绩效工资方案范文1
一、职责分工
粮食中心能源资源消费统计工作在县公共节能领导小组的统一领导和部署下，由中心秘书股负责组织实施，具体负责本中心公共机构的能源资源消费统计工作，包括制定统计实施方案、参加统计教育培训，指定专人负责能源资源消费统计，如实记录能源资源消费原始数据，建立统计台账，编制公共机构能源资源消费统计报表和统计分析报告并按规定报送。
二、统计报表的填报主体
粮食中心公共机构能源资源消费统计执行《公共机构能源资源消费统计报表目录》和国家机关事务管理局、国家统计局《公共机构能源资源消费统计调查制度》。
（一）基层表
基层表包括《公共机构基本信息》《公共机构能源资源消费状况》《公共机构数据中心机房能源消费状况》和《公共机构采暖能源资源消费情况》，由秘书股负责填写、上报。
（二）综合表
综合表包括《公共机构能源资源消费统计分级汇总情况》、《公共机构能源资源消费统计分类汇总情况》、《公共机构数据中心机房能源消费统计汇总情况》和《公共机构采暖能源消费统计汇总情况》，由秘书股负责填写、上报。
三、统计数据填写、审核
公共机构能源资源消费统计数据统一通过“公共机构能源资源消费统计分析系统”进行填报，填报网址为。数据台账统一通过“公共机构节能在线考核系统”进行报送，填报网址为：
中心公共机构能源资源统计人员（以下简称“统计员”）负责能源消费数据的采集、报表的填写和按时报送。统计员应当具备与统计工作相适应的专业知识和业务能力。
中心主要领导应当对本单位能源资源消费统计数据进行严格审核，确保上报的能源品种、计量单位、换算方法等内容符合统计规定，确定无误后，签字并加盖单位公章后报送。
四、报送周期与时限要求
中心按年填写《公共机构基本信息》（国管节能基1表）、《公共机构采暖能源资源消费情况》（国管节能基4表）；按月汇总填写所属公共机构《公共机构能源资源消费状况》（国管节能基2表）、《公共机构数据中心机房能源消费状况》（国管节能基3表）；按年汇总填写《公共机构能源资源消费统计分级汇总情况》（国管节能综1表）、《公共机构能源资源消费统计分类汇总情况》（国管节能综2表）、《公共机构数据中心机房能源消费统计汇总情况》（国管节能综3表）、《公共机构采暖能源消费统计汇总情况》（国管节能综4表）。月汇总情况及数据台账于次月20日前报送县发改委；年度汇总情况于次年2月20日前报送县发改委。
五、数据分析
中心秘书股应结合本单位的建筑面积、用能人数、用能设备运行等情况，按季度对电、水、气、油、煤等能源资源消费状况进行分析评价，并于次季度月底前（即：4月25日、7月25日、10月25日、1月25日）将季度分析报告报县发改委。《公共机构能源资源消费统计分析报告》主要内容应包括：公共机构建筑面积、用能人数、主要用能设备变化情况，主要能源资源消费指标、人均能源资源消费、单位建筑面积能源资源消费、人均用水量同比变化、原因分析以及下一步拟采取的主要措施等。
六、数据共享与安全管理
中心公开自身能源资源消费统计数据应符合有关规定，可以以内部文件方式或在官网上统计调查所获得的数据资料。数据资料可以与发展改革、财政、住建、统计等部门共享。
七、其他补充规定
（一）用能人数
国家机关等公共机构的用能人数，指统计周期内在岗在编工作人员、长期聘（借）用的编外工作人员和工勤人员。
（二）建筑面积
1.公共机构建筑面积指办公区建筑面积，不含职工宿舍等，但学校和担负培训任务的学生（员）宿舍区面积应计入。
2.公共机构由对外收费服务的、出租（借）的建筑（能耗费用在服务费包含或由承租、借方支付），其建筑面积不计入。
3.公共机构正在维修改造且停止使用的建筑物，其建筑面积不计入。
4.合署办公的公共机构可采用两种方式填报建筑面积，一是由各驻楼单位填写本单位办公直接使用的建筑面积及分摊部分的公共领域建筑面积；二是指定由一家主管部门统一填写合署办公楼的建筑面积，各驻楼单位不填写。
（三）车辆及用油量
公务用车改革后保留的车辆数及车辆用油量由单位自行填报。
（四）其他能源数据
公共机构有使用其他能源的，应将其他能源消费量参照相应折算系数折算成吨标煤再填入报表中。
八、保障措施
（一）强化组织领导。中心要按照《公共机构节能条例》、《能源资源消费统计调查制度》规定和要求，结合工作实际，认真编制公共机构能源资源消费统计实施方案并组织实施。
绩效工资方案范文2
关键词：事业单位；工资标准；绩效考核
事业单位与企业最大的区别在于事业单位承担了一部分具有社会服务性质的工作。这方面工作对于经济发展和社会稳定起到了关键性的促进作用。但事业单位员工的工资制度与其在社会发展建设中发挥的作用存在不匹配现象，因此工资制度的改革具有一定的必然性。
一、现阶段改革状态分析
面向事业单位开展绩效工资改革是2009年提出的一项宏观改革政策，改革实施的总体步骤有三：第一步，针对义务教育学校实施改革；第二步，针对公共卫生和基层卫生事业单位实施改革；第三步，针对高等院校和其他事业单位实施改革。针对事业单位的改革是自2016年人社部联合财政部下发《关于中央有关事业单位实施绩效工资的通知》后全面开展起来的，现阶段的改革工作仍然在逐步推进。从积极的方面来看，通过实施绩效工资制度，事业单位工作人员的工作积极性得到了一定程度的提升，单位内部形成了氛围良好的竞争机制，事业单位总体的工作效率和服务质量也得到了同步提升，可见改革工作的开展和推进是能够起到积极促进作用的一个科学选择［1］。但由于绩效工资方案的制定对事业单位工作人员的专业工作能力和工作方法都提出了更高的要求，在改革工作初步取得成效的同时，也显现出一些典型的问题和不足。
二、高职院校背景下绩效工资改革的阻力
（一）绩效工资方案设计缺乏科学性。针对事业单位的整体绩效工资方案的出台，需要考虑事业单位长期以来的运行模式以及这类单位的整体规模与分布特征。具相关数据统计结果显示，我国目前的事业单位总数量超过100万，工作人员总数超过3000万，可见改革工作所需要面临的对象基数是庞大的，改革工作的长期性和困难性也由此可进行一定程度的预见。根据数据信息分析总结可知，我国事业单位的典型特征有三，一是整体数量多；二是分布覆盖范围广；三是不同地区由于经济发展和区域建设环境因素的影响在发展程度上存在差异。这些特征都提示在进行绩效工资方案的制定工作中，需要结合不同地区的实际情况进行分析研究，在制定出宏观方案框架的基础上，制定出具有针对性的细节绩效工资方案。但从目前的实际情况看，各地区事业单位的绩效工资方案设计和制定都是依照宏观的内容结构框架进行简单的项目调整和增减，形成本单位应用的绩效工资方案［2］。从高职院校的角度上来说，目前院校教师的工资项目结构中与绩效工资相关的整体比例相对较低，且绩效考核标准也缺乏完善性和公正性，这与前期规划阶段缺乏针对性与细节性有直接的关系。
（二）改革缺乏群众基础。事业单位中庞大的人员数量和复杂的人员结构是这一类型单位的主要特征。工资方案的改革必然会对事业单位工作人员的切身利益造成直接的影响。这是绩效工资改革需要面临的一个非常实际的问题。另外，从事业单位的员工从工作年限和年龄结构上分析，工龄长、年龄大的职工在事业单位中占有较高的比例，在长期的工作中，这部分员工的传统工作观念已经根深蒂固。对于工作业绩与薪资挂钩的薪资方发放形式缺乏本质上的全面认识，这也会影响这种工资改革模式在实际中的应用效果［3］。一部分落实绩效工资改革的工作人员自身对于这一改革政策的内涵也缺乏科学地认识，在这种情况下制定出来的工资考核方式在科学性和客观性上也必然会有所缺失，所出台的绩效考核制度也必然存在可行性和合理性上的问题，不能充分发挥出绩效考核的作用，改革的形式虽然在推进，却无法取得预期的效果。高职院校方面的绩效工资改革中，群众基础缺乏的具体表现在部分教师和学校财务部门工作人员对于新的绩效工资方案缺乏全面的了解，导致其对改革工作的认同度有所下降。
（三）绩效考核体系建设仍有不足。为了适应事业单位的实际需求，与员工薪酬挂钩的绩效考核项目体系建设需要进行进一步的规划和细分。但从实际看，目前大部分事业单位在开展绩效考核工作时，不仅存在考核频率规划不合理的情况，具体的考核项目也存在全面性不足的问题。在大多数事业单位中，绩效考核通常按照一年一次的频率进行，部分单位可能采取年中和年末各一次的考核策略。这种考核频率总体上过低，容易引发各岗位工作人员年底集中突击工作业绩，存在忽视对日常工作规划和整理的问题。另外，过长的时间跨度对绩效考核本身来讲也有一定的难度。当绩效审核项目积攒了一年之久，意味着考核工作本身在组织实施上就需要耗费较长的时间，考核内容的复杂性也会随之提升［4］。另外，从绩效考核的项目内容体系角度上分析，考核项目存在内容模式化、局限性过强的问题，并没有将工作人员的日常工作表现和与个人素质水平相关的廉政指标、工作作风指标纳入到考核体系中去，而单一的用业绩水平作为绩效考核的核心指标，尤其是对于高职院校的教师而言，这种指标制定方式缺乏全面性，意味着体系建设完善性存在不足。
（四）缺乏有效监管。绩效工资改革工作在具体落实的过程中需要耗费一定的时间和人力成本，在长期的工作要求下，事业单位自身以及上级管理部门并未设置专门的改革进程监督管理部门，这意味着改革工作的进度和阶段性成效等信息无法及时向本单位管理人员和上级管理部门进行反馈，这不利于改革工作的科学有效推进。从员工的切身感受出发考虑，当绩效工资改革这一求发展、求创新的政策在推行中出现反复或停滞的状态，会降低员工对工资制度改革的信心，不利于其配合完成工资方案的改革。
三、优化改革成效的具体路径
（一）加强论证分析，提高方案设计的科学性。基于事业单位规模的庞大性和不同事业单位在工作内容和部门与人员结构上的差异性，绩效工资方案的设计和确立需要进行系统的分析和规划，最终完成设计。从事业单位的性质出发，事业单位宏观上属于公益性单位，根据单位不同的工作内容和管辖范围，可将其进一步细分，具体类型有二。一是一类公益事业单位。这一类型的事业单位主要由政府拨款作为资金支持，部分单位的全部运营资金都是由政府单位负责的［5］，可见其本身在运营中并不具备获得经济收益的能力和渠道。观察可见，这类事业单位与政府公务员系统单位的性质和运行模式相对比较接近，在制定相关方案时，可适当借鉴公务员系统的绩效工资方案制定思路。在具体的工资分配方案上，再结合不同岗位人员的职责范围和工作年限等因素，对员工的薪酬结构进行分析和确认。二是二类公益事业单位。此类单位自身能够通过经营手段获取一部分经济收益。政府面向这部分事业单位的资金支持政策为，按照实际运营需求的资金总额进行差额补充。由于这类单位存在一部分自主经营并获得收益的能力，员工在一定程度上在市场维度上就有了劳动力的衡量价值。在制定员工的绩效工资分配额度时，就可以适当参考市场维度的劳动力价值进行分配。这种分配方式与事业单位传统的分配方式相比灵活性更高，与员工的劳动力价值相关性更强，能够切实起到提高员工工作积极性的作用。政府作为事业单位资金支持的主要来源，其对工资方案的设计也发挥着一定作用。因此，政府部门在进行财政拨款时，也要注意结合不同类型的事业的类别合理调配资金应用项目［6］。例如，对于高职院校来讲，其作为国家教育工作的主要承担机构，为了确保面向高职院校的资金支持的及时性和充分性，政府部门应当结合常规事业单位的资金支持额度标准中的拨款总体拨款额度和拨款顺序准确分析和确认，为高职院校的薪资发放提供必要的支持。而对于事业单位的工资方案制定人员来讲，需要根据本单位的性质决定岗位工资额度和与绩效挂钩的工资额度的比例，合理调配这一比例指标，力求实现基本工资起到基本生活保障作用，绩效工资起到激励员工工作积极性的作用。只有从实际出发进行充分地综合考虑，才能尽可能保证绩效工资方案的合理性和实用性。
（二）加强宣传力度，牢固群众基础。绩效工资方案的改革中，单位员工是方案改革效果的直接承担人。这部分人群不仅基数大，在长期工作中所形成的思想观念也趋于传统。在改革开展的过程中，人员是需要解决的最大问题。为了促进绩效工资改革方案的推行，事业单位的领导和决策者应当首先从思想上引起充分地重视，认识到绩效工资改革对事业单位长期发展和员工切实利益的影响。在找准宣传切入点后，广泛开展宣传工作，促进事业单位工作人员从管理者到一线员工整体的思想意识的转变。关于具体的宣传工作开展，可从以下几方面入手进行。一是面向基层员工和管理者讲解绩效工资模式的内涵，帮助员工了解绩效工资模式的提出对事业单位的长期发展以及其个人的切身利益会造成哪些方面的影响，从积极的角度分析绩效工资方案对其薪酬结构的优化和薪酬层次的提升作用，并从单位长期的生存与发展角度对绩效工资模式的意义进行分析，一方面激发员工对工资方案的认同感；另一方面提升员工对事业单位本身的认同度，实现员工和管理者思想层面意识的转变。二是鼓励员工积极参与到绩效工资方案制定的讨论中，鼓励员工从自身的角度出发提出绩效考核标准和内容项目的意见和建议，让员工充分体会到绩效工资方案与其自身关系的密切性，这个过程也更容易让员工产生对自我价值的自觉意识，激发其参与讨论的积极性。且在参与讨论和提出建议时，员工自身对绩效考核制度内容的了解也会逐步深入。当员工和管理者都具备了良好的思想意识和主观态度后，管理人员还需要结合自身的本职工作要求积极参加基于绩效工资方案执行落实的专业培训。充实自身基于绩效工资方案内涵执行落实方法方面的理论知识，为取得更好的实施效果打好基础。高职院校的教师由于长期受到传统体制内运行模式的影响，在思想意识上对于绩效工资方案的认同度较低，学校方面应当多从积极的角度加大宣传推广力度，实现绩效工资发放模式在高职院校内的逐步实践。
（三）合理规划考核频率，优化考核体系。关于考核工作的开展频率，各单位可根据自身的实际情况合理酌情安排，但过长的时间间隔缺乏适宜性。事业单位可根据本单位生产经营的阶段性特征区分常规考核指标和重点考核指标，分阶段进行考核。在具体的考核体系建立上，通常情况下需要结合单位内部不同的岗位类型对考核内容和其在具体指标体系中的权重进行区分。具体的考核制度也需要进行进一步的细化制定。如发生人员岗位调动，薪酬考核办法和具体的考核项目也需要进行同步调整。从执行人员的角度上来说，考核体系应用效果的优化也与其执行具体政策和规范时的有效性密切相关。另外，在具体到考核体系优化操作中，为了更准确全面地获取绩效考核指标的测评结果，需要结合单位考核重点需求和主要趋向选择适当的测评方法，常见的测评方法有问卷测评、行为观察量表测评、360度测评、KPI四种。这几种考核测评方法具有细节性和精确性更强的特征，可在年度考核结果的基础上为员工的日常考核工作开展提供工具和方法，最终实现绩效考核结果客观性和全面性的提升。以高职院校为例，具体执行中选择哪种考核计算方式需要结合院校内部的绩效工资结构和基准酌情选定。另外，考核项目也要进行调整和优化。除了在具体的考核内容和方法上进行优化，考核体系的优化还包括了针对考核反馈结果的进一步跟进完善，即对考核成绩优异的员工要制定相应的薪资级别调整或岗位晋升调整政策，对考核中存在问题的员工要及时执行惩罚措施，并帮助员工找到问题产生的原因，解决好问题。
（四）重视监管工作，完善监管流程。对于监管工作而言，除了依靠事业单位的上级领导进行监管外，还应当重视同级别工作人员之间的相互监督和管理。在上级单位执行监管工作的过程中，要严格执行相关的监管工作要求，充分发挥上级监管的作用。在同级别监管的过程中，要重视通过多维度监管的方式达到更好的监管效果。例如，组织高职院校教师与管理部门人员进行沟通交流，或设置教师意见反馈通道，为绩效工资考核效果中取得的成绩和存在的不足提供反馈平台，形成良性的监管模式。对于阶段性的绩效考核结果，单位也应当及时在公众平台上展示，便于公众监督。
四、结语
绩效工资方案范文3
关键词：新医改；绩效考核；管理意义；优化策略
一、引言
2017年国务院办公厅颁布了《关于建立现代医院管理制度的指导意见》，文件明确要求对不同岗位、不同职级医护人员实行分类考核，把医院的绩效考核分解落实到科室和医护人员。从办院宗旨、医疗流程创新、业务发展、人力资源管理、经济贡献等方面，建立健全绩效考核指标体系，着重细化岗位职责履行、医疗安全质量、医疗费用控制、患者满意度等定量和定性指标。严禁给医护人员设立创收指标，鼓励将考核结果与医护人员日常岗位聘用、职称晋升、个人薪酬挂钩，做到优才优奖。2020年3月，中共中央、国务院《关于深化医疗保障制度改革的意见》，文件提出根据医疗行业特点，改革科室和个人核算方式，建立和完善激励相容、灵活高效的人事薪酬制度，健全综合指标体系及绩效考核分配制度。2021年6月，国务院办公厅印发《深化医药卫生体制改革2021年重点工作任务》，明确提出在福建省三明市建设全国深化医改经验推广基地，加大经验推广力度。“三明经验”很重要的一个方面是深化薪酬制度改革，调动医护人员的积极性。
二、公立医院加强绩效考核的重要意义
1.明确发展战略，指明绩效考核方向
公立医院开展绩效考核工作时，医院发展战略指明了绩效考核的方向。要实现医院的可持续发展，首先需要合理规划医院的发展战略。2021年6月，国务院办公厅印发《关于推动公立医院高质量发展的意见》，标志着公立医院改革进入新阶段。高质量发展已成为新时代社会经济发展的内在要求，坚持政府主导、公益性主导、公立医院主导，坚持以人民健康为中心。公立医院建立绩效考核制度时，不仅要重视医院病历组合指数、投入产出等，还要强化成本消耗关键环节的流程管理，减少支出，重点考核医疗质量、持续发展、满意度等指标。
2.建立能够体现医护人员工作价值的绩效考核制度
医院的工作职责是救死扶伤，广大医护人员是一线战斗员，所以要根据风险责任程度和劳动强度来制定医护人员绩效考核制度，进而体现医护人员的工作价值。比如，儿科护理收费虽然较低，但小儿头皮针技术难度高，而且患儿的配合度远低于成年人，相关工作强度高，在设计绩效方案时应该考虑在内。同时，公立医院还应该落实岗位责任管理制度，按照医生、护士、药械、医技、管理等不同岗位的特点，合理编制岗位责任书，动态调整现行工资水平，对不同部门的工作人员待遇进行统筹考虑，建立体现岗位职责和技能价值的薪酬体系。
三、公立医院绩效考核改革的重点
1.医护人员付出与收入相匹配
绩效管理就是通过各种约束和激励手段，来落实各项工作，激发员工潜力，提升工作效率。绩效管理是全方位管理，在医院任何部门、任何岗位中都能发挥作用。建立适合医院特点的薪酬体系，让医护人员通过劳动取得合法收入，满足生活需求，这样才有利于医护人员专注于本职工作。
2.总薪酬自主分配医院的薪酬
总量需要进行控制，在薪酬总量一定的情况下，绩效工资方案可灵活调控，赋予了医院更大的薪酬改革空间。医院在绩效分配过程中应重点考虑业绩、贡献及岗位差别等因素，从而实现按劳分配。
3.约束公立医院管理人员薪酬
公立医院管理人员的薪酬要进行一定控制，鼓励对管理人员实行年薪制。年薪制是一种包含了责任、风险、利益、资源配置等内容的薪酬分配方式。因此，适合年薪制的岗位要明确责任目标、岗位配备的必要资源、任务完成后的奖励和未能履行职责应承担的责任等内容。
4.绩效与薪酬总量挂钩
上级主管部门要定期对公立医院的职责履行、服务质量、运行绩效等进行评定，建立健全以公益性为导向的考核机制，考核结果和薪酬总量挂钩。公立医院要实行预算管理，原则是“以收定支、收支平衡”，不得超发绩效工资。
5.拓宽经费来源渠道
新医改将逐步提高诊查、治疗、手术、护理等技术服务收入在医疗收入中的比例，深入推进“三医”联动的医疗改革方案，增加医院的可支配收入，为薪酬制度改革提供资金保障。提高医护人员收入水平，对于广大医护人员是一件好事，但公立医院必须保证收支平衡。提高收入水平必然会提高人工成本，这就需要公立医院调整收入结构，体现医护人员的劳动价值。
四、公立医院绩效核算方式及其优缺点
1.收支结余提成绩效核算方式
收支结余提成绩效核算方式的优点是总收减总支，结余提成绩效，核算方法简单明了，通俗易懂，激励效果明显，驱动收入增加，有助于提升医院经济效益。但是，缺点是多收多得，由于医疗收费价格不合理，不能充分考虑技术难度、风险程度和劳动强度等因素，容易造成“看病贵”问题，与新医改相关要求不符。
2.医疗项目点值绩效核算方式
医疗项目点值绩效核算方式的优点是体现了医疗项目风险难度系数，对提高医疗服务能力具有一定帮助。但是，缺点是多做项目多得，成本变动导致绩效波动较大，容易引导过度医疗、过多检查，造成“看病贵”问题。需要注意的是，一般公立医院实行院科两级核算，绩效考核与分配是以科室效益为基础，通过对业绩等关键指标进行综合考虑，从而得出科室绩效工资。考核指标及内容主要包括：医德医风指标、科室管理指标、劳动纪律指标、服务质量指标、安全指标、院感及公卫管理指标、药械管理指标、财务管理指标、临床科室考核指标（工作效率、效益指标、医疗质量）、门急诊科考核指标、麻醉手术室考核指标、医技科室考核指标（工作效率、医疗质量）、药剂科考核指标、物资供应科考核指标等。
五、公立医院绩效考核存在的问题
1.现行绩效考核方案与相关指导意见不一致
国家卫健委在公立医院薪酬改革中明确提出，切断医护人员薪酬与科室收入联系。根据相关制度要求，公立医院有必要对现行绩效考核方案进行优化，彻底切断医护人员个人薪酬与科室收入的直接联系，对科室的运行效率、投入产出、技术难度、工作量、工作成果等进行客观、公正、准确的评价。
2.以组织战略为导向，过于强调短期经营成果
公立医院社会责任是“兜住医疗保障线”，主要收治疑难杂症和危急重症患者，重点发挥在医学科学、技术创新和人才培养方面的引领作用。目前，部分公立医院较为关注绩效考核指标的量化工作，忽略了绩效管理的战略效用，无法实现管理的PDCA（计划、执行、检查、处理）良性循环，医疗服务体系的主体地位未能得到很好体现。
3.考核方案及指标设计不合理
当前，公立医院绩效考核方案主要考虑如何根据考核结果进行差异化薪酬分配，更多地关注如何拉开收入差距，根据科室的收入和成本情况进行确定，缺乏对医生、护士、医技、药械、工勤等各类员工的绩效评价依据，造成考核结果失之偏颇，不能充分调动各类员工的工作积极性，易造成医院与科室、科室与科室、科室与个人的矛盾。
六、公立医院绩效考核的优化策略
1.战略目标与预算控制应协同
公立医院要完善战略规划，明确战略目标，并且与预算控制相结合，确保长期目标与短期目标一致，在此基础上完善绩效考核体系。上级主管部门应定期考核公立医院的公共职责履行情况、医疗服务质量、医院运营情况，考核结果和公立医院薪酬总量挂钩，切实保证公立医院落实“对政府有利、对患者有利、对医院有利、对员工有利”的相关要求。
2.运用平衡计分卡开展绩效考核
公立医院的公益性质和业务特点，要求在对医院和科室进行绩效考核时，不仅需要考虑工作业绩和营业收入，还需要关注患者满意度、医疗质量和服务效率等多方面内容。平衡计分卡通过财务角度指标、患者角度指标、医院内部流程角度指标及医院员工创新与学习角度指标，全面评价医院战略目标的落实情况。公立医院运用平衡计分卡，对医院、科室、个人绩效进行全方位评价，有助于提升医院管理水平。（1）财务角度指标。该指标要求医院必须重视生存和发展，促进医院和科室健康可持续发展；主要财务指标有经济增加值、现金流、投资资产回报率、净资产回报率等。（2）患者角度指标。该指标主要体现患者关注的焦点，医院是否提供了满足患者需求的服务，如何才能更好地实现社会效益和经济效益；主要患者指标有医疗纠纷发生次数、市场份额、医疗赔偿比、患者投诉率、复诊率、门诊患者均次费用、住院患者均次费用、义诊次数、医疗援助次数等。（3）医院内部流程角度指标。该指标直接关系到医疗服务质量，注重质量指标考核、效率指标考核等；主要的内部流程指标有术前/术后诊断符合率、临床与病理诊断符合率、治愈率、好转率、病死率、院内感染率、住院重症患者抢救成功率、基础护理合格率、门诊与住院患者符合率、病床周转次数等。（4）医院员工创新与学习角度指标。该指标注重员工素质提升和相关投入，医护人员是公立医院之本，提高员工技能和能力，选人、用人、培养人环环相扣，没有高素质的人才队伍，公立医院很难实现跨越式发展；主要的创新与学习指标有每百人数、新技术引进数、新技术应用率、每百人科研成果数、科研投入占比、科研投入产出比、医护人员学历结构、医护人员高级职称占比、人均年度培训时间等。公立医院积极运用平衡计分卡，使得绩效管理从人员考核的工具转变为战略实施的工具，能够有效地落实战略规划，从而化解医院部门之间的资金分配矛盾，将考核结果与薪酬分配进行衔接，运用可量化的考核指标，促进公立医院发展。
3.建立健全灵活、透明的绩效考核机制
公立医院在薪酬总量额度内，可采取多种方式自主分配，在此过程中要履行职工决议程序，做到公开透明。充分体现岗位职责和技能价值，建立健全以岗定责、以责定薪、责薪相关、考核改进的绩效工资分配机制。在设计员工绩效工资分配方案时，特别是各科室给员工分配绩效工资时，需要充分考虑员工的工作量、技术难度、风险系数等因素。在考核时要注意考核员工个人的工作业绩，不能因团队的考评结果而影响个人绩效工资。在给管理人员设计绩效考核和绩效工资分配方案时，应该更多考核团队的工作业绩，使团队的工作业绩成为管理人员绩效工资的主要影响因素。坚持全员参与是绩效考核实施的重要条件。制定绩效考核方案之前，需要对全院员工进行绩效管理培训，让员工充分了解绩效考核的理念、流程、岗位考核要点、考核方式、特殊问题的解决方案等内容，解答员工的相关疑问，满足不同岗位的合理需求，这样有助于全体员工了解和接受绩效考核方案，促进绩效考核工作顺利落实。
七、结语
绩效工资方案范文4
我国地勘单位最早建立于20世纪，由于市场经济的不断发展，地勘单位长期在计划经济的管理体制下，其经济效益和社会效益比较差。尤其是在人才管理上出现了流失，人力资源管理培训力度达不到，绩效考核形式化等。随着我国市场经济的不断深入发展，地勘单位在人力资源管理上应进行必要的创新和管理，加强人才开发，促进地勘单位的未来发展。
2我国地勘单位人力资源管理概况
我国地勘单位在进行人事管理和发展中经过了一些尝试和改革，但在市场经济不断发展的今天，在人力资源管理上还存在一些问题。
2.1地勘单位职工培训较少，专业人员的业务和知识不足
在地勘单位中，很多职工的专业素质较差，一些职工的业务能力不够。而相关人力资源管理部门又没有做好相关培训工作，对于人才的培养和开发工作没有做到位。存在的普遍问题就是，人力资源工作培训环节出现了问题。很多地勘职工人员在工作业绩方面和考核、工资方面，都存在一些问题。导致人力资源管理工作缺乏长远发展，没有进行科学的规划。这也说明了地勘单位没有把人力资源管理问题放到本单位的重点工作上来，没有认识到人才的重要性。一些地勘单位职工没有接受职业培训，且人力资源的培训力度不大，导致本单位的职工出现了不同程度的知识老化现象，使得技术能力不断低下，且职工的素质偏低等问题，这是人力资源管理上的突出问题。
2.2地勘单位绩效考核形式化问题严重
地勘单位的人力资源管理对于绩效考评也存在一些突出问题，尤其是对于绩效考评一些职工有所不满。究其原因，主要是地勘单位的绩效考评制度对不同层次的不同职工人员的绩效实行一刀切，导致很多职工的绩效考核没有可比性，且公允性比较差，不能有效反映出职工的绩效成绩。加上本单位的绩效考评没有进行职位分类，同时不注重绩效科学分类等问题，且这种绩效考评没有和工资和相关职位形成有效的挂钩，使得地勘单位的绩效考评形式化。
2.3地勘单位人力资源管理对薪酬的分配缺乏活力
一些企事业单位的工资实行的是平均化分配方式，特别是地勘单位的薪酬管理和分配，主要实行的是平均化管理，使得人力资源管理缺乏一定的活力。加上地勘单位的职工人员数量较多。人力资源管理部门对职工人员的薪酬管理缺乏活力，使得职工工作缺乏积极性。同时，一些职工工作上容易懈怠，没有有效的激励机制作用和竞争意识，所以地勘单位的职工管理对薪酬分配还需进一步的改革。
3地勘单位人力资源管理的创新和人才开发措施
通过对我国地勘单位人力资源的现状分析，提出了地勘单位人力资源的改革和措施。
3.1实行创新型人才管理，强化开放型人才资源管理模式尽量克服事业单位中的人才管理弊端，避免使用单一委任制，或者是分配一次定终身等人才管理通病。人力资源管理部门应加强创新思想培养，强化人事管理，把人才进行开放型管理。主要是将人才管理从行政管理中解脱出现，实行新的地勘单位人力资源管理模式，从体制上进行改革，建立健全政事职责分类制度，加强人员自主择业，同时要将配套措施进行分类管理。这种新型的人力资源管理模式，应科学适应地勘单位的工作特点，符合人才管理制度，使人才在地勘单位内部能上能下，让优秀人才充分施展自己的才华，这样才能实现人力资源管理的创新。
3.2应重视对职工的培训，加强职工学习
重点对地勘施工人员进行人力资源培训，提高职工的业务能力和修养，努力将地勘单位的职工形象提高上去，也增强了地勘单位的竞争力。人力资源管理部门要加大培训的力度，将地勘单位培训管理规范化，结合自身单位的实际情况，采取适合职工培训的良好学习方式，根据职工的学习特点，进行编制相关学习和培训计划。培训应遵循循序渐进的方法，从而避免流于形式。对于新进职工的培训，人力资源管理部门要制订科学、全面的培训计划，保证职工尽快适应工作，并展开岗位操作技能培训，让职工熟悉业务，不断适应新的形势要求。加强对职工培训，能够使地勘单位上下形成浓厚的学习氛围，鼓励职工自学，提高业务能力，有利于人才的开发和培养。
3.3完善地勘单位人才激励机制，建立科学的薪酬管理方案
地勘单位人力资源管理部门，应结合本单位绩效管理，加强职工的日常考核和年终考核。强调工作业绩和绩效管理，对地勘单位职工的工作能力进行分析，对人才进行奖惩管理，实行聘任制，完善人才激励机制，建立科学的薪酬管理方案，按劳分配为主体，兼顾岗位工资作为基础性工资制度，实行按岗定员的方式，加大对人才的管理。人力资源管理部门可以对人才进行分类，加大对特殊岗位的照顾，适当合理的拉开岗位工资差异，并对高级管理人才和专业技术人才培养和激励。加强对特殊贡献的职工进行重奖，使收入分配真正体现出按劳分配的原则。
4结论
绩效工资方案范文5
关键词：薪酬管理；事业薪酬；管理问题；优化措施
前言
薪酬指企业职工在进行劳动、履行责任并完成企业所分配的任务之后，所取得的经济的回报薪酬有广义与狭义之分，广义的薪酬主要包括内在报酬与外在报酬，比如工资、奖金、福利、各种补贴以及人力资源市场的供求关系等等。狭义的薪酬指职工劳动付出所得到的报酬，比如工资、奖金等等。薪酬管理是以激励为目的的监督机制，是人力资源管理的一项重要内容，同时也留住人才的一种有效工具现代薪酬管理突破了原有的传统制度的一些缺陷，但是随着经济的发展，也产生了一些新的问题，所以只有企业不断进行人力资源创新，不断进行薪酬管理的创新，才能顺应时展的需要，更好的为行业发展服务。
1现阶段事业单位人力资源薪酬管理存在的主要问题
随着社会经济的不断深入发展，事业单位在体制方面发生了重大改变。多数事业单位逐步建构了适合本事业单位发展的现代化管理内容，一定程度上实行了政事分开，建立了工资正常晋升机制和工资动态调整机制，赋予了事业单位一定的分配自主权，并根据职务高低、责任轻重、任职时问、工作年限长短适当拉开了工资档次，加大了工资构成中活的部分，使工作人员的报酬与实际贡献更加紧密地结合起来，部分事业单位引入了竞争机制，工资水平开始与市场衔接，职工工资水平有了较大幅度提高。然而，在体制改革不断深入的影响下，事业单位人力资源薪酬管理所面临的改革问题愈加突显，急需解决。
1.1管理理念落后，制约管理体系的发展
事业单位若想在现代化的进程中做好薪酬管理工作，就必须利用薪酬激励理念实现有效管理、薪酬激励理念主要利用将个体目标与组织目标相统一的手段，对事业单位员工的工作积极性进行有效调动，为单位的发展进程贡献自己的力量。从现阶段的薪酬管理现状来看，多数事业单位内部的薪酬管理集中表现在绩效考核方面，对于工作分析与职位评定显得尤为不足，进而导致在实际分配薪酬的时候，缺乏一定的合理性，无疑对事业单位管理的发展进程起到了制约作用[1]。
1.2事业单位薪酬体系现状：对内缺乏公平，对外缺乏竞争能力
多数事业单位在工资方面往往存在“一高一低”的情况，对内缺乏公平。所谓的“一高一低”主要是指位于事业单位普通职位的薪资水平要比市场同等位置的薪资水平高，而位于事业单位重要职位的薪资水平要比市场同等位置的薪资水平低，对外缺乏竞争力。而一旦事业单位出现上述情况，很难留住人才。也就说当事业单位内部的薪酬体制无法与市场薪酬体制相持平的时候，势必会导致教职员工因薪资过低而出现大批量离职的情况，是事业单位的发展缺乏核心动力。且当事业单位人力资源薪酬管理体制与市场经济效益严重相悖，甚至脱节的时候，教职员工很难全身心的投入工作，会出现工作散漫的情况，不利于单位发展。
1.3事业单位薪酬管理体系在制定方面缺乏合理性
薪酬管理作为事业单位人力资源的重要组成部分，必须要对其体系的规划与制定进行重点研究，禁止出现盲目借鉴其它事业单位的管理内容或者相关的改革举动。然而，从实际的发展来看，我国大部分事业单位都没有做好这一点，缺乏长远目标的制定，同时过于重视利害关系，而忽略本事业单位的发展特点。虽然部分事业单位投入了大量的成本在薪酬管理方面，但是取得的反馈效果并不是很明显[2]。尤其绩效工资管理没有层层落实，使得绩效管理责任集中于单一的组织或个人，没有打破传统的“点对点”、“点对面”考核，没能实现“面对面”考核。在绩效考核周期结束之后，职能部门必须切实做好考核各部门的绩效指标完成情况，由各部门根据目标责任书进行追责，由此形成“网状”绩效考核模式。
2优化事业单位薪酬管理的有效措施
2.1结合激励理论，确保薪酬设计的合理性
若想使得事业单位薪酬管理得到有效地优化，本人建议事业单位的管理人员应该在事业单位薪酬结构的制定方面，结合激励理论的相关理念，从根本上实现薪酬结构的平衡发展。一般来说，薪酬结构可以分为两个方面，即保健薪酬与激励薪酬。根据大量实践表明，保健薪酬过高会加大事业单位人力成本的投入力度，并不能让教职员工进行自我升华，无法达到有效激励的目的。而激励薪酬过高会加大教职员工薪酬的浮动性与风险性，使得教职员工心理会产生不安的心理，不利于个体的发展。针对于此，在设计薪酬结构的时候，必须要综合考虑事业单位战略发展与经济运行情况，确定好保健薪酬与激励薪酬的比例，有效地发挥出薪酬激励的作用。
2.2优化绩效考核体系，确保事业单位薪资分配的有效性
薪酬绩效的考核需要管理人员具备合理地制定标准与执行手段，并始终坚持“以人为本”的管理原则，具体针对员工实际的工作行为，如工作能力，参与工作的积极性等进行综合性与系统性高的评估，制定科学化、合理化的管理方案。一般来说，薪资考核是评定员工个人工作行为的主要途径。而部分事业单位往往在绩效考核的制定方面，比较缺乏客观性，使得考核结果出现不准确的情况，进而引发考核体系严重失衡的情况。针对于此，本人建议薪资绩效体系必须打破传统的管理界限，紧抓实干、合理评估。绩效考核充分根据员工的业务水平和工作行为进行合理地评定，并透明化的处理薪酬体制，确保公平性与合理性。
2.3遵循市场经济发展规律，提高事业单位薪酬管理水平
事业单位薪酬理应结合事业单位的战略目标进行有效制定，从根本上实现外部竞争性与内部公平性的完美结合。外部竞争性主要要求事业单位管理人员应该充分结合市场经济发展规律的要求，科学化地分析事业单位实际的薪酬水平，在行业中保持一定的竞争力。内部公平性主要要求事业单位管理人员应该通过合理的分析与价值评估确定薪酬规则，提高事业单位薪酬管理的水平。
3结论
薪酬管理体系能够有效激励员工认真工作，切实地完成工作任务，提高自身的工资效益，更能实现个人价值与事业单位目标的双赢要求。
参考文献
[1]李晓苹.事业单位薪酬管理存在的问题及对策[J].现代营销（下旬刊），2018（02）：182.
绩效工资方案范文6
[关键词]项目管理；转型升级；对策建议
1研究背景
我国传统水电设计企业，主要包括中国电力建设集团下属的七家水电设计院、流域设计院和省市级水利水电设计院。目前诸多水电设计企业借助设计专业覆盖范围优势，强化相关专业领域的多元拓展，包括水利水务工程、水环境治理项目、市政交通工程等；同时发挥设计龙头的优势，带动工程总承包、投资运营等相关业务。随着我国水电开发的快速推进和大型水电工程陆续投产发电，国内仅剩的怒江、雅鲁藏布江干流因环保等因素影响开发遥遥无期，不少水电设计企业开始战略转型，以工程总承包为代表的项目管理成为主要战略抉择。项目管理是二战以后逐步发展成熟起来的管理艺术，主要强调利用有限资源进行全过程统筹管理，确保实现项目目标。水电工程项目管理过程主要包括确定设计方案、投融资研究、工程移民、设备采购、施工管理等内容。通过项目管理，可以有效降低水电工程投资成本，提升工程管理效率，缩短施工工期，增加工程经济效益和社会效益。
2转型水电设计企业关于水电工程的项目管理现状分析
科学有效的水电工程项目管理非常重要，对于转型发展的传统水电设计企业来说尤为重要。但受制于企业发展历程、人才储备、管理体系等原因，不少传统水电设计企业开展水电工程项目管理时困难重重。
2.1组织架构不健全
业务部门多，管理链条长。传统水电设计企业在大水电时代基本按照专业类别设置技术业务部门，分工精细，技术管理链条较长，强调产品质量，难以平衡项目管理的速度、质量与效益并重要求。项目管理部授权不充分，多数项目管理部需要接受公司项目管理部门或主导业务部门的业务指导，企业总部的职能支持和服务不能完全到位，不能及时响应，造成项目管理的管理流程混乱、节点过程控制失效，明显拖后项目管理效能。
2.2项目管理人才队伍建设滞后
设计人才优势突出，项目管理人才储备不足。一是知识机构单一，主要集中在水资源规划、坝工结构、岩土工程、地下厂房、机电设计、施工设计等专项设计领域，对项目管理精通人才较少，不符合项目管理急需的复合型人才要求。对于项目管理过程中的急难问题，缺乏一言九鼎的领军型人才。二是人员配置不合理，作为传统水电设计企业，由于惯性思维，优秀设计人才很少愿意从事项目管理工作，还需要进一步加强完善项目管理人才的选拔培养体系。
2.3激励约束机制不匹配
激励约束体系不健全，积极主动性受阻。项目管理的重要结果优势在于实现理想经济利益，并最终影响个人绩效奖励。然而，水电设计企业往往受制于企业薪酬分配现状、人才结构和市场行情影响，在人才激励尤其是薪酬激励方面的工作没有完全到位。项目利益分享没有直接兑现于员工个人，工地长期出差补助和一般出差补助没有差异性，职称评审和职位晋升也没有突出优势，员工成长通道不明确，政治地位较低，难以吸引优秀人才加盟，难以激发员工工作积极性。
2.4项目管理制度不完善
管理体系创新不足，信息化程度不高。多数转型水电设计企业从事项目管理工作时间较短，没有充分的工程实践经验，缺乏项目管理体系和制度的有效支撑。一是和企业总部层面的工作流程需要摸索、试验和总结提炼，二是项目管理部的内部管理需要借鉴学习。三是没有充分利用互联网信息技术建立项目管理平台，提升制度实施时效性。
2.5设计优势未充分体现
水电设计企业由于历史惯性和市场竞争不充分，往往抬高设计地位，过多纠结于技术方案，和投资方缺乏有效沟通，对施工方缺乏足够尊重，设计工作按部就班，没有提前介入，缺乏工作积极性和主动性。企业内部的设计流程不够优化，技术情结突出，不符合市场竞争要求；过多技术因素影响，不但不利于项目管理，而且直接影响了市场竞争力，不利于企业承担更多的项目管理工作及转型发展。
3关于转型水电设计企业加强项目管理的建议
3.1充分认识项目管理对转型水电设计企业的战略作用，建立健全项目管理的领导机制和制度体系
水电设计企业的高层领导应当统一战略意图，坚决贯彻实施项目管理制度。成立专门项目管理研究机构，主要领导牵头挂帅；制定项目管理相关体系政策，允许探索和创新容错，加强内部协调管理。研究完善项目管理组织架构，培养项目管理负责人的法人意识，匹配足够的职能资源和技术资源，充分发挥专业技术优势和BIM信息技术优势，合理配置专家型技术人才和综合型管理人才。优化设置项目管理部的二级机构，确保设计、采购、质量、安全等工作顺利开展。
3.2强化工程设计管理
设计公司应在遵守法律法规、规程规范的前提下，最大程度贯彻投资方意图，设计方案尽量优化，努力降低投资规模，确保施工可行，尽量缩短施工工期，切实联系工程建设实际，不追求新、奇设计理念，紧紧围绕提供最优化设计方案的基本目的，切实发挥设计龙头优势，赢得投资方的充分认可，增强设计核心竞争力。
3.3优化项目管理组织体系
项目管理部，主要采取矩阵型组织结构，并建设学习型组织和柔性组织。科学区分核心员工和普通员工，明确企业内部和项目内部的不同角色，采用相应的管理方法，妥善解决双重领导的问题，减少项目经理和技术部门之间的冲突，保证建设项目按期推进。企业层面要引导学习，建设学习型组织，鼓励技术型人才和项目管理人才的跨专业学习和综合类提高；要建设柔性组织，容许创新失败和转型坎坷，善于授权，善于处理例外事件并总结提高，逐步提高项目管理组织运行效能。
3.4建立有效的项目管理激励体系
有效的项目管理，人才是关键。有效的项目管理激励体系，是招聘、培育、留用优秀项目管理人才的重要支持条件。建立内部人才池，允许员工自愿流动，落实部门、个人双向选择制度，鼓励合适技术人才向项目管理人才转型，为员工轮岗锻炼和复合型人才培养创造条件。明确项目管理人才职业发展通道，明确相应的岗位工资待遇和绩效待遇，建立科学合理的项目管理利益分享机制，确保项目管理人才经济待遇具备足够吸引力。
3.5重视项目分包管理工作
水电设计企业应主要和大型水电施工单位合作，确保施工质量等符合投资方要求。严格按照相关法律法规要求，科学充分做好分包管理的策划工作，应通过招投标方式确定合适分包单位，围绕施工管理和合同履约，充分沟通和协调，确保合同目标按期完成。同时，在项目管理实践中充分学习，为水电设计企业初步建立自己的施工管理人才队伍打基础。要改变传统理念，突出合作共赢，寻求合理利润回报，寻求长期合作施工单位，建设符合自己需求的战略伙伴式的施工资源力量支持库。
3.6加强项目管理人才队伍建设
根据企业转型发展战略和具体项目实际需要，加强人力资源工作新理念、新方法的学习，坚持以人为本，制定项目管理人才规划，将社会人才引进和内部人才挖潜转岗相结合，关注社会人才的企业文化磨合和工作环境适应问题，加强项目管理知识学习和工程实践锻炼，持续开展导师带徒和接班人培养制度，匹配科学有效的绩效管理制度、薪酬激励制度，明确项目管理人才的职业发展通道，有效构架设计人才、职能人才和项目管理人才之间的连接桥梁，以追求实现项目管理阶段目标、总体目标为核心，加大各项激励力度，确保完成转型业务。
3.7加强财务投资、质量控制、安全管理等职能工作
水电工程具有工期长、投资大、技术要求高、涉及专业面广等特点，作为水电设计企业，突出设计龙头优势的同时，务必重视项目管理涉及的项目组织管理、项目启动管理、项目计划管理、项目财务管理、项目质量管理、项目合同管理、项目资源管理、项目采购管理、项目风险管理、项目沟通管理等各项综合职能工作的管理流程和节点控制，加强项目各利益方的沟通协调和组织实施工作，切实抓好合同安全、安全管理、风险管理等工作，确保有效的进度控制、成本控制和质量控制，较好实现费用目标、质量目标和进度目标。4结语水电设计企业是参与国计民生重大基础设施建设的重要力量，作为新形势下的转型水电设计企业，如何充分发挥自身的设计优势，进一步有效实施水电工程项目管理，确保项目按期竣工及预期经济效益，促进企业成功转型发展，希望本文能有所借鉴意义。
【参考文献】
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绩效工资方案范文7
关键词：医药企业；企业并购；财务风险；管理策略
0前言
目前，我国市场经济发展迅猛，市场经济体制完善程度不断提高，因此在竞争压力日趋增大的市场环境中，企业要想降低自身成本、抢占更多市场、进行资源的合理化配置，并购成为其最为关键的一种手段。企业只是通过不断累积资本的方式来实现自身业务和规模的扩张，企业的成长速度将在很大程度上受到限制，一旦企业完成一项优秀的并购项目，这能够待段时间内提升企业的绩效和市场竞争力。事实上，并购对于企业完成自身产业结构的改革和实现战略发展目标具有重要意义。然而，并购具有的复杂性、工程性、整体性的特点使得在实施它的过程中面临着多种风险。如果不够重视管理、财务、法律等方面的风险则很有可能产生负面结果，以至于并购项目以失败告终。管理风险、财务风险、法律风险存在于并购项目的各个环节，很容易造成财产损失，或是引发其他风险。医药行业有一个称号，即“永远的朝阳产业”，许多投资者一直将目光放于其上。民众的生活质量依赖于医药产业，自实行改革开放以后，民众的生活水平得到了大幅提升，为使生活质量得到提升，对医疗保障提出的要求也日益提高。随着我国加入世贸组织，国内的医药产业得到了快速发展，同时随之出现了大量问题，举例来说，尽管国内有许多医药企业，可是其质量却相差很大。因此，应该在医药行业内部开展整合工作，让产业结构越来越合理，通过实行大范围并购，采用合理的并购举措，推动大中型企业拓展自身规模，具备更强的综合竞争力。财务在医药企业并购项目中占据关键地位，对实际并购工作的开展以及并购结果有着重要影响，特别体现在并购前期工作对调研目标公司的估值，并购开展时支的付与融资，并购完成后的有效整合等内容中，如何妥善处理好并购中的财务风险对最终并购结果有着关键影响。所以，对于并购活动而言财务风险至关重要。当医药企业在进行企业并购时，没有充分重视其中存在的财务风险，并采取有效的解决方案，则极易引发财务危机，导致并购工作不能顺利开展。
1了解并购信息，确保并购安全
医药企业在并购时同样面临着财务风险，并购方案的提出直至并购成功后的整合的整个时期，医药企业随时都可能出现财务风险。财务风险防控是指对于整个并购项目中存在的风险加以辨别并控制的行为。除此之外，并购决策是开展风险控制的另一重要手段，只有充分了解竞争对手的实时信息，其及时调整决策，确保并购的成功完成。
1．1科学的医药企业并购动机与并购投资战略
一旦医药企业确定使用并购的方式来实现自身的发展壮大，就一定要对目标企业展开全方位多角度的分析，可以基于SWOT的分析模式，分别从内、外部维度分析医药企业的优势与缺点，了解医药企业并购的目的。对于被并购医药企业而言，如果其能支持并购医药企业的战略发展规划，并提供有用的资源，那将会是一个成功的并购，同时自身也能拥有更好的发展前景。医药企业并购的原因或是迫于生存压力，亦或是为了自身的发展壮大。只有对并购目标有的足够清晰的认识后，才能有效规避并购风险，使得并购能够顺利完成，并在此基础上设计出与并购目相适应的发展规划，实现自身的更好更远的发展。在越来越多的医药企业将并购作为首要的投资选择后，一系列问题随之产生，最为突出的一项为，医药企业对于并购行为并未作出充分的考虑和调查，只是一种盲从行为，由此引发财务风险，对自身的长远发展产生不利影响。
1．2展开尽职调查，深入研究目标医药企业
在开展并购的准备工作时，应当展开针对目标绩效企业的尽职调查，了解其近期的财务数据，只有通过尽职调查获取企业运营的真实信息，方可消除因信息获取不足而产生的风险。目标医药企业的真实价值必须在大量的数据资料中加以显示。所以，尽职调查关乎着并购决策制定可靠性和科学性。在并购医药企业之前，需要完成尽职调查工作，尽可能多地获取目标医药企业在战略规划和日常经营中的数据资料。就目前而言，评价医药企业是否有并购的价值多是通过分析其具有的价值要素，所以，尽职调查要以评估目标医药企业的价值要素为工作中心，并非过多关注财务信息。在并购时，医药企业应当留意如下要点以规避风险。（1）财务报表可以充分显现出目标一要企业的经营情况，所以，必须要重点观察和分析其财务报表，留意财务报表是否经过调整，调整后的财务报表拥有更高的参考价值。（2）并购医药企业在并购中具有信息劣势地位，难以了解目标医药企业的全部信息，所以，购项目中的财务风险无可避免。但是为了降低风险发生的概率及风险危害，医药企业应当结合实际情况拟定并购条款，借助于法律武器进行约束，防止目标医药企业给自身造成损失。采用条款约定的方式，明确指出目标医药企业应当提供的信息，以及信息的真实可靠，如此一来，若目标医药企业未提供相应的信息，或是提供的信息存在不属实，那么根据条款规定，目标医药企业将全额承担对并购企业造成的经济损失费用。（3）在评估目标医药企业的真实价值时，不仅仅要从财务报表中获取信息，而且要对医药企业的表外事项有着充分的了解。表外事项并不在财务报表中显现，却存在引发风险的可能。因此，必须对并购对象企业的表外事项展开汽车调查工作，首先是关注债务转移、售后回租、现金调剂等表外事项，这是由于这些事项将会在很大程度上影响医药企业的盈利能力。其次是关注其人力资源成本。尽可能多地了解医药企业的信息方可确保并购活动的顺利实施，严防财务风险的发生。
2合理估计并购方的并购整合能力
对于大型并购项目的开展，需要在专业的中介机构的帮助下完成并购协议以及企业股价，提升并购成功的可能性，最小化并购风险。投资银行、律师事务所、会计师都是可选择的目标。通常来说，投资银行与中介机构的身份参与并购项目能够产生极其关键的作用：第一，投资银行拥有大量可靠的数据来源，第二，投资银行拥有专业能力极强的人才。医药企业如果能够充分利用这一优势，便在最大限度压缩成本的同时提高并购效率，目光投向这个并购的企业，成功完成并购。但并购企业必须选择口碑优秀、实力强大的中介机构，否则将无法确保并购成功完成。并购不仅受到目标医药企业估价影响，同时也与并购企业的并购能力息息相关。当医药企业的并购整合能力存在缺失时，即使并购企业有着良好预期，并购价格十分理想，但也有可能导致较坏的并购效果。因此，开展并购活动必须时刻保持谨慎，通过商谈压低并购价格，做好风险防控的准备。
3医药企业并购融资风险的防控措施
医药企业在开展执行规模较大的并购活动时需要进行融资，采取不同的并购融资手段将面临不同的风险，所以，采用恰当的融资手段可有效防控并购融资伴随的风险。
3．1并购医药企业的企业信誉度提升
医药企业在进行并购融资时通常会借助于各类金融工具。在资本市场发展水平较高的情况下，医药企业进行并购融资的手段多种多样，其能基于自身的实际并结合预定的工资成本选择代价最小、较为可靠的融资方案。但如若医药企业所处的资本市场尚不成熟，那么其在进行并购融资时缺少多样性的选择，融资能力不足。就目前而言，我国的资本市场当处于高速发展阶段，市场机制尚不完善，可供选择的并购融资方案较少。此外，并购必须以现金完成交易，这在很大程度上降低了并购融资活动开展的效率。不仅如此，金融中介数量不足同样是引发并购融资难的关键影响因素之一。所以，我国需要鼓励和扶持金融中介机构的发展，使得我国的并购融资活动能够获取到优质的中介服务，还需要加快资本市场的发展，拓宽并购融资的渠道。此外，考虑到投资银行对于并购活动的开展有着积极意义，应当重视投资银行的建设，以此为并购活动提供更好的服务。
3．2并购医药企业融资结构的优化
不同的融资行为其风险与成本各异，所以需要设计出科学的融资方案。股权与债务的融资都面临着不同程度的风险因素，债务融资成本少、风险低，而股权融资则完全相反。因而必须平衡好融资风险与融资成本之间关系。下层融资占比较低，上层融资占比较高，如此一来，在保证融资成本相对较小的同时有效防控融资风险，这对于进行融资的医药企业而言无疑具有重大帮助。医药企业只有通过理性的分析，设计出可靠的融资方案，采用内外融资、低风险融资与低成本融资并行的融资模式才能符合并购需求，为并购活动的开展做好铺垫工作，并最终取得令人满意的并购结果。要想同时降低并购的风险与成本，就必须进一步优化融资方案，动态调整融资决策，不断压缩融资成本，完成一次成功的融资活动。
4结语
纵观全球商业史，不难发现，现如今各行业巨头大多采用的企业并购的方式来促进自身发展，不断发展壮大，并最终铸就商业王国。然而因忽略并购风险导致企业破产的案例不胜枚举。本文通过对并购财务风险的概念、产生以及种类进行深入阐述，从全新的角度提出问题。按照并购的风险产生以及环节来划分，可以将并购财务风险划分为支付风险、目标企业估价风险、并购后整合风险、融资风险，此外，并购战略的制定同样会产生财务风险。医药企业在并购过程中财务风险表现出多样性和复杂性，并会影响到并购医药企业业务的正常开展。本文主要将本次课题中的相关理论作为重点研究对象，定义了风险管理的不同种类，而对医药企业在并购过程中面临的多种业务风险并未展开深入探讨。研究人员应当在今后的研究工作中对医药企业的并购活动具有的特点进行总结与分析，并根据业务风险的具体特点提出与之对应的应对方针。
参考文献
［1］夏宁．中国企业跨国并购的财务风险分析［J］．管理现代化，2009，（2）：27－29．
绩效工资方案范文8
关键词：投资项目；全生命周期管理；PPP模式
1投资项目全生命周期管理思路
投资项目全生命周期管理聚焦点在项目管理，核心在全生命周期。以PPP模式为例，投资项目全生命周期包括：项目识别、项目准备、项目采购、项目执行、项目移交5个阶段[1]。各阶段主要工作如表1所示，除了执行阶段的主导方为社会资本方以外，其余阶段的主导方均为政府。投资项目全生命周期管理应突出“效益最大化”原则，以完成投资指标为第一要务，贯彻“开源节流、降本增效”理念，从合法合规着手，抓住“预算管理”的主线，强化“过程管控”的关键。纵向上通过准备阶段深度对接、采购阶段深度谈判、执行阶段深度策划等关键环节的协同融合管理，拉通投资、建设、运营各环节，构建从SPV公司法人治理、合规手续办理、融资、设计、采购管理到工程建设、运营管理的全过程管控体系，深研估算、做足概算、做优预算，强化开源、增效；横向上通过施工引领设计、预算指导施组方案、施组优化成本，形成良好循环，促进标后策划、合同体系、施工组织、劳务分包、物资设备、财务资金、财评审计、绩效考核等各方面的协同管理，以成本管控为中心，实施全面预算、全成本核算管理，强化降本、节流；形成贯穿项目全生命周期、全过程管控的系统化投资项目管理体系。
2投资项目全生命周期管理的关键环节
2.1前期准备工作。正式投标前应履行公司相关管理要求，完成内部审批流程，包括标前策划、投标请示、公司同意投标的批复，项目中标后还需完成投资前的审批流程，包括投资请示、公司同意投资的批复，至此完成内部流程，可组建SPV公司与政府方签订PPP合同。公司的投标批复或投资批复一般均带有条件要求，为满足内部管理要求，在与政府方签订合同前应展开谈判，将满足公司条件的内容添加到协议中，降低项目投资风险。一般包括调价机制、付费机制、风险分担机制、退出机制、绩效考核、使用者付费、运营维护、移交管理等[2]。
2.2法人治理结构。SPV公司注册成立后应明确董事会、监事会及高管人选，政府方股权少，派驻董事少，但通常具有一票否决权，在制定SPV公司“三会”制度时应平衡各方利益，明确各自权责，为后续方案（设计方案、融资方案、绩效考核方案、运营方案、移交等）制定提供保障。投资项目开标前的立项、规划选址、可研、用地预审、环评、安评等前期工作由政府实施机构或出资代表办理，在确定社会资本方以后，政府实施机构或出资代表继续作为项目法人与现行法规冲突，所以SPV公司设立后要进行项目法人变更，取得变更批复文件并据此办理“四证”及后续的竣工验收合格证等相关手续，为项目融资、开工建设、竣工验收等工作做好材料支撑，确保项目实施合法性并有序推进[3]。
2.3融资管理。融资方案除了满足公司相关要求外，还应综合考虑施工进度计划、资金使用计划、公司回款计划、政府节点付费计划等，制定相匹配的融资放款方案；实操中应选择融资利率低、放款速度快的银行或银团，一般政策性银行及四大行放款条件较为严格，在充分考虑风险的基础上可选择与商业银行或地方银行合作，多渠道开展融资，确保融资尽早到位，进行实质性开工建设。
2.4合同体系管理。投资项目除与政府方签订投资合同外，还需与其他主体单位签订融资合同、保险合同、咨询合同、采购合同、勘察合同、设计合同、合同、总承包合同、专业分包合同、运维合同等。应在满足《政府采购法》、《招投标法》的相关要求下，结合企业实际管理制度，做到依法合规。针对技术服务类、无信息价的材料及设备采购等，应通过合规化采购降低审计风险[4]。
2.5概预算管理。投资项目中社会资本方作为建设主体，应引导政府采用EPC模式，施工图设计及预算交由社会资本方负责，充分发挥EPC项目的先进性，有利于在设计阶段反映社会资本方的运营理念，降低全生命周期成本[5]。此类项目一般为估算招标，通过研究估算指标，在初设阶段可合理的调整概算，确保预算更为准确；在施工图设计阶段，根据调整后的概算编制预算，提高预算精准程度，为确保项目总投资和总承包方的施工利润提供必要保障。
2.6合规手续办理。投资项目合规手续主要是“四证”（建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、土地证、建设工程施工许可证）办理，其中土地证一般是银行放贷的前提条件。手续办理时，应充分了解各项手续办理的程序及时效性，利用政府方实施机构在当地的沟通协调能力，约定好各方的权责，倒逼政府方快速推进各项手续办理。
2.7建设阶段成本核算管理。投资项目的成败主要看全生命周期的财务指标完成情况，而建设成本投入占据总投资的绝大部分，因此要重视建设阶段过程管控和成本核算。建设期的安全、质量、进度、文明环保等管理按照各企业管理要求实施均能满足地方政府的相关要求，在展示企业形象方面要避免贪大求全、铺张浪费。在成本管理上要遵循成本事前控制、事中纠偏、事后总结原则[6]，成本事前控制是保证施工时不亏钱的关键，需要主要管理人员的整体管理水平及工程造价管理能力，重点从设计方案、建安费指标预估、工程建设其他费用（二类费用）、运营维护费用（人工工资、消耗品开销、管理费）等方面全盘进行事前控制成本，在过程中对导致成本偏差的原因全面分析，找出与事前核算时的差异点，制定措施解决，避免成本超支。同时项目要准确进行成本分析，对临时设施建设费、期间管理费、单元工程成本费即劳务分包费、材料量价差、机械设备费等方面进行标前成本预算、标后预算和实际执行偏差等方面的原因分析，加强过程管控，加强事后总结，实现持续提升[7]。
2.8运营管理。运营管理的重点是运营方案的合理性，在充分研究投标阶段的实施方案后，明确指出使用者付费的不合理性，并找出实施方案中的各项使用者付费收入指标与实际的差距，确保在调价机制触发时政府能据实予以调价认可，为后续的调价机制做好基础数据支撑。同时，运营方案必须获得政府方批复，明确使用者付费的合理性可减少政府方的财政支出补贴，实现利益共享。实操中首先应充分借助政府的行政权力要求相关企事业单位充分使用SPV公司经营性资产并承担相关费用；其次把实施方案纳入政府的中长期规划，确保方案实施的可持续性；最后借助市场化运作，充分挖掘利润空间。
2.9绩效考核与付费。运营期的工作重点是运维管理、绩效考核、资金回收。绩效考核结果直接与投资收益挂钩，绩效考核结果达标与否动辄影响上千万的效益，同时绩效考核评价结果的应用又是SPV公司主要还款来源的保障。绩效考核方案制定与实施，SPV公司应占据主导地位，一是签订补充协议细化考核办法，将人为因素降至最低，以定量为主、定性为辅的方式进行评价；二是增加整改机制，对考核时发现的问题给予整改时限，及时整改到位不扣分、整改验收不合格才扣分；以此提升绩效考核评价结果。申请政府可行性缺口补助付费时，首先应积极与实施机构沟通，根据人大批复情况，在编制次年一般财政预算时及时足额将可行性缺口补助编入，保证运营期的资金回收；其次每个收款节点前要求融资银行向SPV公司开具贷款催收函，并转交实施机构及财政部门，借助银行催款倒逼政府方及时拨付缺口补助资金；最后安排专人与政府方做好日常沟通、及时提醒，督促政府方形成按期足额付款的局面。2.10项目后评价管理项目后评价分为中间评价及事后评价。项目后评价重点对项目投资收益、投资决策管理、建设实施管理、风险管理、项目管理模式及项目经验教训进行总结评价。后评价发现的问题应深入分析原因并制定专项整改措施进行改进，后评价总结的成功经验和做法可进行推广应用。
3投资项目管理的几点思考
（1）借助外部智慧，长效发展。投资项目全生命周期管理应由工程施工向商业经营转变思维，其中涉及专业面较广，首次接触无从下手，社会上咨询单位众多，可选择合适的咨询机构，借助其专业力量，解决棘手问题。（2）强化风险管控，行稳致远。投资项目各阶段均存在风险，如融资不到位、工期履约、收入不足、运营成本超支风险等。过程中应强化对各类风险的管控，深入研究，找到解决风险的途径，将风险降至最低。（3）做好复盘总结，持续提升。投资项目实操中的若干节点要“定目标、抓过程、要结果”，及时复盘每项工作。在全面复盘的基础上总结经验教训，持续提升投资项目全生命周期管理能力。
4结束语
