异,有利于建设方在一个更具弹性的价格范围内选择技术管理优秀的承包商,从而有效控制项目建设投资。

(4)岩土工程综合治理往往涉及多种施工工艺,严格的工期控制对现场的工序组织提出了更大的挑战,这就要求项目部在开工之前通过对现场条件及周边环境认真研究,结合自身的技术专长和管理优势,拟定多种可供选择的实施方案,通过对各方案进行技术经济分析,选出最佳方案并进行最终优化,合理组织流水施工,既要保证工期目标,又可实现资源均衡配置,有效降低项目施工成本。

二、岩土工程施工项目成本控制措施

通过以上对岩土工程施工项目成本的思考,结合现阶段多数岩土工程施工企业项目成本管控的现状,本文对岩土工程施工项目成本控制梳理出以下若干措施,希望能对岩土工程施工企业的施工项目成本控制有所帮助。

1.针对岩土工程项目施工工艺选择丰富的特点,从质量、安全、工期、成本等方面进行多方案技术经济分析,合理选择施工工艺,并且可考虑多种工艺配合使用,形成综合治理方案,从根本处降低项目施工成本。

2.针对大型岩土工程(如复杂地质条件下的深基坑、高边坡工程)工序多、技术复杂的特点,科学的施工部署尤其重要,通过合理的流水组织,不仅可以压缩工期,节约管理成本,而且能够实现资源均衡配置,降低资金成本。

3.施工中必须强化对项目直接成本的有效控制,通过生产要素定额管理实现消耗量的合理控制,通过招标竞价、集中采购等方式合理控制生产要素采购价格,通过与项目部订立现场成本管理责任书实现现场管理费的有效控制,对有一定管理风险和技术难度的专业工程通过外协分包方式合理转移风险,从各个方面、各个环节强化监管,从而有效控制项目施工直接成本。

4.岩土工程项目施工中除应对直接成本进行有效控制外,还应结合项目目标和现场条件对影响项目成本的质量、安全、工期等主要因素实施有效控制,可通过开展QC活动、强化安全防控措施、合理优化工期等多种方式,多管齐下,互相配合,全面保证项目成本始终处于受控状态。

5.风险是导致岩土工程施工项目成本失控的重要原因,成功的项目成本管理必须加强风险控制,在风险预测的基础上对能够识别的各种风险分类处理,对能够规避的风险采取针对性措施予以控制,对可以转移的风险可通过与相对方的合同条件商谈实现风险合理分担,对不可规避且不能转移的风险则需通过在项目投标报价中考虑适当幅度的风险系数提高项目的抗风险能力。

6.促进岩土工程施工项目成本管理程序化、标准化,并在项目成本管理的实施中不断优化流程、完善细节,依靠制度建设来提高管理效率,有效降低管理成本。

7.在岩土工程施工项目成本管理中引进信息技术,逐步建立企业级项目成本数据库,注重各类成本数据的积累,通过对成本数据的统计分析揭露成本管理中存在的问题,探索有针对性的解决办法,促进岩土工程施工项目成本管理不断进步。

三、小结

尽管目前岩土工程施工企业在项目成本管理和控制方面还存在很多问题,但笔者相信随着我国建设工程项目管理水平的不断提高,岩土工程施工项目成本管理水平也会与时俱进、不断提高,但这需要我们的共同探究和持续努力。

作者:郭永忠 单位:山西冶金岩土工程勘察总公司

第六篇:施工企业项目成本管理分析

一、施工企业项目成本管理存在的主要问题

1.思想上,对项目成本管理不重视

但是,从企业频频曝出的成本问题来看,其对于这方面的管理并不重视,甚至可以称之为轻视。现代企业管理要求分工明确、责任明晰,施工企业已经在形式上达成了这一需求,但是,在员工具体执行却漏洞百出,企业拥有明确的监督机制,却没有相应奖惩体系,造成了机制根本无法生效,导致成本管理中所出现的问题。

2.管理上,对项目管理人员配置不合理

成本控制主要依靠人力,但是很多企业在人力资源的合理配置上存在着明显的问题:一是岗位设置存在问题,由于上述的不重视以及其他因素,企业在岗位设置上十分混乱,特别是国有企业中,负责成本管理和监督的岗位多是“关系”人员,再结合不合理的配置体系,这样的管理难以对成本产生良好的控制;二是人员素质参差不一,由于“关系”者以及诸多原因,在成本管理的岗位上,存在着明显的人员素质差异,能力较强的员工自然能够较好的进行成本管理工作,但是,能力不足的员工可能会导致企业担负财务风险。

3.制度上,材料管理不严浪费现象严重

由于建筑行业的激烈竞争,建筑商正逐步将报价压低,这也导致了企业的盈利空间越来越小。而在项目施工中,成本最高的便是材料,拒不完全统计指出,我国目前整体成本中的施工材料比率最低为60%以上,甚至有些企业已经达到了80%,但是,很多企业仅认识到材料成本高,却忽略对其有效的监督和管理,造成严重的浪费问题。

4.形式上,成本核算流于形式

成本核算是评价企业施工结果的方式,其能够帮助企业在进行完整的成本分析,为企业提供阶段性的成本信息反馈,进而调整施工方式和配置剩余资源。但是,目前企业在核算方面过于注重盈利结果,而忽略了与预算相结合,这也让企业的核算效果降低,无法为施工提供指导性的建议。造成这一因素的原因有很多,最为重要的便是奖惩机制和责任机制的不健全,而且核算帮助企业优化进行的优化管理,并能够为员工带来直接受益,所以,很多员工并不关心核算结果和用途,进而造成了这一现状。

二、提升施工企业项目成本控制的方法和途径

1.思想重视,提高全员经济意识

成本控制不仅关系到企业主,对于所有员工的收益也都有着影响,因此,企业应该采取一定的方式,让每一位员工都参与到成本管理之中,帮助员工建立、健全安全防范意识。具体方式为:一是实现合理的奖惩机制,如项目超出预算,企业均可对其进行奖金扣除,而项目在保证质量的情况下,为企业节约了成本,也要进行一定的奖励;二是建立明确的责任机制,采取层层分级,将不同级别的责任进行归属,同时也要减轻具体施工者的责任压力,以免因制度造成成本浪费。

2.加强管理,提高项目部管理人员的素质

管理者的素质和能力的高低,是实现项目成本管理的关键,因此,企业有义务,也有责任帮助管理者进行提升。这一方面通常采取培训的方式,如专业技能培训,拓展培训等,使管理者的能力有所增强。同时,企业也要做好两手准备,例如建立储备干部部门,为高校应届生建立学习平台,其本身素质较高,理论基础扎实,再通过技能的培养,必然能够成为企业项目管理的重要支撑。

3.完善机制,强抓材料管理和使用

材料所占整体施工成本较高,所以材料一旦发生问题,便会导致企业成本的浪费。而在材料管理上,首要应设置完善的材料管理清单,在进出货的位置上,对材料进行严格的控制,同时也要极强的员工和项目管理者的材料管理意识,既要材料消耗在合理的范畴内,也要保证其基本安全,例如腐蚀、丢失等风险的规避。

4.加强责任成本过程控制。

过程控制是责任成本预算的保证,过程控制不到位,责任成本预算即使再准确,也等于虚设。当不可控因素导致成本大幅度增加或减少时,如变更设计增减工程量,责任成本管理部门应该及时调整责任预算,防止责任预算脱离实际。此外,还要注重优化项目成本核算和评价工作。文中已经说明了成本核算的问题,企业必须增强员工对核算的重视,以奖惩制度、责任机制等方式,合理的提升成本核算的应用效果,使其能够与预算相契合,并为企业提供阶段性的成本信息,以此优化项目成本。

三、结束语