［提要］公立医院是我国医疗服务体系的主体，实施公立医院绩效考核是公立医院改革和现代医院管理制度的重要内容。本研究以人才结构为切入点，对人事管理与绩效考核的关系进行分析，结合医院人才结构现状，通过访谈了解某医院不同结构人群对医院绩效考核的认知、评价、需求及建议，进而提出改进建议。
关键词：绩效考核；人才结构；人事管理
一、背景
公立医院是我国医疗服务体系的主体，是人民群众看病就医的主要场所，是实现医疗服务高质量发展的主力军。实施公立医院绩效考核是公立医院改革和现代医院管理制度的重要内容，是检验公立医院改革发展成效的重要标尺，对进一步深化公立医院综合改革、加快建立分级诊疗制度和现代医院管理制度具有重要意义。2019年初出台的《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》，提出推动三级公立医院在管理模式上由粗放管理转向精细管理，提高效率，实施全方位的绩效管理。本文以绩效考核指标体系中的人才结构为切入点，结合医院人才结构现状，通过访谈的方式了解某医院不同结构人群对医院绩效考核的认知、评价、需求及建议。
二、某医院人才结构现状
由于不同年龄段员工所处发展阶段不同，发展需求也不同，对绩效考核需求也相应有所差别。因此，本文对医院的人员结构进行了分析，具体情况如表1、表2所示。从表中可以看到，该医院职工中，45岁及以下职工占57.86%，而这部分群体在医院中59%以上都属于中级职称，在临床实践中承担着很大一部分工作，包括医疗工作、病历书写、行政性工作、科研工作、学习培训等，工作量非常大。同时，在生活当中，此群体也正是中坚力量，承担着养育子女、赡养父母的任务，生活负担也比较重，多重角色与任务集于一身。（表1、表2）从表3中可以看到，年龄在45岁及以下员工中，50%以上的员工学历都在硕士及以上，45岁以上的职工中，50%以上的员工学历也都在本科及以上。可以看到，医院员工群体中，绝大多数都属于知识型人才，具有相应的专业特长和较高的个人素质，由于受教育水平较高的缘故，大多员工有强烈的求知欲、较强的学习能力。他们更加注重自我价值的实现。（表3）知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重大于金钱等物质激励，他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明，金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。
三、某医院绩效考核现状
为充分了解某医院绩效考核现状，笔者分别在35岁以下、35～45岁之间、45～60岁之间3个年龄段，结合新入职、初级、中级、副高、正高不同职称，随机抽取一定数量的人员进行了访谈，以充分考虑到不同年龄段、不同职称的人员看到的问题和需求。访谈围绕对医院当前绩效考核方式及内容的了解情况及涉及具体方面；认为其中哪些方面能够推动自己或医院发展；希望还可以将哪些方面纳入绩效考核；对当前的绩效考核有什么建议等几个方面进行。从对医院绩效考核相关内容的访谈中了解到，当前医院的绩效考核结果主要体现在薪酬方面，即工资和奖金，与其挂钩的主要是职称、工作量、工作年限、科研等。但在实际操作中，由于设定的绩效考核目标大多过于抽象和笼统，绩效考核指标主要针对科室考核，没有细化到个人岗位的考核，使得绩效考核常常流于形式。如，在访谈中医院的多名被访人员表示“对医院或科室的考核内容都不清楚”，那么考核也就根本起不到促进员工成长或改进问题的作用。医务人员的工资由岗位工资、薪级工资、津贴、绩效工资、相关生活补贴等构成，但根据我们的访谈，被访人员表示“无论是哪一部分，其实最主要的就是和职称、工作年限有关系”，而不是按照工作量、风险程度以及工作难度的标准来科学核定，因此实际也都是按固定比例发放，严重打击了员工尤其是低职称员工的积极性，起不到应有的调节和激励作用。对于职能部门和后勤人员来说，更是由于没有具体的考核指标，一律按照“平均主义”做法来核定相关人员绩效。问到关于对当前绩效考核的评价，被访人员表示“无所谓，这么多年了，一直都是这样的，也改变不了”。因此，严重打击了行政职能科室的积极性，也就谈不上工作人员的改变和创新，这不仅对个人，对医院也都带来较大的损失。访谈中了解到，新入职员工对绩效考核内容丝毫不了解，在进一步问到是否清楚“自己的薪资待遇和哪些方面挂钩时”，被访者表示“只隐约知道和门诊患者数量、病历提交数量有关系，其他不清楚”，这种情况下，新入职和初级员工目标不清晰，则绩效考核应有的激励作用也就无从发挥。对新入职和初级员工来讲，除了基本生活需要的满足，能力激励对他们来说更加重要，这决定了他们的未来。中级职称的员工虽在医院已工作多年，但仍然表示“不了解医院的绩效考核内容，甚至对科室的绩效考核都不清楚”，在访谈中，笔者深切感受到，被访人员是处于那种不断处理眼前工作的状态，虽在处理过程中自身的能力会得到一定程度提升，但因处于目标不明确的状态，绩效考核这个不断制定计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程也就无从实现。相比较新入职及初级员工，中级职称的员工承担着大量的工作及生活压力，认为“目前的收入根本无法体现应有的价值”，职称晋升也可能因名额限制面临较大困难。高级职称的员工表示也只是部分了解绩效问题，表示考核内容应该包含“药占比、合理用药、门诊预约和等候时间、满意度、医护比、大型手术占比、微创手术占比等方面”，但具体是怎样考核的，并不清楚。高级职称的员工表示对这些考核内容大部分员工并不清楚，因此对个人的行为便不具有约束作用。对于建议方面，某被访人员表示“希望在科室或个人有进步的时候给予奖励，以激励大家”。在访谈中，笔者感受到员工们的整体状态均不是特别理想，低级别员工目标不明确，杂活较多，很辛苦；高级别员工则杂物缠身。通过访谈，可以看到目前绩效考核对员工们的激励作用非常弱，一方面是因为大家不了解，另一方面则是考核内容与实际工作内容不是特别吻合，执行起来有些困难。员工们忙于当下工作，无暇顾及其他，也成为原因之一。
四、几点建议
绩效考核的最终目标是改善医院员工的工作表现，包括工作行为、工作态度，为医院人力资源管理提供依据，激发员工的潜在能力，规划好员工的职业发展，促进医院发展。为推进医院的绩效考核工作，结合某医院人员结构和绩效考核现状，本研究提出如下意见和建议：
（一）不同年龄段员工需求不同，考核方式和内容应有所差异。激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异，因时而异，并且只有满足最迫切需要（主导需要）的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，管理者必须深入进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施才能收到实效。新入职或初级职称的员工缺乏实践，同时因职称受限，收入相对处于较低水平，绩效考核可重点放在工作量、工作质量和效率方面。可为这部分员工按阶段设定目标，并向他们提出工作挑战，以此激发员工的斗志，同时结合目标达成情况给予物质激励。新入职的员工渴望学习知识与技能，外出培训等也可以作为一种奖励。中级职称的员工因其工作强度、压力大，职称晋升困难等问题，可同时为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，以激发他们的工作热情；带薪休假也可以作为激励的一种方式。无论是中级职称员工或较高专业技术职务的员工均应将工作量、工作质量和效率作为绩效考核的重点，但较高专业技术职务的员工对业务学习培训、职务的考核晋升、医院的内部公平、工作所承担的责任等激励因素需求较专业技术职务较低的人员强烈。因此，可将责任承担与落实、所开展的业务学习与培训情况纳入绩效考核范畴。对于职称晋升问题，可结合日常绩效考核情况，优者上，庸者下。
（二）不同部门、不同岗位应设置不同的绩效考核方式。外科科室可将手术数量、等级、时间、所承担角色、技术难度、风险难度等作为绩效考核的主要内容；内科科室可以诊治数量、危重积分、资源消耗、诊治效率、风险程度等为主要绩效考核指标；医技科室则可以报告数量、报告类别、报告用时、难度风险等来综合考虑。行政后勤科室可以工作量、工作质量、风险程度等作为绩效考核的主要内容。各项内容均需具体化、可操作化，保证绩效考核落到实处。
（三）明确激励的原则，才能达到激励效果。激励应坚持公平、严格、单头考评、结果公开、结合奖惩、客观考评、反馈、差别、信息对称的原则。公平是确立和推行人员考核制度的前提，而要确保考核能够长期有效实施，则需要有明确的考核标准，严格的考核制度与科学而严格的程序及方法。绩效科应建立可操作化的考核指标并严格执行。科室主任或带组组长或部门领导对本科室人员的工作表现、能力等了解最清楚，因此评价最真实可靠。院内的其他领导尽可能不对科室主任等评价的基础上进行修改。考核结果应给予反馈，让职工们了解自己的问题或优异表现，以激励其更加优秀并及时改正自己的问题。奖惩应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，不仅与工资、奖金挂钩，精神激励也应作为补充，并根据不同类别员工，满足不同需求，这样才能真正有效而不流于形式。
参考文献：
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［4］顾伟，许伟.现代医院管理制度下医院绩效管理初探［J］.中国医院，2019.23（1）.
作者:陈爱 李姗姗 刘春 单位:山西医科大学第一医院
