薪酬管理体系范文1
论文关键词：薪酬体系；薪酬目标；薪酬政策；薪酬技术
完整的薪酬管理体系，由薪酬目标、薪酬政策、实现薪酬目标和薪酬政策的薪酬技术三个部分组成，如图1所示。
一、薪酬目标
薪酬目标是设计薪酬制度的核心，是变革薪酬制度的出发点和着眼点，亦可说是薪酬制度的灵魂不同的薪酬目标，决定着不同的薪酬政策、薪酬内容、以及薪酬制度制订过程中所需要使用的策略和方法。
设计薪酬制度是为了达到一定的目标，图1右边列出了一般情况下薪酬制度的基本目标：支持战略、公平和合法
(一)支持战略
支持战略是指承担不同职能和任务目标员工的薪酬水平应当支持公司的战略目标；应该与人力资源战略和目标正确配合，能够促进员工的行为与组织目标相符合。
组织内部薪酬结构影响员工的行为。要设计一种能使员工的努力与组织的目标相一致的薪酬结构，应该把每个职位与组织目标之间的关系阐述清楚。员工越是清楚地了解他们的工作与组织目标之间的关系，薪酬结构越是能使员工的行为与组织目标相一致。
设计绩效工资制度的关键在于绩效标准。在具体操作中，需要考虑绩效目标、衡量尺度、适用性、工资计发等因素。
薪酬体系的设计还应当有利于保证产品和服务质量、取悦客户和控制成本。
(二)公平
公平是薪酬制度的基础。“公平对待所有员工”或“按劳分配”、“同工同酬”，这些表述反映了对公平的关注。它强调在设计薪酬制度时，确保薪酬体系对所有的员工都公平。
对员工来说有两种类型的公平：
1、分配的结果公平
分配的公平感来源于两个方面的分配关系：一是企业和员工之间的分配关系，即劳动和资本的关系。
这一关系表现为员工实际获得的报酬数量与按相关标准进行衡量的产出之间的关系，如人工费比率、劳动分配率等。在销售额、增加值一定的条件下，人工费比率或劳动分配率，决定了增加值中的资本要素报酬总额和劳动要素报酬总额。二是员工之间的分配关系，即在劳动要素报酬总额一定下，劳动要素报酬总额中在劳动者之间的分配关系。
2、决定分配结果的程序公平
分配结果的公平，在很大程度上是靠分配决策程序的公平决定的。可以认为，没有分配决策过程的公平，就没有分配结果的公平。
实践证明，这种公平对员工的满意度影响更大，通常使用公平分配和公平程序决定报酬的组织，被认为更可信赖并将导致更高的组织承诺水平。
员工对过程公平的认可程度将对他们是否接受分配结果产生重大的影响，如果员工和企业认为确定薪酬结果的方式是公平的，他们就愿意接受低工资。
要做到薪酬过程公平，应遵循以下四点：(1)薪酬结构要适用于全体员工；(2)允许员工并鼓励员工代表参与薪酬制定过程；(3)员工要有对薪酬不满的申诉程序；(4)使用的数据要准确。
在公平方面一个关键的因素是沟通。员工们想提前知道组织对他们的期望是什么。他们也需要组织给他们提供一个达到这些期望的机会。同时，如果绩效被判定为与这些标准有差距的话，他们需要一个求助机制。在工会条件下，工会被认为是一种申诉的机制。在一个非工会化的环境下，也需要建立类似的机构。
(三)合法
“合法”作为薪酬决策的目标之一，就是要遵守各种全国性的和地方性的法律法规。这是维持和提高企业信誉的关键，也是吸引优秀人才的关键。为了维护良好的信誉，确保绩效工资制度与薪酬法律相吻合是必要的。
二、战略性薪酬政策
薪酬政策为薪酬体系之本，体现了企业薪酬体系的价值观，并直接影响和决定着员工行为。每个企业都必须致力于研究图1左边所包括的战略性薪酬政策：内部一致性、外部竞争力、员工贡献、薪酬管理。
表1是洛克希德公司工程技术职位的薪酬结构，体现了该公司的薪酬政策。
薪酬结构，是指在同一组织内不同职位或不同技能薪酬水平的排序形式。它强调薪酬等级的多少，不同等级薪酬之间级差的大小，以及决定薪酬级差的标准。
(一)内部一致性
内部一致性，通常称作内部公平，是指薪酬结构(即薪酬差别，下同)与组织设计和工作之间的关系。
它强调薪酬结构设计的规范性和统一性，即要对所有员工公平，按照统一的尺度来衡量每一员工的岗位在组织中的相对价值，而不管他们的身份如何；要有利于使员工行为与组织目标相符。
内部一致性决定着企业内部的薪酬等级结构。
它通过对企业内各个岗位进行岗位分析，编制岗位说明书，依据一定的标准并考虑组织的战略意图、文化、风俗习惯、经济环境、员工的特征和工作性质等要素对各个岗位进行评价，以确定企业内合理的薪酬结构。薪酬结构主要包括以下三个要素：(1)薪酬等级，它是薪酬结构的特点之一，是反映等级的数目和各等级之间的关系。有些企业分层较多，但有些企业分层较少。(2)薪酬级差，即不同等级之间的薪酬差异。薪酬结构十分倾向于支付高薪酬给资格要求高、工作条件差、教育投入高的职位。在薪酬管理中，各类薪酬级差包括：职业生涯中不同阶段的薪酬差异、上下级之间的差异、工会会员和非工会会员之间的差异，管理人员与一般员工的差异等。(3)薪酬结构确定的标准(或依据)，即确定薪酬结构等级和差异大小的标准可归纳为以岗定酬和以人定酬，以及以岗定酬和按人定酬相结合。以岗定酬依据的是工作内容即以完成了的工作任务、组织所期望的行为、期望的结果来确定薪酬的高低。以人定酬关注的是人，即员工拥有的技能或知识，或者是组织认为员工具备了的能力。
影响组织内部薪酬结构的因素包括；(1)组织外部因素：包括文化与风俗习惯；市场竞争压力；政府政策、法律和法规。(2)组织内部因素：包括组织战略；岗位设计；人力资源政策。(3)内部劳动力市场；即把内部因素与外部因素统一起来，较高职位的薪酬往往受组织内部因素的影响，而较低职位的薪酬往往受外部因素的影响。(4)员工的接受程度：是决定企业薪酬结构的关键因素，也是保证薪酬结构公平与否的关键。
内部—致性既是影响薪酬水平的决定性因素，也影响善其他三个薪酬决策目标：(1)决定着员工的去留；(2)决定着是否愿意额外地进行着投资以使自己更具有适应性；(3)决定着他们是否会承担更大的责任。
(二)外部竞争力
外部竞争力，是指雇主如何参照市场竞争对手的薪酬水平给自己的薪酬水平定位。它强调的是薪酬支付与外部组织的薪酬之间的关系。它具有市场相对性，即与其他竞争对手薪酬水平的对比性。
尽管薪酬水平是一个竞争因素，但竞争也包括选择多种薪酬形式，如红利、持股、灵活的福利、职业机会、具有挑战性的工作等。
在实际动作中，薪酬的竞争力是通过选择高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平来实现的。在组织内，不同职位平均薪酬的排列就是该组织的薪酬水平。
视外部竞争情况而定的薪酬水平决策对薪酬目标具有双重影响：
1、确保薪酬足够吸纳和维系员工。这是对员工态度和行为的影响。一旦员工发现他的薪酬低于企业内其他同行，他们就很有可能会离开。这就是在劳动力市场上为什么对某种工作没有“通行薪酬水平”或“通行市场工资”的原因。
2、控制劳动力成本以使本企业的产品或服务价格具有竞争力。这是对企业运作成本的影响。在其他条件相同的情况下，薪酬水平越高，劳动力成本越高。由此可见，外部竞争直接影响着企业的效率和内部公平。
影响外部竞争力的因素可归纳为以下方面产生的压力：(1)劳动力市场上寻求具有技能和能力的员工的压力；(2)产品市场或服务市场的竞争对企业财务状况的影响；(3)对组织或劳动力特殊的需要。这些因素共同影响薪酬水平的决策。
(三)员工贡献
员工贡献是指企业对员工业绩的重视。对绩效和(或)工龄的重视程度是一项重要的薪酬决策，因为它直接影响着员工的工作态度和工作行为。凡是清楚地制定了绩效工资政策的企业，在制定薪酬制度时会更为注重绩效工资和激励工资。
员工的绩效取决于以下三个因素；(1)完成任务的技能和能力；(2)在本岗位工作实践、规则、原理和程序等方面所拥有的知识；(3)完成任务的意愿。
(四)薪酬管理
薪酬管理是薪酬模式的最后一块基石。尽管企业设计了一整套包括内部一致性、外部竞争力、员工贡献在内的薪酬制度，但如果管理不善，则不可能达到预定目标。管理者必须把各种薪酬形式(如基本工资、短期和长期激励工资)规划在该制度之内，做好与员工的沟通，还要对该制度能否达到目标做出准确判断。
三、薪酬技术
薪酬技术则是达到薪酬理想彼岸的途径、策略和方法。图1中间的部分给出了薪酬技术。薪酬技术把四种基本战略和三个薪酬目标联系起来。
(一)保证内部一致性的技术
贯彻内部一致性政策的技术和程序是：从工作分析开始，把有关某人和(或)某职位的信息收集起来编制岗位说明书；从企业战略、完成企业的短期目标的需要出发，制订覆盖所有岗位和任职员工的《岗位评价标准体系》；按照岗位评价标准体系所定的价值尺度，实施岗位评价，形成企业内部的薪酬等级结构。运用到工资分配上，就是工资等级表的基础：岗位等级序列表。
(二)保证对外竞争力的技术
对外竞争力的薪酬水平，是通过参照同行的薪酬水平，给类似职位确定薪酬而建立起来的。确定薪酬水平要经过薪酬调查。薪酬调查要经历以下三个步骤：
1、界定一个企业相互竞争的劳动力市场。确定相关市场的因素通常有以下三个：(1)职业(资格要求)；(2)地理位置；(3)产品市场的竞争对手。产品市场竞争资料和劳动力市场竞争资料，在界定相关市场时哪一个价值更大，取决于相关因素作用的大小。
当以下因素起作用时，产品市场价值的资料更有意义：(1)劳动力成本在总成本中的比重较大；(2)产品需求根据产品价格变化而变化，即产品的需求弹性很大。(3)劳动供给弹性很大，即薪酬水平对劳动供给的影响很大；(4)员工的技能只适应某一产品市场，而且将继续如此。
当以下因素属实，劳动力市场的资料会更有价值：(1)组织在吸纳和留住员工方面存在困难；(2)招聘成本较高。
2、组织薪酬调查，弄清其他企业与本企业薪酬等级相应的职位支付多少薪酬。
3、利用以上信息和企业的决策确定一个薪酬框架，即薪酬政策线，也称工资中线或工资基准线，最终建立起企业的薪酬结构。
薪酬框架影响企业吸纳和留住人才的能力，也影响企业控制劳动成本的能力。
(三)衡量员工贡献的技术
对员工贡献重视的基础是根据绩效和(或)工龄加薪、激励方案、股票期权和其他以业绩为基础的工资形式。全球越来越多的企业采用某种形式的激励方案和员工共享经营成果。
根据绩效支付薪酬，除了影响管理成本外，还能影响员工的态度和行为，尤其是影响有能力的员工加入该企业并留下来努力工作的意向。
(四)薪酬管理技术
薪酬管理技术主要有：薪资预算、人工成本控制；薪酬沟通；薪酬诊断与再造等。
1、薪酬预算。即薪资预算，包括加薪计划、工资总额计划、平均工资计划。
2、人工成本控制。人工成本控制，即控制平均人工成本、人工费比率、劳动分配率、人工成本占总成本的比重。企业人工成本理想的状况是：平均人工成本高于同行业水平，而人工费比率、劳动分配率、人工成本占总成本的比重则都低于同行业水平。
薪酬管理体系范文2
1.1转变传统的企业薪酬管理体系设计观念
在新的时代背景下，加强企业薪酬管理体系设计模式创新，需要对传统的管理理念进行改革，在信息化时代，应该要加强信息化管理在企业薪酬管理体系设计中的应用，使企业的薪酬管理可以实现信息化、智能化发展。由于当前很多企业在发展过程中，企业的领导人员对企业的薪酬管理体系的理念还比较传统，对智能化和信息化建设的关注程度不高，因此，在当前的工作过程中，还应该要采取各种手段对企业薪酬管理体系进行全新的设计，使企业的薪酬管理可以实现信息化以及智能化，利用互联网技术、计算机技术、现代通信技术等，建立完善的企业薪酬管理体系设计，对企业薪酬管理体系设计工作进行细分，确保不同人员的责任可以得到有效的落实。
1.2加强企业薪酬管理体系的构建
1.2.1建立完善的薪酬管理体系
在企业薪酬管理体系设计过程中，要建立纵向与横向的管理体系，对于纵向而言，要建立自上而下的领导管理体系，对于企业薪酬管理体系设计过程中的各项任务进行有效地传递，使企业薪酬管理体系设计水平得到提升。在企业的薪酬管理过程中，应该要建立一个比较明确的横向管理体系，横向管理体系主要是针对一个部门的员工而产生的，在企业的管理部门的建立过程中，应该积极加强部门领导者与部门员工之间的沟通，使员工的诉求能够得到满足，提升员工在日常工作中的积极性。
1.2.2加强企业人力资源管理人员的水平的提升
在企业薪酬管理体系设计工作的发展过程中，人力资源管理人员是企业薪酬管理体系设计工作的核心，人力资源管理人员是对企业人力资源进行管理的一个基本要素，他们的综合能力水平在一定程度上对员工的积极性的调动有很大关系，在企业的发展过程中，人力资源管理人员需要具备专业的素质与能力，尤其是在企业薪酬管理体系设计过程中，要不断提高管理信息化水平，在具体的工作中，应该要加强人员的综合能力水平的培养，使企业人力资源管理人员能够在日常工作过程中积极应用各种现代化技术开展企业薪酬管理体系设计工作，如对员工的薪酬待遇进行自动化计算，对员工在日常工作中出现的缺席进行记录，最终记录在员工薪酬待遇的计算过程中。此外，还应加强企业人力资源管理人员的职业道德素养的培养，促进复合型人才队伍的充实以及完善，为企业薪酬管理体系设计信息化水平的提升奠定坚实的基础。
1.3加强企业薪酬管理体系制度的改革
在薪酬管理体系设计的全面控制过程中，应对传统的薪酬管理体系设计制度进行改革，建立统一的薪酬管理体系设计体系等，使薪酬管理体系设计中的各种信息都可以得到交换和利用，实现资源共享，最终促进企业领导者可以做出正确的决策，促进企业的可持续发展。另外，在企业薪酬管理体系设计过程中，还应该加强薪酬管理体系设计责任体系进行创新，将企业薪酬管理体系设计的责任落到具体的员工身上，对员工的薪酬待遇进行科学合理的管理，不断完善薪酬体系，提高员工的积极性。
2结语
薪酬管理体系范文3
关键词：企业；薪酬管理体系；设计
一、薪酬管理的目的
薪酬的含义可以分为狭义和广义，其中狭义薪酬指经济部分，比如员工拿到的工资、福利、奖金等；广义薪酬既包括经济因素，也包括非经济报酬，即通过工作获得内在满意度。而薪酬管理就是企业对创造价值进行分配的过程。薪酬管理不是独立运行的，需要与人力资源管理系统等其他功能模块紧密关联，是一个系统化的概念。其目的在于：（1）通过将员工和公司的利益一致起来，使员工和公司的目标统一，促使员工关注企业的未来；（2）将薪酬作为一种杠杆，激励员工实现企业的目标；（3）通过对员工的公正汇报，提高员工满意度；（4）通过薪酬牵引机制，塑造能力和业绩导向型企业文化。企业价值链包括企业价值创造，价值评价和价值分配，因此薪酬管理体系是企业价值链中重要的一环。
二、薪酬管理体系的设计难点
1.员工对薪酬的极大关注和挑剔
企业的持久发展策略包括质量销售和售后服务等，这离不开员工共同的努力，只有员工把企业当做自己的事业去经营才能让企业发展的更快更好。其中薪酬是员工赖以生存的基础，因此员工会特别关心薪酬水平，一些员工还认为薪酬代表老板对自身价值的衡量，员工对薪酬的关注度越高，越难以处理。同时，员工倾向于夸大自己的贡献和价值，贬低他人的价值，因此要设计一套全体员工觉得公平的薪酬体系，难度极大。
2.不同的企业对薪酬提出不同的要求
当前的市场经济背景下，企业薪酬管理体系设计过程中一个十分严重的问题就是企业人力资源管理人员本身的综合能力素养水平不高，对计算机技术、多媒体技术的使用水平不高，对企业的发展状况不够了解，使企业薪酬管理体系设计不够完善。而薪酬管理体系的设计没有放之四海而皆准的模式，需要根据行业、公司的特点，公司不同的成长阶段，甚至员工的心态，接受度等多种因素综合考虑。因此，薪酬是动态调整的难题。
3.传统体系设计效率低
当前，很多企业的薪酬管理体系设计理念还比较陈旧，依旧以传统的计划经济体制为管理原则，导致（1）企业只能提供薪酬，却不能起到激励的作用；（2）不强调团队合作；（3）不支持企业发展战略；（4）缺乏弹性，不能反映经营成果；（5）缺乏以理论为支撑的系统性科学设计和个性化设计。这些问题导致企业薪酬管理体系设计效率不高，甚至造成企业经济发展出现倒退的现象。
三、企业薪酬管理体系设计的原则
1.保证员工的满意度
薪酬管理体系设计重要的出发点是保证员工的满意度。企业的发展是给顾客提供好的产品和服务，这需要员工很好的工作，也就是员工要有满意度。这来自于多个方面：工作的挑战性和征服感，员工可以从工作本身获得趣味；工作的趣味性，员工可以从工作中获得意义和成就感，获得能力的提升；称职的领导与和谐的人际关系等。在薪酬管理体系设计中，首先保证薪酬至少应该能够支付员工的日常开支，薪酬制度应该公平合理，能代表企业对员工能力和绩效的认同；其次员工有权利分享企业赢利，进而激励员工的创造力；最后确保薪酬的配套应该适合员工的需要，比如福利与需要相匹配。
2.薪酬设计不过于繁琐
企业薪酬管理常见的误区是，为了显示薪酬设计更加合理，更加能够反映员工的工作业绩，将薪酬结构和薪酬体系定的非常复杂和繁琐，但是过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的机理作用。因此，薪酬设计复杂至少确保为员工可以理解，同时能够促进员工积极性，提高绩效，将薪酬整合于战略的落地过程，上接企业需求，下接员工诉求。
3.薪酬设计技术精良
人力资源作为薪酬体系设计和维护的责任人，要牵头负责设计精良的薪酬体系，这是薪酬管理的基础，能为各级管理者的薪酬管理提供一个良好的平台。薪酬体系不仅需要考虑薪酬本身的激励性，还必须从战略出发，需要与其他体系，如组织管理体系、绩效管理体系等有机结合起来。从公司的角度看公司薪酬设计要实现的三个目的：提升业绩；减少内部矛盾；优化人员结构。从员工角度来说：公司薪酬设计能够考虑员工的能力、贡献和诉求，能够充分体现员工的价值。
四、企业薪酬管理体系设计构建的策略
影响薪酬设计的外在因素有竞争性质，劳动力市场的价格水平，国家法规；内在因素包括企业的战略与策略，高层管理者的管理观念，工作的类别，投入产出的比率关系，企业支付能力等。要设计一套综合的薪酬体系，要全面考虑劳动力市场，职位等级，员工能力及业绩等诸多企业特点。
1.薪酬调查
薪酬调查是从劳动力市场获取薪酬信息，渠道包括企业之间的相互调查，委托专业机构进行调查，以及从公开的信息中了解。目的是明确工资在市场的位置，以及竞争力，成本支出等。如果企业工资水平高于劳动力市场平均工资水平，就说明存在薪酬外部不公平现象，成本过高；如果企业工资低于劳动力市场平均工资水平，就会造成员工流失。
2.内部职位评价
职位评价解决的是企业内部公平问题，通过一些方法来确定企业内部职位与职位之间的相对价值，为企业薪酬的内部公平提供调节的依据。通过对职位评价的结果对内部职位相对重要性进行排序，是达到内部外部公平的重要基础。职位评级评估的是职位的重要性以及职位对于企业的价值，而不是个人的表现和能力一定要系统、客观的进行职位评价。其作用是在企业内部建立的连续性的等级，可以引导员工朝更高的工作效率发展，并且，职位评价为薪酬体系的建立提供参考依据，觉得职位在薪资等级中的位置，以此作为薪资发放的依据，让员工尤其是各级管理者积极参与到职位评价工作中，容易让员工对职位评价的结果产生认同。
3.绘制薪资曲线
薪酬曲线是各职位的市场和内部岗位等级之间的关系曲线，根据薪酬设计原则，考虑到不同类型岗位的特点，形成市场薪资曲线，为不同类型的岗位设计不同的薪酬激励模式，建立企业的分层分类薪酬体系。同时在市场薪资曲线基础上，结合企业的薪资政策和薪资定位，形成薪资政策曲线，表现在自己公司中岗位与薪酬的关系。
4.制定职位等级表
职位等级表作为薪酬公平的基础，制定时首先确定职位评价的工具，选取参与职位评价的人员；其次选取参与评价的标杆职位，进行正式的测评，对测评结果进行统计与修正，以企业评价的排序为主要依据得出标杆职位等级表；对于没有参与评价的职位，采取比较插孔入位方法，放入合适位置。最后形成职位等级表，能让员工明确区分出职位等级，作为代替简单的行政级别，同时对任职者和职位进行比较，让员工充分了解自己所处的位置，确定职位的相对价值，帮助员工更好的规划提升路径。
5.转变传统的企业薪酬管理体系设计观念
传统的企业薪酬管理体系包括计件工资制度；计时工资制度；职位工资制度和技能工资制度。在新的时代背景下，加强企业薪酬管理体系设计模式创新，以综合性薪酬设计制度来考虑，需要对传统的管理理念进行改革，倾向于把多种制度结合起来，全面控制薪酬管理体系设计；统一传统的薪酬制度，使薪酬管理体系设计中的各种信息都可以得到交换和利用，实现资源共享，最终促进企业的可持续发展。另外，在企业薪酬管理体系设计过程中，还应该设计奖金、长期激励等方案，对员工的薪酬待遇进行科学合理的管理，不断完善薪酬体系，提高员工的积极性。
薪酬管理体系范文4
[论文关键词]薪酬管理；预算考核；浮动薪酬体系
0引言
薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标，提高组织的效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员队伍，获取提升并维持企业发展所必需的核心竞争优势。但是，我国企业面临着诸如薪酬管理思想理念落后、薪酬制度和结构不合理、平均主义严重、薪酬体系缺乏竞争力、对战略性员工激励乏力、长期激励不等问题。本文针对徐州矿务集团薪酬管理体系存在的问题，运用经济学与管理学的有关原理，结合其他企业薪酬管理的成功经验，进行合理的薪酬管理改革创新设计，以期待该企业薪酬管理进入良性循环。
1原薪酬体系存在的问题
原来的薪酬分配体制为：分公司、子公司处级领导干部实行年薪制，月度只发放基本工资，年底进行模糊奖励；普通岗位人员实行固定岗薪制，员工岗薪基数一旦设定后往往不动，每月工资发放额随生产经营效益全员浮动。经过几年的运行，这种薪酬分配体制存在的最大问题是：员工岗薪同定，没有与公司经营绩效直接挂钩，薪酬起不到激励作用；分公司、子公司处级领导干部实行年薪制，起不到当期激励作用；同时，由于年终奖励缺乏客观公正的评价标准，往往采取综合平衡的方式发放，具有较大的人为性，挫伤了部分员工的积极性；随着岗位及员丁个人素质能力的变化，原设定岗薪基数的条件已发生改变时，固定不变的岗薪使员工产生不满情绪，工作责任心降低；考核不到位，存在“大锅饭”现象。
为解决以上存在的问题，必须对薪酬体系进行改革，建立一种与预算管理体系相适应的、突出当期激励效果的浮动的薪酬体系。
2预算考核与薪酬制度的对接
预算考核与薪酬制度的对接，即从评价指标和奖罚两方面实现预算考核和薪酬制度的对接。
将预算考核指标融人薪酬计量依据有两个优点：①预算考核指标包含着公司整体发展战略在不同层级的具体要求，包含着公司关键成功因素在各组织中的具体体现，将其融入薪酬制度，可以更好的实现薪酬激励；②借助预算管理完备的运行系统，尤其是良好的信息反馈系统，有效的解决了薪酬制度实施中取数和计量难的问题。
但是实施指标融合时应该注意预算考核指标不能完全取代薪酬中的评价指标，因为薪酬面对的是个人，个人考核与组织考核虽密不可分，但并不能等同。另外，要加大薪酬构成中浮动薪酬的比重，并将其与组织的预算考核结果挂钩。
3浮动薪酬体系改进的原则
(1)目标导向原则。通过设立责任目标和责任目标完成的评价办法，引导和指导各管理层面的工作方向和管理行为，从而保持整体目标的一致性和管理行为的协调性。
(2)动态管理、全额浮动原则。实行离岗则无，易岗则变，月度考核，全额浮动的运行机制。
(3)80：20原则。抓住关键岗位和关键员工，工资分配向他们倾斜，充分调动他们的积极性和工作责任心。
(4)激励为主原则口。通过制度设计，将激励政策与责任目标紧密联系，激发责任人的积极性和创造性。
(5)分级管理原则。下级对直接上级负责，上级对直接下级实施预算考核与管理。
(6)综合平衡原则。在考核管理方案中贯穿综合平衡思想，保持短期经营目标与公司长远利益的平衡，培养公司的持续成长力。
(7)流程上的PDCA循环原则。通过对各管理层面的考核测量、反馈与沟通，最终达到工作上的改进与提高。
4薪酬体系改进方案
预算考核要求将战略导向的预算考核指标融入薪酬计量。薪酬改进的整体思路是：提高当期工资额度，减少年终奖励比例；工资实行动态管理，与产量(销量)及主要预算指标挂钩全额浮动；公司每月按各分公司(子公司)的工资总额实数发放，按“总量平衡、以丰补欠”的原则控制各分公司(子公司)年度工资总额、年底总体平衡。以下为具体方案。
4．1各分公司、子公司薪酬方案
公司遵循效益优先、按劳分配的原则，实行工资总额控制。各分公司、子公司年度工资总额由经营管理部根据其设定的预算指标核定，月度续时进度、年终平衡。
各分公司、子公司年度工资总额：基本薪酬+浮动薪酬
4．1．1基本薪酬
正职领导干部基本薪酬=基薪n+基薪b基薪0计算办法：按照各分公司、子公司制定预算目标值中的财务指标确定。
基薪b计算办法：销售收入以有现金净流量为前提条件，占用资金按一年期贷款利息计算成本。
4．1．2浮动薪酬
浮动薪酬的考核指标及考核办法：按预算目标值的对应内容进行奖、罚。
全部指标累计考核得分以标准分为限，上限为120分，下限为80分。
4．1．3考核分级
年度浮动薪酬指标考核结果分为A、B、C、D、E五个级别。每个级别的分值及区间为：E级80～86分；D级86(含86)～100分；C级l00(含100)108分；B级108(含108)一116分；A级ll6(含116)～120分。
4．1．4计算公式
当考核结果为A级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[1．5+0．5×(考核得分一A级起点分数)÷(A级封顶分数一A级起点分数)]
当考核结果为B级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[1+0．5X(考核得分一B级起点分数)÷(A级起点分数一B级起点分数)]
当考核结果为C级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪X[0．5+0．5×(考核得分一C级起点分数)÷(B级起点分数一C级起点分数)]
当考核结果为D级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[0．5×(考核得分一D级起点分数)÷(C级起点分数一D级起点分数)]
当考核结果为E级时：正职领导干部浮动薪酬=0。
4．1．5考核说明
当考核结果为A级时，浮动薪酬在1．5～2倍基薪之间；
当考核结果为B级时，浮动薪酬在1．0～1．5倍基薪之间；
当考核结果为C级时，浮动薪酬在0．5～1．0倍基薪之间；
当考核结果为D级时，浮动薪酬在0～0．5倍基薪之间；
当考核结果为E级时，浮动薪酬为0。
4．2员工薪酬方案
员工工资由年功工资、岗位工资、动态工资、加班工资四部分组成，其中年功工资、岗位工资、动态工资纳入月度动态考核，加班工资按加班时间计算。其中：
年功工资=当地最低工资标准+学历工资+30元／a×工作年限(年资增量工资)
岗位工资=岗位工资基数×岗位系数
岗位工资基数由员工所在岗位性质、工作量确定；岗位系数根据员工能力、敬业精神等情况，每季度通过员工评价方式调整。
动态工资：动态工资基数×动态系数
动态工资基数根据产量设定不同的等级，并随当月产量完成情况动态调整；动态系数按员工工作完成情况、处理问题效率与效果等情况确定，根据考核情况每季度调整一次。
考虑到员工个人浮动往往对部门和公司整体目标的实现没有最直接的驱动力，而其履职表现却对个人浮动的完成显得尤为重要，因此，在员工个人的预算考核中，除了考核他们的个人浮动指标外，再加入他们的个人综合]二作表现考核将更为合理，采用的方法是：通过事先制定各岗位的工作标准和各种违规行为扣罚标准，由班组织或工段管理人员按照标准每天对每位员工工作中存在的问题及时记录，以“日清日考”的形式每天通报员工考核情况，月度扣减其个人综合管理系数。
员工月度工资薪酬方案为：
月工资=(年功工资+岗位工资+动态工资)X部门浮动系数X(个人浮动系数X0．6+个人综合管理系数×0．4)+加班工资
5与薪酬体系相应管理体系
5．1建立管理组织机构
公司需成立以人力资源部和公司管理部为日常管理机构的薪酬管理小组，分别负责公司薪酬管理与预算考核；各分公司、子公司应成立以工资部、经营管理部为日常管理机构的薪酬管理小组；各职能部门、处室成立以部门经理为首的部门预算考核管理小组。主要职责为：制订年度预算考核管理制度；指导下级部门开展部门(员工)预算考核编制工作；审议确定预算考核结果；监控下级部门预算考核指导与反馈执行隋况；协调有关预算考核事宜。
5．2建立管理运行规则
预算考核指导与反馈应主要采用三种方式：日常指导与反馈，通过上级对下级部门(员工)日常工作的随时检查、了解与指导，掌握下级部门(员工)工作状况，提出问题、指导改进；定期召开预算考核会议，公司及各分公司、子公司每月应定期分级召开预算考核会，考核结果要以“考核通报”的形式向全体员工公布；考核反馈单，主要包括月度分析总结、行动计划表及年度述职报告等。
5．3建立员工考核激励机制
可建立“40+4”的培训制度，即每位员工每周工作40h必须参加1h培训，每月必须保证4h的培训时间；培训方式可选择：制度学习与专业学习相结合、教师授课与员工自学相结合、理论学习与实践学习相结合。
可建立“两考一评”、“三评一考”制度，形成岗位技能等级升降竞争机制，促进员工技能水平、综合素质提高。“两考一评”主要是指针对专业技术管理骨干、普通员工每季度组织一次全面的理论考试、实践考核和民主评议考核。“三评一考”是指由各考核管理日常机构每半年组织一次对各部门中层管理人员进行全面的自评、互评、民主评议和理论考核。“两考一评”和“三评一考”结果要向全体员工公布，并作为员工岗位工资系数和动态工资系数调整的依据。
可建立员工实行年度考核晋级制度，由各浮动管理机构每年年终对全体员工进行综合考核评价，按预算考核结果进行排序，并按表1所示比例升降级。
薪酬管理体系范文5
[论文关键词]薪酬管理；预算考核；浮动薪酬体系
0引言
薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标，提高组织的效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员队伍，获取提升并维持企业发展所必需的核心竞争优势。但是，我国企业面临着诸如薪酬管理思想理念落后、薪酬制度和结构不合理、平均主义严重、薪酬体系缺乏竞争力、对战略性员工激励乏力、长期激励不等问题。本文针对徐州矿务集团薪酬管理体系存在的问题，运用经济学与管理学的有关原理，结合其他企业薪酬管理的成功经验，进行合理的薪酬管理改革创新设计，以期待该企业薪酬管理进入良性循环。
1原薪酬体系存在的问题
原来的薪酬分配体制为：分公司、子公司处级领导干部实行年薪制，月度只发放基本工资，年底进行模糊奖励；普通岗位人员实行固定岗薪制，员工岗薪基数一旦设定后往往不动，每月工资发放额随生产经营效益全员浮动。经过几年的运行，这种薪酬分配体制存在的最大问题是：员工岗薪同定，没有与公司经营绩效直接挂钩，薪酬起不到激励作用；分公司、子公司处级领导干部实行年薪制，起不到当期激励作用；同时，由于年终奖励缺乏客观公正的评价标准，往往采取综合平衡的方式发放，具有较大的人为性，挫伤了部分员工的积极性；随着岗位及员丁个人素质能力的变化，原设定岗薪基数的条件已发生改变时，固定不变的岗薪使员工产生不满情绪，工作责任心降低；考核不到位，存在“大锅饭”现象。
为解决以上存在的问题，必须对薪酬体系进行改革，建立一种与预算管理体系相适应的、突出当期激励效果的浮动的薪酬体系。
2预算考核与薪酬制度的对接
预算考核与薪酬制度的对接，即从评价指标和奖罚两方面实现预算考核和薪酬制度的对接。
将预算考核指标融人薪酬计量依据有两个优点：①预算考核指标包含着公司整体发展战略在不同层级的具体要求，包含着公司关键成功因素在各组织中的具体体现，将其融入薪酬制度，可以更好的实现薪酬激励；②借助预算管理完备的运行系统，尤其是良好的信息反馈系统，有效的解决了薪酬制度实施中取数和计量难的问题。
但是实施指标融合时应该注意预算考核指标不能完全取代薪酬中的评价指标，因为薪酬面对的是个人，个人考核与组织考核虽密不可分，但并不能等同。另外，要加大薪酬构成中浮动薪酬的比重，并将其与组织的预算考核结果挂钩。
3浮动薪酬体系改进的原则
(1)目标导向原则。通过设立责任目标和责任目标完成的评价办法，引导和指导各管理层面的工作方向和管理行为，从而保持整体目标的一致性和管理行为的协调性。
(2)动态管理、全额浮动原则。实行离岗则无，易岗则变，月度考核，全额浮动的运行机制。
(3)80：20原则。抓住关键岗位和关键员工，工资分配向他们倾斜，充分调动他们的积极性和工作责任心。
(4)激励为主原则口。通过制度设计，将激励政策与责任目标紧密联系，激发责任人的积极性和创造性。
(5)分级管理原则。下级对直接上级负责，上级对直接下级实施预算考核与管理。
(6)综合平衡原则。在考核管理方案中贯穿综合平衡思想，保持短期经营目标与公司长远利益的平衡，培养公司的持续成长力。
(7)流程上的PDCA循环原则。通过对各管理层面的考核测量、反馈与沟通，最终达到工作上的改进与提高。
4薪酬体系改进方案
预算考核要求将战略导向的预算考核指标融入薪酬计量。薪酬改进的整体思路是：提高当期工资额度，减少年终奖励比例；工资实行动态管理，与产量(销量)及主要预算指标挂钩全额浮动；公司每月按各分公司(子公司)的工资总额实数发放，按“总量平衡、以丰补欠”的原则控制各分公司(子公司)年度工资总额、年底总体平衡。以下为具体方案。
4．1各分公司、子公司薪酬方案
公司遵循效益优先、按劳分配的原则，实行工资总额控制。各分公司、子公司年度工资总额由经营管理部根据其设定的预算指标核定，月度续时进度、年终平衡。
各分公司、子公司年度工资总额：基本薪酬+浮动薪酬
4．1．1基本薪酬
正职领导干部基本薪酬=基薪n+基薪b基薪0计算办法：按照各分公司、子公司制定预算目标值中的财务指标确定。
基薪b计算办法：销售收入以有现金净流量为前提条件，占用资金按一年期贷款利息计算成本。
4．1．2浮动薪酬
浮动薪酬的考核指标及考核办法：按预算目标值的对应内容进行奖、罚。
全部指标累计考核得分以标准分为限，上限为120分，下限为80分。
4．1．3考核分级
年度浮动薪酬指标考核结果分为A、B、C、D、E五个级别。每个级别的分值及区间为：E级80～86分；D级86(含86)～100分；C级l00(含100)108分；B级108(含108)一116分；A级ll6(含116)～120分。
4．1．4计算公式
当考核结果为A级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[1．5+0．5×(考核得分一A级起点分数)÷(A级封顶分数一A级起点分数)]
当考核结果为B级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[1+0．5X(考核得分一B级起点分数)÷(A级起点分数一B级起点分数)]
当考核结果为C级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪X[0．5+0．5×(考核得分一C级起点分数)÷(B级起点分数一C级起点分数)]
当考核结果为D级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[0．5×(考核得分一D级起点分数)÷(C级起点分数一D级起点分数)]
当考核结果为E级时：正职领导干部浮动薪酬=0。
4．1．5考核说明
当考核结果为A级时，浮动薪酬在1．5～2倍基薪之间；
当考核结果为B级时，浮动薪酬在1．0～1．5倍基薪之间；
当考核结果为C级时，浮动薪酬在0．5～1．0倍基薪之间；
当考核结果为D级时，浮动薪酬在0～0．5倍基薪之间；
当考核结果为E级时，浮动薪酬为0。
4．2员工薪酬方案
员工工资由年功工资、岗位工资、动态工资、加班工资四部分组成，其中年功工资、岗位工资、动态工资纳入月度动态考核，加班工资按加班时间计算。其中：
年功工资=当地最低工资标准+学历工资+30元／a×工作年限(年资增量工资)
岗位工资=岗位工资基数×岗位系数
岗位工资基数由员工所在岗位性质、工作量确定；岗位系数根据员工能力、敬业精神等情况，每季度通过员工评价方式调整。动态工资：动态工资基数×动态系数
动态工资基数根据产量设定不同的等级，并随当月产量完成情况动态调整；动态系数按员工工作完成情况、处理问题效率与效果等情况确定，根据考核情况每季度调整一次。
考虑到员工个人浮动往往对部门和公司整体目标的实现没有最直接的驱动力，而其履职表现却对个人浮动的完成显得尤为重要，因此，在员工个人的预算考核中，除了考核他们的个人浮动指标外，再加入他们的个人综合]二作表现考核将更为合理，采用的方法是：通过事先制定各岗位的工作标准和各种违规行为扣罚标准，由班组织或工段管理人员按照标准每天对每位员工工作中存在的问题及时记录，以“日清日考”的形式每天通报员工考核情况，月度扣减其个人综合管理系数。
员工月度工资薪酬方案为：
月工资=(年功工资+岗位工资+动态工资)X部门浮动系数X(个人浮动系数X0．6+个人综合管理系数×0．4)+加班工资
5与薪酬体系相应管理体系
5．1建立管理组织机构
公司需成立以人力资源部和公司管理部为日常管理机构的薪酬管理小组，分别负责公司薪酬管理与预算考核；各分公司、子公司应成立以工资部、经营管理部为日常管理机构的薪酬管理小组；各职能部门、处室成立以部门经理为首的部门预算考核管理小组。主要职责为：制订年度预算考核管理制度；指导下级部门开展部门 (员工)预算考核编制工作；审议确定预算考核结果；监控下级部门预算考核指导与反馈执行隋况；协调有关预算考核事宜。
5．2建立管理运行规则
预算考核指导与反馈应主要采用三种方式：日常指导与反馈，通过上级对下级部门(员工)日常工作的随时检查、了解与指导，掌握下级部门(员工)工作状况，提出问题、指导改进；定期召开预算考核会议，公司及各分公司、子公司每月应定期分级召开预算考核会，考核结果要以“考核通报”的形式向全体员工公布；考核反馈单，主要包括月度分析总结、行动计划表及年度述职报告等。
5．3建立员工考核激励机制
可建立“40+4”的培训制度，即每位员工每周工作40h必须参加1h培训，每月必须保证4h的培训时间；培训方式可选择：制度学习与专业学习相结合、教师授课与员工自学相结合、理论学习与实践学习相结合。
可建立“两考一评”、“三评一考”制度，形成岗位技能等级升降竞争机制，促进员工技能水平、综合素质提高。“两考一评”主要是指针对专业技术管理骨干、普通员工每季度组织一次全面的理论考试、实践考核和民主评议考核。“三评一考”是指由各考核管理日常机构每半年组织一次对各部门中层管理人员进行全面的自评、互评、民主评议和理论考核。“两考一评”和“三评一考”结果要向全体员工公布，并作为员工岗位工资系数和动态工资系数调整的依据。
可建立员工实行年度考核晋级制度，由各浮动管理机构每年年终对全体员工进行综合考核评价，按预算考核结果进行排序，并按表1所示比例升降级。
薪酬管理体系范文6
关键词：人力资源；薪酬管理；现状；对策
一、我国企业薪酬管理的现存问题
薪酬管理按照相关政策及制度规定对企业员工进行按劳分配或实施其他奖励的制度。薪酬管理所涉及的内容繁多，包括控制成本总额、核算人力成本、指定岗位标准以及员工奖金、奖励、晋升等方面。我国企业的薪酬管理制度依然存在一些问题。
（一）薪酬管理体系不科学
没有健全、完善的薪酬管理体系是当前我国很多企业都面临的问题。现存的薪酬体系相对片面、固化，缺乏灵活性，难以满足员工各方面的需求。比如由于制定了很高的基本工资，从而使得绩效工资无法发挥激励员工工作积极性的作用，例如对销售岗位的员工来说，有限且较低的绩效工资难以使员工产生实现自身价值的认同感，其付出的努力得不到相应的报酬，久而久之，就会磨灭员工的工作热情，打击其积极性。这种非货币性薪酬比例的设置，既不能体现出员工的价值，也不能与其近期的工作表现挂钩，难以激发员工的内在驱动力[2]。同时，对于特殊岗位没有区别对待，缺乏针对性激励措施。甚至有些企业为了追求利益最大化而一味降低人工成本，这样就会使得员工的归属感和忠诚度大大降低。
（二）工资管理不合理
目前，我国很多企业对于工资的评定缺乏统一、科学的标准，甚至不透明、不公开。这样一来，就很容易产生企业内部凝聚力低下、团结协作程度低等现象，甚至会增加员工之间的矛盾和纠纷。除此之外，企业员工的工资跟业绩水平并无直接联系，同时与企业的整体效益也没有形成正相关，企业员工的工作做得好与坏，其所得并没有明显的区分，在一定程度上打击了员工的积极性[3]。特别是针对中小型企业来讲，在工资管理方面更需多下工夫，着力健全工资管理体系。
（三）福利体系不科学
很显然，恰到好处的福利能够有效提高员工的工作热情，激发工作积极性，同时还能够缓解员工与员工之间、员工与企业之间的矛盾和紧张关系。这样就可以提高团队凝聚力和工作效率，促进员工更好地为企业服务。虽然福利并不一定是货币，也包括精神和荣誉等，但货币仍然是薪酬管理中不可忽视的存在。而当前，很多企业的福利制度都很单一、发放次数少，甚至有的企业基本上就没有福利，无法真正起到激励员工的作用[4]。同时，部分企业只是注重物质奖励而缺乏思想和精神上的关怀，这也是员工对所在企业满意度低、员工流动性大的重要原因。
二、我国企业薪酬管理的优化途径
针对以上提出的薪酬管理方面存在的一些问题，本文试图找到一些行之有效的解决办法，如健全薪酬管理体制、提高员工积极性、完善考核制度、营造良好氛围等，以下就具体开展论述。
（一）健全薪酬管理体制
科学、有效、合理的薪酬管理制度，能够大大提高人力资源管理效率和质量。为了建立健全一整套薪酬管理机制，企业首先必须要仔细调查行业内的平均薪酬以及竞争企业的薪酬情况，再结合本企业自身发展状况制定薪酬待遇标准，在制定薪酬标准时，还要将奖惩标准、请假标准、工资等级划分等都考虑进去。而且，针对目前的市场大环境来看，绩效考核也是薪酬管理内容的重要部分，为了确保薪酬管理制度的有效实施，就必须做好绩效工资考核，以保证每个员工都能够得到公正、公平、合理的待遇。同时，薪酬管理制度的制定和实施过程始终都要秉持公平的原则。只有公平、公正地开展薪酬管理工作，才能够真正激发员工热情，提高工作效率，使其为企业的长远发展而努力奋斗[5]。反之，则会激发很多矛盾，导致员工之间、员工和企业之间矛盾丛生，一旦出现这种情况，员工就很容易产生消极怠工的情绪，增加精神和心理负担，从而对企业的发展产生不利影响。
（二）提高员工积极性
要想提高员工的工作积极性，就要善于发挥薪酬管理的激励作用。科学合理的薪酬管理制度能够充分发挥不可替代的激励作用，有效激发员工的工作热情，营造良好的工作氛围。因此，企业需要结合具体岗位的特殊性，结合员工的工作特殊性和心理需求与期望，制定出相应的薪酬结构以及管理模式。企业可以将员工在工作上的表现与奖金直接关联起来，根据其表现评定职称、薪资及表彰等。同时，企业的内部薪酬管理还要充分结合市场需要，适应市场环境，以市场发展和竞争为导向，有针对性地开展企业薪酬管理工作。当然，除了考虑市场之外，企业还应关注同行的薪酬动态，积极吸取他人长处，弥补自己短处，跟上时代步伐，提升本企业在薪酬方面的竞争力，留住人才，为企业的未来发展打好基础。企业的竞争就是人才的竞争。企业应当要重视人才的引进与培养，建设一支核心骨干队伍，为提升企业核心竞争力奠定基础。因此，企业在薪酬管理中也要重视人文关怀。除了物质上的奖励之外，还要尽可能地关注员工的心理、精神、情感等层面的需要，重视员工自我价值的实现。
（三）完善考核制度
科学合理的考核制度能够有效保障薪酬管理制度顺利实施。确立考核制度首先要采集市场信息，深入了解同行业同岗位的平均薪资，同时企业还要结合本企业相同岗位员工的劳动强度、工作表现等，科学确定薪酬范围。企业不仅要对员工业绩进行评估，还要对不同岗位的工资进行明确划分，这样才能确保薪酬制度激励作用有效发挥。同时，薪酬还要与员工的工作绩效结合起来，但绩效标准及其实施方法都要有明确、清晰的标准。
（四）营造良好的工作氛围
为了提高员工的工作效率和质量，提高企业效益，需要对员工加强职业技能培训和相关思想教育工作，营造良好的工作氛围[6]。因此，工作环境的建设也是企业薪酬管理工作不可忽视的重要一环。企业可以在办公场所多放置一些绿色植物，美化环境。还可以设置专门的休息区，提供一些茶点零食等。另外，企业还要加强培训工作，根据不同岗位员工的需要，定期提供一些培训学习的机会，鼓励员工增强业务技能、储备专业知识，适当给予奖励，鼓励员工为企业作出更大贡献。
