绩效考核工作思路范文1
【关键词】公路 养护部门 绩效考核 思考
公路养护部门属于事业单位，伴随着国企业改革、人事管理机制改革等各方面举措的实施，目前已经形成了向人力资源管理的转化；另一方面，随着这种革新之力的推动，也出现了与之匹配的绩效考核制度，实质上在国企改革之后，能够清晰的认识到在各项制度上的创新旨在“按劳取酬”，这种靠才能与劳动获得相应报酬的基本思路有力的体现了公平性、公正性与科学性；因此，应该对公路养护部门实行绩效考核的实际情况加以讨论与评估，对其中可能存在的问题加以分析，并找到具体的解决方法，以此来完善绩效考核。
一、概述
《华亭公路管理段绩效工资考核分配实施细则》的制定以科学发展观为指导，以构建责任明确、目标量化、分级负责、分层考核、奖优罚劣的绩效考核分配激励机制和科学规范的绩效考核评价体系，不断完善事业单位绩效工资总量调控管理，搞活内部分配，激发广大干部职工工作的主动性、积极性和创造性，逐步提升工作业绩，促进公路养护事业科学发展为出发点和落脚点。其实施原则坚持多劳多得、效率优先、奖优罚劣、奖勤罚懒得原则；坚持公平公正、民主公开的原则；坚持分级负责，分类考核的原则。并在绩效考核时间、绩效工资兑现方式方面都做了具体的规定，比如，对机关管理人员通过德、能、勤、绩、廉五个方面进行绩效考核，在公路段对养管站的考核，也设有相应的分值与专项，具体包括养护生产、上路标准、基层管理、精神文明风貌等，还有养管站对养路工方面的考核。通过对以上细则的认真学习与分析，本文结合实际管理经验，对实际的绩效考核现状及相关问题加以讨论。
二、绩效考核及其现状
绩效考核能够使公路养护部门的工作得到量化处理，能够起到实际的管理与考核目标，改善原有的工作效率；另一方面，它是推动管理工作的一个重要环节或组成部分，同时也具有相应的激励作用、管理控制功能。
从目前来看，公路养护部门在绩效考核方面积累了一定经验，取得了初步成效，但实质上还存在一些问题，比如，在概念方面的混淆，将绩效考核、绩效管理理解为同一的东西；再如，在实践考核时，却总是流于形式，不顾及真正的考核成果与效果，反而起到了为考核而考核的错误倾向；还有就是在考核标准方面，由于公路养护过程中，牵涉到铲草、路容路貌整理等项目，实施量化比较困难，虽然设定了诸多考核标准，然而实际的执行中，很难做到合理化，使有的职工将其理解为“难为人”、“变相扣工资”、“其中有猫腻”，甚至还有人拿此开玩笑。
三、加强绩效考核的建议
（一）科学树立绩效管理理念
首先，需要认识到绩效管理的价值，并理解考核方法的正确应用；因为在长期的无绩效管理状况下，已经形成了某种复杂的关系及认知态度，因此，为了扭转思想上的观念，需要进行一系列的理念宣传，并将绩效管理的目标、途径、效果、职工所获利益等进行清晰的讲解；另一方面，需要防备填表游戏的出现，真正做好表格的科学设计与分职评估，并通过增加复核责任制来加以约束；另外，这种数量化的管理方式，往往会造成职工、管理者之间的矛盾，所以，需要合理安排，不至于使其影响到工作热情，并在整个管理理念的传播中，提升所有人员的综合素质，形成一种新型的管理制度与实践方法，使工作真正成为有效，使劳动成果真正得到报偿。
（二）创新公路养护绩效管理文化
首先，绩效标准已经设定，也有了相应的程序设置与制度规定；所以，易于执行；但是根据现实的情况而言，在这方面，还需要通过一种具有导向性的文化来实现引导，渐渐使所有人员形成自觉、自愿的去实践绩效考核，完成管理与工作任务；其次，这就要求在绩效管理方面，按照系统论的思维，从文化、核心理念、运作模式、工作氛围等全面考虑，构建起一种新的具有中国特色的“公路文化”；第三，应该把岗位与个人发展相结合，让荣誉与实际奖励相结合，让公路文化与所有工作人员的情感相结合，创造让人骄傲的“中国公路文化”下的和谐氛围等。
（三）完善纯净考核机制
以目前的情况来看，需要从公平性、客观性的角度，严格按照所设定的标准，使绩效考核与日常管理融合为一体，真正做到日常中有考核，考核很平常；另一方面，在考核过程中，需要对相关的指标有一个客观的设定，防止个人的主观性意见影响到评估与考核的公平性，从而导致各种矛盾发生；需要注意的是，考核过程中应该增加人文关怀，从而通过这种人性化的考核过程，化解严格的标准所带来的诸多不快。
（四）建立合理的反馈机制
为了解决考核结果与薪酬待遇间的公正关系，减少各种矛盾的发生与升级，就需要在管理层、职工层之间建立一种上下互通的反馈机制；一方面可以减少误会，弄清楚其中的原因所在；另一方面，也需要明白职工的意向与不满意的地方，从而互相理解，在沟通与了解中实现和谐化的发展路线；并根据时时动态的协商而修改相关制度条例或调整标准等。
（五）有效发挥激励因素
首先，奖励要及时有效，说到做到，并且将荣誉与实物奖励结合起来，使职工感受到努力劳动的成果的丰厚；另一方面，需要通过考核机制将个人的发展与其贯穿起来，让个体的价值得到体现，使其能够在单位发展的同时，得到成长；从而构建出绩效文化，使其以职工的根本利益作为核心，形成单位――职工――绩效考核间的和谐。
三、结束语
总之，通过上面的分析可以看出，绩效考核对于公路养护部门至关重要，起到了提速增效的作用，提高了工作效率；但由于这种绩效考核所列举的项目太多，真正的严格执行起来往往又会与单位发展中的“以人为本”的原则有所冲突，所以，为了更好的将绩效考核制度完善化、有效化的利用，就需要做到对人性化的考虑，营造适当的宽松环境，而且在奖励制度方面，需要有人文关怀，并将个人的发展与单位的发展联系起来，使其共同得到成长与壮大。
参考文献
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绩效考核工作思路范文2
关键词：施工企业；绩效管理；绩效考核
Abstract: The performance managemen is a process that improves the management to enhance the performance. And the performance assessment is one of the links of performance management. While, the performance management is about the management and strategic aspect; the performance assessment is about work and the tactical aspect. Enterprise should perfect the performance management from the tactical argument and improve the performance management from strategic evaluation. After combing, analysing and researching, the author points out the main mentality and development direction of construction enterprise performance management, and summarizes the evaluation methods and main points of the work. Mainly starting from the simple analysis of performance management system, this paper emphasizes to peovide the solutions from the main program, key points and difficult points of performance evaluatio.
Keywords: construction enterprise; performance management; performance evaluation
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：
绩效管理是全面开发组织和员工潜能，持续改善企业管理水平，保障企业健康发展的管理方法。绩效考核是全面评价组织或个人是否完成目标绩效，保持企业内部高效运转的工作方法。绩效管理是管理角度、战略层面；绩效考核是工作角度、战术层面。企业应该从战术上论证完善绩效考核，从战略上评价改进绩效管理。企业各方面管理应紧紧围绕绩效管理而展开，使企业经营管理者形成严密、科学的战略思维管理方式。
根据本人多年在施工企业从事绩效管理并组织绩效考核的实践和经验，经过梳理、分析、研究，提炼出施工企业绩效管理的主要思路和发展方向，总结出施工企业绩效考核的方式方法和工作要点。本文主要从绩效管理的体系进行简单论述，着重就绩效考核的主要程序、关键环节、重点难点等提供解决方案。
一、重新认识绩效管理与绩效考核
作为企业经营管理的主要负责人，一定要重新认识绩效管理与绩效考核，从理解上精准认知、从定位上准确把握。
有些管理者会简单的将绩效考核误认为绩效考核管理。其实绩效考核只是绩效管理的一个环节；而绩效管理是对组织和个人行为与结果进行管理的一个系统，是持续改进管理从而提高绩效的一个过程，有其完整的程序运行。
较单纯的绩效考核，绩效管理更加关注绩效执行过程，强调过程中追踪和管理目标，并且围绕目标开展辅助沟通。未来，企业需要根据自身发展情况和战略目标改造绩效管理过程，将注意力从绩效考核转向绩效管理。
二、绩效管理
（一）绩效管理的内容和要点
所谓绩效管理，是指组织和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
对于施工企业，因其主营业务特点，生产经营过程不可逆，绩效管理的应用尤为重要，对工程项目的过程控制更加关键，必须及时追踪项目生产经营情况，随时监督施工进度、质量安全、责任成本等主要管理内容。在此就公司对项目部的绩效管理进行阐述：公司与项目部共同制定绩效计划，沟通形成统一的绩效计划；通过与项目部辅导沟通，随时发现管理中存在的问题，开展指导、帮助，同时采取必要措施；在项目生产经营的考核时点，组织对其考核，形成绩效考核结果，对项目部的阶段工作进行客观公正的评价，通过多种方式激励高绩效项目继续努力提升绩效，督促低绩效项目分析原因，找出差距改善绩效；随后公司与项目部沟通，总结好的做法，分析差的原因并制定改进措施和方法，持续提升项目管理和绩效。
（二）绩效管理的思路和方法
通过以上绩效管理在施工企业的具体应用，绩效管理的主要内容和基本流程逐步清晰。很容易发现绩效管理的四个主要环节绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用构成了PDCA的闭环管理；绩效计划制定是“策划P”，绩效辅助沟通是“实施D”，绩效考核评价是“检查C”，绩效结果应用是“改进A”。如此形成了绩效管理的循环持续，实现了有序提升组织绩效的运转。PDCA的闭环管理是绩效管理的核心思路和方法。
（三）绩效管理是企业提升管理水平、加强自身修炼的重要法宝
随着企业管理的完善、管理者观念的更新以及管理者素质的提高，绩效管理的先进性被越来越多的企业重视，逐步成为企业提升管理水平、加强自身修炼的重要法宝。在绩效管理循环过程中,在明确年度或战略目标的基础上，首先将目标分解传递，根据不同对象的职能定位确定管理思路、管理内容、管理目标及管理方式，同时商定相应的管理制度或监管要求，形成配套的绩效考核制度；随后及时监督目标实现情况，过程中双向沟通、辅助指导、帮助完成；然后实施绩效考核，并根据企业目标实现情况，反思管理思路、管理内容、管理制度，分析管理漏洞与管理方式；最终确定下一年度管理重点，持续循环改进，逐步提升企业管理及绩效。
三、绩效考核
在此，以施工企业为模型，进行绩效考核实战分析。分析对象及主体是施工企业C，该公司是B公司下属的全资子公司，同时是A上市公司（国有控股）下属的三级法人公司；其所属分支机构主要有分公司、子公司及直属项目部；分子公司中有主营施工业的，也有辅助施工业的，还有工商旅服业的；其机关机构按行政和党群两类部室设置，机关人员由经理层、中层领导（各部室正副部长）及普通部员构成。
下面按绩效考核的主要程序和关键环节逐一论证，同步为绩效考核中的重点、难点提供解决方案。
（一）成立专门的绩效考核领导机构
为保障绩效考核工作的顺畅、有序、规范、高效，成立专门的绩效考核领导机构非常必要。其职能主要有：负责企业年度总体工作计划的研究确定；负责年度内部绩效考核的总体思路；负责协调确定下年度被考核对象的经营目标指标；负责调整企业及被考核对象的经营目标指标；负责绩效考核的组织、商议、决策；负责决定绩效考核过程中的重大事项；负责对年度考核结果的总结分析；负责纠偏管理思路、修订考核制度、完善考核程序等工作。
企业绩效考核领导机构的设置最好由三个层次构成：领导决策小组、管理评审小组和日常考核小组。分别按权限范围和职责分工具体负责相关工作及事项。例如：C公司，其领导决策小组由公司党委会成员构成，负责商定绩效考核结果、下年度目标绩效及决定重大事项；管理评审小组由公司主管领导与公司企管、财务、人力资源、经营核算及相关部门的主要负责人构成，负责组织商议绩效考核相关事项，为领导决策小组提供成熟方案；日常考核小组由主要涉及的部室分管负责人构成，负责按程序和要求开展绩效考核相关工作。
（二）确定绩效考核对象，做好总体策划
考核对象类型有三：一是组织，如分子公司或项目部；二是团体，如分子公司、项目部领导班子或管理层；三是个人，如职员。
在确定考核对象时，要有利于考核方与被考核方目标的一致；要注意考核的目的、意义和实效；将与实现公司战略目标或年度目标密切相关的单位或个人纳入考核。例如：C公司，由于经营开发的结果直接关系到施工企业的发展和目标实现，所以要将主管市场开发的部门及其负责人纳入考核范围。
在确定绩效考核对象后，根据其职能定位（或岗位职责）、主营业务（或工作内容），可以进行具体划分，分类对待，差异化管理。例如：C公司，对其下属各单位绩效考核，可以分划成四类：直属项目部一类、主营施工业公司一类、辅助施工业公司一类、单独管理的公司一类。
（三）建立绩效考核制度
1、建立绩效考核制度的原则
基于公司战略目标实现的原则。如不能与企业战略充分衔接，就无法根据绩效判断被考核者行为与企业要求之间的拟合程度。看不到绩效达成与实现企业战略或目标的关系，势必出现盲目追求考核评分的短期逐利行为。
基于适应公司企业文化的原则。任何管理工具和模式的导入，都必须适应企业的文化，必须符合企业的实际情况，得到考核者和被考核者的认可并产生其管理价值。企业文化是企业价值取向，发展目标，精神理念，并为企业发展提供无形力量，是绩效考核运作的软环境，其独特性和动力作用决定了考核制度必须与其相适应。
基于被考核对象职能发挥的原则。例如：C公司下属某个辅助施工业D公司，C对D的定位和职能确定就直接决定着绩效考核制度的内容和考核指标的设计。如果对D的定位是增收创效、盘活资产的话，那在制度的政策导向和考核体系的设计上就是盈利和提高资产收益率的要求；而如果对D的定位是顾全大局、保障生产的话，它的政策导向和考核体系设计将发生大的变动。
基于管理者对被考核单位既定管理思路的原则。例如：C公司对其直属项目部管理进行了改革，实行了项目承包的模式。那对其考核内容应进行改变。改变后，可能对项目最终经营结果的实现变成了考核重点，放宽了过程中的合规性要求。
基于责权利匹配的原则。责权利匹配是成熟管理模式和方法的最终要求，是提高绩效的源泉动力，是强化执行落实，加强内部控制的有效保障。责权利的不匹配将导致绩效考核缺乏公平公正性，得不到被考核者的支持，无法将被考核者行为与组织目标达成一致，严重影响绩效管理的其他各个环节。
2、设计考核目标体系的要求
首先，设计考核目标指标必须符合企业实际、符合战略要求、能够切实调动被考核者生产积极性；其次，在分解年度目标时，不是单纯地对量化指标的分批，是基于机构职能定位，围绕既定管理思路开展的，是组织管理的过程；再次，注意防止关键性绩效考核指标的缺失，同时可以独立增设价值创造类指标。例如：C公司对所属分公司绩效考核制度就在综合评价体系外独立增设机关管理费节余、经营开发奖励、二次经营奖励等价值创造类指标。
3、其它应注意事项：
考核程序设计要规范、可操作、顺畅、闭合。考核程序的规范体现在考核流程的明确和清晰；考核程序的可操作主要体现在考核结论认定的合理和科学；考核程序的顺畅主要体现在考核各小组的职能发挥及公司相关业务部门的配合协调；考核程序的闭合主要体现在实现考核结果统一认知过程中反复沟通、持续接近、最终实现意见一致。
考核周期的设计也要注意，基于不同的目标管理内容，考虑目标管理的过程控制要求，合理策划绩效考核节点，并结合被考核对象的实际情况充分论证后确定。
编制的考核制度、确定的考核指标，争取尽可能形成逻辑关系，实现相互印证。例如：C公司对所属分公司D经营结果进行年度绩效考核，在未对D公司进行审计的基础上，C公司对其实施考核。由于考核制度中对利润总额及资金上缴两项指标同时进行了要求，这样即便无法落实D公司经营结果是否存在潜盈潜亏，但在资金上缴方面对其形成了压力。基于此，D公司在反映经营结果时偏差不会太大；如还有必要，可以引入应付未付、应支未支等监管指标。总之，力争形成指标体系的逻辑联系与印证机能，客观真实的反映绩效目标的实现情况。
注重学习通行有效的绩效考核方法，如目标管理方法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、平衡记分卡法（BSC）等，这些均是具体的技术业务，对其进行了解和学习，可以增强绩效考核制度优化和有效应用。
（四）组织实施考核
1、注重沟通、反馈的重要性
绩效考核实施过程中，及时沟通与反馈应贯穿整个考核流程。主要体现在四个方面的：与自评被考核单位就经营自评结果的沟通与反馈；与各业务考核部门就被考核单位考评结果的沟通与反馈；自评单位与考评部门之间的组织沟通、协调一致；绩效考核领导小组内部的沟通与反馈。
2、注重过程记录的有效性
注重年度目标商定会议及资料的记录；注重被考核者自评、考核者考评结论及相关资料的记录；注重经营考核小组内部商议结果的记录；注重绩效考核领导决策小组对绩效考核结果商议的记录；注重被考核单位申诉的记录及领导决策小组的批复记录；最终要形成年度企业绩效考核报告。
3、建立申诉机制，助推持续改善
由总经理参加，领导小组成员出席，各考核业务部门列席，听取各类组织、团队的申诉意见，有效控制考评尺度，保障绩效考核的实事求是、公平严谨、有依有据、合情合理，最终达到沟通充分、一致认识、考核定论的目的。
4、建立谈话机制，分类进行指导
在绩效考核完成后，根据绩效管理、提升绩效的要求，企业主要负责人要单独就被考核组织或团体的相关负责人进行面对面的沟通谈话，共同总结好绩效的做法与经验，分析差绩效的不足与问题，并进行分类指导，勉励绩优的进一步提升绩效实现能力，帮助绩差的制定具体的改善方案和纠正措施。
（五）分析考核结果，持续改进
1、从绩效管理的体系角度分析
分析绩效考核结果，开展绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键。依据绩效考核结果分析被考核单位存在的问题和管理缺陷，反思自身管理思路、战略目标，严格执行绩效管理PDCA的工作思路，持续提升绩效实现能力。
2、从绩效考核的业务角度分析
对绩效考核工作进行分析总结，对考核制度、考核程序梳理反思，以考核结果是否能真实反映被考核单位经营结果，是否符合公司对被考核单位的职能定位，是否能够落实公司监管重点等方面为依据，对考核制度的不实用性、不严谨性、无差别性、难操作性进行修订；对考核过程的不顺畅、难协调、欠科学、差合理的方式方法进行完善。同时，结合企业发展实际，基于战略要求，不断调整绩效考核内容。
（六）确定下一考核周期的绩效目标
基于考核者的全盘统筹和最大限度提升被考核单位的生产积极性，依照战略规划的阶段要求，组织考核部门、绩效考核小组及被考核单位对下年度经营生产目标、监管重点、卡控节点反复研究、精准测算、严谨论证，在顾全大局、考略周全、预测准确、目标一致的情况下，合理、科学、可控确定下年度绩效目标。
（七）绩效考核是企业强化执行落实、加强内部控制的神兵利器
众所周知，“责权利匹配”是企业管理的核心内容和动力之源，但如何做到企业对管理组织或工作人员在承担责任、赋予权力、得到利益等三方面的对等和匹配，一直困扰着施工企业，也是企业管理的难点。
责权利匹配是强化执行落实，加强内部控制的有效保障。“价值创造与价值分配”是责权利匹配需要解决的核心内容；而绩效考核正是完成目标、创造价值、绩效评价、分配价值的过程实现。所以说绩效考核是企业强化执行落实、加强内部控制的神兵利器。
四、结束语
绩效管理是各系统管理的高度整合，更是企业文化的重要组成部分和改造工具。绩效管理已成为不断完善企业各业务分系统以及实现整个企业系统优化、提升绩效的有效工具。绩效考核是绩效管理的一个环节，绩效管理是系统管理工作，绩效考核是技术业务工作。对此，我们要全面认知，同时养成一种与企业组织目标同步发展的行为习惯，从而形成企业独有的可持续的竞争优势——绩效文化。
参考文献：
绩效考核工作思路范文3
关键词：事业单位 绩效工资 实施策略
中图分类号:F230 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2011）08-176-02
事业单位改革最迫切需要解决的就是动力源泉问题，实施绩效工资改革，建立起科学的分配激励机制，对于调动事业单位工作人员积极性，促进社会事业发展、提高公益服务水平，具有重要意义。目前我国事业单位改革进入攻坚阶段，绩效工资改革全面推行，公路事业单位如何在国家政策指导调控下，尽快建立起符合自身特点和发展需要，体现岗位绩效的激励工资新模式，成为广大员工关注的焦点问题。本文在相关理论和研究成果指导下，结合公路事业单位特点，提出实施绩效工资的目标、原则、思路及具体策略，为公路事业单位建立和完善绩效工资体系提供参考。
一、绩效工资的内涵、难点和利弊
所谓绩效工资，就是根据员工的工作成绩、劳动效率等方面的综合考核评估来分配的奖励性工资。期望理论认为，绩效工资能够激励员工，是因为它将员工的行为和绩效与报酬联系起来，促使员工为了他们所期望的报酬去展现组织所要求的行为或绩效。事业单位的公益属性，决定了事业单位绩效工资必须围绕其所提供的公益的质量和数量来设置的，这其中既包括单位绩效也包括个人绩效。由于事业单位的公益属性，其目标多元、弹性且难以测量，其绩效包含经济、效率、效果、公平四层含义，结果往往不直接表现为物质形态或货币形态，只能依靠评估确定。但评估是基于价值的一种判断，具有较强的主观性，所以事业单位绩效的评估和考核成为绩效工资改革的重点和难点问题。绩效工资有利有弊，Deckop等指出，作为一种竞争性激励，它常常会削弱员工们之间的凝聚力和合作精神。杜旌研究发现绩效工资在个体层面有效提高了员工分配公平感和自我发展行为，而在组织层面，降低了组织中员工分配公平感和帮助行为的整体水平。只有在高价值认同和高程序公正氛围中，绩效工资对员工态度和行为有更多的积极作用，在低程序公正氛围中，绩效工资则呈现一定的消极作用。所以绩效工资改革能否成功，关键在于能否建立起一个高价值认同和高程序公正的绩效管理体系，在激励员工个体的同时，防止削弱员工之间的凝聚力和合作精神。
二、公路事业单位实施绩效工资存在的问题
1.尚未建立科学的绩效管理体系。绩效管理是在组织战略的指导下，管理者与员工为达到组织目标而共同参与对绩效的计划制定、辅导沟通、考核评价、结果应用和目标提升的持续循环过程，是人力资源管理工作的重要内容及基础性工作。绩效工资只是绩效结果应用的一个部分。只有在高价值认同和高程序公正的绩效管理体系支持下，绩效工资才能真正发挥其激励作用。目前大部分公路事业单位的领导对此认识不足, 缺乏对绩效管理的重视，将人事考核等同为绩效考核，将绩效工资等同于单纯的奖励、奖金分配方案,在尚未建立绩效管理平台和沟通途经支持下，为避免矛盾，往往采取平均分配或按级别分配，随意性和无序性使绩效工资无法发挥激励作用，更谈不上对实现组织战略目标的效用。
2.缺乏工作分析，岗位职责模糊，人员配置不合理。由于对工作分析未有足够重视，未制订岗位说明书或过于简单，在岗位职责模糊情况下，制定绩效考核程序、考核方法和绩效工资标准缺乏充分依据。由于岗位设置不合理，无法以“事”定人，加上人情干扰，有的部门人满为患、人浮于事，有的部门缺兵少将、身兼数职，在定岗、定编、定职能工作未做扎实情况下，推行绩效工资的消极作用大于积极作用。
3.难以制定绩效考核量化标准。公路事业单位以提高公路质量和公路服务质量为目标，努力创造流畅、安全、舒适、优美的公路交通环境，增强公路社会服务功能。这些公益性、服务性目标，有的本身就难以量化和测量。另外，专业技术人员所从事的脑力活动,具有复杂性和无形性的特点，团队合作成果往往是团队思维和努力的结晶，难以区分个人绩效界限，这些都使得绩效考核标准难以完全量化，纵向界定绩效界限的难度大。实际操作中，出现要么标准制订过于详细而检验执行难，要么标准过于简单而主观随意性强的现象。
4.难以把握部门、岗位之间考核的公平性。公路事业单位往往包括规划设计、建设、养护、路政、运营、规费征稽、质量监督、造价、定额、综合管理等多部门，涉及工程技术、经济、会计、统计、法律、管理、计算机、自动化技术、通讯工程、电气工程、园林绿化等专业技术门类，涵盖管理、专业技术和工勤技能的众多岗位，公路行业同时还具有点多、线长、面广、高度分散，联结千家万户的特点。岗位繁多、业务多样、外部环境复杂，绩效群体特征明显等诸多因素,使得公路事业单位横向统一绩效工资标准的难度大，考核的公平性难以把握。
三、实施绩效工资的基本原则
1.服务组织目标原则。要以组织目标为导向，借助绩效管理和绩效工资分配，提供一个规范而简洁的沟通平台，传达组织绩效预期信息，促进人与组织在价值观的高度匹配，形成良好稳定的心理契约，增强员工归属感、积极性和创造性,支撑组织战略的实现。
2.公平原则。制订绩效考核指标尽量全面、周密、客观、合理，综合考虑工作人员的责任、能力劳动强度及绩效等因素。制订过程要征询专家意见建议，加强与部门和职工的沟通，采取问卷、座谈等多种形式广泛征询职工对绩效指标体系设计的意见，最后通过职工代表大会表决，将绩效管理模式、指标体系、考核方法、绩效工资方案的基本框架固定下来。绩效考核过程要公开透明，考核结果一定要反馈给被考核者本人，加强沟通，按时兑现绩效工资，确保高程序公正。
3.激励原则。要清楚地说明工作绩效与绩效工资之间的关系，制订科学合理的绩效工资比例和级差，体现按劳分配，协调好贡献与收入的对等关系，使绩效工资真正引起职工足够的重视。要为职工创造能够改善和提升绩效的机会，以绩效工资为主，配合表彰、职业生涯规划等多种措施，激励起员工的责任心和工作的积极性，吸引和留住人才。
4.体现团队合作原则。为克服竞争性激励带来的弊端，防止削弱员工之间的凝聚力和合作精神，在考核指标和绩效工资分配中，要体现团队合作元素，设定系数把个人绩效与团队绩效联结，使职工在关注个人绩效的同时，也兼顾部门、团队、乃至组织的整体绩效。
5.可操作性原则。要结合不同岗位、绩效群体的特点，选取合适的绩效考核模式和方法，并借助计算机分析处理数据,力求绩效考核工作科学、全面、准确，既易于员工理解接受，又方便操作、节约行政成本。
6.动态均衡性原则。绩效工资要符合市场规律，根据环境变化、组织整体绩效和新的战略要求不断调整，要保证员工的收入水平和正常增长与国民经济发展水平和速度保持协调。科学调节部门、岗位的收入差距，既要有合理的差距，又要防止过分悬殊，保持动态均衡。
四、绩效工资实施策略
1.做好组织基础工作，人力资源管理体系给予支持。公路事业单位要根据未来社会对公路服务需求和社会环境变化的趋势以及国家对公路的发展思路，确定本单位的发展方向和发展战略。围绕发展战略定位核心职能，通过工作分析，科学合理地设置岗位，定编定岗定员，竞聘择优上岗，优化组织内部结构。
2.科学评估岗位价值，横向统一各部门、岗位的价值系数和评价标准，合理发放基础性绩效工资。基础性绩效工资是以岗位设置为基础, 体现“以岗定人,岗变薪变”的要求，实际是以不同岗位的价值来兑现不同的报酬，所以关键在于对岗位价值的科学评估。通过对重要岗位和关键岗位的分析，确定高价值岗位后，客观公正地衡量确定岗位与岗位之间的相对价值，横向统一好部门和岗位的绩效等级、系数和评价标准，为基础性绩效工资发放提供依据。基础性绩效工资偏向保健功能，一般应占绩效工资总额一半以上，逐月发放。
3.构建系统的绩效指标体系，纵向界定评价标准，灵活发放奖励性绩效工资。奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，根据考核结果发放，可采取灵活多样的分配方式和办法。首先，按照SMART 原则，把关键指标层层分解至各部门、岗位，确定各个绩效指标的权重、评价标准，并分级明确绩效评估的关系、程序、主体及对象。员工绩效考核指标体系一般包含业绩、能力和态度三个层面的考评指标，由于不同类别的员工在绩效上存在差别，所以标准和方法不宜一刀切。其次，根据考核指标、部门职能和岗位的特点，灵活选择合适的考核模式和考核方法。比如，对设计、路政、质量监督、造价、定额等部门可采取平衡计分卡模式和等级评估法；对建设、养护、运营等部门采用关键业绩指标模式和目标评定法；对收费员采用目标管理法模式和排序法；对综合管理部门和中层干部采用360度反馈模式和等级评估法等。奖励性绩效工资激励重点是向关键岗位、业务骨干和作出突出业绩的人员倾斜，一般在季度、年度、专项工作完成或取得成果时发放。
4.发扬民主，充分沟通，不断调适。事业单位绩效工资改革能否成功关系职工权益、服务水平和组织命运，所以要充分发扬民主，广泛征求职工意见，让职工了解绩效工资改革的目的和意义，理解支持改革，增强对组织的信任度和满意度。制度建立后，要发动和鼓励职工参与到绩效管理全过程，要尊重被考核者的知情权，对绩效考核成果进行充分沟通，帮助其不断改进和完善，同时组织也要评估总体情况，根据考核情况和反馈意见对未来的绩效管理和绩效工资进行调适。
参考文献：
绩效考核工作思路范文4
关键词：辅导员；绩效；绩效考核
一、 对辅导员进行绩效考核的目的
首先，绩效考核帮助辅导员明确工作职责，形成责任明确、职能明晰的教育管理局面。长期以来，辅导员的角色介于教师和管理人员之间，地位颇为尴尬，导致工作职责划分不清晰。必须加强对辅导员工作绩效进行考核，帮助辅导员明确自身肩负的职责和任务，增强使命感和责任心，努力实现工作目标。
其次，绩效考核能够激发辅导员工作的积极性，主动性和创造性，促进个人职业发展，提高职业技能[1]。对于被考核者——辅导员来说，绩效考核是外在的压力，因为绩效考核的结果和奖惩措施、未来晋升相挂钩。这将使得在职辅导员安心从事本职工作，提高工作效率，变外在压力为内在动力，努力争优创先，激发出对工作的热情和积极性。
第三，绩效考核能够形成良好的组织文化，促进辅导员队伍建设，形成独特办学特色。绩效考核作为激励机制和惩罚机制的统一，考核结果与辅导员聘任、奖惩、升迁相衔接。当一部分辅导员的工作被认可和奖励，一部分辅导员因为工作失误被批评、教育、降职，这就形成正面的激励，向辅导员传达出学院对辅导员工作的期望。从而在学院内形成良好的组织氛围，提高辅导员队伍整体素质，实现辅导员专业化和职业化发展。
二、对辅导员进行绩效考核的原则
（1）公开公平公正原则。在对辅导员进行绩效考核前，考核者应拟定详细考核细则，并积极在校内组织宣传，努力和辅导员进行沟通，消除关于考核信息的不对称。在考核过程中应秉持公开公平民主的原则，防止暗箱操作。绩效考核只有公平公开透明，绩效结果才具有信服力，才能够对辅导员工作产生正面的示范引导的作用，实现考核预期目的[2]。
（2）定性和定量相结合原则。定性虽明确岗位性质却过于模糊难以测量，定量虽标准清晰却忽视工作质量，只有将两者充分的结合起来才会既有合理性又有操作性，才能对辅导员复杂的工作做出全面、有效、合理的考核，不会有失偏颇[19]。
（3）目的性原则。考核的最终目的，是为了发现日常工作中出现的问题，找出有待改进的地方，寻找良好的工作方法，明确辅导员工作目标和努力方向，这样绩效考核工作才不会偏离考核的方向流于形式，不会陷入为了考核而考核的尴尬境地。
（4）过程和结果相结合原则。由于辅导员工作的劳动成果具有不易测定性，例如思想政治教育这块很难用实际的成果来评判辅导员工作的优劣。而且教育的过程本身也具有不可衡量性，过程与结果还存在时间差。因此，辅导员考核必须采取动态的考核，既注重过程的持续，又要关注结果的产出，这样绩效考核的结果才具有评判意义。
三、构建辅导员绩效考核体系的思路
（一）辅导员绩效考核体系的设计原则
根据学校发展的实际，实现辅导员绩效考核的目的，同时兼顾辅导员工作的实际特点，针对辅导员绩效考核体系的设计应遵循以下原则：
（1） 考核的方法、内容、体系要全面反映辅导员的工作成果。辅导员是学生思想政治教育的实施者、组织者，是学生学习生活的良师益友，承担着大量日常教育管理工作，而这些工作的实际成效有时很难量化为指标并体现出来，因此考核体系内容要坚持定性和定量相结合，过程和结果相结合。
（2） 考核的过程要公平、公开、公正和透明。只有在阳光下操作的考核，才不会弄虚作假，才会让被考核者真正信服，才会更加有力的激发辅导员工作热情，从制度上保障辅导员工作顺利开展，促进辅导员自身成长和发展。
（3） 考核方式应具有有效性、实操性、实用性。不能有效评价辅导员工作绩效的评价体系，不能在实际生活中具体运用的考核体系，只能被束之高阁。只有绩效考核体系变得简单、全面、实操，才会在实际运用中发挥更大的影响，产生真正的效果。
（二）辅导员绩效考核体系设计的思路
辅导员绩效体系考核体系设计思路即辅导员绩效体系的实际操作流程，绩效考核体系必须运用到实际工作并在实践中不断得以修正和检验，才能具有旺盛的生命力，才能具体有效的对辅导员的工作加以指导、评判和引导。结合绩效考核一般理论和学院的实际管理状况，主要采用关键绩效指标法构建学院辅导员绩效考核体系，并应用层次分析法相关知识，确定各项指标的相应权重，最终形成学院辅导员的绩效考核体系。
（1） 制定学校绩效考核计划，包括学院绩效考核的目的——基本目的是促进辅导员自身发展和为学校做出相关决策提供依据，实现学校跨越式发展；明确考核对象——全校专职辅导员；确定考核内容——辅导员的工作能力、工作态度、工作成效三大方面；明确考核时间、考核时间安排。
（2） 根据考核目标，采用关键绩效指标法，分析成功影响辅导员工作绩效的关键行为和关键指标，审核这些关键绩效指标与考核目标、流程、辅导员工作岗位是否能够统一。
（3） 对绩效考核的所需的数据进行收集。辅导员绩效考核是一项长期性、系统性的工作，必须在日常管理中注重要求采集的关于辅导员关键工作绩效的相关数据和资料，并确保指标数据来源真实可靠、准确无误，有很高的信度。方法有：原始记录法、问卷调查法、定期调查法、考勤记录法、典型事例法、指导记录法、实地考察法、座谈法等等。
（4） 对资料和数据进行评价，并恰当选择考评者，如直接领导、所带学生、辅导员同事和自我评估，如有必要可组成考评委员会，从而确定辅导员绩效。
（5） 信息反馈阶段，及时的对考核信息做出反馈，辅导员和部分考评者一起分析考评结果，以正确的态度看待结果，分析结果产生原因，并制定下一个个人绩效发展的方案，实现辅导员未来更大的发展，这才是所有绩效考核的最终目的和立足点。
四、辅导员绩效考核的人文关怀
为什么提倡要在辅导员绩效考核中加以人文关怀，正是根据辅导员身份的特殊性和工作的繁琐性、复杂性特点。更要树立以人为本的观念，对辅导员的发展予以关注，对辅导员的生活予以体贴，尊重辅导员的自主性，明确职业发展前景，建立与辅导员工作相适应的薪资报酬体系，吸引更多、更优秀的人才加入辅导员队伍，提高辅导员队伍素质，为他们立足本职工作创造良好的工作、学习和生活环境。
在绩效考核中对辅导员施以人文关怀，笔者认为主要从以下几点做起：
（1）树立新的考核观念，尊重辅导员工作特点。因而在考核方式上，要注重过程考核和结果考核相结合，定性和定量相结合，日常考核和集中考核相结合的考核方法，更好的体现辅导员劳动特点；树立以人为本的理念，从惩罚性考核向激励性考核转变，注重内部激励效果，关注辅导员内在需要。
（2）设计科学合理的绩效考核体系，推动辅导员队伍的职业化和专业化。长久以来，辅导员队伍面临专业性不强和队伍不稳定的问题，辅导员在自身职业发展的路径上也面临发展困境，专业化程度低，职业认同感差，大多数年轻辅导员把现在从事的工作当成临时性的选择，未来的跳板。学校必须建立科学合理的绩效考核体系来引领辅导员工作，制定切实可行的职业发展规划，明确辅导员职业发展路径，保障辅导员个性化发展，使得辅导员将其工作当成一项用心经营的事业，未来腾飞的基础。
（3）努力营造积极的考核文化，提升人文精神，尊重辅导员多重角色的职业体验。考核文化是辅导员绩效考核体系在考核实施的全程中形成的氛围，该文化的形成是长期用心经营的结果，是全体辅导员对绩效考核的内心认同。积极向上和谐的考核文化会增加辅导员对工作的热情，形成奋发向上，一心争先的组织氛围，对实现学院办学目标和辅导员自身发展大有裨益。
综上所述，只有建立科学有效的辅导员绩效考核体系，将目标管理和过程管理相结合，可衡量性和可操作性相结合，定性和定量相结合，选取和确定符合高职院校办学理念、反映学生期望价值的辅导员工作行为、衡量辅导员这一人群工作绩效表现的关键业务领域中的关键业绩绩效指标，以明确考核部门主要责任和辅导员承担的主要职责，确保辅导员的工作活动和工作产出能够与院校战略目标保持一致，深化院系管理制度改革，契合高职院校学生期望，激励辅导员恪守本职工作，提高工作效率和工作积极性，增强辅导员工作创造性，形成院校、辅导员和学生三者良性互动，并最终实现辅导员队伍的专业化、职业化和稳定性，显著增加辅导员对自身职业的归属感、自豪感、价值感和成就感。辅导员的工作性质决定了考核是为了激励辅导员更好的履行岗位职责，检查和督促辅导员完成工作，同时也是为了辅导员自身职业发展，为个人成长提供更大的空间，因而必须加强辅导员绩效考核体系的保障措施和关注考核中的重点和难点，才能起到绩效考核的真正作用。
参考文献
[1]李燕冰，桂林. 辅导员工作绩效科学化管理的意义及实施对策[J]. 产业与科学论坛，产业与科学论坛，2008（08）：1-2
绩效考核工作思路范文5
关键词：高速公路运营管理绩效考核评价体系
高速公路的大规模建成，极大的促进了我国经济发展。不仅使国内的商品经济流通加快，也促进了国际贸易的发展。同时，也为各地对外招商投资，创造了良好的交通环境，可见，高速公路建设的飞速发展，对国民经济发展具有重大的意义。伴随着我国高速公路里程的不断增长，高速公路管理，以及构建于其上的高速公路管理体制应运而生。进入21世纪，中国的经济发展步伐加快，伴随着加入世贸组织的脚步，政府对高速公路管理的干预范围不断缩小。于是，为了更好的实现高速公路运营管理，绩效考核的评价方式走上历史舞台。
1.绩效管理概述
绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程，包括长期绩效管理与短期绩效管理。长期绩效管理主要通过战略规划系统来完成；短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨、工作总结来完成。绩效管理包括了四个环节：绩效计划、绩效辅导、评价反馈、结果运用。
2.高速公路运营管理实行绩效考核评价的意义
2.1有助于提高员工工作主动性，从而提高工作效率
在落实绩效考核的过程中，会对个别违章违纪、表现差的员工，进行相应的扣分，而且有连带责任的，也要接受处罚。要对表现优异的员工，给予奖励。这样，奖罚分明，就可以大大调动员工的工作积极性。员工工作态度端正了，工作效率就可以提高，就可以取得更好的效益。
2.2有助于提高员工的理论水平和创新意识
作为路政部门，创新意识非常关键。通过对员工的绩效考核，可以激发员工的创新热情，积极进行理论创新和实践创新。在绩效考核中，对于取得创新成果的员工，要给予相应的加分和物质奖励。这样，就可以引导员工进入创新工作的氛围，集思广益，群策群力，创造性的开展工作，对于拓展工作思路，推动路政工作向前发展，具有积极的意义。
3.我国高速公路运营管理现状
3.1管理模式相对落后
相对于西方发达国家，我国高速公路管理，起步较晚。目前，我国高速公路的管理体制还比较僵化，大多数采用事业单位的管理模式，有部分单位完成了企业改制，但是，运营管理机制还是比较落后，难以适应现代化的管理需求。
3.2落后的管理模式带来的损失
3.2.1高速公路寿命缩短
3.2.2影响使用安全
3.2.3造成严重的质量后果
4.我国高速公路运营管理绩效考核评价标准体系的构建
4.1建立绩效考核评价体系的原则
4.1.1真实性原则
真实性原则是指，一方面，要确保评价工作过程中所提供的基础资料真实、准确；另一方面，确保用于绩效评价的方法体系要科学。
4.1.2一致性原则
一致性原则是指，绩效考核评价指标必须与企业发展战略相一致，考核采用的评价评价方法、评价标准、基础数据、指标口径前后一致。
4.1.3独立性原则
独立性原则指，评价人员在评价过程中要保持独立性，不带有任何的主观与成见，也不受评价单位和外来因素的影响。
4.1.4稳健性原则
稳健性原则是指，对被考核单位的评价过程中，采取定量指标和定性指标相结合的方法。对评价结论要慎重，要有充分和令人信服的依据和理由，尽量做到评价结果客观、公正。
4.2建立科学的高速公路营运绩效考核指标体系
（见下表）。
4.3绩效考核与评价体系的流程（见下图）。
4.4完善过速公路绩效管理的几点措施
4.4.1强化绩效意识
由于长期收到计划经济体制的影响，政企不分的现象严重存在，行政性垄断特征明显，这就造成管理者的绩效意识不强。为此，必须改变政府在公共管理中的垄断地位，在服务或管理过程中，引入企业的先进管理方法。真正把绩效考核同每个人结合起来，鼓励所有成员，积极参与绩效考核。
4.4.2绩效管理制度化
作为一种独特的管理活动，绩效管理不同于其他的管理方式，必须在制度的保障下开展。高速公路的绩效管理，首先要建立健全相关制度。只有制度化，才能保证连续性。同时，在立法中也要体现出高速公路的特性，给予高速公路绩效管理合理准确的定位，保证高速公路各方的责权利对称。在此基础上，完成各项技术性的立法工作，并全面落实绩效管理，真正实现依法治路。
4.4.3制定灵活多样的绩效目标
绩效管理的目的在于，改进组织绩效，所以，在绩效改进方面，高速公路管理部门应有明确的目标。目标可以是宏观的，也可以是具体的。要将长期目标与短期目标，总体目标与现实目标结合起来。
尽管不同部门进行的规划千差万别，但必须与总目标的方向一致。在设计绩效目标时，可以针对不同的情况，设置有差别的绩效目标。
4.4.4完善员工的绩效考核项目
行政业务：收费车次；发卡数；征收额；销票数；车型小改大；长、短款；报表差错。
行为规范：行为扣分；业务扣分。
综合评议：请假；调班；基础扣分；班长评议；站长评议。
结束语
员工绩效考核，是高速公路运营管理中的一个非常重要的环节，也是进行人力资源管理的基础，是人力资源管理的政策性依据。作为高速公路运营企业的重要管理手段，绩效管理对于树立企业良好社会形象、提升企业利润水平和服务水平等，都具有重要的推动作用。高速公路是国家的经济命脉，高速公路运营管理的成效，直接影响到国家的经济发展，进而影响我国参与世界经济竞争，因此，加强高速公路的运营管理，关系重大，而建立绩效评价体系，迈出了科学管理的重要一步。我们要继续探索，继续前行，借鉴国外的成功经验，结合我国高速公路发展实际，摸索出一套适合我国实际的绩效考核体系。
参考文献：
[1]叶勇，胡绍刚，王德财.高速公路工程项目管理绩效评价研究[j].公路与汽运，2005(2).
[2]蔡守，周明耀，叶志才.工程项目管理效绩评估方法[j].扬州大学学报，2002(5).
[3]邱菀华.项目管理学———工程项目管理理论方法与实践[m].北京：科学出版社，2001.
绩效考核工作思路范文6
存在思想作风不适应的问题。部分管理和专业技术人员缺乏良好的职业情操，思想麻痹，责任心不强，虽然身处关键岗位，但对身边易发的一些敏感问题、关键问题思想认识上不敏感，对惯性问题过多地讲客观，导致惯性问题边整边犯、久治不绝。有些管理和专业技术人员工作标准不高，对新形势提出的新要求，不以为然，放松了对自己及下属职工的管理。有的存在好人主义，一味讲“和谐”，对现场问题视而不见，深入一线走马观花、蜻蜓点水，怕得罪人的思想直接影响了现场管理的效果。还有些管理和专业技术人员发现问题质量不高、解决问题方法不妥。发现问题质量不高一方面的原因是业务素质不高，没有行家里手的“火眼金晴”；另一方面也暴露出有的工作态度不端正，不愿触及深层次矛盾，应付了事。而解决问题方法不妥也折射出管理和专业技术人员自身综合素质的优劣。
存在精神状态不适应的问题。“得过且过”的消极思想在管理和专业技术人员队伍中还一定程度存在，有的工作上不思进取，甚至敷衍了事，对业务知识一知半解，工作许久还是“门外汉”，浑浑噩噩过日子。少数年纪较大的抱着“平平安安等退休”的想法熬日子；个别年富力强的怀着“懂装不懂，可以少干活”的思想混日子。甚至有的带头发牢骚，不仅未能当好领导的参谋，也未能做好职工的表率，在职工队伍中造成了不良影响。管理和专业技术人员的精神状态不佳，直接影响了队伍士气。分析基层站段管理和专业技术人员队伍中存在的上述问题，有其自身的原因，但深层次的却是队伍建设的问题，考核机制不完善是形成上述问题的重要原因，从考核上分析主要存在以下几个方面的差距和不足：一是传统考核指标构建不完善。或是标准笼统，忽视部门之间、岗位之间在任务和职责上的较大差异；或是把组织目标和个人目标割裂开来，未能把组织目标的分解与个体考核指标的确定合理链接起来；或是行为绩效不清楚，任务绩效单一。绩效考核指标构建的不完善，在很大程度上影响了考核结果的客观性和准确性。二是传统考核实施方式不科学。大多数站段仍采用月度考核、季度考核和年度考核相结合的考核办法，简单、套路的考核方法，不能真实体现管理和专业技术人员实际的素质、能力和工作业绩。在考核实施中，多数站段的考核工作都是由组织、人事部门包办，站段领导、其他部门、甚至管理和专业技术人员直接上级的参与程度低，由于考核过程中获取信息不全面，不能准确地进行考核评价。三是传统考核结果运用不充分。多数站段虽然建立了对管理和专业技术人员的考核制度，但考核结果与薪酬、激励、人员选拔等制度脱节，仅把考核结果与奖金分配挂钩，有的甚至把考核作为“例行公事”，考核结果束之高阁。另外，缺乏考核者与被考核者之间的沟通和反馈机制，未能达到促进被考核者提高绩效的目的。考核结果运用不充分，未能形成对管理和专业技术人员考核、激励、促进成长与推动企业良性发展有效联动的考核目标。
绩效考核是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项生产经营目标所必须的一种管理行为。在铁路基层站段推行绩效考核，能够有效地促使管理和专业技术人员沉下一线保安全、促生产、创效益。因此，应结合铁路基层站段实际，从以下几个方面，探索建立切实可行、科学合理的绩效考核制度。
1.建立合理的绩效考核指标体系。
（1）设定绩效目标。绩效目标是对一定条件下、一定时间内所达到的结果的描述。目标就是标杆，是指挥棒，往哪里指，被考核者就会往哪里走。开展绩效考核，首先要设定组织和个人的绩效目标。绩效目标要与站段或部门（车间）目标相联系，与岗位职责相联系，与工作改善和解决工作问题的要求相联系，与内外部服务对象的要求相联系。绩效考核指标要围绕绩效目标的实现来制定，要使管理和专业技术人员的工作目标与站段的生产经营目标有机结合起来，对每个管理和专业人员都应在其工作目标的基础上，有针对性地确定关键考核指标，使他们在思想上、行动上始终同企业保持高度一致。
（2）开展岗位分析。绩效考核指标设计的依据是岗位分析，岗位分析的结果表现为工作描述和工作说明书。因此，制定绩效考核指标首先要进行岗位分析，为每一个管理和专业技术岗位制定详细、准确的《工作说明书》，根据《工作说明书》中的“岗位任务”和“岗位职责”，为每个岗位建立起相应的《绩效考核标准》。并且，随着站段工作目标和任务的变化，及时对《工作说明书》和绩效考核标准作相应的调整，使得绩效考核始终都在支撑站段发展目标。
（3）合理确定考核指标。绩效考核的内容要明确具体，考核指标要有科学性，即可持续、可达到、可量化，应坚持定性与定量相结合，以定量考核为主，正确处理好考核指标的“量化”与“可验证”之间的关系，对于能量化的指标尽量采用定量指标，而且要把定量指标精细化，以增强考核结果的可比性和公正性。如对管理和专业技术人员深入现场检查考核进行考核，应把对现场关键时间、关键岗位、关键作业进行检查和发现、解决问题的数量、质量纳入绩效考核指标体系，精细量化，既抓住了考核重点，也利于业绩的衡量。从而促使管理和技术人员在安全管理上亲力亲为，多想一想、多看一看、多检查一下、多问一句、多提醒一声，及时堵塞漏洞。
2.建立有效的绩效考核实施办法。
（1）合理确定考核周期。绩效考核周期的设置要尽量合理，一般应以月考核为主，月度考核重点日常履职情况，主要以量化考核指标的完成数量和质量标准为依据，由于月度时间较短，考评者对被考核者日常的工作产出、行为表现和工作态度有较为清晰的记录和印象，能够进行及时的评价和反馈，有利于及时改进工作。年度考核重点考核年度工作目标完成情况、岗位履职情况，对管理和专业技术人员的品行、工作态度、工作能力、工作业绩等进行综合评定。
（2）选择绩效考核方法。绩效考核方法有量表法、分级法、行为锚定法、目标管理法、KPI法、360度绩效考核、平衡计分卡等多种。对基层站段管理和专业技术人员的考核可采用360度绩效考核，360度考核也称全视角反馈，是让被考核者的上级、同级、下级和服务对象等对其进行评价，通过综合各方面的意见，使考核结果尽可能全面、准确，同时也使被考核者清楚自己的长处和短处，以达到提高自己的目的。采用360度考核办法，需要明确对管理和专业技术人员进行考评的上级、同级、下级或服务对象的人员范围和不同考核人的计分权重，以最终得出一个较为全面、准确的考核分数。由于不同的考评者对不同的考核指标的了解程度有差异，有的上级最了解，有的下级最清楚，还有的则是同级最有发言权。因此，不同的考核指标应该明确不同考评人员的考核分数权重。
（3）注重绩效考核沟通。在绩效考核结果生效之前，考核者必须与被考核者就考评结果进行沟通，使被考核者接受考核结果，帮助被考核者查找绩效不佳的原因。特别是现场管理和专业技术人员应及时进行绩效沟通，如对下现场检查的考核，可以利用交班会等形式对前一天管理和专业技术人员发现问题的种类、性质以及应对的措施，分解至相应部门进行分析，由主管领导进行点评。对于在安全生产管理方面具有示范意义的处置案例予以加分，对那些为了完成量化任务而凑数、同类问题重复发生，或者面对问题应对失当、处置有误的情况，予以减分，追究责任。通过对量化指标完成数量、质量的点评考核，防止假检查、假管理，促使管理和专业技术人员能够真正卡控关键、发挥作用。
3.建立良好的绩效考核运用机制。
绩效考核结果的使用是一把双刃剑，运用正确，会给人力资源管理工作带来活力和激情；运用不当，可能成为管理和专业技术人员消极怠工、情绪低落的导火索，因此正确运用绩效评价结果十分重要。
（1）绩效考核与奖惩、薪酬挂钩。现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就要求对每一名管理人员的劳动成果进行准确的评定和计量，按劳付酬。绩效考核结果则能够为报酬分配提供切实可靠的依据。每月对每名管理和专业技术人员的绩效考核结果进行统计汇总、综合评价，将结果予以公示，对得分列前者、居后者分别予以增加或核减当月奖金，以绩效考核结果作为衡量奖金高低的标准。
（2）绩效考核与选拔使用挂钩。绩效考核是对管理和专业技术人员工作作风、工作业绩的客观反映，要以此作为选拔使用的重要依据，对在绩效考核中连续位居前列者优先提拔使用,对连续居后者要予以诫勉，乃至低聘、解聘。同时，将绩效考核结果作为专业技术职务评聘的基本条件和量化评分依据，年度绩效考核优秀的推荐参加年度职称评审，符合聘任条件的，优先聘任专业技术职务；年度绩效考核为基本称职或不称职，取消当年职称评审资格。从而对那些虽然没有“硬伤”，但不作为的管理和专业技术人员亮起“红灯”。
（3）绩效考核与教育培训相结合。一是对绩效考核结果优秀的管理和专业技术人员，优先推荐参加相关专业人才培训班，并纳入重点人才培养规划；对绩效考核“不称职”的管理和专业技术人员，要调离原岗位，参加适应性培训。二是对绩效考核中发现的素质、能力与任职岗位要求有差距的，制定针对性的培训计划，促其尽快提升能力水平。三是将绩效考核结果作为制定培训计划的依据，把绩效考核发现的差距，作为教育培训的重点，将学历达标和素质提升分解到每一名管理和专业技术人员，限定时间强制达标，使他们接受针对性强、全面系统的专业知识和现场实践补强培训，促进无形的人才资源向有形的运输安全生产效能转化。
