绩效管理范文1
绩效管理是现代企业人力资源管理模块的重要环节，绩效反馈则是绩效管理的一个重要组成部分，但目前我国企业在绩效管理中却普遍存在重考核轻反馈的情况，导致绩效管理的作用没有充分发挥。本文将通过分析绩效反馈的重要性，指出企业在绩效反馈中的问题，提出搞好绩效反馈的对策和建议，完善企业人力资源管理。
关键词：
绩效反馈；问题；重要性；对策；建议
绩效考核是现代企业人力资源管理工作中的重要内容之一，他直接为薪酬发放、人员晋升、员工培训等工作提供依据。其中，有效的绩效反馈则是重中之重，它将为员工工作改进，完善考核方法，提升考核意义，强化考核作用，对全面提高人力资源管理的有效性起着重要的作用。但是，现实中很多企业将考核片面化，忽视考核中绩效反馈的重要性，极大的弱化了绩效考核功能的发挥。
1绩效反馈的定义及重要性
反馈泛指发出的事物返回发出的起始点并产生影响。绩效反馈是指，通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，指出工作中的不足并加以改正。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要组成部分，如果不将考核结果反馈给被考评对象，绩效考核将失去其重要的激励、奖惩和培训的功能。因此，有效的绩效反馈对绩效管理的作用发挥有着十分重要的作用。
1.1绩效反馈可以促进评估结果的公正性
绩效考核结果关系被考核者的切身利益，其公正性就成为大家关注的焦点。绩效反馈可以通过程序让被考核者主动了解考核结果，通过有限的沟通来减少考核过程中的负面因素，促进绩效体系的完善。
1.2绩效反馈可以改善被考核者的绩效
绩效考核的结果对于大多数被考核者而言只是结论化的信息，他不知道结论产生的过程和由来，这就需要通过绩效反馈，让考核者全面地介绍被考核者的绩效情况，指出存在的问题，并提出改进的建议和意见。
2绩效反馈常见问题
2.1绩效反馈缺失
目前，在我国大多数企业，并未把绩效反馈作为绩效管理体系中必要的环节予以重视，导致绩效反馈的缺乏，产生主要有两方面原因：一是制度的设计者就没有认识到绩效反馈对于绩效管理的重要意义，在制度流程设计上就造成了缺失；二是绩效考核的操作者意识、技能培训不足，还未将绩效反馈看成绩效考核的有效组成部分，也还未意识到绩效反馈在绩效管理中的重要性，或者技能水平不足，导致绩效反馈流于形式。绩效反馈的缺失必将导致绩效管理工作仅停留在考核阶段，缺乏反馈带来的沟通、交流和改进建议等，使绩效管理成为考核手段，增加员工对考核的不满、抵触等情绪；同时，反馈的缺失使管理层缺乏改进绩效考核计划和指标的信息，导致下阶段计划和指标的不科学进而影响绩效考核的效果。
2.2绩效考核结果缺乏说服力
绩效反馈的基础是准确的绩效考核结果，考核结果的失真无疑会增加绩效反馈的难度，然而，准确地评价一个员工的绩效是一项复杂的工作，很多企业绩效评估并不是那么好。绩效反馈是存在于多个绩效管理周期间的持续性活动，需要多次沟通才能完成，而非个别管理者认为的仅限于考核完成后的面谈。只有采用多次的正式与非正式沟通与员工充分交流，了解其思想动态、绩效改善计划的完成情况等，从而顺利达成下一阶段的绩效目标。
2.3执行者绩效反馈技能欠缺
绩效反馈需要每位管理者的执行和推进，但实际工作中，管理者管理水平良莠不齐，管理艺术不足等都会导致绩效反馈落实效果的不确定性。在实际执行绩效反馈时，管理者的主观偏见会导致考核结果不公平，让员工误解考核的客观性；“老好人”思想会使绩效反馈流于形式；被考核者的自我防范心理，对考核结果的不认同会阻碍其反省自我，弱化考核作用。
3绩效反馈的建议
绩效反馈是一项系统的工程，认识到绩效反馈的重要性和问题，改进反馈需要从系统各方面入手共同改进。
3.1完善绩效考核，保证结果公正
准确的绩效考核结果则源于有效的考核体系。选取考核者应遵循信息易获取原则；考核单元确定需要明确考核层次；考核周期则需要考虑绩效积累性。总的来说考核体系的建立一定要贴近企业实际，因岗而定，这样才能保证绩效结果的公平、有效。
3.2固化绩效反馈流程，提升绩效反馈效果
企业可以通过制度流程和记录表格的形式，规范内部绩效反馈的流程。绩效反馈前期要做好三个准备：一是考核资料、问题分析和反馈提纲的准备，二是提前通知被考核者，让他们做好自我问题、原因、改进方法的思考，三是选择合适的时间地点。绩效反馈中要做好三个记录：一是被考核者存在的问题，二是被考核者对问题的认识，三是达成绩效共识。绩效反馈后要做好三个总结：一是总结被考核者，二是总结反馈的效果，三是总结反馈的问题。通过固化绩效反馈流程，减少绩效反馈中的不规范行为，提升绩效反馈效果。
3.3加强培训提升管理者绩效反馈水平
绩效反馈依靠管理者的执行，管理者的执行水平直接关系绩效反馈工作的效果。企业的绩效考核主管部门既要加大对绩效反馈的作用和意义的宣贯，同时还需加大绩效考核技巧和管理艺术类的培训，通过培训提升管理者对绩效反馈工作的认识，同时增强绩效反馈水平和能力，确保有效地发挥绩效反馈的作用。
3.4缓解员工的自我防范心理
员工的自我防范心理也是阻碍绩效反馈的重要因素，企业首先应通过文化宣传，让员工认同绩效考核，明白绩效反馈的目的是帮助和指导自己，转变思维，避免抵触；其次，管理者要认识到自我防范是一种正常的心理，当员工这种心理极强时，要善于通过改变形式，转换方式等方法来缓解；最后，引导员工换位思考，促使被考核者正确理解绩效考核结果。
4结语
总之，作为绩效考核中的最后一个环节———绩效反馈，起着升华绩效考核的重要作用。无论是企业规章制度的制定者、日常管理的执行者还是被考核者都需要认识到绩效反馈的意义和作用，将绩效反馈作为一项系统工程来进行，才能保证绩效反馈的不断提升和完善，保证绩效管理工作的有效，确保企业和职工的共同发展。
作者：李杨 单位：烟台同三轮渡码头有限公司
参考文献：
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绩效管理范文2
关键词：航校；绩效管理改革；岗位设置管理；绩效考核；绩效分配
党的十八大以来，党中央高度重视全面深化改革。在报告中指出：“坚持全面深化改革，坚决破除一切不合时宜的思想观念和体制机制弊端，突破利益固化的藩篱，构建系统完备、科学规范、运行有效的制度体系。”冯正霖局长在2018年全国民航工作会议上提出：“实现民航高质量发展，核心要义是从重规模向重质量转变，重效益向重效率转变”。党中央和民航局的部署要求就是某航校布置一切工作的基本遵循。实现高质量发展，需要高质量的内部管理体制机制。当前，某航校的内部津贴发放参照的文件依据还是2005年制定的《某航校分配制度调整方案》，包含了《某航校分配制度调整方案》、《飞行教师特殊岗位绩效津贴分配办法》（附件一）、《理论教师基础绩效津贴及特殊岗位绩效津贴分配办法》（附件二）、《机务维护、航材、空中交通管制特殊岗位绩效津贴分配办法》（附件三）、《退养人员实行生活补贴的办法》（附件四）、《离退休人员实行生活补贴的办法》（附件五）和《内部合同工劳动报酬实施办法》（附件六）。十年前，该方案的出台，在一定程度上提高了广大教职员工的待遇，有效调动了教职员工的工作积极性，是切合某航校发展的。然而，随着形势变化，尽管该方案也进行了几次调整，但是调整的成效甚微。特别是最近几年，该方案的弊端越来越突出。教职员工在吃一口“大锅饭”。岗位有别、工作强度有别、工作难易程度有别的教职员工的内部津贴标准却是相同的，干得多、干得好和干得少、干的差一个样，教职员工的工作积极性受到打击，在有的部门，部分教职员工出现了懒政、慵政的情况，工作中出现了困难绕道走，能拖就拖，不思进取。这样的做法与党和国家的要求极不相称，与民航局党组赋予我们的责任极不相称，与目前某航校面临的发展形势与任务极不相称，迫使我们不得不抓紧时间开展内部管理体制机制的变革。推行绩效管理改革，目的就是要建立“系统完备、科学规范、运行有效”的人事制度，就是要下决心迈出“重质量”、“重效率”的关键一步。
1绩效管理改革思路
思路决定出路，想法决定行动。绩效管理改革思路要紧跟党中央的方针政策，要遵循民航局的战略布局，以服务全体教职员工为宗旨，以推动某航校实现高质量发展为根本目的。
1．1指导思想
以新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的精神，立足服务科教兴国战略、人才强国战略和创新驱动发展战略，牢固树立和落实新发展理念，深入贯彻“一二三三四”民航总体工作思路和新时代民航强国“三步走”战略，积极落实某航校“十三五”发展规划目标，为进一步加强人才队伍建设，激发办学活力，提高办学水平提供体制机制保障。
1．2改革目标
某航校绩效管理改革的根本目标，概括起来即“三个有利于”：有利于促进某航校的长远发展，有利于服务学生成长成才，有利于调动广大教职员工的工作积极性。这是绩效管理改革的出发点，也是落脚点。
1．3基本原则
某航校绩效管理改革的基本原则为以下四个方面：一是顶层设计，自上而下，上下联动。坚持全航校总动员，从航校领导到一线教职员工达成共识，深刻认识到改革的紧迫性和复杂性，齐心协力，共同推进改革，保证改革工作的顺利完成。二是稳妥有序，分步进行。坚持“岗位设置是基础、绩效考核是手段、绩效分配是落实”的步骤，分步有序进行改革。三是下放权限，重心下移。坚持管理重心下移，激发二级单位与教职员工的积极性，引导教职员工主动参与改革。实施“两级管理”，即航校考核二级单位，二级单位考核个人。四是分类分级，科学管理。坚持因地制宜，进行分类分级的精细化、科学化管理，保证改革工作的可行性。二级单位要分类，分别制定目标任务与评测标准进行考核。个人按岗位分类分级，个人岗位分为专业技术、管理与工勤技能三类岗位。专业技术岗位可按技术系列进行分类，教师可分教学为主型、科研为主型、教学科研综合型，教师的学科类型要分自然科学类、社会科学类等，分类分级设置个人岗位职责和目标任务。
2绩效管理改革内容及步骤
某航校绩效管理改革采取“三步走”战略。岗位设置管理工作是基础性工作，重难点是绩效考核工作，绩效管理改革的最终落实通过绩效分配工作来实现。
2．1岗位设置管理工作
岗位设置管理，直接与某航校选人用人相联系，与专业技术职务评聘相衔接，与人员工资待遇相挂钩，涉及全体教职员工的切身利益。某航校首轮岗位设置工作主要包括五个关键环节：一是机构编制清理规范。按某航校现有部门及人员，重新清理机构及编制，制定某航校机构编制规范管理办法，报民航局报备后，批复某航校各部门的机构编制及岗位数。二是制定岗位设置与实施办法。具体包括设置各类各级岗位比例、岗位数量、岗位任职条件等。三是聘用准备。具体包括各类岗位说明书模板，各部门分别制订各类别等级岗位说明书，并组织教职员工填写岗位应聘表，审核应聘条件并分类等。四是聘用评审（审批）。教职员工根据各级岗位应聘条件填写岗位应聘书并交单位。根据专业技术岗、管理岗、工勤技能岗聘用管理权限，各级聘用领导小组组织召开评审（审批）会。五是实施聘用。根据管理权限，各二级单位与教职员工签订聘用合同（或劳动合同），并下发聘用文件。
2．2绩效考核工作
绩效考核评价是调动教职员工工作积极性、主动性、创造性的“指挥棒”，对于推动某航校各项工作具有全局性和基础性影响。绩效考核的主要思路是：“航校考核单位，单位考核个人”。按照各单位的业务属性，将二级部门划分为训练与保障单位（8个财务二级核算单位）、教学与科研单位、管理与服务单位。其中，训练与保障单位，借鉴企业化管理模式，主要以利润、成本和安全记录为主要考核指标；教学与科研单位，主要以教学工作量及学生数为主要考核指标；管理与服务单位，主要以完成工作任务及服务对象满意度为主要考核指标。绩效管理改革工作启动后，由人事部门牵头，有关职能部门配合制订绩效考核指导意见。各部门根据某航校绩效考核指导意见，制订本部门员工绩效考核办法，经本部门教职员工大会或教（职）代会讨论通过后报人事部门备案。实施绩效考核后，每年年初人事部门将年度发展目标任务分解到各二级单位，各二级单位负责人认领任务，签订目标任务书。年末，人事部门对照目标任务书及评测标准对各单位进行绩效考核，根据考核结果兑现绩效分配。各二级单位年初将任务分配到所属员工，与员工签订当年绩效任务书，年末对照任务书对员工进行绩效考核，根据考核结果兑现当年绩效分配。
2．3绩效分配工作
按照国家相关规定，某航校将教职员工收入划分为四个部分，即：基本工资（岗位工资和薪级工资）、国家规定的津补贴、基础性绩效工资和奖励性绩效工资。其中，基础性绩效工资主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素，一般按月发放。奖励性绩效工资主要体现工作量大小、实际贡献因素，根据绩效考核结果进行发放，发放方式可年末一次性发放。财务部门和人事部门负责牵头制定绩效分配指导意见，各二级单位结合绩效分配指导意见制定本单位的绩效分配办法，经本部门教职工大会或教（职）代会通过报备人事部门后实施。
3绩效管理改革需要处理好的几个关系
绩效管理改革是一项复杂的系统性、全局性工程。把绩效管理改革放在该航校综合改革的整体架构中进行设计和实施，需要全校性的协同配合，需要落实一系列配套制度和措施，需要赋予各二级单位更多的自主权，共同予以推进。为此，务必要处理好以下四个关系。
3．1处理好发展与稳定的关系
没有稳定，发展失去前提，没有发展，稳定难以持久。本轮绩效管理改革，该航校将采取积极稳妥的方式推进，全体教职工务必要正确认识和处理好二者的辩证关系。在改革过程中，要统筹个人利益和集体利益、局部利益和整体利益、当前利益和长远利益，坚持把改革的力度、发展的速度与教职工可接受的程度统一起来，在保持稳定中推进改革发展，在改革发展中促进学院稳定。
3．2处理好现实与历史的关系
现实是历史的延续，历史是现实的影子。绩效管理改革也需要正视现实，尊重历史。本轮绩效管理改革要以“循序渐进、先易后难”为战略方针，一步步弥补历史欠账，解决掉历史遗留问题。
3．3处理好正激励与负激励的关系
正激励和负激励作为两种相辅相成、互为保障的激励类型，都是必要而有效的。在绩效管理改革中坚持以正激励为主，负激励为辅，适度拉大绩效分配差距，加大激励力度，从而激发教职员工的工作积极性。
3．4处理好存量与增量的关系
调优存量才能更好地提升发展质量，做优增量才能更多地积聚发展势能，二者相互联系、相互促进。在绩效管理改革中要做到以增量带动存量调整，以存量促进增量改革，着力将存量激活做优的同时，进一步提高增量的层次和要求，更多发挥增量的牵引作用，共同推动某航校发展跨上新台阶。
4绩效管理改革意义
在某航校通过推行绩效管理改革工作，能够进一步完善管理制度，更加理顺岗位与技术职务之间的分配关系，规范收入分配秩序，进一步完善校、院两级管理体制，推动管理重心下移，提升某航校的整体管理水平上一个新台阶。对于广大教职员工，绩效管理改革能够充分体现教职员工的业绩和贡献，调动教职员工的积极性、主动性和创造性，从而汇聚每一位教职员工的力量，推动某航校实现高质量发展。绩效管理改革对于某航校和教职员工的影响是持续性、长久的，关乎某航校的前途和命运，具有重大意义。
参考文献
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绩效管理范文3
古人云：“不患寡，而患不均”。目前，我们企业现有的政策、机制整体体现了公平和正义，但员工仍感觉不公，根本原因不是在“平等”上没做好，而是在“均等”上没下够功夫。平等是有条件的，只有具备条件的人才能享受到；而均等是不需要条件的，只有没有附加限制条件的政策或机制才会让所有人都感觉到公平。如果在制定政策或机制时只注重“平等”，而忽视“均等”，这无疑人为地给员工贴上了无形的价值标签，结果总会使一部分人不满意，这也许就是不公平的根源所在。因此“均等”比“平等”更重要，而推行全员绩效管理的目的，就是要建立机会面前人人“均等”的机制，为员工提供一个公平公正的竞争环境。例如，企业在招聘员工时，往往将对年龄、学历的要求作为基本条件，这本身无可厚非，但这一条件就会让很多人止步于门槛之外，让他们感觉到不仅仅是机会的失去，而是希望的破灭。如果转换一种方式，将学历、年龄等不作为基本条件，而是纳入能力量化考评系列，虽然结果一样，但效果却不一样，让不同层级、不同年龄的人都认为，只要努力工作就会有机会。机制一变天地宽，这正是要创新绩效管理的根本原因。
2大港油田第五采油厂实施全员绩效管理的具体举措
绩效管理具备两大功能：一是激励，二是约束。谈到激励，往往陷入两难：一种是过软，小部分人不满意。多付出了却跟别人拿的一样多，这是平均主义带来的结果，长此以往就会形成逆淘汰，优者不优，劣者更劣，先进被“和谐”了。另一种是过硬，大部分人不服气。自己参与了为什么比别人拿得少，长此以往就会造成“木秀于林，风必摧之”的结果。约束的本质就是“管”和“理”。说到“管”，大家都有气：下级说这也要管我，那也要管我，还要我活不活？上级说这我说了不算，那我说了也不算，让我怎么管？说到“理”，“剪不断理还乱”：单位的制度、规定、标准不可谓不多，但我们能记住的有多少？我们能用到的有多少？汇报时一套一套，干活时一套都没有，往往是员工犯错了，领导犯难了，不可否认许多事还真是理不清。必须看到，激励同金钱有关系，约束同权力有关系，如何才能把钱花在刀刃上？如何才能把权用在正点上？我们必须要有一套优秀的绩效管理制度。什么是优秀的绩效管理制度？优秀的绩效管理制度应当能实现“奖励优秀，激励中间，帮助后进”。最终目的就是不用你管，依然能撬动员工的积极性和执行力。根本途径就是改变！就是将以前分配上的“不清不楚”、用人时的“凭感觉”、决策时的“领导说了算”变为“多劳多得”、“用事实说话”、“数据说了算”。大港油田第五采油厂的具体做法包括以下几个方面。
2.1绩效打包——做好加法
绩效管理的涵义，以往被人们狭义地理解为绩效考核，绩效管理的功能被人为地弱化。针对此种现象，大港油田第五采油厂更新管理理念，建立了完整的绩效管理体系，打破绩效考核仅是疲于应付奖金发放的单一功能，将绩效考核结果应用于员工奖金、推先评优、岗位变动、职级晋升、培训发展和身份转换等各项具体的人力资源决策中，同时还要为员工的职业生涯设计提供建议等，形成长期的、有效的绩效激励体系，达到激发员工热情和提升企业效益的双重目标，实现员工和企业共赢。
2.2化繁为简——做好减法
面对各个岗位一箩筐的职责、制度、标准，难以逐项考评到位的实际情况，大港油田第五采油厂从安全、产量和效益出发，去除各岗位的繁枝冗节，化繁为简，只对员工的出勤、安全环保、业绩、能力和道德五个方面进行考评，将1.5尺厚的规定变成一页A4纸的说明，真正使员工对本岗位各项要求“看得见、摸得着、感觉得到”，真正知道该干什么，不该干什么，干了什么我会得到什么。
2.3注重引导——做好乘法
一位好的驾驭者是不需要鞭子的，仅靠缰绳就可以策马奔腾。全员绩效管理就好比是管理者手中的缰绳，做好梳理引导工作尤为重要。大港油田第五采油厂的全员绩效管理不仅仅停留在简单的员工绩效考评上，还将与社会责任相关的安全、环保、道德也纳入评价细则，同时在日常的细节管理中有意识、有针对性地予以体现，从思想上进行引导，从行为上进行评价，传播社会正能量，逐步构建爱护环境、诚实守信、和谐共处的团队氛围。例如，利用考核平台，及时为好人好事加分点赞等，在点滴生活中去影响和引导员工行为，帮助员工树立正确的世界观、人生观和价值观。在正确思想的引领下，让员工想正确的事，干大家认可的事，成众人理想的事，绝对不做损害企业形象和他人利益的事，保证个人不出事，逐渐培养员工把遵守纪律变成个人的一种习惯，变他律为自律，把纪律约束化作内在自觉性。
2.4创新机制——做好除法
大港油田第五采油厂的全员绩效管理没有停留在对原有模式的取舍、完善层面上，而是实施了“破除”性的制度重塑，对原有的评价方式、方法、内容进行了全方位的梳理和创新。一是改混合测评为直线测评。以往为求全而让不同阶层的人参与测评，其实是不科学的，因为有许多参与测评的人员根本就不了解被测评人，只能随意打分，新的全员绩效管理去除了非相关人员的评价，仅本单位相关同级员工、直接下属、直接上级参与测评，提高了测评结果的科学性和约束性。二是改总结性测评为直观再现测评。新的全员绩效管理摒弃以往评价中常用的通过述职或答辩再加上评判者的感觉来判断一个人能力高低的做法，而是一切让事实说话，通过每天完整记录员工日常工作中的表现，量化打分，提高了测评的客观性和公正性。三是改单一视角为360度全景视角。从内容来看，以往我们在评价某个人时往往只从业绩或专业角度去评判，视线受到局限。新的全员绩效管理是从业绩、才能、环保意识、社会道德、企业道德、法制意识等角度去评价。从时间段来看，也不是仅一年或多年，而是从其工作开始终身记录、终身反映。让员工感受到今天干不好，不只是影响一时，而是影响一世，体会到“抓住今天才能成就明天”。
2.5任人唯贤——做好综合运算
寸有所长，尺有所短，只有不合理的配置，没有无用的人才。大港油田第五采油厂全员绩效管理系统在设计员工考评项目时，以“充分发挥每一名员工的特长”为原则，显现每名员工的优点和特长，让全能的人得高分，有特长的人也能得高分，路设多条，各展所能，各行其道。全员绩效管理平台可以完整、真实、及时地记录员工在日常工作中的表现，当组织上选人用人时，通过不同层级员工之间的横向和纵向比较，混合评价结果，可以发现每名员工的特长和不足，不论工种，不论身份，不论学历，不论资历，一视同仁，标准完全一致，避免了凭印象取人，为企业用对人、用好人提供了科学依据。
3大港油田第五采油厂实施全员绩效管理的效果
3.1激发员工热情，员工主观能动性进一步提升
通过实施全员绩效管理政策，大港油田第五采油厂将每一名员工的所作所为进行量化，或加分或减分，人人可评价，时时可监督，处处可查看。在这个“透明”的平台上，让员工在观察别人的同时，也看清了自己，真正做到全员参与，不走过场，极大地激发了员工的工作热情，工作的主动性逐步增强，从“要我干”向“我要干”转变，主动学习新知识新技能，申请参加相关培训，例如电力管理站上半年的安全事项检查，由以前每月40多个安全问题减少为现在的每月7个左右。同时遇到问题主动思考解决方法，例如西一联合站员工结合生产实际，提出了多项合理化建议，并针对生产难题进行小改革，发明一些小工具服务于生产，提高了工作效率，降低了安全风险。员工的奉献意识也得到加强，例如自动化计量队配置有1辆皮卡车，以前发劳保由皮卡车负责往返装运发送，现在测试车司机主动顺道捎带发送，皮卡车司机给测试车司机加分点赞，大家心里都很满意，采油厂也节约了油料和修理费。
3.2倡导团队意识，集体凝聚力进一步增强
大港油田第五采油厂在全员绩效管理考评体系中，增加了对所在单位绩效挂钩比例的设置，提升了员工集体荣誉感，形成“心往一处想、劲往一处使”的团队局面。例如，交接油队的员工以往在面对含水超标、工作量加大时，相互之间斤斤计较现象较为突出，实施绩效管理以来，员工工作态度从被动向主动转变，班组成员之间不等不靠，团结协作，共同应对超负荷的工作量，极少发生因责任心不强，错过加密检测的现象。同时，通过设置绩效系统中的直接上下级、员工之间的互评体系，使上下级之间、员工与员工之间在相互真实评价的基础上建立零距离沟通机制，彼此真诚相待，有意见及时沟通，工作中相互帮助，有经验及时分享，在相互监督促进、团结协作的基础上，形成了“比、学、赶、帮、超”的良好氛围。
3.3转变思想观念，管理效率和效益进一步显现
绩效管理范文4
关键词：医院；绩效管理；优化；策略
随着当前国家经济体制的日益改革和深入，卫生体制改革已经进入到了一个全面推进的关键性阶段，在这样的情况之下，对于医院经营管理人员也提出了更为严格的要求。通过采取科学合理有效的绩效管理工作，能够促使各部门以及各位员工不断完善自身的工作，提高自身工作水平，同时促使员工在平时的工作过程当中端正工作态度，发挥自身积极性和主动性，进而促使工作绩效得到提高，还可以促使医院服务水平和运行效率得到显著的提升。对于当前的医院高层而言，绩效管理是不可忽视的重要工作，但是绩效管理中还依然存在着诸多的问题，需要相关人士采取有效的措施加以改进和优化。
一、正确理解医院绩效管理含义
绩效考核是绩效管理当中的重要的一个部分，但是，绩效管理不仅仅局限在绩效考核方面，考核虽然是重要的环节，考核指标的量化也比较关键，但是要进一步的明确，绩效管理属于新的管理体系，不能仅仅只是想当然以为绩效管理就等于是对员工进行考核，相关人士应当充分认识到绩效管理重要意义，否则将直接影响到绩效管理工作顺利开展和实施。开展绩效管理之前，需要做好全员动员工作，要促使所有员工都意识到绩效管理能够给医院带来的利益，同时也能够让中层管理人员和广大的底层员工能够在内心接受和认可绩效管理理念，这样才能够消除中层管理者和员工的内心疑虑，同时也可以消除绩效管理在推行过程当中的阻碍，这样才能够给医院顺利开展绩效管理工作奠定良好的坚实的基础。
二、完善持续的绩效沟通制度
在医院开展绩效管理工作的过程当中，需要进一步完善绩效沟通制度，沟通是应当贯穿绩效管理始终的，绩效管理活动需要当前的员工和管理者实现良好沟通和交流，缺乏沟通则难以有高水准的绩效管理。在对于医院绩效管理计划进行制定的过程当中，需要医院人员加强和科主任沟通和交流，要取得科主任支持和承诺，还需要和科主任签订目标责任书。医院的科主任对于本年度的计划进行制定的过程当中，需要进一步的强化和本科室成员沟通和交流，获得本科室成员的支持和承诺，否则即使制定好的绩效计划也难以在现实当中得到落实和贯彻。计划实施的过程之中，需要切实的保障实现动态化沟通和交流，必要的时需要对于计划加以修订，促使计划更加结合实际以及更为完善。另外，在考核绩效的过程当中，通过沟通交流能够回顾以及总结被考核者平时绩效状况，同时，通过采取有效的沟通，也可以促使被考核者以及考核者，对于绩效考核的最终结果产生一致性的认识，在反馈绩效的过程当中，同样需要通过利用辅导沟通的方式，促使职工的技能和知识得到全面提升，也可以进一步的促进职工的进步和成长，在医院当中开展绩效管理工作的根本性目的，并不是为了惩罚或者是惩罚员工，更重要的就是需要解决平时工作当中存在的大量的问题，进而促使医院得到改良和优化。
三、建立科学、适用的绩效评价指标体系
在目前医院管理的过程当中，应当构建科学合理的绩效评价指标体系，绩效评价指标体系属于医院管理之中不可忽视重要的一个部分，要求医院管理者对此引起高度的重视，要切实的保障绩效评价指标体系符合医院的实际情况，全面考虑医院文化背景特点、自身的优势劣势以及市场状况，构建灵活应变的绩效评价指标体制，与此同时，医院绩效评价指标体系也需要结合医院外部环境和医院的战略目标进行动态化优化和调整，杜绝指标长期固定不变的问题，某些医院在绩效管理的过程当中绩效指标长期没有调整，没有根据医院实际管理需要加以变化，这直接影响到了医院健康稳定持续发展，需要引起相关管理人士的高度重视。
四、结语
综上所述，在现代化医院实际发展的过程当中，要切实的做好绩效管理工作，绩效管理是医院管理过程当中不可忽视的重要的管理工具和管理方式，同时是现代医院管理走上更高层次的一大体现。目前的时代背景之下，医院绩效管理的思想理念已经被人们所接受和认可，通过绩效管理，有利于提高医院经济效益和市场竞争能力，同时也可以促使医院实现健康稳定以及持续的发展。
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绩效管理范文5
一、直面预算绩效目标管理现存的问题
近年来，通过绩效目标和指标标准化建设，我国已经基本铺就了预算绩效管理的“高速公路”，但绩效指标“三化”现象与深化预算管理制度改革要求的矛盾依旧突出。当前预算绩效目标管理中存在成本指标“虚化”、质量指标与公共服务标准联系“弱化”、效益指标“软化”等现象，有些项目的成本、质量和效益信息没有实质性进入绩效目标管理体系，与进一步深化预算管理制度所要求的加强资源统筹、推进财政支出标准化、优化支出结构等已经不相适应，亟须提质增效。《指引》直面这一问题，将成本指标升级为一级指标，明确提出“绩效指标包括成本指标、产出指标、效益指标和满意度指标四类一级指标”。同时要求，“对于具备条件的社会效益指标和生态效益指标，应尽可能通过科学合理的方式，在予以货币化等量化反映的基础上，转列为经济效益指标，以便于进行成本效益分析比较”。这为解决绩效指标“三化”现象，推动预算绩效管理提质增效提供了前提和基础。
二、推动绩效理念从强调产出效果向物有所值深化
绩效目标管理贯穿预算绩效管理始终。绩效目标的设定反映绩效理念，对于绩效信息展示的完整性及绩效结果运用都有重要影响。目前，一些项目绩效管理理念中存在重合规审查和达标考核的倾向。绩效目标申报表设定产出和效果，绩效运行监控和绩效自评采用对照法，在成本指标“虚化”、质量指标“弱化”和效益指标“软化”的情形下，绩效自评质量难以获得实质性提升。重点绩效评价从决策、管理、产出和效果四个维度分别进行评价，评价侧重合规审查和达标考核，在成本效益等绩效信息缺席的前提下，经过程序化的“评价训练”，往往出现重点评价“80分现象”，制约了绩效评价结果运用的深度和广度。形成这一现象的根源是绩效理念重“分”轻“合”：将决策、过程、产出和效益进行单独分析，削弱了从目标、资源、投入、过程、产出和效果转换等方面对财政资金使用效益的综合分析，即分析资源向投入转换的经济性、投入向产出转换的效率性、产出向成果转换的效益性等。归根结底，是分析财政资金全生命周期两端的投入产出比的成本效益比。这种重视综合分析的绩效理念就是物有所值的绩效理念，不仅强调产出和效果，更强调成本效益，即达到相同的产出和效益，成本和投入相对低的项目无疑绩效更好。《指引》通过重新设定绩效指标，明确“对于设置成本指标的项目，成本指标占20%”，这一举措为物有所值绩效理念的落地奠定了基础。
三、强调成本效益成为重要政策取向
近年来，强调成本效益已成为全过程预算管理的重要政策取向。2018年中共中央、国务院印发的关于全面实施预算绩效管理的意见要求“更加注重结果导向、强调成本效益、硬化责任约束”。自2019年9月1日起施行的重大行政决策程序暂行条例要求，“决策承办单位根据需要对决策事项涉及的人财物投入、资源消耗、环境影响等成本和经济、社会、环境效益进行分析预测。”2019年12月，财政部印发的事业单位成本核算基本指引明确了成本信息对绩效评价的支撑。2020年5月，十三届全国人大三次会议提出“研究开展成本——效益分析，为优化预算编制提供依据”。今年4月国务院印发的关于进一步深化预算管理制度改革的意见明确要求，推进运用成本效益分析等方法研究开展事前绩效评估。全国人民代表大会财政经济委员会《关于2020年中央决算草案审查结果的报告》要求“探索运用成本效益分析，提高绩效评价质量。”《指引》突出了成本指标和效益计量，明确了绩效指标设置思路、突出了指标设置原则、规范了绩效指标类型和设置要求、细化了绩效指标的具体编制方法，为落实上述一系列要求提供了技术支撑。
四、拉开全成本预算绩效管理的序幕
绩效管理范文6
医院现有的会计规制，把预算类及财务类的两种数据，整合在了会计体系这个架构内。在这样的状态下，医院要制备出精准的收支表，并制备特有的成本报表。这就融汇了财务管控及预算管控两个层级内的目标，搭建出了独有的双基础。医改带有的中心，会从旧有的基层医疗，移转至各类别的公立医院。各类别的公立医院，要改造陈旧的以药补医。现今框架下的次均费用，要整合起总费用带有的增长率、特有的住院日、特有的药占比，共同归整到医院现有的管控目标以内，被看成绩效查验用到的侧重依托。
二、可用的绩效规制
(一)明晰主体及对象
各类别的医院，要接纳全面框架下的预算规制，就应明晰特有的部门责任，建构出必备的职责中心。把这样的中心，看成主体；把现有的核算，看成预算用到的根基。微观层级内的管理，要能维护好院内既有的资金安全，创设出最适宜的运用路径。现有的财务规制，涵盖了各类别部门配有的管控职责，并分出了预算环节，以便搭配好这些职责。把每一层级内的审核，看成管控用到的主线，以便明晰多样部门搭配着的职责。现有的考核对象，归属于院内多层级的单位，以及关联着的个体。依循财务收支这样的预算主线，可把院内涵盖着的既有科室，都归整到预算架构以内。
(二)制备出适宜指标
预算框架下的绩效管理，要分出多样职责，分出可被管控的、不可被管控的多样要素。这样做，可增添现有的节支认识，指引院内职员，依循既有的目标，去制备好特有的预算方案。各类别的医院，可分出层级，以便设定出可用的考核指标。在这之中，第一层级内的指标，应折射出很重大的院内经营状态，衔接起带有侧重价值的那些指标；第二层级内的指标，应折射出科室现有的执行状态、管控成本的现有状态。临床类及医技类的特有科室，要同时制备出关涉到成本、关涉到收入的独特指标；医辅类及行政类的特有科室，可以只制备出成本标准。条件许可时，还可把既有的指标，细分出第三个层级内的指标。医院含有的成本中心，主要考量特有的责任成本。把制备出来的实绩报告，当成依凭，去考量实际数值与既有预算数值涵盖着的差别。这样的责任成本，涵盖了精准的节约数额、缩减后的数额、成本现有的降低率。医院含有的收益中心，主要考量贡献带有的毛益率。在各类别的临床科室，要考量特有的KPI。医院含有的投资中心，要考量到成本及关联的结余，还要考量到投资涵盖着的报酬率。
(三)分出层级去考核
新颖的分配体系，能激励院内职员。在这样的框架下，特有的成本管控，应归属于成本核算配有的系统。不要把这样的成本核算，都划归到陈旧的绩效分配以内；原有的绩效分配，也不应担负那种重叠了的体系功能。医院现有的绩效考核，应能脱离开既有的收支结余。个体现有的收入，是否超出了既有的指标，要经由综合框架下的考核，去确认，而不应只顾及到业务现有的递增状态。院内的绩效考评，要归属于院内的管委会，并协同各类别的监察机构，确认出协同框架下的工作机制。依循现有的院内目标，以及年度框架内的预算目标，确认出精准的评价指标。这样的指标，应能评判特定时段内的项目收支，以便核验出院内的预算业绩。医院配有的财务部门，要严格去查验资金支付用到的流程，助推预算管控。建构出定期情形下的资金披露，增添既有的透明性。
三、结束语
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关键词：预算绩效;管理改革;行政事业单位;财务管理模式;探讨
进入21世纪后，我国对预算绩效改革的脚步加快，而且我国还成立了专门的机构应对绩效管理工作，行政事业单位财务管理也要适应预算绩效管理。但是绩效管理工作涉及的方面很多，是一项比较庞大的工程，这项工程的进行不仅涉及到财政资金的分配，还有运行方式和人员思想的改变。预算绩效管理改革面临巨大的挑战。
一、预算绩效管理改革
一是绩效管理理念的树立。预算绩效管理是我国公共财政管理改革的方向，也是公共管理的一项举措。政府可以利用媒体进行预算管理工作的宣传，营造一种良好的社会氛围。同时还可以更新宣传的方式，还可以举行各种活动，将预算绩效管理改革工作深入人心，扫清预算绩效管理改革的思想障碍。二是绩效管理体系的建立。绩效管理改革工作必须要有绩效管理体系。绩效管理体系的构建以组织建设为基础，这样绩效管理改革才能有序的进行。而且在改革中要首先对制度进行改革，对预算管理改革中存在的问题和解决的措施也要进行记录，并对出现的问题进行总结，了解问题产生的原因，绩效管理体系的构建要有针对性，保证改革工作的进行。而且对预算管理改革工作还有建立技术体系，绩效管理体系要有技术支撑，这样预算绩效改革工作也能更规范的进行。三是绩效评价机制的完善。评价机制的建立是为了促进绩效管理改革，使绩效管理工作的质量提高，而且还可以提高绩效管理工作的效率。绩效管理工作需要与自我评价相结合，评价的开展可以从财务管理重点项目和民生问题进行。而且对绩效管理工作还要注意目标的分配，相关部门要增强责任意识，为预算绩效管理的高质量打下良好的基础。对绩效评价结构也要进行应用，这是评价的意义，而且对评价也要进行分析，若是存在问题也要及时的调整。
二、预算绩效管理与行政事业单位财务管理中存在的问题
1.预算绩效管理的范围不够大。预算绩效管理范围并不够大，有些问题并不在其管理范围内，而且管理工作很多的职能都没有实现，预算绩效管理工作的主要就是预算，但是很多预算绩效管理并没有实现，其应用的范围很小，在行政事业单位的财务管理工作中并没有发挥其功能促进经济的发展。2.预算资金的不充足。项目的实施前提就是资金支持，若是没有资金的支持项目就无法进行，而预算绩效管理工作也存在这样的问题。更多的项目参与绩效管理才能得到更多的资金。现在我国的绩效管理中还是存在资金欠缺的问题。根据2013年的数据，我国的预算绩效管理资金已经有提升，但是从经济发展的角度来看，我国的预算绩效资金还是不够的。3.基础工作未完善。预算绩效管理工作的发展还需要将基础工作完善，基础工作是预算进行的关键，很多人对基础工作不是很多了解，这也是由于其宣传并不多，所以人们对这项工作比较陌生。但是这项工作还是很重要的，但是由于没有及时的发现问题，所以这项工作进行的比较缓慢。4.改革进度慢。预算绩效管理工作中的存在很多的不足，这是进行改革的直接原因，但是在改革中，我国对预算绩效管理工作的改革进程很慢，我国的创新能力不足，所以其改革的速度并不能跟上社会的发展。在预算绩效管理改革中存在的问题，我们也要正视，这样才能更好的解决问题。5.没有有效的利用财务管理工作。在传统的行政事业单位中，对财政资金和资源的利用都比较低，而且利用的也都不是很合理，行政事业单位的财务管理工作是为了维护社会的经济秩序，但是目前其并没有履行好这一职责。利用财务管理可以有效的实现对资源和资金的利用，使其发挥更大的价值，这也可以使财务管理发挥其职能。
三、完善预算绩效管理改革与行政事业单位财务管理模式建议
1.改革进度的加快。我国现在的预算绩效管理改革工作的脚步应该加快，我国制定了2020年全面实现小康社会的目标，但是现在我国的预算绩效管理工作还存在很多的问题，这对我国小康社会的实现是一个阻碍。为了加快改革的进程，可以采取以下措施：一是预算绩效管理的基础工作的完善。在推进这一工作的进程中，我们可以采取宣传的方式，让大众充分的了解并对其信任可以应用。二是预算绩效管理中，建立预算管理体系框架，将预算绩效工作的绩效计划、绩效指导和绩效评估等联系起来，使这项工作具有整体性。2.财务管理工作的监督和立法工作。对行政事业单位的财务管理工作进行监督是为了工作的高效，工作效果的改善。而且财务管理工作在监督下，预算绩效工作也可以更好的进行。若是在监督中遇到什么问题，那就是立法问题。在立法中，要综合考虑各种因素，立法一定要公正、公平和公开，对财务管理中可能出现的问题要详细的规定的，对相关人员的处罚也要合理，根据其犯错的性质进行处罚，对存在偶然性、造成影响不大的人员可以从轻处理，而对于错误重大、有故意为之的嫌疑，造成的影响很大，认错态度不好的人员，要进行更加严格的惩处。财务管理工作是为人民服务，并不是为了实现个人的利益，所以在工作中相关人员也应该有清晰的认识，对存在的问题进行解决，保证工作的合法性。3.全面的应用绩效管理。目前，我国的经济发展很快，所以我国更应该利用行政事业单位的财务管理才促进经济的稳定和健康的发展。一是行政事业单位对绩效管理要有一个清楚的认识，这样也有利于财务管理工作计划目标的制定。行政事业单位有很多各部门，所以在工作前都要有一定的计划。二是绩效沟通。在行政事业单位的工作的开展中，有很多的部门参与其中，所以就要重视行政事业单位的财务管理工作，而且也要进行绩效沟通。这样在工作中可以有效的避免错误的产生，若是出现分歧，也可以更好的解决，这样也不会影响工作的进行，还可以促进工作效率的提高。三是对预算绩效的评估。财务工作完成后都要进行评估，不管这项工作做得怎么样。预算绩效的评估是一项工作，其不是为了评价工作的好坏，二是为了评估工作的效果，对以后工作的影响。预算绩效的评估主要就是为了对工作进行评估，促进今后工作更好的进行。在预算绩效的评估中，也要选择合理的评估方法，并制定相应的评价体系。
四、结语
综上所述，我们可以知道，预算绩效管理改革是社会发展的必然要求。我国也制定了2020年全面实现小康社会的目标，为了实现这一目标，我国也应该加快社会经济建设工作。行政事业单位的是维护经济秩序的单位，所以改革要从行政事业单位为开始，现在预算绩效管理改革中遇到的主要问题就是预算绩效管理的范围不够大、预算资金的不充足、基础工作未完善、改革进度慢、没有有效的利用财务管理工作。我们可以通过改革进度的加快、财务管理工作的监督和立法工作、全面的应用绩效管理等措施才解决这些问题，这样来能促进我国行政事业单位的改革，也能提高行政事业单位的工作效率，促进我国社会的健康发展。
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绩效管理范文8
［关键词］高校预算;预算绩效管理;绩效评价
党的报告提出，“建立全面规范透明、标准科学、约束有力的预算制度，全面实施绩效管理”，这也为预算绩效管理指明了发展方向。预算绩效是以绩效目标为导向、以项目成本为衡量、以业绩评估为核心的一种预算编制和管理体制［1］(P21－22)。预算绩效管理为资源分配的优化、资金使用效益的提高、财务管理水平的提升提供了重要保障。预算绩效管理与预算绩效评价存在本质的差别，预算绩效管理强调的是从预算编制的开始到年终决算的整个过程中，全程进行管理;预算绩效评价是在年终决算时进行的事后评价。预算绩效管理近年来不断推进，正在逐步深入各个高校中，加强预算绩效管理是高校发展战略中必不可少的一步。
一、高校实施预算绩效管理的必要性
(一)有利于完善高校预算管理体系
对于高校来说，其组成结构复杂，并且在其运营中，除了要保证正常运作以外，还要满足办学规模的扩张需求，预算管理就显得尤为重要，预算管理的有效程度决定了高校能否稳健发展的程度。预算管理不仅要满足学校方方面面的需求，还要以结果为导向，以效益为指标，在充分衡量资金使用效率的基础上提高管理水平，平衡内部与外部各种影响因素，保证资源配置，保持学校稳健发展。绩效预算这一预算模式是以结果为导向的绩效预算的模式，国外高校已经采用［2］(P85－87)。我国高校预算运用的是零基预算模式，这一模式在日常运行中不仅轻视了成本的核算，还缺少了效益观念，在只重视投入的同时对于结果和产出缺乏重视，这就导致高校的资金使用效率过低，预算管理水平无法提高。高校资金的主要来源是公共财政资金，这就更需要统筹考虑，提升预算管理水平。要想提升预算管理水平，高校需要改变现行的预算模式，要建立以结果为导向、以成本为衡量、以业绩评价为核心的绩效预算管理模式［3］(P59)。
(二)有利于高校优化资源配置
为了满足当今社会经济的快速发展，为社会培育更多高素质的人才，高校在办学的规模不断扩大、招生人数增多的同时，还要保证教学质量，这就需要充足的资源作为后盾力量，在资源本来就不算充足的当下，高校可以占有的资源更加稀少。高等教育在近年来得到快速的发展，这就使得原本就有限的教育资源与激增的教育资金的需求产生矛盾。目前，我国高校内部资源存在一定的盲目性和低效率配置，资金在高校的各个部门的分配存在不合理情况，导致学校的各个部门存在贫富不均的现象。预算管理部门在传统的预算管理模式下关注的只是部门工作的完成量和收益情况，忽视了完成工作量所要付出的资金，也就是只注重了预算支出带来的收益，忽视了带来收益之前所要花费的成本，这种模式对于高校的稳健发展具有一定的消极作用。所以高校在进行预算绩效管理时应当统筹兼顾支出效益与支出成本，使二者相互制约达到平衡，从而优化资源配置。怎样让有限的资金发挥出最大的作用，提高资金的使用效率和有效性是高校稳定并且健康的发展的核心内容。预算绩效管理就是将绩效作为预算资金的分配标准，以绩效考核的结果为依据来增减各个部门的预算，让资源得到合理的配置，从而达到提升资金使用效益的目标。
(三)有利于增强办学实力
伴随着经济的发展，高校也在不断发展，就目前来说，怎样平衡好内部与外部利益主体的利益关系，直接影响到高校自身的稳健发展。因此，高校应当走好内涵式发展路线，也就是要平衡好财政、税务、银行、审计等，同时最重要的就是平衡好学生和教职工的利益关系［4］(P104－109)。对于高校来说，推行绩效预算应当走从下到上的路线，让各个部门和教职工集体参与到这个预算管理中，在加强预算管理意识的同时调动起职工的积极性，在管理过程中要充分做好沟通工作，广泛地征求不同的意见和建议，这样有利于促进校园的和谐建设。就现在而言，各大高校基本都是公办学校，怎样利用内部管理达到资金使用效益的提高和向财政教育部门争取更多资金的支持，便是各个高校的管理人员亟待解决的问题。对于高校来说，实施绩效预算可以调动起各部门和教职工的工作积极性，使高校的整体办学水平得到很好的提升。
二、高校预算绩效管理存在的主要问题
(一)对预算绩效管理的重视程度不够
第一，高校对于预算绩效管理的概念认识不清，忽视了预算绩效管理的重要性。预算绩效管理是一个具有系统性和完整性的管理活动，它覆盖了事件的前、中、后的预算全过程，部分高校的管理人员对于预算绩效管理和预算管理的概念认识不清，将二者混为一谈，仅仅是简单地将预算绩效管理当作普通的预算管理，将其归结为使用财政资金和编制预算计划等单一内容，这些不清楚的认知对于开展预算绩效管理工作不利。第二，在大部分的高校运营中对于预算绩效管理的应用存在不足。自财政部《行政事业单位内部控制规范》之后，为了提升自身内部控制水平，各个学校随后也了相应的加强预算绩效管理工作的文件，但理想水平与实际的应用水平存在较大差距。第三，缺乏绩效理念。高校的各个部门往往只关注支出，而对支出形成的使用效益缺乏关注，各部门在预算编制前都会积极争取项目和项目经费，但对项目的最终效果漠不关心，这就导致高校预算资金使用效益低下的情况。
(二)预算绩效目标制定不合理
首先，对于绩效目标的制定来讲，各个高校都比较泛泛，绩效目标与实际项目和部门职能不贴合，从而形成难以真实考核项目和部门预算执行的局面。其次，对于绩效目标的合理制定来讲，各个高校缺乏一个机制来进行有效的评价与考核。最后，对于绩效目标的约束力来讲，各个高校存在不足，在实际的管理工作中，很多高校关注的重点往往是该项目对于绩效目标是否已经填报了，而对于是否将其真正落实却是关注度不够。由此看来，高校对于预算绩效目标的制定存在不合理之处。
(三)预算执行监督不到位
首先，监督方式不到位。大部分高校都对预算的执行进行监督，但是大多数都是处于工作政策的要求层面，这样的监督方式往往流于形式，根本起不到监督作用，缺少具有可操作性的实质性的控制措施。另外，高校在预算执行中的监控流程不到位。预算绩效管理要求在预算执行的整个过程中对全过程进行监控，但在实际应用中只是对执行进度的监督，对于绩效目标的实际完成情况缺少监控，从而无法判断目前已经执行的情况和绩效目标的实际差距，进而无法及时纠正。
(四)预算绩效评价体系不健全
在我国，大部分的高校已经开始进行绩效评价，但是在目前的绩效评价中也存在一定的问题:第一，对于绩效评价范围来讲，目前高校各方面不够全面，仅仅只是围绕事后，预算绩效管理要求对整个预算的执行过程进行评价，缺少事前和事中会对预算绩效管理的有效性产生影响;第二，对于绩效评价内容来讲，目前高校多是对项目进行的，缺少对与部门和单位的评价;第三，目前的绩效评价没有统一的、规范的评价标准，其中，绩效评价的方法单一，绩效评价指标的选取也不够科学性、合理性。就目前的情况来看，高校多数没有对预算资金的运用结果进行全方面、深入的分析研究，只是将重点放在项目的管理和财务的情况上面，对于绩效评价只是以财务和业务指标为主，以至于产生“少定量、多定性”的现象，使得绩效评价结果不具有参考性。
(五)预算绩效评价结果的应用存在局限性
首先，就目前来说，各个高校的绩效评价多数为对于事后的评价，这种做法导致目前的绩效评价结果与预算的执行进度匹配不上，使绩效评价结果得不到及时的运用。其次，在高校的绩效评价结果中不包含预算安排，目前的绩效评价结果只是用来反映情况、落实整改、找出问题，绩效评价的结果对于部门资金的使用无法产生具有实质性的约束。此外，绩效评价的结果仅仅只是反馈给项目负责人，对于完成项目的大部分人来说是很难知晓评价结果的，普通民众对于预算项目的绩效评价更是无从知晓，这样便达不到通过社会监督促进完善预算管理工作的目的。最后，绩效结果的应用在很大程度上是以绩效评价的质量为基础的，当绩效评价没能达到既定目标时，将会限制绩效评价的应用，这样会直接影响评价结果的有效应用。
三、完善高校预算绩效管理的对策
(一)加强高校预算绩效管理意识
1．加强预算绩效管理宣传力度。通过对相关职能部门进行一系列宣传和教育，使其充分认识到预算绩效管理的重要作用，比如，预算绩效管理可使高校内部资源得到有效利用，可保障战略目标的实现，可促进高校内部管理的完善等。通过宣传教育，实现思想上的根本性转变，改变“重投入、轻产出”的传统预算管理模式，采用“成本—效益”核算［5］(P34－35)。由此，可提升相关职能部门人员的预算绩效管理意识。2．加强预算相关人员业务培训。仅有宣传还不够，在实际工作中，预算相关人员的业务能力也是决定预算绩效管理水平的关键因素。通过培训使得预算相关人员逐渐重视预算绩效管理，并为其预算绩效方面的专业知识打下扎实基础，从而间接加强预算绩效意识，保障预算绩效管理工作的顺利实施。3．重视内部控制理念。预算绩效管理并不是独立的业务活动，其与高校的内部控制密不可分、互相促进，有效的内部控制可以保障预算绩效管理的实施效果，良好的预算绩效管理又会进一步完善内部控制制度。因此高校在组织开展预算绩效管理工作的同时，也要融入内部控制理念，重视内部控制与预算绩效管理的有机结合，从而进一步加强高校相关人员的预算绩效管理意识。
(二)强化绩效目标管理
1．切合实际制定绩效目标。高校在编制绩效目标时，应重点考虑高校各个职能部门以及各类项目的特殊性和多元性，因地制宜地制定出绩效目标，使其能够体现各个职能部门职责、当年的工作重心和项目的预期效果等，从而制定出合理且具有现实考核意义的绩效目标［6］(P89－91)。2．基于平衡计分卡分解预算绩效目标。平衡计分卡包括财务、客户、内部经营流程和学习与成长等四个维度，是财务指标和非财务指标的有机结合，运用平衡计分卡绩效目标予以量化，以便建立预算绩效目标数据库，实现对绩效目标的评价和考核。3．重视协调目标间的关系。从横向上来看，应重视协调各个目标之间的关系，不断检查各个目标的合理性，以防不同目标之间出现矛盾与冲突。从纵向上来看，应注重协调年度预算目标与一个个单独的绩效目标的关系，注重高校长期目标和短期目标的衔接程度和一致性，重视各个绩效目标实现进度的监督与考核，使得高校更好地实现发展战略目标
(三)健全预算绩效监督机制
1．实施绩效审计，健全监督机制。高校要想完善预算绩效监督机制，可以让绩效审计来推动绩效预算的实施，是预算绩效具有实质性的控制机制。此外，绩效审计可以加强各部门在使用资金时的约束力和压力，使高校能更多地关注成本效益。同时，高校还可以聘用社会上的专业审计机构来提高绩效审计水平，健全高校预算监督机制。2．全程监督。高校在监督和评价预算绩效管理时，应涵盖预算执行全过程，包括事前、事中和事后等三个阶段，而非只是对预算执行进度的监督。高校预算相关责任部门应跟踪监督绩效运行情况，在绩效目标的指引下，利用绩效运行监控反馈的信息，及时发现预算绩效工作中出现的问题和偏差，进而纠正和调整预算执行和绩效目标，以使预算执行监督机制切实有效。
(四)完善预算绩效评价体系
1．完善绩效考评组织机构。高校可成立由财务主管、审计人员、校外专家组成的绩效考评小组，也可以积极引入第三方评价力量。由此，考察项目运行情况，考评预算执行情况，考核预算相关责任部门，以便弥补高校预算绩效管理的专业能力不强的不足之处，为完善绩效考核评价体系打好基础，同时也有助于加强预算绩效评价的公信力。2．建立健全的绩效评价方法。评价方法一般由定量与定性构成。高校应采用“定量为主、定性为辅，定量与定性相结合”的考核方式，来考察各职能部门与项目的预算执行情况。与此同时，高校应进一步完善预算考评指标体系，将指标设置与指标体系的完善作为绩效考评机制的重点。高校绩效评价指标的选取本文参考了教育部、财政部对高校整体绩效评价所采用的相关指标，综合筛选出排列靠前的涵盖高校4个维度、13个二级指标，形成高校预算绩效评价指标体系。
(五)强化预算绩效结果管理
1．对绩效评价结果及时反馈。高校绩效评价的结果应及时反馈给预算执行部门，从而使预算执行部门通过绩效评价结果发现预算执行情况与绩效目标之间的差距，及时调整相应预算管理措施，保障绩效评价的及时性，促进评价结果的现实应用。2．建立预算信息公开制度。高校可借助校刊或学校网站将预算考评的结果适度公开，提高预算绩效考评的透明度。建立预算信息公开制度，不仅可以提高相关人员对预算绩效评价结果的重视度，还有利于高校预算绩效管理接受学校、政府、社会的监督与建议。3．建立绩效评价结果激励与奖惩机制。高校建立绩效评价结果激励与奖惩机制，不仅要重视预算绩效考评工作的开展，还要重视考评结果的运用。根据量化后的预算绩效评价结果，将考评标准划分为四个等级，如“优秀”“良好”“合格”“不合格”。奖励表彰考核结果为“优秀”的部门，比如，下一个预算年度优先保证其资金需求，从而激励相关人员的积极性，惩戒预算绩效考核结果中“不合格”的部门及个人，并要求其对预算支出项目进行书面详细说明。由此，确保绩效评价结果的反馈与应用，提高高校预算绩效管理水平。
四、结语
综上所述，为适应高等教育的发展需求，高校的内部管理越来越受到重视，预算管理作为高校内部管理的核心内容，对高校的长远发展起到重要作用。而预算绩效管理作为高校预算管理的重要手段，可以弥补传统预算中滞后性和片面性的不足。因此，这就需要提高高校预算绩效管理水平，分析当前高校预算绩效管理中存在的问题，采取有效措施，完善预算绩效管理体系，促进高校资源优化配置，从而在财务管理上保障高校的持续健康发展。
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