绩效培训总结范文1
[关键词]教师；继续教育；专项培训；项目管理
[中图分类号]G640 [文献标识码]A [文章编号]1671-5918（2015）14-0012-02
“百年大计，教育为本”。教师继续教育培训是加强教师队--伍建设的主要内容，是推进素质教育、促进教育公平和提高教育质量的重要保证。然而如何强化教师培训内涵发展，建立教师培训质量评估机制，及时监控培训质量，客观评估培训效益要以管理系统的设计为抓手。
一、系统需求分析
（一）系统总体需求
一个完整的专项培训管理流程涵盖了以下环节：申报项目――项目审核――获取管理后台账号――录入学员名单――开展培训――调查问卷――培训问卷填写――培训成绩登记――学员打印查询成绩――培训结束――项目自评――项目绩效评估――项目结束。
（二）系统角色分析
系统中分有5类用户组，拥有不同的权限。
1.超级管理员。超级管理员拥有最高管理权限，管理整个系统平台，对系统进行参数设置，进行学员学习管理、培训工作总结、项目绩效评价、专家管理、培训机构管理、问卷调查、培训统计、流程控制、模块管理和项目指派管理等。
2.业务管理员。业务管理员负责上级业务/行政机构的管理工作。在培训前，审核培训项目，下发培训机构的账号和密码；在培训期间，调查问卷和监察培训情况；培训结束后，组织项目绩效评估专家进行项目的绩效评估。
业务管理员需管理8个子栏目：项目审核，学员学习管理，绩效评价、培训工作管理，专家账号管理，培训机构账号管理，指标库管理，问卷管理。
3.培训机构。培训机构负责具体培训项目的管理工作。在培训前，申报专项培训项目，通过后登录专项培训机构管理平台熟悉平台功能，在平台录入参训学员名单；在培训期间，督促学员参加调查问卷，录入学员的培训学时和培训成绩；培训结束后，提交学员成绩信息，开展项目绩效评估自评，并提交自评表和自评报告。
4.评审专家。根据不同的审核内容，分配不同的权限，如项目审核、绩效审核、基地评审、教学督导等。
5.学员。参加项目培训的学员，可查看个人信息、学习成绩、填写提交调查问卷。
（三）系统的功能性分析
1.申报与审核管理
（1）项目指派管理
将不同的专项培训项目分配给对应的评审专家进行审核。需实现一个专家可以分配到多个项目，一个项目可以指派给多个专家，但绩效审核专家、项目审核专家、基地评审专家、督导专家各司其职，互不关联。
项目指派管理模块中的各项按钮需求如下：
查询：按项目罗列指派状态、指派数量、评审专家人数、绩效专家人数、基地专家人数、督导专家人数；点击项目列表中评审专家/绩效专家/基地专家/督导专家，新页面查询已指派专家。
项目指派：勾选N个项目，点“批量指派”/选择专家类型（评审专家、绩效专家、基地专家、督导专家）/勾选N个专家，点“指派”。
指派删除：可删除已指派专家。
（2）申报模版管理
每年的项目申报模板可能会存在变化，新增申报模板管理模块时，项目申报界面可自动匹配到当前模板。
可管理已有的模板，如选择模板类型、项目类型等。
也可创建新模板，复制或新建模板，以半透明覆盖层方式覆盖原页面。设有模板年度、选择模板类型、选择项目类型和填写模板名称。模板名称填写后，做重复性验证，不允许重复。选择复制方式，显示旧模板下拉框；选择新建方式，隐藏旧模板下拉框。
（3）申报审核管理
项目申报。由培训机构选择模板类型、项目类型，填写申报机构信息，进行项目申报。各功能按钮需求如下：
保存：在项目表中插一条记录，信息包含项目名称、项目编号、项目年度、通知邮箱、院校（机构）等，同时保存各模块的HTML片段。
预览：检查每个模块是否都关闭编辑。新页面预览当前填写状态的申报表，相当于申报表查看功能。
提交审核：检查每个模块是否都关闭编辑。改变项目审核状态（专家立项审核和上级立项审核状态都为待审核）。
自动保存：每隔5分钟自动保存一次。间隔时间在后台（XML文件中）可配置。
完善信息：编辑该项目的申报表，申报表页面的功能参照“项目申报”。
申报表查看：查看项目的申报表，申报表中的信息项只读。
打印：根据申报表的格式把申报表导出到word文档。
项目申报审核。包括立项审核和经费审核。立项审核包括两级审核：专家审核和上级审核。专家审核是专项项目审核专家进行审核，上级审核是上级业务/行政管理员进行审核。经费审核是上级财政局下拨经费后，由上级业务/行政管理员进行审核。申报单位提交审核后，专家未开始审核，申报单位可以撤回，修改申报表后再提交审核。专家立项审核完成后，上级立项审核未开展前可以撤回，重新审核。上级立项审核通过即立项审核通过。此时，上级经费审核状态为“待审核”。财政局下拨经费后，业务/行政管理员进行经费审核。
2.项目绩效管理
（1）培训过程管理
学员学习管理
培训机构在培训之初要导入学员名单；学员可在培训期间，通过学员平台参加问卷调查；培训结束后，学员完成调查问卷，培训机构可录入学员成绩，如学员没完成问卷，培训机构则不能顺利录入学员成绩。可查看一个项目的学员信息，包括所属区域、学校名称、姓名、学号、问卷完成状态、学时、分数。需设置同步学时数据、学员名单导入、学员成绩导人、学员名单导出和删除学员等操作按钮。增加实时统计学员人数合计、学员填写问卷人数合计、优秀学员人数统计等。
培训工作总结。项目培训结束后，专项培训机构必须先提交项目培训总结，才能录入学生成绩和培训课时。
调查问卷管理。录入调查问卷：当项目审核通过后，系统会自动录入一个新的调查问卷，无需人工操作。管理员可以针对某一个项目的调查问卷进行删除、新增的操作。可删除程序自动关联的调查问卷，如果删除，需要在辅导教师工作平台手工创建新的调查问卷来关联该项目。
培训问卷填写：填写人员为所有参训学员；线下培训一周内学员需上网参与问卷调查；问卷调查是学员获得成绩的必要步骤；若不参与问卷调查，则培训机构在登记成绩时提示该学员未参与问卷调查。上级业务管理员可查询、查看、删除问卷调查。
（2）项目绩效评价。绩效评价模块主要用于对应查看专项培训的学员调查问卷的情况，不同的用户分别完成不同的任务：
专项培训机构管理员：提交培训绩效总结、提交项目自评。
学员：做问卷调查。
绩效专家：进行专家评价。
上级业务/行政管理员、平台管理员：查看项目自评、学员评价、专家评价、培训绩效总结。
3.培训统计管理
各级管理员可根据需要查看各个项目的状态，按多种规格导出项目信息，包含年度、编号、名称、学时、申报单位、专家审核、上级审核、当前状态等。也可由业务单位根据需要勾选并导出培训项目信息，主要包括：培训机构、编号、项目名称、计划培训人数、学科（领域）、项目属性、培训经费预算、培训学时、培训时长、计划开班时间、项目负责人等信息。
二、系统设计
（一）系统的逻辑架构设计
系统有各级业务管理单位、培训机构、专家和学员等众多角色参与，且功能较复杂。整个系统逻辑结构上分2层来构建：
1.整合开发基础支撑组件，以模块化、低耦合的方式设计，供业务模块调用，降低整个系统的复杂度。
2.按专项培训项目开展的主体流程构建项目申报审核、专家管理、培训基地管理、参训管理、基地任务管理、项目绩效管理、基地绩效管理、培训机构绩效管理、成绩管理各业务模块，满足业务开展和管理的需要。
（二）系统的功能模块设计
1.申报与审核管理
通过项目指派管理，业务管理员对不同的培训项目及其过程指派不同类型的专家；通过申报模板管理，业务管理员可管理现有的模板，通过创建新模板功能，业务管理员可以设计、创建和一个新的模板；通过项目申报功能，培训机构填写项目立项的相关信息，提交项目申请表，培训机构填写项目申请表并提交审核后，由业务管理员和指派的评审专家进行审核。
以评审专家为例，项目申报审核管理的执行步骤为：登录系统――选择项目审核――填写项目审核意见――提交。
2.项目绩效管理
（1）培训过程管理：包括学员学习管理、培训工作总结和调成问卷管理三个部分的内容。以培训机构管理员为例，其培训过程管理的执行步骤为：培训机构管理员登录系统――导入学员名单――培训结束后，提交培训工作总结――督促学员提交调查问卷――录入学员成绩。
（2）项目绩效评价：绩效评价模块用于对专项培训项目进行绩效评价，不同的用户角色需要分别完成不同的任务。以绩效专家为例，绩效评价的执行步骤为：登录系统――选择要评价的项目――进行专家评价，填写评价信息――提交。
参考文献：
[1]吕俊.从项目管理角度人手提升培训质量[J].继续教育，2008（8）.
[2][美]项目管理协会[M].项目管理知识体系指南（第4版）[M].北京：电子工业出版社出版，2009.
[3]何健.项目管理：教师培训管理的新机制[J].洛阳师范学院学报，2010（3）.
绩效培训总结范文2
【关键词】绩效考评者；选拔；培训内容；培训方式
绩效考评，是考评者对照绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程，是绩效考核和评价的总称。在绩效考评活动中，绩效考评者是实施绩效考评的主体，被考评的员工是考评客体。绩效考评是提供进行人力资源管理决策的依据，是决定员工薪酬高低的标准，是员工调迁升降辞退的标准，在促进员工职业发展，推动企业管理职能的完善有重要影响。而绩效考评人员更是是绩效考评的整个过程的灵魂，作为考核工作的执行者和监督者，考核人员的选拔和培训工作显得尤其重要。本文就是针对绩效考评者的选拔、培训等方面的问题进行探讨。
一、考核者的选拔
一般来说考核人员由部门经理、部门主管或办公室的人员兼任，而非专职人员。他们平时主要从事日常事务的管理工作，对考核的原则、考核的方法等内容不是很了解，甚至可以说一点都不懂。这样的考评者很难对绩效考评做出公正的评价。建议可以采用对考核人员按照一定的标准进行选拔，合格后由专业人员进行必要的培训，以便在考评工作中能够公正、客观。对与考核者的选拔标准第一要求业务精通，经验丰富。只有考核者对所涉岗位、工作业务精通，才有可能做出公正客观的考评。第二，为人正直，刚正不阿。考评是个得罪人的活，对考评者的选拔，“好好”先生不能要，对别人要求严格甚至刻薄的不能要，放任员工不管的不能要。否则，达不到考评要求，不能把真正高绩效的员工选，反而会对员工有消极影响，考评失去公信度。要选择有原则，有责任心的考评者。第三，要求考评者善于总结，思维敏锐，表达能力强。绩效考评的目的是帮助员工改善绩效。在考评过程中，要帮助员工发现问题，对员工做绩效辅导。这就要求考评者必须是个明白人，能迅速找到问题所在，并能针对员工的绩效问题与员工做有效沟通。
二、考评者易出现的问题
1.心理误区。心理误区对对考评者的公正评价影响很大。常见的心理误区有晕轮效应误差，近期效应误差，感情效应误差，偏见误差，暗示效应误差。曾有某大公司员工说：绩效考评得高分很容易，在考评前三个月，每天加班，关键的被考评者看到，在考评期做好业绩，就可以了。也有不少考评者就是针对自己的喜好来判定考评得分，合我者昌，逆我者忘。这就是心理误区对考评者的影响。当然这类主观影响是普遍存在的。
2.不适当的评分。考评者在考评中容易出现过宽、过严级趋中的评分误差。过宽是考评者出于各种原因，总是给员工较高的分数，考评失去意义。过严是考评者总是给员工较低的分数，使员工看不到希望，越评越沮丧。趋中是考评者总是当老好人，认为员工没有最好的，也没有最差的，习惯把所有被考评人员都评定为中间等级，评语也几乎相同，不能准确反映被考评人员的特点，也直接影响了考评效果。
3.自身工作经验的缺失。很多企业绩效考评人员是由部门主管担任，在绩效考评过程中，对于绩效考评的各类指标理解有偏差，对于不同目的的绩效考核侧重点把握有缺失，和在工作中积累的对员工真实工作状态的判断，都会影响绩效考评的结果。
三、对考评者培训的要点
1.企业绩效管理制度的内容和要求，本次考评的目的。绩效考评是管理者提高管理绩效改进工作的重要手段，考评表面看是对员工工作绩效的考评，其实也是企业进行管理不可缺少的机制。所以要对考评者培训企业绩效管理制度的内容和要求，和本次考评是什么目的，是对员工的例行考评还是加薪、升职考评，还是企业管理摸底考评。
2.考评者的工作职责和任务，考评者的角色扮演。很多企业的考评就是由部门经理或主管担任，在考评者培训过程中，一定要对考评者的工作职责、任务有说明，帮助考评者转变角色，从挑剔的管理者心态转为公正客观的考评者。不要有个人主观影响。
3.
评中各项指标和标准的设计原则，及具体运用的注意事项。怎么设计考评指标，从公司岗位找kpi指标和行为指标，是整个考评的难点，在对绩效考评者的培训中，要让考评者了解考评中各项指标和判定标准的设计原则，在考评过程中的注意事项，才能使考评工作进展顺利，达到考评目的。
4.绩效考评的程序、步骤，以及贯彻实施的要点。绩效考评的流程是一个循环，包括绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效结果应用。考评工作不是一朝一夕可以完成，要对绩效考评者进行考评程序、步骤、实施要点的培训，让考评者有好的心态，把握工作要点，在考评的每一个阶段都有进展。
5.考评过程中容易出现的各种偏差的杜绝和防范。前面就考评者容易出现的一些心理误差也做了简要分析，考评系统设计的再好，没有考评者良好的配合，系统也不能正常发挥作用，而考评者的问题大多来自主管因素的影响，在对考评人员培训中，要对考评者容易出现的各种偏差有所应对。
6.如何解决考评中出现的矛盾和问题及绩效面谈的技巧。绩效考评是员工改进工作及谋求发展的重要途径。通过绩效考评，员工可以明确自己的目标和职责，了解企业对自己的期望和要求，找出差距，调整工作方式，改善绩效。但也总有些员工，不愿意进行考评，特别是那些安于现状、不求进取的人，不希望在考评中显示差别，因而可能会制造阻力。鉴于此，有必要对绩效考评者就解决考评中出现的矛盾及如何进行有效的绩效沟通进行培训。
四、对考评者培训的方式
目前常用的对考评者培训的方式有网络培训，集中培训，模拟培训三种。网络培训是通过发放在线资料、网络视频，让考评者不受地域、时间的限制，随时学习。缺点是容易流于形式，培训不得到重视，对于一些重要的问题也不能说明清楚。集中培训是目前最有效的培训方式，考评者与绩效考评组织人员面对面沟通，会对考评指标设计、考评标准建立、考评流程、考评中容易出现的问题及如何有效绩效面谈等方方面面的问题都会有一个完善的培训，但缺点是耗时耗资。模拟培训是模拟真实的绩效考评现场，让考评者身临其境，更容易进入考评角色。
总之，绩效考评是目前人力资源管理的难题，而有效解决这一难题，除了设计有效的考评指标，建立合适的判定标准，严密的考评流程，最有效的就是选对合适的考评者并对其进行系统的培训。这样才能让整个考评更有信度和效度，达到考评预期目的。
【参考文献】
绩效培训总结范文3
省级广电网络管理体系构建谈(之四)
[编者按]截止本期，“省级广电网络管理体系构建谈”系列笔谈文章全部刊发完毕，但有关管理的命题，却在每一天的运营实践和市场开拓中，愈发显得重要且紧迫。在向作者敖芝强先生致谢的同时，热忱期待您的智慧与实践，来稿请发：.cn。
第五部：强化绩效考核导向员工行为
绩效考核很令人头痛，在管理界往往有“不搞绩效考核是等死，搞了绩效考核是找死”的说法。许多企业实施绩效考核，乘兴而来、败兴而归，甚至中途流产。
究其症结，一是管理者的认识不到位，认为不过是“打打分、扣扣钱”而已，甚至连绩效考核委员会都没有。很容易流于形式；二是考核方案设计本身存在问题，不具可操作性，如定性指标过多，受评价者主观影响大，必然导致被考核者对考核结果的不信服。
绩效考核的真正意义在于：将员工个人目标和企业战略目标有机联系起来；发现员工差距、准确找到问题，从而对下属进行有效指导、培养和激励；促使各级有效沟通，减少内耗、提升效率。
1 绩效考核的6个要点
(1)指标置化：绩效考核指标，尤其是关键绩效指标(KPI指标)的设计必须科学合理，必须能量化；
(2)强化落实：成立由公司领导亲自挂帅的绩效考核委员会，强化落实、决不搞形式主义。
(3)本末正置：考核是为了及时发现问题，并进行有效的控制与纠偏，而不单纯是扣钱；
(4)重视过程不能只注重结果，更要注重过程，否则就会事事亡羊补牢：
(5)长期行为：绩效考核不能搞短期行为；
(6)立竿见影：考核结果要能迅速有效地应用。
2 绩效考核的实施原则
(1)逐级考核与有效监督相结合的原则：省公司、地级分公司和县级分公司从上至下逐级考核，考核对象可向上一级绩效委员会提出申诉，绩效委员会介入调查并对违规操作者进行重罚。
(2)多维度考核原则：除经济创收指标外，还应包括内部管理规范化、客户满意度、党建与反腐倡廉等考核指标。
(3)分类考核原则：由于地区差异，各级分公司的经济发展水平有很大差别，可设计不同的绩效指标和分值权重。不搞一刀切。
3 绩效考核指标设计
绩效考核指标包括关键绩效指标(KPI指标)和综合管理指标。由于篇幅有限，本文仅对地级分公司的绩效考核指标进行探讨性设计，详见表5-1。
4、绩效考核周期
考核周期太长不利于及时发现问题，太短又增加无谓工作量，且一些数据也不具有实际意义。笔者建议，省公司对地级分公司的考核每年宜两次(半年和年终)；省公司对本部部门的考核、地级分公司对县级分公司和本部部门的考核宜每季度进行一次；部门对员工的考核宜每月一次。
5、绩效考核结果应用
(1)工资挂钩：以省公司对地级分公司的绩效考核为例，下一年下拨绩效工资总额(A1)=省公司核定给该分公司绩效薪酬总额×上一年的综合绩效指数；经营班子全年绩效工资(A2)=省公司核定给经理班子的绩效薪酬总额×上一年的综合绩效指数。每个地级分公司(含所辖县级分公司)及经理班子的绩效工资额度，由省公司绩效考核委员会研究决定。
(2)绩效沟通：各级绩效考核委员会完成本期绩效考核以后，针对出现的问题及时与相关岗位人员进行沟通，帮助分析原因、提出解决措施。
(3)结果公示：各级绩效考核结果在规定的时间内在省公司及分公司网站上公布，员工绩效考核在HR系统内公布。
(4)预警制度：绩效分数低于70分时，绩效考核委员将对被考核对象进行黄牌预警。若地级分公司有1个黄牌预警，省公司绩效考核委员会将与经理班子谈话，以分析存在的问题并提出改进措施；若全年累计2个黄牌预警，将对经理班子进行调整。地对县的考核亦然。
(5)及时兑现：绩效考核结果公布后须及时兑现绩效工资。
第六部：创新教育培训 促进双方共赢
“人员数量偏多、员工素质偏低、人才结构性矛盾突出”，是当前各省广电网络公司面临的共性问题。从胜任能力素质模型的分析来看，员工能力素质与岗位匹配性普遍不高。所以，要尽快培训出适应于岗位需要的各类专业技能人员，以缓解“有人无事干，有事无人干”的矛盾，亦避免人员的无谓膨胀。
同时，整合意味着从分散走向统一、从事业转为企业，整个公司的思维和执行体系都发生着颠覆性变革，必须通过有效培训促使整个团队适应这种变革。
1 培训类别
培训分为素质培训和技能培训两大类。前者主要针对专业基础知识的教育和学历层次的提高；后者主要针对员工综合管理能力和专业技术能力。
首先，按培训对象层次分。包括高层管理人员培训、中层管理人员(含技术管理人员)培训、业务骨干培训和部门普通员工培训。
其次，按实施培训的主体分为内部培训和外派培训。内部培训又分为新员工岗前培训和在职培训；在职培训包括转岗培训、任职岗前培训、外派脱产培训、外派不脱产培训等。比较重要的三种培训类别如下――
新员工岗前培训：公司的概况、发展战略、主要业务、经营理念、企业文化、管理制度、部门职能、岗位职责等；
任职岗前培训：员工晋升或横向变动时，需要扩展知识体系、更新知识结构，如管理技能、领导力提升等；
外派培训：针对某方面的紧缺高素质人才，在不能进行内部培训的情况下，挑选具有培养条件的优秀员工，外派到大学或专门培训机构进行学习培训。
2 经费来源与管理
(1)法定比例提取：主要依据《关于印发《关于企业职工教育经费提取与使用管理的意见》的通知》(财建[2006]317号)文件第三条第一款，即“一般企业按照职工工资总额的1.5％足额提取教育培训经费，从业人员技术要求高、培训任务重、经济效益较好的企业，可按2.5％提取，列入成本开支”。建议各省网公司按2.5％的标准提取。
(2)专业技能培训、素质教育培训和外派培训：可由公司和员工共同承担培训费用。
(3)培训经费管理：经费由公司人力资源部统一管理，必须专款专用。
3 师资队伍建设
建设优质的内外部师资队伍是开展培训工作的根本保证。对于培训师有四项要求：
具有扎实的理论基础：对所讲授的内容不仅要知其然，而且要知其所以然，有较好的口头表达能力；
具有丰富的实践工作经验：对所讲的内容要能够理论联系实践，解决实际问题；
熟练掌握现代培训方法：形 成交互式、讨论式、启发式的培训氛围，结合“头脑风暴”、“沙盘推演”、“情景重现”等方式，倍增培训效力，
了解并善于应用e-Learning(在线化体验学习与知识管理)等在线培训工具：使培训从集中化变分散化、从脉冲式变波浪式，节省成本、持续改进。(有关e-Learning的详细介绍，参见本刊2009年5月号P28《当广电遭遇e-Learning》――编者注。)
从长远来看，挖掘和培养内部师资力量，是培训工作的重点。详见表6-1。
4 培训效果评估
通过评估，能够反映出培训的质量和实际效果，主要包括培训内容与方法以及培训效果的评估，如“课程是否实用?”、“方法是否科学?”、“培训后员工态度和工作技能是否有转变?”等内容。
另一方面，在培训结束以后要对参训人员进行测试(笔试与实践操作)，并将测试结果记入《员工个人培训档案(卡)》，作为以后培训和晋升的重要依据。对于测试不合格的，除了与其绩效工资挂钩之外，还将作为员工转岗、降级的重要依据。
5 风险与共赢
投资培训，对企业和员工来说都具有成本和风险。
对企业来说，培训好的员工可能转身就离开了，投入得不偿失；而对员工来说，花费时间和资金成本参加培训之后，由于公司缺乏相应机制，迟迟无法施展，也很令人苦恼――如是，企业和员工对培训的积极性都受到严重打击，使企业培训进入尴尬的怪圈。相反企业为了解决人才需求，扛起锄头四处挖人，尤其是千方百计、花巨额代价去挖竞争对手的所谓“骨干人才”，更加助长行业内的跳槽风，恶性不正当竞争愈演愈烈。
其实，企业和员工对于培训的动因是一致的。企业培训的最终目的是通过提高员工能力，带来超过培训投入的后期产出；员工则希望通过培训加强能力、得到公司重用，获取更好的物质回报，以收回前期培训投资成本。基于共同的投资回报期望，构建共赢的培训机制即成为可能――
(1)建立培训体系：重点做好培训的前期调研，公司紧缺的各类人才，使培训工作从源头上就有的放矢，纳入规范化管理。
(2)培训费用双方共担：尤其是投资比较大的培训项目，如外派培训、出国培训等，通过签订相关培训协议，明确双方承担比例。员工承担的培训费用，通过在公司的服务年限和贡献逐年返还。
(3)构建科学、透明的企业用人体系：确保每一个学有所成的优秀员工都能得到受重用的机会，同时把培训结果作为员工职业发展的一个重要条件，增加员工参加的培训的机会动力!
(4)建立并展示清晰的职业阶梯：使员工对自身发展更具确定性。同时明确各种岗位所需的资质、技能，必须具有那些方面的经验、参加哪些方面的教育培训，使员工对自己的努力方向愈来愈明晰。
绩效培训总结范文4
关键词 员工培训体系 绩效 构建策略
一、引言
随着中国市场经济的飞速发展，事业单位对人才的需求量越来越大，要求也越来越高。事业单位培训作为事业单位人才发展的重要途径，能帮助事业单位在激烈的市场竞争中占有了一席之地。以绩效为导向的事业单位员工培训体系，就是将绩效理念贯穿于培训体系的始终，对培训流程和培训效果进行绩效考核，侧重培训的实际绩效，提高培训对事业单位经营的贡献力度，使培训为事业单位带来真正的人力资本增值。
二、建立以绩效为导向的员工培训体系的必要性
员工培训模式主要有，基于竞争力模型的员工培训、基于职业发展规划模型的员工培训及基于胜任力模型的员工培训等。这几种培训模式有各自的优势，但也都存在一定的弊端。基于竞争力模型的员工培训需要大量的成本投入，且不易实施；基于胜任能力模型的员工培训方式中，最难的是构建科学合理的模型；基于职业发展规划模型的员工培训则需要综合考虑许多因素，具备较强的多变性与灵活性。因此，对于事业单位来说，他们需要融合各项培训模式的优势，制定一项全新的、科学的员工培训体系，从而促进事业单位的发展。以绩效为导向的员工培训体系恰好符合这个条件，能够有效避免单一培训模型存在的缺陷，加之这些模型的出发点都是提高事业单位的绩效，因此，建立以绩效为导向的员工培训体系十分必要。
三、影响以绩效为导向员工培训的因素
首先是思想基础，事业单位尤其是事业单位管理层必须转变观念，高度重视对各类人才的培养，为事业单位进行员工培训奠定坚实的思想基础。其次是组织氛围，事业单位要建立一个持续学习的氛围，提高员工对培训与学习的重视力度。再次是培训资源，要想使培训顺利地进行，就必须有充足的培训经费、完善的培训设备以及高素|的培训教师队伍作保障。最后是制度保证，事业单位要制定严格的规章和制度，推动事业单位员工培训工作的规范化，进而提高培训效果与质量。
四、以绩效为导向的培训体系的有效性
（一）拓宽培训覆盖面
以绩效为导向的培训体系中，培训课程的重点与当前事业单位的战略目标紧密联系在一起，培训模式侧重于提升绩效的指标，培训机制用于支持各类绩效指标的有效达成。因此，以绩效为导向的培训体系不仅拓宽了培训体系的覆盖面，还解决了个人培训与组织培训需求的矛盾。
（二）强调人、团队与“事”的协调和匹配
以绩效为导向的培训体系着眼于人和“事”长期存在的矛盾，以解决实际工作问题为宗旨，通过协调来实现能力与任务的动态匹配。
（三）鼓励团队学习进步
以绩效为导向的培训体系，重点提升组织的能力，缩小了普通团队与优秀团队之间的差距，进而实现组织整体效能的最大化。一方面，组织能力的形成需要组织中的个人建立共同愿景，形成学习氛围并进行个人能力互补和融合；另一方面，能力优秀的组织也会吸收具备相似长处的员工，激发他们的积极性，促进团队学习，进而使更多的员工将自身能力转化为组织能力。
五、以绩效为导向的员工培训体系的构建
一个完整的、有效的以绩效为导向的员工培训体系，是由培训需求分析、培训项目的设计实施、培训效果评估三部分组成的。
（一）基于绩效的培训需求分析
事业单位实施培训是为了帮助员工弥补自身不足，提高岗位胜任力。培训的首要环节是科学、合理地分析员工的培训需求，只有结合员工和岗位的实际培训需求，才能制订出有针对性的培训项目。培训需求的产生一般有两种途径，一是从员工个人层面上来说，员工工作效率的低下，达不到要求的标准；员工对工作难以适应，出现表现不佳的行为等。这些问题可以通过绩效考核发现。二是从组织层面上，组织层面包括工作内容或业务有新的变化，要求员工掌握新的技能；新的标准需要新的技能；岗位调整需要新的技能等。这些都有可能导致员工绩效与理想绩效出现一定的差距。
培训需求分析的方法有很多种，如问卷调查法、访谈法等。以绩效分析法为例，绩效分析法是考察员工目前的绩效水平与组织目标的理想绩效之间存在的差距，以及通过培训缩小这些差距的方法。运用绩效分析方法进行培训需求分析时，首先，要使员工对自己的工作价值、需要具备的工作知识和技能、工作中的行为规范有正确的认识；其次，要使员工对自身条件有正确的认知；最后，要使员工明白自身工作成绩与组织要求的标准之间存在的缺陷或不足。
（二）基于绩效的培训项目设计实施
有效的培训项目设计，包括培训目标、开发课程描述、课程纲要和详细课程计划。
第一，明确培训目标。明确培训目标是培训项目设计的出发点。培训目标的确定，既要符合组织绩效的需要，又要符合员工实际。培训目标确定之后，需要进一步将目标进行分解，然后根据分解的目标有针对性地设计课程，确保课程内容与目标紧密联系。第二，培训课程设计。培训课程设计前，应对员工进行调查，了解员工对该培训项目的兴趣所在，有针对性地设计员工感兴趣的课程，有利于员工提高学习的积极性和主动性。第三，培训课程纲要设计。课程纲要是描述培训项目的主要活动、具体时间及时间间隔的计划，合理的课程纲要设计，可以保证课程培训的有效实施。第四，详细培训课程设计。详细课程计划有助于培训者提供有关培训活动内容和顺序的指南。第五，培训师的选择。培训师需要专业的技能和丰富的培训经验，可以从单位内部选择相关培训项目的专业人士，也可以从单位外部聘请专家或咨询培训讲师。第六，培训总结。每次培训后都要进行总结，要收集不同角度的总结报告。培训总结也包括培训评估及反馈工作。
（三）建立基于绩效的培训效果评估机制
培训效果评价是培训组织者对相关的培训信息进行处理和应用过程。建立基于绩效的培训效果评估机制，应将评估贯穿于整个培训过程。具体可以分为以下五个阶段：培训前的评价、培训中的评价、培训考试考核的评价、培训后的评价及培训效果评价报告的形成与反馈。五个评估阶段构成了培训效果评价体系。员工培训效果评价是一项客观、周密、涉及面广的工作，企业培训教育委员会对组织、实施部门及人员的职责和要求都作出了明确的规定：承办单位按规定制定评价方案，具体组织实施评价工作，向培训主管部门反馈评价信息；培训主管部门全面负责评价审查工作，组织、检查、指导培训承办单位实施培训效果评价，统计、分析评价的结果，同时也承担向培训承办单位反馈评价信息的职责。
六、结语
通过研究事业单位的实际情况，建立以绩效为导向的员工培训体系，有助于增强培训工作的实践性，能够迅速帮助研究事业单位找到培训中存在的问题，积极引导事业单位员工培训向正确的方向发展，从而保证员工培训的规范化、科学化、制度化，提升事业单位员工的综合素质水平，推动事业单位快速发展。
（作者单位为晋城市妇女儿童文化中心）
参考文献
[1] 杨富堂. ZSC公司以绩效为导向的员工培训体系研究[D].兰州大学，2013.
绩效培训总结范文5
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根据佐尚企业管理咨询有限公司前期人力资源建设中的工作分析、岗位评估结果，在对组织架构进行调整，人员重新编配的前提下，人力资源部工作总体思路：以招聘为先导，调整、完善人力资源招聘体系，加强新员工入职管理，协助佐尚企业管理咨询有限公司进行岗位评估后的薪酬设定与绩效考评体系推行、维护，利用工作分析、岗位评估结果建立健全培训体系，以标准化、集团化模式做好人力资源管理工作。
具体工作步骤如下：
1、统一思想，树立人力资源管理理念
在前期与佐尚企业管理咨询有限公司的老师沟通中，其有意愿为公司主管级以上人员培训“非人力资源部门主管的人力资源管理”课程，建议公司使佐尚管公司为部门主管以上人员培训此课程，确保公司在人力资源管理理念推行中形成统一的认识，使人力资源管理理念知识在管理层中普及，降低后期绩效推行的阻力、提升推行效率。
2、加强内部建设，明确人员工作职责
在部门、人员调整后，结合工作流程，将对人力资源部门内部进一步明确各个岗位及相关的工作人员的职责，全面整理人力资源管理制度、流程和表单，制订人力资源内部工作和会议通报制度。在人力资源内部建立起会务、培训沟通渠道与OA沟通模式相结合部门内部定期沟通机制，使人员首先养成良好的内部工作氛围。
3、建立健全招聘体系、强化招聘职能
首先根据各个岗位的岗位职责(或工作说明书)提炼出基本的任职素质，建立基本的任职素质模型，确定招募的人员标准，建立起基本任职素质模型库，为简历的筛选做好前期的准备工作，使招聘工作更为系统化。
其次构建招聘渠道。目前的招聘渠道主要有内部招聘、行业媒体、人才市场、校园招聘、人才中介公司、人际推荐、网络招聘、人才追逐等。结合目前招聘效果、行业特点，加大网络宣传、小广告张贴、内?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽蓖萍觯谖ず孟钟姓衅盖赖幕∩希胪馕д衅溉嗽惫低ǎ私飧嗟那溃行碌恼衅盖赖目亍?/p>第三建立管理人员招聘评估体系。对招募的管理人员，进行人才测评、评估，选定测评、评估工具，为面试人员评估上提供更多的参考依据。
第四优化招聘流程，根据集团与各公司办公相对分散，招聘工作由集团统一管理特点，在流程的设定上，建立起集团与各公司面试联动，确保招聘的人员使招、录双方都满意，更适合岗位需求。
第五完善招聘、测评及评估表单。按流程化、结构化面试、审批要求，优化各类招聘、入职表单。
4、建立健全培训体系、加强培训效果评估
公司培训体系的建设以企业战略为导向，着眼员工岗位胜任力的提升，在关注员工职业化塑造及职业生涯规划的同时，提高员工绩效和组织效率、促进员工个人全面发展，为公司可持续发展提供动态的人才支撑。
首先建立起以人力资源部牵头，以各部门主管、经理为骨干力量的培训组织体系，根据层级的不同，培训课程的开发、编排，培训授课方式进行规范。
其次课程体系建立。
新员工课程体系建立上，以文化认同、角色定位为核心，分别在试用初、中期及结束选择、开发不同课程进行培训。入职初期的企业概况、发展史、经营模式、企业文化，员工品行规范、企业制度、规章、工作流程、仪表礼仪为中心课程安排;试用中期的团队意识训练、职业素养引导为重点;试用结束前总结提升、责任意识等为主导，结合员工自我试用总结，提升对企业、岗位的认知力。
老员工课程体系建立上，以纪律意识、工作技能为核心，不定期的进行团队精神、工作态度、工作流程提升、员工品行规范、规章制度等课程培训，并根据培训需求调查，结合工作中存在不足进行课程的开发。
骨干力量与基层管理人员课程建立上，以团队管理、沟通技能、时间管理与工作效率、培训引导能力等，在培训需求及企业运营需求基础上进行课程的开发与编排。
中层、高层管理人员课程建立上，以职业经理人核心技能、领导力与执行力、如何打造高效的工作团队、问题分析与解决、时间管理与工作计划、非HR经理的HR管理等课程进行开发。
课程的开发必须依据公司发展战略需求及员工成长状态、动态调整关键培训内容。逐渐形成公司课题及案例库。
根据培训对象的不同，选择不同的培训形式。
第三、培训讲师队伍建设。结合目前公司培训现状，培训讲师队伍以各级骨干、主管为主，对其进行培训讲师必备的素质、技能的培训。并结合不同层级的培训需求，采取外聘培训讲师或参加外部培训，使讲师队伍以内部讲师为主，外聘、外培为辅培训讲师队伍。
在访谈中，因公司业务性质、工作时间特点，有些骨干、主管虽然在进行着员工培训、但效果不佳，且自身没有授课的积极。
在培训讲师队伍建设中，可以设定授课奖励制度。人力资源部门对于授课水平、态度、效果等根据不同课程类型采用不同评估方法，以评估点数对授课人员进行奖励，提升授课人员积极性及自我提升能力。
第四、培训制度、流程体系建设。对于公司目前培训制度进行整理、汇编，结合公司运营发展需，进行必要的修订，完善培训制度，优化培训流程。
第五、培训评估系统建设。对于每一项培训，根据授课内容，进行不同层级的评估。培训结束后，培训人员对于培训建议与意见，反馈培训课程、讲师情况，首先做好反应层面的评估;对于培训课程进行考试或让员工来谈心得体会，做好学习层面的评估;培训结整一段时间后，检查参训人员行为、绩效是否是改变或提升，进行行为层面的评估;对于培训后，公司运营、发展是否起到了积极的影响，从而进行结果的评估。
第六、建立健全培训档案。员工培训档案是员工晋升、年终考评、防范劳动纠纷的重要依据。根据管理效率，可进行人人建档或按月建档，确保员工培训档案的完整性。
5、强化执行力、推进绩效薪酬体系运行
绩效薪酬体系依佐尚管理公司对公司进行岗位调查、工作分析、岗位评估的基础上确定的，其形成时间长、动员人员多、制作成本高。人力资源部协助管理加大推行力度，做好绩效访谈、跟踪、效果评估及考核结果的应用。
一是加大检查、追踪力度，确保绩效指标数据来源的准确真实性;
二是对于各项考评指标，力求量化衡量，不能量化，评估方法要科学，指标定义要界定明确;
三是绩效考评过程，要做到公平、公正;绩效结果一定要反馈到个人，确保被考评人员了解自身不足，下步知道工作如何进行改进。
四是结合考评过程跟踪、辅导，了解人员需求，进行人员培训课程开发。
6、其它方面
指导下属做好员工关系管理，一是社保年度审核;二是员工档案管理;三是劳动合同管理;四是部门人员下基层进行必须的员工访谈，并有记录;五是人事报表提交完整性;六是工作计划总结规范等员工关系、人事事务工作开展与完成。
2021年人力资源管理工作计划近期及20__年工作计划
1、做好20__年客户满意度调查;
2、20__年底合同到期人员续签或终止意见收集;
3、继续健全人员的基本信息：
借助信息系统继续健全员工档案：个人资料、学历资料、体检资料、考核结果、职位变动、奖惩资料等一并存入个人档案。同时，进一步规范和建立健全入职、离职(外聘、辞退、辞职)程序及内部调入、调出等手续。
4、继续做好招聘工作：
严格按程序执行招聘工作，根据公司发展规划做好人员的甄选、面试工作。采取多种方式招募人才，保障各专业用人的需求：
1)、继续发挥网络招聘的作用，积极参加各大院校、社会招聘会等多渠道招揽人才;
2 )、继续与药科大学及高职院、辽宁中医药大学、辽宁卫生职业学院等院校做好沟通交流，通过宣讲会、组织师生参观等活动，加大公司在校园的宣传力度，扩大公司在校园的知名度，建立良好的企业形象，争取长期合作意向，为公司积极的输送人才;
3)、充分利用实习期或试用期，对招聘的人员的实际工作能力进行严格考察。
5、继续强化培训工作：
1)、培训工作严格按照公司《培训管理制度》执行，跟踪落实好培训整个过程，并且做好每个培训项目后期跟踪与效果评估，及时反馈;
2)、拟定企业《内训师管理制度》，建立《讲师个人业绩档案》，为内训师提供培训机会，对每一次培训师培训结果纳入《讲师个人业绩档案》，使内部培训师队伍师向专业化方向发展，调动企业内训师培训积极性;
3)、对部门负责人，加大面对公司层面的培训要求，列入年中考核;
完善员工个人培训档案。
6、关注国家及地方相关劳动政策，避免用工风险
加大与劳动各部门的沟通，关注研究劳动部门的相关政策，定期对内部劳动用进行自查，避免用工风险，减少劳动纠纷。
7、分公司工作指导。
2021年人力资源管理工作计划一、绩效管理
“没有考核，就等于没有管理!”贯彻公司战略发展意图，2011年作为公司的“绩效考核年”，绩效管理将成为最重要的人力资源管理工作。
1.辅助形成所有部门及岗位的绩效考核标准(元旦至春节期间)
2.使绩效面谈成为公司沟通机制的一部分
正式绩效面谈为一季度，绩效面谈之后要做相应的绩优推广和绩效不足的改进。
二、培训交流
人力资源部倡导2011年作为公司的“绩效考核年”，绩效管理理论和实践将成为管理人员交流学习的重点。第一季度人力资源部重点组织公司范围内的绩效管理培训，按规范的流程辅助各部门将绩效管理工作落到实处，人力资源部介入绩效管理的不同阶段，与各部门主管探讨操作中的实际问题，有针对性地开展交流和培训。
由人力资源部牵头，公司管理人员参与。每双周一次，结合绩效管理理论就公司中的具体问题深入探讨。
三、薪酬体系
按照“岗位+技能+绩效”的薪资结构完善现有薪资体系，2011年底对现有体系做必要调整。
四、员工沟通
1.半年在公司范围内开展员工满意度调查一次。
2.辅助各职能部门将公司内部沟通机制落到实处。
11年内人力资源部与公司每一位同事至少沟通一次。所有沟通均形成书面记录，记录中问题附人力资源部建议提交各级相关主管。让沟通形成机制，将新同事入职、转正及离职作为关键沟通点，生日、合同续签作为辅助沟通点。
五、营造氛围
1.欢迎新同事加盟;
2.心灵启示;
3.轻松一刻，周末愉快;
4.生日祝福;
5.中高层管理交流会
六、下属培养
通过培训交流及日常综合管理活动的参与，用半年时间使招聘及员工关系专员可独立进行新同事入职培训及招聘面试等工作内容。
七、管理制度
八、工作分析
平均每周提交工作分析一份，确定综合管理部对各部门服务和对高层领导辅助的角色。
绩效培训总结范文6
[关键词]人力资源管理；改革选人机制；提高用工效率；创新培训体系；建立考核机制
[作者简介]覃曾心，中国铁通广西分公司人力资源部经理，广西柳州545007
[中图分类号]F272．92
[文献标识码]A
[文章编号]1672―2728(2006)12―0086―03
中国铁通自2000年成立以来，特别是2004年移交国资委管理以后，通过加快内部机制改革，逐步实现了从计划经济向市场经济转换、从铁路专业通信组织向具有一定竞争实力的电信市场独立经营实体转换。经营体制的根本变革给铁通带来了较大的市场空间和发展机遇，提供了建立现代企业制度的必要条件，同时也给人力资源管理提出了更高要求。近年来，人力资源部门着力于推进用人、用工、分配机制改革，以适应铁通体制改革和经营发展的需要。但粗放的人事管理方式仍在人力资源工作中占据主导地位，人力资源管理没有真正从人力资源经营与开发的需要去研究人才的供求、培养与利用，以及建立有效的选人用人和绩效考核体系。如何实现人事管理向人力资源管理转变，主要应从以下几个方面加强这方面的工作。
一、改变粗放式人力资源投入方式。提高人力资源的使用效率
(一)增强人力资源的前瞻性和规划性。铁通作为新的电信运营商，要在激烈的电信市场竞争中占有一席之地、求得生存发展，不仅要在体制上创新，更重要的是实现科技创新，依靠强大的科技人才队伍增强企业竞争实力，实现铁通跨越式的发展。由于铁通是从铁路运输主业分离出来的，现有人才绝大部分是原计划经济管理模式下的管理人才和铁路专用通信人才，文化层次较低，年龄结构老化，而铁通成立后设备大量增加，科技含量高，业务发展快，急需大量管理、技术、维护、市场人员，人才问题成为了困扰铁通快速发展的主要问题。近年来，尽管采取了加强原有员工培训、学历送培和招聘大学毕业生等方式来改善员工队伍结构，但在短期内很难实现员工整体素质的全面提升。因此，必须根据公司经营战略要求认真做好人力资源需求预测和供给现状分析，制定科学务实的人力资源发展规划，在人才引进、培养、使用、激励等方面制定有效措施，有计划、分步骤地优化人力资源结构，提高员工素质，逐步塑造全业务、高技能的员工队伍。
(二)优化经营组织结构。以提高经营组织整体效率为目的，重新组织审定经营组织架构及定员编制，对于管理层次简单叠加、工作职责不清、管理关系交叉的机构要坚决调整，对无效益、低效益的基层营销组织要进行撤并。铁通从半军事化企业中剥离出来，机构设置受“大而全”的影响，加上铁通大发展给组织机构带来的冲击，机构设置臃肿的现象较为严重。2005年，铁通广西分公司按照精简高效的原则，重新组织审定了区分公司和所属单位经营组织架构及定员编制。大力压缩区、地市二级分公司职能管理部门机构，撤销职能管理部门的附属机构，并对经营规模小、效益差的经营机构进行撤并，职能部门总人数减幅为33．9％。基层经营生产组织也得到了进一步优化。
(三)加强用工的计划管理。根据市场经营及发展需要，以“有序、高效”为目标，制定年度用工计划及分步实施措施，从严控制用工人数的增长。铁通成立初期，市场经营用工粗放，其他用工增长过快，致使劳动效率过低，人工成本严重失控。为规范其他用工管理，尽快遏制粗放用工现象，铁通广西分公司开展了劳动用工大检查和整改工作，首先加强计划管理，以讲求人工成本和用工效率、注重人力资源投资回报为原则，制定用工计划，避免用工的盲目性；其次，引入竞争机制，推进减员提效，大力压缩其他用工，有效杜绝了“铺摊子”、“把劳力不足简单归咎于用工数量”、“增事必增人”等粗放的用工方式，促使人力资源投入向精细管理、效益经营转变。
(四)强化用工结构与效益分析。人力资源使用效益的意识淡薄、用工管理粗放，是计划经济条件下人事劳资管理的弊病。针对这一问题，铁通广西分公司从2004年开始，以“从粗放式人力资源投入向人力资源效益经营转变”为主题提出了具体的工作要求：一是对现有人力资源的知识层次、业务技能、岗位胜任能力进行入岗匹配情况分析，盘活现有人力资源，优化人力资源配置；二是按岗位、单项经营业务、人员构成等做好细致的劳效分析，探索提高劳效的渠道，通过加强劳效管理逐步减少或消灭低效益或无效益人力资源投入；三是加强人力资源投资效益管理。通过对人力资源投资效益和岗薪匹配度的精细分析，调整绩效考核及工资分配办法，降低低效益、低技能、低风险而报酬较高的岗位的工资发放标准，加大对企业核心人才和关键岗位的激励，从而提高工资分配的使用效益和激励效应。经过两年多的实施，取得了明显成效。
(五)善于从加强经营管理和机制改革的角度积极进行人力资源投资效益的研究。如：通过探索新的经营管理模式、明确工作责任、优化工作流程和规范操作规程等来减少劳动力的重复投入；通过加强培训，提高员工的整体素质来提高员工的使用效率；运用竞争上岗、绩效考核和淘汰机制，调动员工提高自身素质和工作业绩的积极性，实现员工队伍的优胜劣汰。
二、加大选人用人机制改革，促进人才健康快速成长
(一)建立和完善中高层管理人员的考核聘任体系和人才交流制度。加大中高层管理人员考核和岗位竞聘上岗的力度，实行“能上能下，能进能出，优胜劣汰”的用人机制；加快管理人员的纵向交流、交叉任职和地区、部门、单位、专业之间的人才交流，实行人才动态管理，逐步形成人才使用的良性循环。铁通广西分公司在推进选人用人机制改革过程中，加大了下属单位领导班子之间、区地中层干部与下属单位领导班子之间的交流，促使领导班子结构更趋合理。并对地市分公司副总经理岗位及区、地两级机关职能管理岗位引入竞聘上岗机制，按公开、公平、公正的原则进行公开招聘，择优聘用，促进管理人员结构更趋优化。
(二)加快后备人才培养。从人才成长必须经历的选拔、培养、使用等关键环节入手，进行职业发展设计，纳入人力资源规划管理，有计划、有目的地培养、锻炼，提供施展才华的平台，提供职业发展的机会和空间，加强考核、严格管理，促使快速成长。由于铁通在工资分配、用人机制上仍带着较深的计划经济烙印，因而造成人才流失较多，再加上市场的快速发展，各类人才严重短缺。因此，铁通在推进机制改革的同时，应注重对青年大学生的培养，
按照“总体规划、系统培训、个性培养、交流使用”的思路，通过制定规划、建立培训体系、实行创新人才培养方式、坚持定期跟踪考核和分析制度、推崇适才适岗及完善内部晋升机制等措施，对青年大学生有针对性地快速培养，形成人才梯队，尽快缓解人才短缺的现状。
三、创新员工培训和效果考核体系。促使员工整体素质快速提高
(一)探索培训新模式，根据企业的经营目标和工作重点，认真细致做好培训需求调研。切实做好培训工作的规划。围绕核心岗位，针对不同人才对培训内容、形式及考核方式的不同要求，确定培训目标，创新专业培训模型，采取多种方式，有计划、有步骤地开展职业培训。对于高、中、基层管理者，主要通过采取系统组织学习MBA课程或MBA核心课程、外送培训、外聘或内请讲师培训等方式，加强经营管理培训；对于技术维护类人才，主要采取厂家送培、网络远程教育、交流协作培训等方式，加强技术维护技能培训；对于市场营销类人才，主要通过建立专项业务培训体系、组织实施服务优势训练、专业化销售技能训练等方式，加强营销能力培训，有效提升一线营销人员的综合素质和营销能力。
(二)通过加强培训效果考核，逐步提高培训质量。在实施过程中，要以“少投入、高回报培训效果”为考核目标，建立四级培训效果评估体系，对从员工培训的一般反应、接受培训的课堂效果、培训后的工作行为以及带来的工作绩效实施全面评估。同时根据不同类型和不同内容的培训与业务部门共同确定适当的培训效果评估考核方案，配合业务管理部门抓实培训后考核的过程控制和考核结果评价，通过加强业务管理提高培训内容的实施效果。
四、建立健全的绩效考核机制，促进企业经营效益的提高
建立绩效考核机制是一个系统工程，绩效考核办法的有效实施，必须以经营效益为导向、以基础数据为依据、以整体推进为依托、以过程管理为保证。铁通的绩效考核办法从无到有、从单一到复合、从简单到深化，经过多年实践，应从建立健全绩效考核体系的高度，重新审视当前的绩效考核工作，从考核导向、指标核定、办法制定、组织推进及过程控制等方面进行系统思考、不断完善，逐步形成适应企业经营发展的绩效考核激励体系。
(一)建立下属单位负责人的经营业绩评价体系。强化经营效益考核，通过制定年度经营结果考核与季度经营业绩动态考核相结合的经营业绩考核办法，实现下属单位负责人薪酬直接与本单位经营效益挂钩的激励机制，引导地市分公司从规模粗放经营向规模效益经营转变。
(二)制定职能管理人员工作业绩考核与经营业绩考核相结合的考核办法。通过业绩考核和绩效沟通了解职能管理人员的工作态度、工作能力和工作绩效情况，为奖惩、调配、晋升和培训提供依据。同时加强职能管理人员的自我管理能力，提高工作绩效；通过实行工资分配与下属单位经营状况和总体经营效益挂钩，引导职能管理人员树立效益观念，通过主动服务基层促进经营效益的提高。
