绩效管理工作范例

更新时间:2023-06-11 08:15:47

绩效管理工作

绩效管理工作范文1

关键词:县级财政;绩效管理;现状分析;对策

一、县级财政预算绩效管理工作的重要意义

1.贯彻落实国家方针政策,提高预算管理水平。绩效管理有利于贯彻落实国家方针政策,通过对某一个具体政策或项目的绩效目标与实际落实情况进行对比,检测和评价项目资金、建设成果是否符合预期目标要求,进而推动政策的调整、优化和完善,提升政策和项目持续发展能力,为经济社会发展提供有力保障;转变各部门单位预算意识、绩效意识、责任意识,完善预算机制。在各部门单位对自身战略的制定、落实并有效执行过程中,发现问题并深刻剖析问题的原因,找到相应的解决办法整改落实,进一步提高政府尽责履职水平以及部门职能的优化调整,提高公共服务质量和水平,增强政府公信力和执行力,提高人民群众满意度。

2.优化政府资源分配,提升财政资金使用效益。财政预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分,是提高财政资源配置效率和使用效益的有效途径。将绩效评价结果作为调整预算安排、完善财政政策的重要依据,优化政府资源分配,实现预算和绩效管理一体化。让绩效管理公开化、透明化,将绩效评价结果特别是涉及民生项目的绩效评价结果依法向社会公开,接受社会监督,在提高财政资金使用效率的同时,从源头上预防腐败,确保财政资金安全、规范、高效运行。

二、县级财政预算绩效管理工作的现状分析

1.预算绩效管理理念不牢固,主体责任落实不到位。以甘肃某县为例,重资金、轻管理,重支出、轻绩效的观念没有从根本上扭转。部分单位对自身在预算绩效管理方面的职责和任务不清楚,认为预算绩效管理工作是财政部门的事,与本单位无关。还存在各科室人员分工不明确、职责不清晰,绩效管理工作没有固定人员,导致各单位由财务人员或是从其他科室抽调的临时人员在不了解项目具体实施的情况下,开展预算绩效管理的相关环节工作;而负责项目的人员责任意识不强,工作缺乏主动性,没有相应的财务管理知识,对国家的政策法规、项目管理及相关领域的专业知识掌握程度也不均衡,结果是预算绩效目标、绩效评价指标体系编制不规范、不系统、不全面,不能清晰反映资金的预期产出和效果,造成县级预算绩效管理工作的质量不高,尤其是项目多的单位还存在被动应付或拖延的情况。

2.管理制度体系不健全,指标体系建设滞后。预算绩效管理对某县来说,起步晚、底子薄、基础差,各部门在管理体系建设上仍处于自行探索、自我完善的阶段。对项目政策把握、项目资金的管理和绩效评价等方面认识、理解还比较欠缺。特别是绩效管理维度还不够,绩效目标管理和绩效监控、评价范围较为狭隘;绩效管理的深度需要进一步挖掘和强化,不同行业、不同领域、不同层次的绩效指标和标准体系尚未建立,部门报送的绩效目标和绩效评价报告质量普遍不高,由预算部门和财政部门委托的第三方评价主体不能完全脱离于资金使用部门的利益纠葛;财政部门事中监控也不够严谨,各部门配合不到位,预算管理工作和实际脱节。

3.绩效评价结果应用不够,监督责任落实困难某县由于地处高海拔地区,正常情况下只有

5个月施工期,由于项目前期工作占用时间过长,造成部分工程建设项目进度缓慢或配套资金不到位,拖延了工程进度,导致预算资金进度与项目施工进度的脱节,资金当年无法形成支出,不能及时、准确反映资金的支出绩效情况。各部门在实际工作中,并没有将绩效管理理念贯穿于项目编制、实施全过程中,只是在项目结束后被动进行绩效自评并提出相应的整改意见,因为主观意识无法保证其绩效评价质量,更无法保证其真实性和权威性,这样的评价只是流于形式,其结果根本无法体现应有的导向作用、制衡作用和参谋助手作用,存在绩效管理与预算管理两张皮的问题。

4.业务人员能力素质不高,制约预算绩效管理工作。预算绩效管理是一项专业性、技术性很强的工作,不但涉及财政部门的相关业务科室,同时涉及各部门单位的业务、项目运行管理、财务收支情况,而从某县近三年的预算绩效管理工作来看,不管是财政部门还是各预算部门都人员力量不足,承担相关工作的业务人员政策理论水平、综合业务素质不高、绩效管理知识匮乏、实践能力差强人意,懂项目、懂管理、懂专业、懂财务的复合型人才基本没有。而在预算绩效管理过程中,主要是以专业的人才作为技术支撑,但由于县级绩效管理专业人才的匮乏,无法制定科学合理准确的评价体系,故而影响到了预算绩效管理的效果,极大制约了预算绩效考评工作的顺利推进和精准实施。

三、加强县级财政预算绩效管理工作的对策

1.树立预算绩效管理理念,落实主体责任。县级财政应加大对全面实施预算绩效管理的宣传,使各部门单位及相关人员对绩效管理有更深的认识和理解。各单位是年度预算的执行者,是财政资金的管理者和使用者,也是绩效管理的直接责任主体,必须切实转变观念,树立花钱必问效、无效必问责,谁支出谁负责的观念,对预算执行和绩效结果负责,让讲绩效、用绩效、重绩效、比绩效的氛围日益浓厚。财政部门要通过健全管理机制,明确各部门单位在绩效管理中的职责,积极引导各部门单位全过程履行项目绩效管理主体责任,加强协作,努力形成绩效管理部门和业务部门齐抓共管的工作格局,建立健全绩效管理工作考核和结果通报机制,对工作推进不力的责令限期整改,确保以高度的责任感、使命感和创新精神,把全面实施绩效管理工作落到实处。

2.健全完善绩效管理体制,优化工作流程。一是各部门在预算编制时,应按照谁申请资金、谁设定目标的原则,填报项目资金绩效目标,从投入与管理、产出、效果、影响力等方面反映预期结果,有效成为预算编制、绩效监控及绩效评价的依据。二是进一步完善分类共性指标体系,加快建立不同行业、不同领域、不同层次的个性指标体系,为全面实施预算绩效管理提供制度保障。三是健全和完善监督机制,必要时委托第三方评价机构开展重点评价,充分发挥人大和审计的外部监督作用,建立评价结果信息公开机制,促使各部门将绩效评价结果向社会主动公开,搭建社会公众参与绩效管理的途径和平台,有效提高预算绩效评价结果的客观性和透明度。

3.加大源头管控,强化绩效成果应用。绩效评价可以从效率的观点分析存在的问题,帮助各政府部门细化管理、规范资金安全运行,提高资金使用效益。财政要加大审核力度,没有开展评估或审核未通过的不得申请和安排预算,从源头上提高预算编制的科学性和精准性。通过预算编制和政策调整与绩效评价结果相挂钩,充分调动各部门单位绩效管理工作积极性,将项目绩效分为优秀、良好、合格、不合格四个档次,对评价结果优秀的项目在资金安排上优先保障;对评价结果良好的,在项目单位及时整改后方可安排资金;对评价结果合格,但资金使用绩效方面有较多问题的项目,在资金安排上适当压减或取消;对评价结果不合格的项目要暂停拨付或坚决予以取消。建立评价结果报告和信息共享制度,从而实现由财政控制支出转到用制度、规则和社会力量来控制支出,合理调整财政支出结构,提高资金使用效益。

4.多渠道加强培训学习,培养绩效专业人才队伍。高效的预算绩效管理工作离不开高质量的绩效评价队伍。县级财政应采取多种形式,进一步加大培训力度,积极组织开展各种培训学习,还可以定期开展各类讲座,邀请专业人士进行讲解,着力提高财政干部和各部门单位绩效业务人员的工作能力。一是将具有一定理论知识和实践经验的人充实到预算绩效管理队伍中,财政内部培养一支熟悉业务流程的预算绩效管理专业人才队伍,能够独立开展目标审核、事前评估、跟踪及事后评价等相关环节工作。二是在各预算部门重点培养业务骨干,使他们具备能够独立完成目标编制、绩效监控及自评等环节的专业技能。三是在全县范围培养交通、农林水牧、城建等不同领域的绩效评价专家队伍,从而满足县级财政基本的项目绩效评审需求。

四、结语

县级财政迫切需要建立、完善适合实际情况的财政支出绩效管理体系,各部门单位需要进一步统一思想和行动,切实转变观念,才能把全面实施绩效管理工作落到实处。

参考文献

1.汤绍明.基层财政推进预算绩效管理工作的策略分析.行政事业资产与财务,2019(19).

2.艾龙飞.强化县级财政预算绩效评价工作的几点建议.中国乡镇企业会计,2020(06).

3.陈贵旭,王兴良.县级财政预算执行情况的若干思考以贵州省丹寨县为例.预算管理与会计,2020(04).

4.苏月彬.浅谈如何加强县级财政预算支出绩效评价工作.中国集体经济,2019(01).

绩效管理工作范文2

关键词:中职学校;预算绩效管理;绩效运行

中职学校预算绩效管理是指中职学校在预算编制、执行、考核等各环节就将绩效目标设定、绩效监控、绩效评价及应用融入其中,注重支出结果,讲求支出绩效,从而优化资金配置,提高办学效益的过程。近年来,随着国家对职业教育的重视,财政投入力度不断增大。如何尽快推进中职学校预算绩效管理,提高资金的使用经济性、效率性、效益性,成为中职学校发展面临的重要问题。

一、中职学校推进预算绩效管理存在的问题

(一)未树立预算绩效理念

“讲求绩效”要求从数量和质量两方面来衡量投入财政资金所达到的目标和效果。长期以来,中职学校对预算绩效缺乏认识,没有树立预算绩效理念,认为学校没有成本、收益问题,认为预算工作是财务处的职责,编制预算就是为了从财政争取尽可能多的资金,“重投入轻管理、重支出轻绩效”,觉得只要按照进度支出完毕就可以了,至于财政资金花得值不值,效果怎么样,对学校的发展有多大促进作用则很少考虑。

(二)预算绩效目标不明确

预算管理要围绕绩效目标来进行,事前设定目标,事中监控目标实现进程,事后评价目标完成情况,因此,预算绩效目标是预算管理的基础和依据。在实践中,很多中职学校没有明确的整体预算目标,或者预算目标与学校发展战略相脱节。在编制内部项目预算时,有的部门只是注明项目所需金额,对项目的必要性、可行性、绩效目标等没有任何论证。在审核项目预算时,学校往往采用增量预算编制方法,参考上年预算进行确定,预算缺乏科学性和精准性。

(三)预算执行缺少绩效监控

按照要求,各单位要对绩效目标实现程度和预算执行进度实行“双监控”。但由于很多中职学校都没有设立绩效目标,当然谈不上对绩效目标实现程度进行监控。或者设定的目标缺乏科学性和可操作性,随意修改目标,造成监控无效。多数学校对预算执行进度监控存在不足,各部门没有完善的用款计划管理,财务部门对业务缺乏足够了解,只是进行事后核算和监督,造成学校预算执行进度不均衡,年中预算执行较慢,年末才突击花钱。

(四)绩效评价与反馈机制不完善

预算绩效管理要求学校对整体预算执行情况以及项目开展绩效自评,如实反映绩效目标实现结果。有的中职学校由于绩效目标设立缺乏科学性,导致绩效评价时缺少有效依据。有的中职学校由于绩效评价指标体系不健全、部分评价指标难以量化等原因,导致预算绩效评价机制未建立,评价工作未开展。有的中职学校虽然根据要求进行了绩效自评价,但评价不太客观公正,缺乏指导意义,无法根据评价结果来反馈应用,难以形成反馈、整改、提升绩效的良性循环。

二、加快推进中职学校预算绩效管理的对策建议

(一)转变观念,强化预算绩效理念

一是通过广泛宣传预算绩效的理念,使学校全体教职工转变原有对预算管理的观念,形成共同的价值观和行为准则,能充分认识到全面实施预算绩效管理的重要意义,尤其是学校决策层要提高对预算绩效的认识,只有领导认识到位,重视绩效工作,才能加快推进预算绩效管理。二是加强对预算绩效管理政策措施、先进经验做法的学习培训,使得学校的决策层、各职能部门、预算编制人员都能明确自己在推进学校预算绩效管理中的职责任务,知道预算的编制、执行、评价、监督离不开财务、业务、纪检等部门的全力配合。

(二)加强预算绩效目标管理,开展事前绩效评估

一要根据学校的战略目标,综合考虑学校实际和内外部环境变化,明确学校主要任务和工作计划,确定学校整体的绩效总目标,再进行逐级分解,制定各职能部门的绩效目标。二要按照各职能部门的绩效目标确定学校的项目预算绩效。各部门在编制项目预算时,要设定项目的绩效目标,应从数量、质量、成本、时效以及经济效益、社会效益、服务对象满意度等方面进行细化量化。学校要同步审核、同步批复下达绩效目标与预算。三要对重要项目进行事前绩效评估,可委托第三方独立进行或邀请专家参与论证,重点论证项目的必要性、可行性、经济性、绩效目标合理性等,评估结果要作为申请预算的必要条件,防止“拍脑袋决策”,造成财政资金低效浪费。四要以绩效目标为导向,在编制项目预算时,结合各部门上年预算执行情况和支出绩效评价结果,选择增量预算或零基预算等不同的预算编制方法。

(三)选择试点项目,逐步推进绩效运行监控

中职学校可以选择重要项目或金额较大项目进行绩效运行监控试点,对绩效目标实现程度和预算执行进度实行“双监控”,要合理安排实施监控时间和监控间隔,监控内容主要包括目标完成的情况、资金支出情况、资金支出与目标完成的匹配度等,对项目的经济性、效率性和效益性等进行分析,及时发现项目运行中存在的问题,分析原因并采取有效措施予以纠正,确保绩效目标保质保量实现,对存在严重问题的要暂缓或停止资金支出。中职学校对所有项目的支出执行进度要实施全覆盖监控,要将预算与会计核算相关联。可编制《项目支出进度表》,列明支出内容与金额,各部门支出报账时实时填报,校领导、财务处、业务部门都明确各项目的支出进度,达到事中控制的目的。同时,定期召开预算执行情况分析会,对各部门的预算执行情况进行具体分析预测。如情况发生变化,要及时按程序调整预算。

(四)开展绩效评价,完善反馈机制

一要结合自身的办学特色,参考历史标准、行业标准等,设定具有学校特点的绩效评价指标体系,包括产出指标、社会效益指标、满意度指标等。设定科学合理的绩效评价指标体系是进行绩效评价的关键。二要选取政府采购项目、专项资金项目或金额较大项目按照绩效评价指标体系进行绩效自评价,积累经验,不断提高评价质量,再逐步对所有项目进行绩效自评价。尝试开展学校整体绩效自评,根据学校的工作计划完成情况,从预算编制、执行、考核等方面,对学校整体支出的绩效情况进行评价。三要完善评价反馈机制。学校要建立健全绩效评价结果反馈制度,建立反馈、整改、提升绩效的良性循环。应及时将绩效评价结果及发现的问题反馈至决策层,在下一年度预算编制时对绩效好的项目原则上优先保障,对绩效差的项目就削减或取消,真正建立“执行结果有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的预算绩效管理机制。

参考文献:

[1]张文玲.对标一流谋发展绩效创新再发力[J].山西财税,2019(5)

[2]胡万平.新时期党校预算绩效管理工作的几点思考[J].管理论坛,2019(19)

[3]徐文贞.基于业财融合下事业单位全面预算绩效管理探析[J].齐鲁珠坛2019(2)

绩效管理工作范文3

关键词:现代化;港口企业;绩效管理

一、加强绩效管理工作在现代化港口企业发展中的重要性

(一)企业绩效管理能够调动经营者的积极性,完善企业机制

在现代商业体系中,企业和经营者通常是分开的。为了使企业的收益达到最大化,绩效管理工作将由经营者承担,同时也需要企业有足够的激励措施来充分评估经营者的管理工作。企业可以通过绩效成绩的量化,明确经营者工作完成程度,以及工作成果的质量,这样有助于企业对经营者工作的监管。如果企业想要不断地扩大他们的投资收益,因此必须激励和推动经营者根据业绩的目标提高管理水平和运营利润。绩效考核体系的内容包括将个体效益与绩效考核结果,有利于增加经营者对绩效考核的重视。企业赋予经营者一定的自主权利,有利于增加企业经营者的主动性和能动性。执行绩效管理工作可以对企业经营者的工作能力进行评估。

(二)绩效管理工作能够推动港口企业的发展

随着经济政治制度的不断发展,港口产业逐步转变为市场经济驱动的管理制度。市场经济体制是政府的一项重要职能,要求政府不干预企业的经营管理,实行宏观调控,间接影响企业的管理工作。国有资产占中国港口企业的很大一部分,绩效管理工作可以鼓励企业进一步提高,推动港口企业的发展。同时,第三代港口企业的发展扩大了港口企业的发展前景,目前经济的快速发展扩大了全面的交通系统,通过港口企业的发展,促进不同产业的集中化、多元化、国际化,进而使港口企业成为未来振兴战略的支点。因此制定合理的绩效管理工作,促进第三代港口业的发展,使我国经济快速稳定发展。

二、绩效管理工作当中现存的问题

(一)基础管理工作不到位

粗放型的成本管理,例如,在进行项目开展时,只是一味地关注项目的进度,忽视了施工的成本。还处于手工化的收入统计核对,没有建立分货种分的价格体系,要是一家企业没有一个完善的价格管理体系,所要花费的时间跟精力就会很大。在进行报销时,单据凭证的格式不规范,并且在进行统计时不及时,难汇总,公司员工的口径难以统一。在进行项目开展时,没有对预算进行一个合理的编制,导致成本核算流程不明确,收入的监控无法落实。

(二)绩效考核方式不合理

港口企业员工绩效考核方式不合理体现在两个方面:一方面,港口企业进行员工绩效考核时只对业绩不达标的员工进行惩罚,但是港口企业忽视了对优秀员工的绩效考核,遗漏了对优秀员工的奖励措施,员工在工作过程中,有错误需要扣工资,但是这种考核方式对有能力的员工却很不合理;另一方面,港口企业在绩效考核中对员工进行强制性考核,忽视了绩效管理体系的弹性管理,绩效考核的作用无法得到有效的发挥。

(三)绩效考核中员工的参与度不足

在港口企业中的绩效考核工作中,员工的参与度不足存在于两个方面。第一,员工在认知层面缺乏对企业绩效考核体系的了解,进而不能意识到企业进行绩效考核的意图,缺少良好的心理准备来应对企业绩效考核,这会加深员工在工作过程中的压力,不利于企业经济效益的提升,违背了企业进行绩效考核的初衷;第二,员工在实践层面并没有于绩效考核工作人员进行深入的交流,导致员工在实际的考核过程只是流于形式,绩效考核没有达到预想的后果,员工在实践中对考核指标了解不深,很容易形成对绩效考核结果不加以重视的问题,降低港口企业绩效考核工作的工作效率。

(四)多元化经营绩效体系未建立

散件杂、集装箱业务等不同业务的考核体系、评价体系没有建立起来,例如,对货物运输的标准是什么,要怎么样才能算是完成工作指标、怎样才算优秀的完成工作任务,这些问题都没有得到明确的解释;各业务板块内生产人员、销售人员、管理人员的考核、评价体系没有建立,其中销售人员的绩效体系还是比较好建立的,因为这个部门的员工一般是要看每月的销售额度,将销售额度与绩效挂钩,但是生产人员、管理人员的绩效考核不好确立,因为每一位员工对标准的看法都是不一样的,不能只是根据领导的看法去制定绩效标准,这样对每一位员工都是不公平的;各业务板块不同的绩效指标、绩效目标值及绩效考核方法未成系统化、模块化,一家企业是由各个部门组成的,每个部门对业务的完成要求也不一样,这就需要港口企业对各个部门建立不同的绩效指标、绩效目标值、绩效考核方式,将每位员工需要完成的工作目标化。

三、现代化港口企业中加强绩效管理工作的具体措施和途径

(一)做好基础管理工作

港口企业是重资产行业,要做好其基础工作,重视对物质和资产的管理,需要做到两方面的工作。第一,港口企业需要根据是企业目标,进一步制定企业物质及资产的管理制度,制度内容需要包括物资卸装、搬运、储存、资产等方面;第二,港口企业要想做好基础管理工作,就需要培养更多的基础管理工作人才,必要时,企业可以与高校进行合作,将专业对口的优秀毕业生引进到公司内,提高企业基础管理工作的专业水平,在这个基础上,员工也会得到更好的职业发展前景,与公司的基层工作发展呈正相关。

(二)完善绩效考核制度

首先,要想完善绩效考核制度,需要明确公司每一位员工的工作目标量,同时在企业团队内制定出明确的业务目标,保证每一位员工责任明确,提高后续绩效考核的工作效率。其次,港口企业管理者需要建立以工作业绩为主要内容的高效绩效考核制度,建立绩效提升机制,评估每一位员工的行动的有效性与积极性,提高工作效率,确保企业项目的进展程度,同时这也是为企业考核员工提供一个具体依据。最后,企业管理者可以将很多方法应用到员工绩效评估中,例如图表评分表法、备选编辑法、强制评分法等,进一步提升企业绩效考核的合理性、准确性。对员工进行培训,让其明白岗位职责,通过建立完善的绩效考核机制,以确保日常工作的完成量,改善企业员工之间得过且过的工作心态,并认真促进了现代化港口企业的规范化。

(三)提高员工绩效考核参与度

在上文中,员工在认知与实践方面的绩效考核参与度较低,因此,企业需要从两个方面提高员工绩效考核的参与度。在员工的认知方面,企业需要组织对员工的培训,让员工进一步了解到企业的绩效考核制度,明确绩效考核标准中对其岗位职责的要求,在这个基础上,员工可以对日常工作的完成量加以关注,进一步改善企业员工之间的工作心态,促使员工工作态度有积极化的发展趋势;第二,在员工的实践方面,企业要鼓励员工与绩效考核工作人员进行交流,在绩效考核标准的讲解及演练的基础上,员工对绩效考核标准、绩效考核流程有深刻的理解,企业可以在绩效考核制度实施之前,进行绩效考核的试运行或者演练,保证绩效考核制度可以有员工的良好参与。

(四)构建科学合理的多元化经营的绩效体系

构建科学合理的多元化经营管理体系需要做到两方面的工作,一方面,港口企业需要立足在已有的经营绩效体系上,安排特定的管理人员进行现阶段的工作总结,明确经营绩效体系中包含的内容,对其中的制度规范进行分析,保留有优势的制度条件,去除对港口企业发展不利的相关制度;另一方面,港口企业要组织专业管理团队,制定未来的企业经营绩效体系发展方向,与此同时,企业管理者要积极跳出自身的思维局限,学习先进港口企业构建经营绩效体系的经验,有所选择地应用到自身的经营绩效体系构建工作中。

四、总结

加强绩效管理工作是港口企业是否能长远发展的重要举措,港口企业要想在如今竞争激烈的市场环境下站住脚,就要重视起绩效管理工作,自主建立起一整套完善的绩效管理策略,为港口企业的发展迎来一个美好的未来。

参考文献:

[1]邵欢.港口信息化建设中的信息共享障碍分析及其对策研究[D].华东政法大学,2016.

[2]蒋奇立.张家港海事管理现代化建设研究[D].西北农林科技大学,2016.

[3]王志刚.我国地方政府财政支出绩效管理的制度研究[D].财政部财政科学研究所,2014.

绩效管理工作范文4

[关键词]绩效管理;医院护理;管理;应用效果

绩效管理(Performancemanagement),是指各级管理人员以及员工为了达到组织目标,共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用和绩效目标提升的持续循环过程[1]。持续提升个人、部门和组织的绩效是绩效管理的最终目的。以往,绩效管理多用于公司、企业等单位,现如今,随着医疗改革大肆推广,医疗模式的改革,绩效管理开始引入医院护理管理中,成为医院护理管理工作的指导思想[2]。本文笔者为了观察绩效管理在医院护理管理工作中的应用价值,选择32名在职医护人员作为对象进行分析观察,取得了满意效果,现在将结果总结报道如下。

1资料及方法

1.1一般资料

选择32名在职医护人员作为对象,其中,24例女性,8例男性,最小20岁,最大45岁,平均年龄(34.93±3.17)岁,工作年限最短1年,最长19年,平均(6.79±1.72)年。职称:2名护士长;7名主任护师;12名护师;11名护士。所有医护人员对本次研究知情且愿意参与研究并签署有同意书,本次研究经医学伦理委员会审核批准,不愿参与研究的护理人员排除。

1.2方法

2017年间医院护理管理工作中,采用常规管理制度实施管理。2018年间,采用绩效管理模式,管理医院护理工作,组织全科人员参与并完成制定考核标准,随后,组织医护人员学习绩效管理,熟悉了解护理管理的基本内容,理解绩效考核的作用及意义,强化护理人员自律性,督促医护人员主动遵守考核标准,按照护理规范开展护理工作。具体如下:(1)考核内容。第一,护理工作量,第二,护理工作质量,第三,病人满意度。采取开放性考核形式,实行百分制,其中,护理工作量占50%,护理工作质量占30%,而病人满意度占20%。(2)岗位层级管理。根据医护人员学历、职称以及岗位和工龄,进行岗位分级,明确各个岗位的职责,要求各司其职,且力求互相协同,同时,夜班分值适当加大,鼓励护理人员主动学习,提升学历层次,调动医护人员的工作积极性和主动性,提高工作效率。(3)考核护理工作量。根据护理工作的基本特点,将危重病人数量、手术病人数量、抢救病人数量以及出院病人数量和基础护理量、加班等内容纳入至考核项目中,进行计算积分,同时,综合分析护理项目的难易程度及风险程度,根据护理层级,给予不同的系数,两者相乘即是护理工作量的绩效量化指标,整个过程,公平公正,实行多劳多得、优劳优得的原则。(4)考核护理工作质量。在护士长的组织下,成立质控小组,根据医院护理现状,综合各方面因素,制定考核项目各分值,以月为单位,对护理人员的业务能力与护理质量达标情况进行评估,并与绩效管理前的评价结果进行比较。其中,关于护理人员的业务能力,考核的内容主要涉及有文书书写、基础理论、专业知识、科室管理以及操作技能等,关于护理质量考核,主要内容包括预防褥疮、基础护理、健康教育、导管滑脱、护理事故、跌倒以及危重与特殊病人护理等。(5)考核病人满意度。采用自行设计的问卷表,考核调查病人的护理满意度,问卷表共涉及20个条目,总分100分。病人出院前,将问卷表发放给病人,叮嘱病人独立完成,并立即收回,用于评价病人的护理满意度。(6)统计绩效积分。每月月底,详细统计每一位护理人员的绩效积分,对应算出绩效奖金,一般公式如下:当月总绩效=护理工作量50%+护理工作质量30%+病人满意度20%+奖励绩效-惩罚绩效。

1.3观察指标

比较绩效管理前后护理人员业务能力、护理质量以及病人护理满意度。

1.4统计方法

本次研究采用SPSS20.00软件处理所有相关数据,其中,均数加减标准差(x珋±s)用来表示计量资料,予以t值检验,检验值P<0.05表示差异显著,有统计学意义。

2结果

数据分析发现,研究组业务能力评分、护理质量评分以及病人的护理满意度评分都比对照组高,组间比较,差异显著,有统计学意义(P<0.05)。

3讨论

近年来,医疗水平不断提升,“生物———心理———社会”医疗模式得到大肆推广,人们树立了较强的法律意识及健康意识,更加关注临床护理服务,对临床护理提出了更高的要求。在此背景下,医院十分关注护理工作的管理,护理管理工作效率直接关系临床护理服务质量,是影响医院整体服务水平的一大指标[3]。因此,医院应该重视护理管理。以往,护理管理中,医院多采取常规管理模式,管理机制不够完善,护理人员的工作积极性不高,部分护理人员存在侥幸心理,工作态度不端正,工作不认真,工作效率低,导致护理质量难以提升,无法满足新时代背景下人们对护理的需求[4]。因此,为了提高护理质量,医院应该综合分析护理现状,改革护理管理模式,提高护理管理工作效率,调动护理人员的工作积极性,从而提高护理质量,打造良好的医院形象。绩效管理是一种新型管理模式,是一种先进的管理办法。相比其他部分行业,医疗活动技术性高、风险系数高,脑力劳动评估难度大,因此,医院人力资源管理中,薪酬制度改革具有难度大、阻力强、矛盾多等特点。尽管是公立医院,采取一系列措施,致力于打破“大锅饭”、“铁饭碗”等观念,然而,仍然有诸多公立医院沿用等级工资体系,工作人员的工作积极性被打压,大大降低工作效率[5]。因此,为了实现人力资本的价值,充分调动护理人员的积极性及主观能动性,激发护理人员创造力与想象力,需要医院建立一个具有操作性的绩效管理制度,其中,绩效考核是关键所在,以此作为晋升、奖励、培训以及聘任的一项指标。绩效管理制度必须囊括多方面内容,必须全面,如组织纪律、专业技术能力、工作态度等[6]。绩效管理,将医院的发展战略作为目标,坚持医护分开设计及收入与分配不直接挂钩的基本原则,经充分调查分析后进行探讨论证,采取最优绩效管理措施,指导护士长工作,提升护理质量,调动护理人员工作积极性与主动性,建设一支优秀的护理人才队伍。绩效管理中,关于岗位,采取竞争上岗方式,强调上岗的公正性与公开性,做到公平公正,提升护理人员的整体素质,增加待遇,转变逃避上夜晚班的局面[7]。本次研究中,研究组护理人员业务能力、护理质量以及病人护理满意度显著高于对照组(92.38±5.61vs85.94±7.85;95.24±2.89vs90.17±4.58;95.61±3.45vs90.35±4.52)。由此分析,绩效管理在医院护理管理工作中的作用显著,应用价值高,值得推广借鉴。

参考文献

[1]张艳,刘亚飞.绩效管理制度在护理管理中对提高医院护理质量的效果研究[J].临床医药文献电子杂志,2018,5(61):2+12.

[2]韩海霞,张娜.绩效管理在医院护理管理工作中的应用效果研究[J].名医,2018(10):244-245.

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[4]郭辉.岗位设置联合绩效管理在门诊护理管理中的应用[J].全科护理,2016,14(22):2351-2352.

[5]李福宣,白晓霞.绩效管理在手术室护理管理中的应用研究[J].实用医院临床杂志,2016,13(06):70-72.

[6]郭威.口腔医院战略绩效管理流程模型构建与应用研究[D].吉林大学,2012.

绩效管理工作范文5

〔关键词〕税务;绩效监控;绩效管理

绩效监控是对绩效考评指标执行进度、任务落实成效、落实时存在问题、下一步工作方向及改进措施等内容进行监控分析管理,是绩效管理闭环体系中的一项重要环节。在税务基层单位的日常绩效管理工作中,要重点突出绩效监控,坚持做到对照绩效管理的时间表和路线图进行跟踪问效、督促指导。开展绩效监控工作是对各节点、各阶段绩效管理工作的自我改进和提升,是践行绩效管理工作问题导向、目标导向及效果导向的具体体现,是在全局营造绩效文化理念的生动实践。

一、绩效监控的工作种类

(一)时点监控

按照固定时间节点要求,对绩效考评指标及工作任务完成情况及时做好信息数据采集工作,建立相对应的监控台账。

(二)周期监控

按照绩效考评指标的考评周期,可以分为月度监控、季度监控、半年监控、年度监控四类。其主要任务是对绩效指标涉及的工作任务完成情况做好信息数据采集,建立监控台账并进行管理、监测和督导。

(三)提醒待办

由绩效管理信息系统自动生成的工作提醒和待办。“待办事项”需要考评部门严格按照工作流程处理、填报和考评。“预警提醒”分为指标填报预警和指标考评预警两种情形,是绩效考评指标的前置位提示。“逾期提醒”是指绩效考评指标未按照规定时间填报或考评而生成的一种预警状态。

二、绩效监控工作的表现形式

(一)召开会议

1.绩效管理工作领导小组会议。原则是每季度召开绩效管理工作领导小组会议,会上主要内容包括绩效管理部门通报绩效管理工作情况,被考评部门(单位)汇报承接的绩效考评指标的完成情况、工作亮点以及提出落实考评任务中存在的主要问题,分管局领导对主管工作、分管部门及联系点的绩效管理工作进行专项点评,主要负责人对全局的绩效管理工作进行综合讲评并提出具体工作要求等。2.绩效联络沟通会议。主要是根据安排、部署相关考评部门专门性的绩效管理工作,如部署安排落实驻区的绩效考核工作;在节点时期对重点性、关键性、核心性的考评指标任务进展进度督导等。

(二)下派“订单”

通过盯紧指标的设置点,突出督办的重点事,抓住通报的关键数,实施“订单制”管理,实现绩效监控工作有序开展。1.指标调整说明事项。基层单位考评部门根据上级的实际工作需要,如需调整考评指标时应及时与绩效管理部门联系,由绩效管理部门对指标的调整类型、指标名称、标准设计、分值和计分方式设定、考评周期设置等内容形成指标调整说明单,并提交绩效管理工作领导小组审议,审议通过后通知,予以执行。2.重点督查督办事项。将督查督办工作贯穿于绩效指标落实全过程,对考评指标涉及的重点工作事项进行督查督办,明确工作事项开展时采取的措施、取得的成效、存在的问题、解决的建议四方面内容,强化工作事项的过程管理,实现考评指标的适时监控,保证考评指标任务的全面落实。3.通报涉及绩效分析事项。对上级单位的征管、纳服等工作通报,绩效管理部门形成通报绩效分析单,明确通报中的事项所涉及的指标并进行绩效评估,加强数理分析,找准问题根源,提出改进措施,提升绩效管理的质效。

三、实施绩效监控工作中存在的问题

(一)指标设计方面

基层单位在考评指标设计上存在共性、个性指标数量、指标分值颗粒度设置不均衡;指标设计的精准度不高。

(二)日常考评方面

基层单位的指标考评力度不严,存在指标考评“时紧时松”的现象;指标考评的正向激励作用明显,而反向鞭策作用未得到有效发挥。

(三)过程管理方面

基层单位在绩效考评管理主动性、深入性、有效性有待加强,坚持问题导向不够彻底,过程管理措施针对性不强。

(四)任务落实方面

基层单位对承接的指标任务缺乏有效规划,对存在扣分风险的指标缺少应对方案,“居安思危”的意识淡薄,任务的完成质效有待增强。

四、绩效监控的探索应用

通过上述问题的分析和解读,让我们清醒的认识到保证绩效监控工作有序开展,必须对绩效管理工作做到精准化管理,让其“监控仪”的作用得以有效发挥。

(一)提升指标设计科学度

基层单位要坚持问题导向、坚持瞄准上级,科学修订规则和制定方案,合理设计绩效考评指标及权重,注重指标的精简、优化、管用;坚持抓主业、促落实,在绩效管理设计上立足集成、注重约束,实现绩效管理工作各环节有据、衔接有序、运转顺畅。

(二)增加绩效讲评分析频度

基层单位可以实施绩效管理工作情况按月度讲评分析评估,坚持问题导向,将问题解决到小处、微处,消失在萌芽;深入分析考评结果,注重横向纵向对比;提出、落实整改措施,提升绩效监控工作质效。

(三)加大绩效指标考评密度

基层单位要重点性、关键性、核心性绩效指标实施加密考评,考评周期由“年度”改为“月度”,及时掌握指标完成动态,注重对该类考评指标的动态监测,为下一步税收工作部署提供数据支持。

(四)强化绩效责任主体监管力度

绩效管理工作范文6

关键词:国有企业;绩效管理;绩效评价

引言

当前国有企业的管理者们通过管理制度的不断完善、绩效评估体系重新构建、薪酬结构调整等一系列措施,希望收到一些效果,但是结果发现无论怎样调整,都无法促使企业的整体绩效大幅度提高。管理学鼻祖彼得•德鲁克曾说过:“做正确的事比正确地做事更重要”,因此,重新审视国有企业的绩效管理状况,找出制约绩效提高的真正原因,从而对症下药,无疑是非常重要的。

1国有企业的特点

法律角度:企业经营的最终目的都是追求利润,但从法律角度来说,我国国有企业包含了营利法人以及公益法人的双重特点,是生产经营的一种组织形式,国企存在的目的不仅是要追求利润,同时还要配合国家对宏观经济的各种调控。经济角度:国有企业在我国的经济中起着主导作用,影响着国家的经济命脉,国家既可以通过各种手段来进行调控,又可以在政策、资金等方面进行支持。组织结构:国有企业的特殊地位决定着其结构与一般的民营企业是非常不同的。在以市场经济为背景的情况下,国有企业原有的组织结构也给其管理带来一些问题。

2国企绩效管理中存在的问题

1)经济环境:国有企业一直以来受国家的计划经济影响较大,其市场化参与程度不高,随着市场经济的深入推行,其经营、管理能力和效率等方面都比不上其他经济形式。2)人才环境:由于大多数国有企业的重要岗位交替往往是从内部提拔,通过人才竞聘择优录用比例较小,企业没有建立起自身的人才储备库,这就使得外部的新生代人才流入少,企业缺乏活力。3)经营环境:虽然国企改革紧锣密鼓的推进,但目前,大型国企的机构庞大、层级较多、程序冗繁,不能在瞬息万变的市场环境中立即做出反应和调整,容易错失机会[1]。目前,国有企业经营管理者多由政府直接任命,采用集权管理方式,国企负责人身兼数职,较难适应市场。另一方面,国有企业管理组织间的责任、权利、利益相互交叉,界限不清楚、责权不明确。1)绩效管理流程、标准不规范:国有企业由于没有形成以目标管理为导向的绩效管理模式,绩效管理往往最终就沦落成为绩效考核。人力资源部忙于为各业务部门、各员工发放考核表、统计考核成绩;而被考核者则疲于应付填写各种考核表格。在这种恶性循环下,绩效考核工作基本流于形式,人力资源部则沦为流程工具。绩效管理成了一种浪费时间、搞平衡的“例行公事”。2)绩效考核指标体系不科学:由于国有企业的市场化程度不高,自上而下“顾客”观念不强,因而没能建立起以客户满意为导向的绩效考评体系。往往都是无论岗位如何、无论职级高低,考核指标全都一样,多是采取通用的、综合的、单一的考核指标,没有考虑不同岗位的能力要求与胜任能力资格有差异的这一客观事实。另一方面,指标的量化性差,没有运用规范、科学、准确的文字进行描述,指标含混不清,这样不仅模糊性大,而且执行起来偏差也比较大[2]。3)绩效考核结果没有得到很好的运用:由于固有的平均主义思想还很顽固,有些企业虽然有了绩效考核的结果,但是绩效与薪酬的挂钩力度并不大,甚至还是停留在做工作总结的层面上,流于形式,考核结果没有充分发挥作用。4)绩效管理是人力资源部的事情:由于没有系统地对业务管理人员和一般员工灌输绩效管理的概念,使得企业的员工对绩效管理的整个流程缺乏全面的了解,导致大多数员工都认为绩效管理是人力资源部的事情,导致作为考核员工的上级领导不能有效指导员工设定与其工作岗位相挂钩的、与其工作目标相一致的考核指标。

3提升国有企业绩效管理工作实效

1)首先,要统一认识、规范行为。绩效管理需要做到的是用一些程序、标准和流程对一个组织的业绩来制定标准、量化评估和管理。因此对一个首次推行绩效管理模式的企业而言,不亚于一场变革,必须观念先行,首先解决态度问题。企业可以通过培训的方式灌输绩效管理的程序、标准和流程,很重要的一点是让企业的高层管理者也必须参与,形成一种自上而下的基于目标管理、目标逐层分解的绩效管理模式。其次,需要规范员工在绩效考核中的各种行为,例如什么时间做什么事情,如何做,怎么做都要明确,并配备一定的操作指南,使各层级的员工都能明确绩效考核的流程和方法。再次,就是坚持。通过实施过程中的反馈,不断地改善绩效管理的流程和各个环节的问题,把这项工作标准化、流程化,变成日常工作当中的行为。最初需要人力资源部进行监督、检查,久而久之,形成一种习惯,形成一种文化氛围[3]。2)科学地设计绩效考核指标体系:需建立针对不同岗位、不同职级的绩效考核指标,并对不同的考核对象,选择的指标应该有所区别和侧重。考核指标应基于各岗位的工作分析,根据岗位的职责确定关键绩效指标,并结合组织目标分解至各岗位的目标,制定涵盖不同岗位的绩效考核指标体系。另外,绩效考核指标需要量化,遵循SMART原则,用准确、合适的语言描述绩效考核指标的定义、考核标准及指标完成情况,以避免出现用主观印象评价的情况。3)建立完善的绩效沟通及反馈机制:绩效沟通是绩效管理的重要环节,绩效沟通的主要目的在于改善和增强考评者与被考评者之间的关系。在绩效管理过程中,一定要注意管理者与员工的及时有效沟通,绩效目标一定要由管理者和员工进行充分沟通,双方共同确定和完成。4)加强绩效考核结果的应用:绩效管理的最后阶段是应用开发阶段,包括薪酬调整、职位调整、教育培训、员工职业发展。对于绩效考核的结果,短期的可以直接与薪酬系统结合起来,中期的可以与员工的职位调整、层级管理结合起来。绩效结果还可以用于绩效分析和绩效改进[4]。5)明确绩效管理中各部门各职级的责任分工:首先,企业高层对绩效管理的推行负有主要责任,高层需要贯穿始终,亲力亲为,有利于推动绩效管理工作的实施。其次,人力资源部需找准自己的定位,不越位、不缺位。再次,人力资源部需对各级管理者进行必要的技能培训。许多国有企业的管理者仍不能很好地意识到通过绩效管理可以在投入很少的情况下,大幅提高员工积极性,从而创造更多的效益,因此,除了让管理者意识到绩效管理在新常态下的重要性和必要性以外,还必须进行必要的技能培训,让他们掌握必需的工作方法,以及处理绩效管理过程各种问题的能力和技巧。

参考文献

[1]王威.YD通信公司华北区员工绩效考核体系研究[D].河北科技大学,2019.

[2]池洋.怎样打磨绩效管理[J].中国电力企业管理,2011(1):78-79.

[3]曾祥师,刘克芳.对企业战略管理的绩效评估[J].中国商贸,2010(22):59-60.

绩效管理工作范文7

【关键词】基层医院;成本核算;绩效管理;有效措施

成本核算是基层医院财务管理工作的一项基础工作,对于基层医院来说,成本核算实际上是对医疗服务过程中所有成本费用消耗总和的计算。绩效管理在基层医院人力资源管理中占据着十分重要的位置,实施绩效管理的主要目的在于不断提高内部工作人员个人、部门以及医院整体的绩效成绩。由此可见,成本核算与绩效管理工作在基层医院发展过程中十分重要,因此,基层医院应该加强成本核算与绩效管理工作,以此进一步促进基层医院的发展。

一、基层医院成本核算与绩效管理工作之间的关系

在基层医院的内部实施成本核算,能够直观并且准确地充分体现出基层医院在经营与管理过程中成本的投入和产生成本的基本原因。并且成本核算的数据还可以为基层医院内部资源的配置提供重要的数据支持,以此有效地防止基层医院内部出现资源浪费的问题。并且还可以有效地防止基层医院内部不同的科室对各种设施、办公场所以及工作人员的配置等其争端,以此实现基层医院绩效管理水平的提高。由此可见,基层医院成本管理与绩效管理之间具有着密切的关系,成本核算工作有效实施的目的在于减少基层医院成本费用的支出,提高医院的社会效益和经济效益,是基层医院实施绩效管理工作的重要基础。而绩效管理工作的实施则能够实现基层医院整体工作人员成本管理意识的提高,是基层医院成本核算工作的重要体现。因此,若想提高基层医院的管理水平和经济效益,就需要加强成本核算与绩效管理工作,并注重协调两者之间的关系,充分发挥两者之间相辅相成的重要作用。如果仅注重成本核算工作的有效开展而忽视绩效管理工作,那么就很难体现出成本核算的程度。如果仅注重绩效管理工作的有效开展,而忽视了成本核算,那么绩效考核工作将不具有实质性的意义与考核标准。

二、基层医院成本核算与绩效管理的重要意义

(一)有利于降低基层医院各项成本费用的支出

加强成本核算和绩效管理工作,能够有效地促使基层医院的管理部门科学、合理地安排基层医院各个科室内部人力、物力以及资金方面的投入,以此有效地调动医院内部各个科室创造收益的积极性。并且还有利于提高基层医院各个职能部门的成本核算意识与服务观念,以此实现基层医院各项成本费用支出的进一步降低,从而提高基层医院的经济收益和整体管理水平。

(二)有利于提高基层医院的社会服务功能

基层医院是重要的公益性机构,其基本职责就是为社会大众提供医疗服务。加强成本核算与绩效管理,不仅有助于促使基层医院内部全体工作人员积极地参与成本降低与绩效提高中来,同时还有利于督促医务工作人员以病患为中心,将为病患提供优质的医疗服务作为工作的准则,以此提高基层医院的社会服务功能。

(三)有利于调动基层医院内部全体工作人员参与的积极性

对于基层医院来说,不管是成本核算工作,还是绩效管理工作,均需要基层医院全体工作人员的参与,并且这两项工作是贯穿基层医院整个发展过程中,需要对其全过程进行管理与控制[1]。加强成本核算和绩效管理工作有利于充分调动整体工作人员参与基层医院管理工作的积极性,从而确保成本核算与绩效管理工作的顺利实施。

(四)有利于防止资源的浪费

加强成本核算与绩效管理工作,并将两项工作进行有机的结合,以此提高基层医院内部整体工作人员的成本管理意识,并对各种资源的消耗实施统一的、规范的管理,同时将其与个人的绩效相联系,从而有效地防止资源浪费现象的发生。

三、基层医院成本核算与绩效管理的有效措施

(一)合理制定基层医院内部服务价格

在计算基层医院相关服务成本时,应该在实施成本核算的过程中,注重相应服务价格的合理制定。同时,在基层医院医务工作人员提供各项医疗服务的过程中,可能需要基层医院内部各个科室之间相互协同提供服务,从而致使资源成本的计算较为复杂。合理的制定基层医院内部服务价格,有利于帮助各个科室进行实际资源成本的计算,以此充分的体现各个科室的实际效益,以便基层医院的管理阶层对各个科室的绩效实施考核与评价。通过基层医院内部各个科室的成本管理与控制的实际情况,促使其成本核算工作的数据更加具有准确性,从而使得绩效管理工作的实施更加合理化。

(二)坚持公开透明的基本原则

成本核算工作的开展与基层医院各个科室甚至各个工作人员的切身利益之间具有着密切的关系[2]。因此,基层医院在开展成本核算工作时,应该坚持公开透明的基本原则。例如:某一基层医院在实施成本核算的过程中,坚持在每一月的初始阶段,将上一个月医院内部各个科室的相关成本核算的数据信息以及结果在医院的院务公开栏上进行公布,以此促使基层医院内部全体工作人员都清楚明晰地知晓医院的实际运行情况,增强整体工作人员的成本核算意识。这种将成本核算数据信息进行主动公开的方式,能够在一定程度上帮助各个科室的工作人员解决疑问、分析困惑,提高成本核算在整体工作人员心中的地位,以此在潜移默化中增强成本核算的执行力度。

(三)加强绩效二次分配的实施

在传统的基层医院绩效考核模式中,存在着极强的平均主义观念[3]。因此,基层医院在实施绩效考核时,应该加强绩效二次分配的实施,有效地突破传统绩效考核模式中各个科室内吃大锅饭的模式。将绩效考核与基层医院内部工作人员的薪酬紧密联系在一起,并坚持多劳多得的基本原则,同时构建健全的奖惩机制,做到赏罚分明。健全的奖惩机制的建立,有助于规范奖惩的标准,促使奖惩工作的实施更加具有说服力,并且有据可依。绩效二次分配的实施,能够充分地体现基层医院内部工作人员个体的劳动价值,确保医务工作人员的礼仪和服务水平,将整体工作人员的薪酬分配合理的拉开档次,对同岗位工作态度积极、认真,工作上具有突出表现的工作人员实施加薪奖励,而对于工作态度散漫,服务水平较差的工作人员则应该根据实际工作上存在的问题和失误进行降薪的惩戒,以此来充分体现同岗位不同绩效考核结果之间薪酬分配的差异性。

(四)加强成本核算和绩效管理的信息化建设

随着信息技术的飞速发展,现阶段信息技术已经成为各个行业中脱离不开的一种技术手段[4]。因此,在基层医院加强成本核算和绩效管理的信息化建设势在必行。基层医院应该充分结合自身的实际发展情况以及各个科室的实际情况,构建基层医院专门的成本核算与绩效管理网络信息平台,并将医院内部各个科室的工作内容、实际收益、成本费用支出以及实际绩效等数据信息公布在该网络信息平台上,并且在该平台上建立各个科室绩效考核指标系统,并将绩效考核的结果定期的在平台上进行公布,以此进一步地强化基层医院成本核算与绩效管理的公开性和透明性。

四、结束语

综上所述,对于基层医院来说,无论是成本核算还是绩效考核都是一项需要贯穿于医院整体经营与发展过程中的一项工作,并且其具有着复杂化和系统化的特点,并非是某一次成本核算与绩效管理工作的实施就能够获得较好管理效果的工作,需要经过长期的实践能够获得较佳的管理效果。因此,基层医院应该加强和创新成本核算与绩效管理工作,从而充分发挥其在医院长远发展中的积极作用和价值。

参考文献:

[1]王凤娥.浅论医院成本核算与绩效考核协同管理[J].行政事业资产与财务,2013(16).

[2]杨秀丽.全成本核算在医院绩效分配管理中的运用与分析[J].财经界,2013(27).

[3]谭彦璇.绩效管理导向下我国公立医院的成本核算模式构建与应用研究——以JSPH医院为例[D].东南大学,2014.

[4]李琼.医院成本控制与绩效考核的探索和实践分析[J].现代经济信息,2018(16).

[5]董雯婷.PDCA循环在医院绩效管理中的运用与思考[J].时代经贸,2018(2).

绩效管理工作范文8

关键词:新媒体时代;绩效管理;公路

一、绩效考核的重要性

绩效考核,是充分发挥人力资源的作用,为单位创造更高效益的一种途径,在此过程中要用科学的方法对职工进行绩效评估,对于公路行业来说,绩效考核具有重要意义。首先,实施绩效考核制度可以提高人才被重用的机率,通过考核全方位地挖出有用人才。当然,这里说的考核要全面地看人才的综合素质,比如说他对待工作的态度、其他同事对他的评价等等,而不单单只从业绩来武断地评估;其次,绩效考核可以提高优秀人才的生活条件,从职工的角度来看,薪酬是他们努力工作的重要动力之一,当我们对表现好的优秀职工给予更高薪酬的时候,对他本人和其他职工都是一种激励。

二、新媒体时代对公路行业绩效管理的影响

(一)新媒体促使绩效管理的意识形态发生转变

以往公路行业的绩效管理,其更偏重于对结果的评估、对短期利益的衡量,忽视了单位发展中职工的成长。随着互联网的飞速发展,电子通讯进入4G时代,在互联网深度普及下,新媒体时代已全面开启,与此同时,人力资源在公路行业发展中的重要性更为突出,工作的阵地同样需要扩容。如今公路行业的绩效管理工作,更注重于以科学化的标准来提升职工的职业素养,并培养职工的能力,这是一种意识形态的转变,这种变化对行业的可持续发展以及职工个人进步都是有积极意义的。

(二)新媒体影响了管理者与被管理者

以前,人被定义为劳动力,绩效管理属于“物本主义”;现如今,人被定义为“人力资源”,相应的,绩效管理也变为“人本主义”。在公路行业,为了更好地服务于社会,人力资源考核已被加入行业发展的规划当中,我们不仅关注效率、关注团结、还注重职工的积极性和主动性。新媒体背景下的绩效管理,利用网络的便捷性、广泛性让职工更能融入集体,职工通过互联网可以共享到管理者的实时信息与各类知识,而管理者也能够更快捷的了解到广大职工的动态和真实需求,形成互动。

(三)新媒体创新了激励形式

如果把公路行业比喻成一个人,行业内的职工则是这个人身上的血液,他们是行业能够稳定发展的重要元素,职工的积极性对于公路行业的稳定步发展具有很大影响。每位职工的工作能力都有所差异,人力资源会通过绩效考核来决定职工的薪资、奖金、职称变动。以前的考核模式是在短时间内实行的,而相应的激励模式一般是以物质的形式来表现,但是随着新媒体的发展,各类信息传播、知识交流、思想交锋变得迅捷和便利,职工的需求已经有了很大的改变,新媒体环境下,职工更注重于精神层次和情感层次的满足,绩效管理相应地也调整为精神奖励与物质奖励相结合。这样,才能更进一步激发职工工作的积极性,促进行业的可持续发展。

三、新媒体时代绩效管理存在的问题

(一)新媒体应用于人力资源管理中存在的缺陷

如今互联网已经走进了千家万户,新媒体也更进一步地开拓绩效管理工作的新空间、新渠道,充分发挥网络的共享、交流、引导功能,公路行业的发展也离不开新媒体。绩效管理工作在新媒体时代主要的缺陷就是无法将新媒体有效融入人力资源管理当中来。当前还不够重视信息科技在绩效管理工作当中的应用。

(二)绩效考核体系存在一定缺陷

目前,在我们公路行业的绩效管理工作过程中,还没有充分重视绩效考核指标的设计和应用。随着新媒体时代的来临,绩效考核对于单位和职工的意义越来越重大,从而绩效考核指标的设计工作也将面临更巨大的挑战,如果单位没有确定和执行科学的绩效考核体系,相应的绩效管理工作也会大打折扣,这将对人力资源管理工作造成非常大的影响。

(三)新媒体时代绩效管理人才严重缺乏

当前,单位绩效管理离不开互联网和新媒体,原先的管理模式是不能满足新媒体时代的要求的。对于单位来说,缺少专业的、与时俱进的绩效管理人才也是令人头疼的一大问题。以往单位更注重技术化人才,往往容易忽视对绩效管理人员展开专业的培训,相关的工作人员没有跟紧时展的步伐,就达不到新媒体时代绩效管理需要的标准。另一方面,由于人力资源管理的一些问题,致使很难成功引进具备优秀业务水平的绩效管理型人才。

四、新媒体时代公路行业绩效管理的创新路径

(一)建立科学的绩效指标体系与考核方式并加以运用

随着互联网和科技技术的发展,网站、微信公众号、微信交流群、微博、QQ等新媒体平台使职工交流变得越来越便利。想要做好绩效管理工作,必须建立一套科学有效的绩效指标体系。以往的工作中,公路行业绩效考核的指标不是很齐全,制约了绩效考核管理制度的有效发挥,再加上考核方式不够科学,不能得到广大职工发自内心的认可,导致职工对工作难免有所懈怠。绩效考核的指标体系与考核方式必须要进一步完善。不同的科室、不同的工作岗位,其工作职责和工作特点不一样:比如说治超检测站的工作人员要依据法律查处车辆超限超载的违章行为,维护人民生命财产和公路桥梁的安全;办公室的人员则要做好中心日常工作关系的协调,以及对外联络、上传下达;而信息中心的工作人员则要认真关注监控设备,即时地发现问题、上报领导,以保证能让突发状况及时得到解决。另外公路管理站所、机械化养护应急中心等单位也都有各自不同的职责和工作内容,而同一部门内不同的职位工作内容也有很大差异,因此,对于不同部门、不同的科室和不同岗位,制定的考核指标也应当有所不同。事实告诉我们,只有制定的绩效指标体系科学、完善,且职工能实际参与到考核体系的制定中来,让他们真正感受到公平与公正,才会形成一种团结向上的氛围,为公路事业的发展创造更大的价值。

(二)培养并引进专业人才

绩效管理创新过程中最关键之处就是人才,不但要培养出一批专业化的人才,还要通过新媒体的优势引进外来的优秀专材。在云南公路行业有设立专门的人力资源管理部门,人力资源要针对现有的职工开展专业化的培训工作,让在职工在新媒体环境下将自身的职业技能和职业素养得到最大程度的开发;与此同时,人力资源部的管理制度也要继续加强,不能固步自封,要借助新媒体的优势学习和吸收其他地区、其他领域最新的信息,有必要的时候还要引进绩效管理领域更加专业化的人才,为公路行业的绩效管理团队注入新鲜血液,在新媒体的大环境之下,用人才的力量进一步推动绩效管理的创新。

(三)绩效考核与专业化培训并存

每个人的工作能力都不尽相同,有的职工能够高效、高质量地完成指定的工作,有的职工只能勉强做完职责范围内的事情,而还有一部分人在指定的时间内只能完成部分工作内容。按常规统计,勉强做完职责范围内工作的人占大部分,而工作能力特别优秀的只有不足10%,工作能力特别差的也只有不足10%。在绩效管理工作中,通常会给工作质量高、效率高的职工制定奖励,而对工作能力差的职工则有一定程度的处罚,通过这种形式来达到激励职工努力工作的目的。但是以往的工作经验告诉我们,非赏即罚的激励形式是有一定弊端的,优秀的职工得到奖励固然会更有积极工作的劲头,但是工作能力不强的职工难免受到打击,甚至对单位和管理者产生不满情绪,如此是不利于单位的稳步发展的。在新媒体环境下,绩效考核的制定可以进行优化,对于工作能力不强的员工,我们除了有惩罚政策以外,还要对他们组织一些职业技能的培训,以此来提高他们的业务能力。当他们的工作能力有所提升,感受到了单位和管理者对他们不抛弃不放弃的态度,心理素质与工作热情也会有大幅度的增强,减少了不满的负面情绪。另外从长远发展的角度来看,可以将职工全年的业绩考核总值设立为决定年终奖多少的一项指标,这对于职工今后的发展具有十分重要的作用,职工为了更好的排名和更高的奖金,可以对自己一年的工作进行全面的规划,将工作做得更好。所以,在绩效考核的过程中,专业化的培训是很关键的一项,可以从二者中间找到一个平衡点进行有机的结合,从而制定出合理的绩效考核制度,进一步来提高管理水平。

五、结语

同志指出,过不了网络关,就过不了时代关。新媒体能在公路绩效管理中起重要作用,应该提升对新媒体在绩效管理工作中的认识,加强新媒体内容的有效利用和管理。

参考文献:

[1]刘锐.单位人力资源管理中的绩效管理分析[J].单位改革与管理,2015(9)

[2]高山.新媒体时代国企思政工作模式创新分析[J].单位改革与管理,2016,(4)