项目进度管理范文1
关键词：PMC项目管理进度管理
项目管理在国外发达国家已经运行了多年，发展至今已逐渐形成了一套完整的科学体系。以往中国石化工程建设公司（下称SEI）对多个项目实施了EPC（设计、采购、施工）总承包管理，近年来随着PMC即项目管理承包(ProjectManagementContract)这一先进的管理模式的引入，给我们带来了大型/一体化项目执行的经验、工作集成的经验、管理工程采购/工程采购施工和施工承包商的专家、全球采购和后勤专业的知识、雄厚的财务状况、风险管理能力、项目信息管理经验等，在中国石化工程建设领域，SEI通过与国际工程公司合作，对大型、复杂的投资项目进行了PMC管理，本文通过PMC项目阶段及主要工作内容的介绍，对这一管理模式中的进度控制管理的特点、关键活动及影响因素等方面进行了分析，提出了为确保实现PMC项目进度目标应采取的有效措施。
一、PMC管理的阶段划分及主要活动项
PMC管理涉及从项目最初的概念到建成后装置试运行，直至业主接收全过程各个发展阶段中所有管理活动。过去传统的做法是业主用自己的人力组建一个项目管理组来承担此部分管理工作，但随着业主内部的组织机构不断变更重组；国内中外合资项目不断增加，合资方中外方要求将PMC这一国际通行模式运用于项目的建设中以及金融机构提出的要求，使得业主越来越多地使用专业的PMC承包商，通过PMC承包商管理来确保项目的进度、质量、投资，并确保建成的装置安全可靠，符合环保要求。在这种情况下，PMC的角色相当于业主组织机构的延伸，其在与所有第三方的合作中，要确保业主利益最大化。
1.PMC管理的阶段划分
PMC将项目划分为三个不同但连续的阶段来执行。
第一阶段—前期规划阶段：
是从项目定义、确定经济的工艺路线到成立业主合资公司，其中主要包括：可行性研究报告的编制及政府审批、定义PMC工作范围、初步组建业主合资公司、PMC投标、完成BOD（BasicOfDesign）、成立业主合资公司等活动的管理。综合SEI正在执行的南海PMC项目及即将开展的其它项目，在前期规划阶段主要由业主委托一家工程设计公司开展可行性研究报告编制及组织协调审批工作，其中可行性研究报告的编制是项目开展的基础，而对PMC招投标及确定其工作范围是PMC开始投入的起点。
第二阶段—FEL阶段：
在PMC管理活动中FEL(FrontEndLoading)阶段是项目自概念设计到项目实施阶段前的所有活动的总称，其中主要包括：授予PMC合同（FEL阶段）、材料管理战略、基础设计文件的编制及审批、提交初步出口信贷（ECA-ExportCreditAgency）资料、EPC承包策略、完成基础设计包（BDEP-BasicDesignEngineeringPackage）、提交+/-10%估算、确定ECA、完成初步设计包（CPDP-ChinaPreliminaryDesignPackage）并获得审批、确定项目贷款。PMC管理在计划、进度方面重在对所有管理活动进行策划，而在FEL阶段PMC通过对全厂的工艺优化、平面优化，建立项目标准规范、EPC合同策略的规划，+/-10%估算等各项活动的管理，为项目贷款的审批及EPC实施阶段的开展奠定了基础。由此看来，FEL阶段是PMC管理投入的重要阶段。
第三阶段—EPC实施阶段
是项目建设过程中最长的一个阶段，主要管理活动包括：授予PMC合同（EPC阶段）、授予EPC或EP+C合同、施工分包商招投标、各装置设计/采购/施工全过程活动管理、机械竣工、试车及开车、验收。
由于我国开展EPC总承包管理已近20年，对于EPC实施阶段的很多管理活动我们并不陌生，但采用PMC管理的项目与以往的EPC总承包项目有所不同，即其通常是一个大型综合的工程项目，如SEI正在进行的南海项目即包含11套工艺装置及配套公用工程和辅助设施。PMC作为业主组织机构的延伸，在EPC实施阶段的主要任务侧重于运用现代化、集成化的管理软件，通过制定一系列的管理程序，协调各EPC（或EP+C）分包商、国内外采购供货厂商、国内外专利商、其他第三方等界面关系，其中自然包括对各分包商所负责的各级计划、进度的管理以达到项目目标。
2.PMC管理的关键活动
每个工程项目在各个阶段都有其重点，即关键活动，控制好这些关键活动直接影响项目目标的实现。关键路径上的活动就是进度控制的重点，以某一项目为例，PMC在项目统筹级计划中的主关键路径是：
接收专利技术包
授予基础设计合同
专利商及基础设计分包商提供各项公用工程消耗指标
获得初步设计审批
完成公用工程、界外设施及基础设施的基础设计包
完成+/-10%投资估算
定义执行阶段的招投标策略
第二层关键路径是：发展执行阶段合同策略、EPC或EP+C分包商资格预审及投标过程。
第三层关键路径是：从财务规划到最终融资确定。
另外，在FEL阶段前90天应完成的关键任务是：确定PMC办公室及人员动迁计划、发展项目标准规范、确定+/-20%估算、BDEP分包商招投标及授标。
二、PMC管理中进度控制的特点
无论是国内、还是国外，是EPC总承包、还是PMC管理，在计划、进度的管理理论和基本方法上是大致相同的，但PMC管理因其项目大型化、复杂化及高投资特点决定了其进度控制具有以下诸多特点：
1.组织保障：
一体化的PMC组织体系强调建立并保持项目计划管理和进度控制的核心管理组，设立核心项目计划进度经理，通过编制控制方法程序、进行业务培训、指导所有FEL、EPC项目组的计划进度工作，为进度控制的实施提供有力的组织保障。
2.客户化的项目工作程序：
PMC在中标意向书发出前，成立特别的联合工作小组，结合业主的要求、希望和PMC的经验，制定项目特定的计划进度程序，确保其在项目实施过程中不断革新完善和严格执行，如SEI的某个一体化项目特定的进度管理和进度控制程序包括以下几个方面：
项目的WBS结构和WBS编码
进度计划体系和进度检测程序
项目FEL阶段工效检测和报告程序
项目EPC阶段工效检测和报告程序
项目进度控制软件使用程序
其它工作程序和作业指导书
这些程序在充分体现业主利益最大化原则的基础上规范了进度管理流程，为进度控制创造了良好的氛围。
3.全面性：
由项目阶段的划分可见PMC管理涉及项目从概念开始直至项目运行全过程的所有管理活动，计划进度的管理更是大到一体化项目的总体统筹计划、各阶段进度计划，细到业主审批文件计划，其中涉及项目融资、专利商选择、合同分包策略、HES策略、质量策划、采购/施工/EPC分包商资质预审、各装置/公用工程及辅助生产设施/码头等各部分FEL阶段、EPC实施阶段直至项目运行、交付全过程进度。
4.整体性：
一个工程建设项目寿命周期内各阶段有其内在的规律和必然联系，PMC管理通过系统地组织、计划使各相关活动有序地、合理地交叉，各阶段按项目发展一环扣一环，其计划既遵循统筹网络计划，又是各阶段工作进一步的细化，这样大大缩短了工期，加快了工程进度。
5.多界面性：
PMC执行的是大型、复杂的一体化项目，工作内容在FEL和EPC阶段不可避免地与第三方专利商、分承包商和制造商之间发生管理界面联系，在项目FEL阶段初期由PMC核心控制组建立并保持有效的项目工作分解结构（WorkBreakDownStructure）体系和计划活动编码体系（ActivityCodeSystem），并严格规定各级计划所涉及的WBS与ActivityCode的要求，各级计划的分层汇总必须服从编码体系的要求，即PMC通过统一检测及汇总准则、统一进度报告要求实施计划、进度一体化的多界面管理。
6.计划的分级管理：
一般项目的计划、进度由各EPC分承包商编制、控制而PMC管理的项目其一级与二级计划由PMC核心控制组管理与控制；对此两级计划所涉及的任何里程碑的建议、修改与变动都要报送PMC同意和批准；制造商、分承包商和第三方专利商在服从于由PMC确定的项目的一级和二级计划的前提下，编制和执行各自的控制计划（三级计划）和作业计划（四级计划），并规定：
计划的任何调整和变更如若满足二级计划的进度要求，即里程碑要求，则无须报告PMC；
计划的调整和变更如若影响了二级计划的进度里程碑要求，则必须报告PMC；制造商、EPC或EP+C分承包商和第三方专利商的进度更新必须满足有关PMC二级计划所确定的工作结构分解（WBS）和活动代码方面的要求。
通过计划的分级管理，不但使整个项目达到统筹管理、协调一致，同时也降低了PMC在计划进度方面的风险。
7.强调计划及协调重要性：
在PMC的管理思路中计划、协调、进度的关系是：计划=60%、协调=25%、进度=15%，其中可见计划在进度控制中的地位，简单地说计划就是将工作范围用时间（进度）和资金（估算）表示出来，它是所有管理活动分析、控制和预测的基础；反映了项目执行过程中各管理活动及内外部交付文件的相互关系。沟通则是以良好的管理理念为前提，综合各方面的信息、经验、建议并与相关人员讨论问题所在及可能出现结果的过程。计划、协调、进度三者的比例关系为进度检测及动态性、全员性进度管理创造了良好的前提条件。
8.计划工具的集成化：
集成化的项目管理软件是现代的项目管理与控制的支柱，拥有集成化的管理软件的各大国际工程公司在PMC项目管理中不容质疑地处于主导地位，如美国FLUOR公司从QuickPlant软件可以快速地生成OptimEyes三维模型，从而建立三维平面布置模型、实施平面优化、进行早期大宗材料鉴别、开发装置三维可视化，通过可视化模型进行平面布置优化、可施工性研究，减少了项目周期内的费用支出、缩减了工程进度，同时生成的各专业工程量为P3软件提供了进度控制基础数据，由此在项目初期通过数据库有效地连接了设计、采购、施工各阶段的管理。
9.风险区域的管理：
PMC通常认为安全、质量、项目控制（费用和进度）是管理活动中的风险区域，并按横向的专业划分或纵向的区域划分将整个施工工作分成若干个分包商，通过将工作转移到表现较好的承包商那里来降低项目的费用和进度风险。
三、影响PMC进度管理的因素
任何先进的管理理念和管理手段，在实施过程中因其诸多因素影响，都会出现各种各样的问题，对影响PMC进度管理的要素及时进行分析，是尽早寻求解决办法的前提，根据SEI正在执行的PMC项目进度管理过程，我们认为以下几个方面尤为突出：
一是对大型、复杂的资本投资项目进行PMC管理的模式在世界其它地方已经广泛采用，但在我国却刚刚起步，由于文化、工作流程等方面的差异，中外PMC双方、中外各个业主间管理理念及参与项目管理的深度在定义项目执行的工作程序等方面存在较大差异，进而影响了整个项目的进程。
二是审批工作是项目在不同阶段（FEL和EPC）最大的进度风险之一，具有法律强制性和复杂多样性的特点，在不同程度上影响着工程的进展。
三是PMC管理为降低费用及进度风险常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理处于多分支状态，为进度检测数据的可靠性带来一定困难。
四是承担PMC管理的国际公司通常具有融资能力，但外部融资的程度也会影响项目进度周期。
五是由于PMC工作流程决定在FEL阶段前期其工作地点在国际PMC办公室启动，随着工作的深入又转至国内，详细设计进行到足够深度再进入项目现场，这样工作地点过于分散，致使项目管理及技术人员的阶段性动迁，一定程度上影响了项目的进展。
四、采取有效措施确保实现PMC项目进度目标
1.加强协调沟通：
保证项目成员之间以及项目各类信息的沟通顺畅，是提高项目工作效率，缩短有效工期的根本办法之一，项目的沟通管理包括沟通计划的确立，建立和保持有效的项目内外的沟通程序、团队建设、项目信息平台的运行等诸多方面。
2.协调政府关系：
在项目组织机构中设立专门的审批和许可组织机构，专门负责与有关政府部门的联系和沟通，协调和归口管理项目所有审批工作，可以提高工作效率，实现审批成果的一体化，并达到保证和缩短项目总工期的目的。
3.预防分承包商的进度拖延，确保整个项目总进度工期目标的实现，可采取如下措施：
严格进行分承包商关于项目进度控制方法和业绩的资格预审。
在分承包合同中明确项目进度管理体系和进度控制的要求。
进度款支付：采用里程碑付款方式，不用或尽量少用依据分承包商进展完成百分比付款的合同方式。
设立进度激励和惩罚条款。
4.尽早将PMC办公室移至项目所在国，保持资源（关键人员、工作程序与工作平台等）投入的连续性
从FEL阶段转移至EPC阶段的连续性，以及在项目生命周期各阶段内投入资源的连续性，这样可以减少由于资源交替带来的弊病，提高效率，缩短有效的工期。
5.管理技术措施：
运用网络技术，以PrimaveraProjectPlanner(P3)为进度计划与进度控制的工具，重点关注关键线路和关键活动的逻辑关系极其活动时间（工期），通过合理改变关键活动的持续时间、调整关键活动间的管理逻辑关系、利用工作交叉等传统方式，达到优化和缩短项目总工期的目的；对于非关键线路上的大量活动，充分利用其浮动时间，在资源利用和资源平衡方面获取管理效益；即：“对关键线路促使工期缩短，对非关键线路实现资源优化”。
6.重点关注关键线路上的关键活动，对长周期设备的采购活动予以特别重视。
7.在项目策划和实施过程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。
项目进度管理范文2
【关键词】施工；进度；管理
如何保证一个建设项目在预定的期限内完成，是建筑施工单位需要考虑的重要问题，也是施工项目管理的追求目标之一。加强对施工项目的进度管理，将能有效把握施工进度，提高施工企业的综合竞争力。下面将介绍施工项目进度管理内容、实施及调整等内容。
1 施工项目进度控制概述
1.1 概念
施工项目进度控制主要是指在规定好的工期内，对施工进度做最优的计划，在执行定好的最优计划时，常需要检查实际的施工进度情况，将实际进度与计划进度进行比较；如果出现偏差，应分析出现偏差的原因及给总工期带来影响程度，并针对具体的偏差做成相应的调整，或对原计划做出修改；为取得良好的控制进度效果，应不断地循环以上步骤，指导整个工程竣工验收完毕。施工项目进度管理以确保施工项目在既定的目标工期内完成为总目标，在能保证施工质量及控制施工成本的前提下，应尽量的缩短工期。
1.2 施工项目进度管理的一般性规定
1.2.1 施工项目进度管理的办法
施工项目进度管理常用办法是规划、控制及协调。通过对施工项目总进度目标及各个分进度目标的控制，实现对整个施工过程的控制。当实际进度与计划进度不一致时，应协调与施工进度控制相关的各个部门，及时地对施工进度控制工作做出调整。
1.2.2 施工项目进度管理措施
在施工项目进度管理工程中常通过以下措施进行进度的控制，包括组织措施、合同措施、技术措施、经济措施及信息管理措施等，并通过落实工作人员责任，建立进度控制系统及相应的工作制度。
1.2.3 施工项目进度管理的任务
施工项目进度管理的任务对施工总进度做出规划并保证其执行，即如期地完成施工项目的整体任务；对各单位工程、分部工程及分项工程进行进度规划并保证其执行，按期完成分部的规定目标。
1.2.4 施工项目管理的程序
根据施工合同规定的开工、竣工工期及总工期确定施工进度目标；根据施工进度目标及现场施工工艺编制施工进度计划；向监理部门提交开工申请报告；实施并控制施工进度计划。
1.3 施工项目进度管理原理
1.3.1 动态控制原理
在施工项目的建设中，常出现实际进度与计划进度不一致的现象，但经相应措施调整后，在一个新的起点上，两者又会重新重合，即实际进度符合了计划进度的安排。但由于施工可变因素很多，在某个可变因素的干扰下，又会出现新的偏差。所以说施工项目进度的管理是一个动态的过程。
1.3.2 系统原理
为使得施工进度管理工作有效地进行，应建立以下三个系统，施工项目进度计划系统，由施工项目总进度、单位工程施工进度计划、分部分项工程进度计划、季度作业计划及月（旬）作业计划等组成；完整的组织系统，确定各级负责人，应包括项目经理、施工队长、班组长及施工项目中所有管理人员；检查控制系统，使得项目进度计划得到落实，保证计划如期实施完成。
1.3.3 信息反馈原理
通过将实际进度向施工项目控制人员上报，并由控制人员对各方面的信息进行分析，最终决策出调整计划，并最终完成预定的工期目标。
1.3.4 弹性原理
在进行施工项目进度计划的编制时，要留有一定的余地，使施工进度计划拥有弹性。
1.3.5 封闭循环原理
施工项目进度管理是计划、实施、比较分析、实施相应调整措施及再计划的封闭循环。通过这个循环系统，实现实际进度与计划进度的同步。
1.3.6 网络计划技术原理
作为编制施工进度计划的重要工具，网络计划技术原理利用网络技术，对工期及资源进行优化，使得进度计划更加科学合理。
2 施工项目进度计划的实施与检查
2.1 施工项目进度计划的实施
施工项目进度计划的实施过程就是施工工作开展的过程，即进度计划指导施工进度的过程，落实进度计划的过程。通过编制由年到周不断细化的进度计划，实现对施工过程的控制。
2.2 施工项目进度计划的检查
施工项目计划的检查工作一般由控制管理人员通过定期地检查施工实际进度情况，从而获取施工项目进度各方面的信息，在与施工进度计划进行对比及整理，为进度调整工作提供依据。
3 施工项目进度计划的调整
3.1 施工项目进度的比较方法
施工项目进度的比较是进行施工项目进度调整的基础，常用的比较方法有以下几种：
3.1.1 横道图比较法
横道图是编制施工进度计划常用的方法，具有形象、简单及直观的特点。对施工项目实际进度检查后，把相关信息进行汇总整理后，用横道线并列标在原计划的横道线上，并对实际进度及计划进度进行比较，这就是横道图比较法的操作方法。通过记录与比较分析，可以轻易地找到进度间的差别，并采取有效措施对施工进度进行调整。
3.1.2 S形曲线比较法
S形曲线比较法克服了横道图比较法的局限性，相对于横道图法能够很好地预测进度偏差给后续工作及总工期带来的影响。S形曲线比较法用坐标轴表示时，横坐标代表进展时间，纵坐标代表累计完成的任务量，根据计划时间累计及完成任务量画出一条S1曲线，再根据实际的时间累计及完成的任务量画出一条S2曲线，并对这两条曲线进行比较。
3.2 施工项目进度计划的调整
3.2.1 施工项目进度偏差分析
通过以上的施工项目进度比较方法，当出现实际项目进度与计划进度之间存在偏差的现象时，应及时准确地分析出现此偏差的原因及其对工程进度的影响。一般来说，进度偏差影响较小时，可采取有效措施，继续执行原进度计划；当进度偏差的影响较大时，经过努力也难以进行调整回原计划时，应采取加快施工作业速度或延长总工期的办法进行处理。进度偏差分析常包括以下几个方面：出现进度偏差的工序是否为施工的关键工序，根据工序关键程度不同采取不同方法；分析出现的进度偏差是否大于总是差，分情况进行处理；分析出现的进度偏差是否大于自有时差，处理方法依实际情况而定。
3.2.2 施工项目进度计划的调整方法
可以在不改变施工工序间逻辑关系的条件下，通过压缩一定的关键工序的持续时间的办法，通过具体的措施缩短网络计划中的关键线路上的工序持续时间。常用措施包括：组织措施，是指增加劳作队伍、延长工作时间或增加施工机械；技术措施，是指改进施工技术及减少施工过程数等优化施工工艺的措施；经济措施，采取奖励先进等措施；其它配套措施，如加强施工工序的配合及改善劳动条件等措施。另一种调整方法是，当工序间的逻辑关系可以进行改变的条件时，也可以采取改变部分施工工艺间的逻辑关系的办法进行调整，通常是采用改变关键线路或超过计划工期的非关键线路上的相关工序间逻辑关系的措施，实现缩短施工工期的目标。
3.2.3 施工项目进度计划的调整的特点
施工项目进度计划是依照施工进度计划的检查结果而进行相应调整的，施工进度计划可从以下几个方面进行调整，主要有施工内容、起止时间、持续时间、工作量、工作逻辑关系及资源配置等方面。在调整过程中，应注意采用科学的调整方法，在争取缩短施工作业时间的同时，要保证施工质量及调整后的施工进度计划的制定。
4 小结
在依据科学的步骤完成施工进度计划的编制后，如何保证其发挥对施工阶段的实际施工进度的指导作用的问题，具有重要的意义。为保证施工项目保质、按期交工，应加强对施工阶段的进度管理，力争按进度计划施工，当出现进度偏差时，应采取上述的科学处理办法，进行弥补，切不可因急于完成计划进度，而造成施工质量不合格的恶劣现象。
参考文献：
项目进度管理范文3
关键词：工程项目；进度管理；施工单位；计划
一、影响建设工程项目的因素
1.1参与单位和部门的影响因素
工程施工单位对工程项目进度起着决定性作用，但是建设单位，设计单位，银行信贷单位，材料设备供应部门，运输部门，水供应部门，电供应部门及政府有关的主管部门等，都可能给施工的某些方面造成困难而影响施工进度。其中设计单位图纸不及时和有错误以及有关部门对设计方案的变动是经常发生和影响最大的因素;材料和设备不能按期供应，或质量，规格不符合要求，都将使施工停顿;资金不能保证也会使施工进度中断或速度减慢等。项目经理不仅要控制施工速度，而且要做好有关单位的组织协调工作。只有这样，才能有效地控制工程项目进度。
1.2来源于施工单位的影响
施工现场建设单位未按要求交付施工单位，水、电、路、政未协商或水、电未通入施工现场等。施工现场的情况千变万化，如果施工单位的施工方案不恰当，设计不周详，管理不完善，解决问题不及时等，都会影响建设工程项目的施工进度。施工组织管理因素主要有以下几点：施工计划考虑不周，流水施工组织不合理;施工方案编制不科学，劳动力和施工机械选配不当;施工平面布置不合理，出现相互干扰和混乱;对工程施工中出现的问题解决不及时等等，这些都将影响施工进度计划的执行。施工技术因素主要有：低估项目施工技术难度;没有考虑某些设计施工问题的解决方法;对项目设计意图和技术要求没有全部领会;采取的技术措施不当，施工中发生技术事故;在应用新技术，新材料或新结构方面缺乏经验，没有进行相应的科研和实验，导致盲目施工，一直出现工程质量缺陷等技术问题。
1.3项目投资因素
工程的顺利施工必须有足够的资金作保障，由于建设单位没有及时给足工程预付款，或由于拖欠工程进度款，甚至要求承包商垫资的，这些都将影响承包单位流动资金的周转，进而严重影响项目进度.
1.4来源于设计单位的影响
由于原设计有问题需要修改，建设单位对工程建设提出了新的要求，设计单位根据建设单位要求重新设计，进而影响施工进度。
二、项目进度控制原理
2.1系统控制原理
项目进度控制本身就是一个系统工程，为了做好建设项目进度控制工作，需编制出项目进度控制规划系统，包括项目总进度控制、年进度控制、季(月)进度控制等内容。这些控制规划由粗到细、由整体到局部并形成一个系统。在执行时应以局部规划保总体规划，最终达到项目进度控制目标。
2.2动态循环原理
项目进度控制过程就是随着施工活动的向前推进，根据各方面的变化情况，对进度计划不断调整的过程。它从项目施工开始，实际进度就出现了运动轨迹，也就是计划进入执行的动态。实际进度按照计划进度时，两者相吻合;实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，采取相应的措施，调整原有计划，使二者在新的起点上重合，继续按其进行施工活动，并充分发挥组织管理作用，使实际工作按计划进行。
2.3弹性控制原理
由于项目进度控制涉及的因素多、变化大和持续时间长，不可能十分准确地预测未来或做出绝对准确的项目进度安排，也不能期望项目进度目标会完全按规划日程进行，因此弹性控制也是必要的。其原理是在确定项目进度目标时，必须留有余地，以使项目进度控制具有应变能力。
2.4信息反馈控制原理
为做好项目进度控制协作工作，必须加强项目进度信息反馈。当项目进度出现偏差时，相应的信息就会反馈到进度控制主体，由该主体做出偏差纠正，使项目进度朝着预定规划目标进行，以达到预期效果。这样项目进行的规划执行、检查和调整过程就成为信息反馈控制原理实施过程。
三、工程项目进度控制的措施
3.1编制建设工程项目进度控制计划
1)项目总进度控制计划。项目总进度控制计划是根据建设工程项目合同的要求，将整个建设项目的主要系统和单项，按设计、采购、施工等部分，用横道图表示其进度控制关系，以此协调各系统和单项的进度控制关系并约束以下各层的进度控制计划。
2)编制工程项目详细进度计划，是最基本的一层进度控制计划，也是详细工程项目进度管理、资源分配和执行效果测量的具体体现。该层控制计划达到能够进行资源分配的深度，以保证各个项目的任务都能够按工程项目进度控制的要求完成。
3)工程项目作业进度计划，列出该工作项目的起止时间，同样能达到进行资源分配的深度。上述各层进度控制计划之间是相互制约和彼此跟踪的。在工程项目实施过程中，如果产生影响工程进度控制的因素，一般应调整资源或采用其他措施加以解决。
3.2建设工程项目进度控制的技术措施
1)建设工程项目进度控制的组织措施。组织是工程项目进度控制目标能否实现的决定性因素，为实现工程项目的进度控制目标，应充分重视健全工程项目管理的组织体系，明确并落实专职部门和人员负责工程项目的进度控制工作;编制工程项目进度控制的工作流程，如确定项目进度控制计划系统的组成、编制、审批和计划调整程序，做好有关工程项目进度控制的组织协调工作。
2)建设工程项目进度控制的管理措施。建设工程项目进度控制的管理措施涉及管理的思想、方法、手段，承发包模式，合同管理和风险等。在理顺组织的前提下，科学和严谨的管理显得尤为重要。对工程项目的进度计划应有系统的观念、动态控制的观念、多方案比较和选优的观念;制定的工程项目进度控制计划必须很严谨地分析和考虑工作之间的逻辑关系，把握进度控制中的关键工作和路线，知道非关键工作可使用的时差，有利于实现工程项目进度控制的科学化;选择合理的合同结构，注意分析影响工程进度的风险，并采取有效的风险管理措施;重视信息技术这一管理手段在工程项目进度控制中的应用，有利于提高项目进度控制信息处理的效率。
项目进度管理范文4
关键词:进度管理、采购、编制项目进度、设计施工
中图分类号：F253文献标识码： A
前言：在实际工作中，进度也称计划，进度管理也称计划管理，并将二者合在一起称进度计划。不过二者还是有细微的差别，进度管理是对计划的不断修正过程。这种过程以后的结果或过程以后的作品称之为一份进度计划。其实质都是“对工作进行计划，并按计划来做工作”。
关键线路法
我们在项目工程中实施“关键线路法”（Critical Path Method简称CPM）对项目适时地进行审查。
1关键线路法的组成
CPM的基本组成部分为两个方面：一是编制统筹计划(Planning)；二是编制进度计划(Scheduling)。
编制统筹计划：一是列出工序明细表；二是确定各工序的前后次序及其相互之间的条件关系； 三是通过编制网络图，并检查其逻辑关系。
编制进度计划：一是在网络图上填入各工序的周期和人工时数；二是审查各工序周期的“临界值”和“浮动时间”(即工序时差);三合理分配人员；四对人力峰值作平衡；
其次该系统还能提供如下数据：一是人力需要量；二是完成工作量和完成百分率得出实际进度；三进度的趋势分析和预测；四进度与费用的综合分析结果；
同时通过修改数据，重新得出更新报表及各种比较方案的优缺点，以供管理组参考。
2关键线路法的优缺点：
对于编制进度计划来说，关键线路法比老式的条形图法要精确得多，而且也能做得更为详细。不过，同任何复杂的工具一样，往往也会应用不当或被滥用。我们发现如果不经深入思考随意地去使用关键线路法，那么这种方法就不可能成为项目经理的有效工具。
3关键线路法的应用：
对传统的制造业而言，有大量的加工工序，但其加工工序有一定规律，生产经营具有重复性，使用复杂的CPM网络图是很有效的，虽然设计网络图同样需消耗时间和精力，但其网络图是定型的。
而项目工程作为管理体制的一个分支，它就有别于制造业，虽然在设计和实施中有一些相同的工序，而且必须遵守大体相同的项目规律，但实际上每个项目由于各自业主的要求不同，其设计和规格要求也不同。因而项目之间的差别是很大的。对于不同项目就不可能得到一个在式样和先后次序方面都相同的通用CPM网络图。
除了在项目初始阶段要确定本项目的基本设计原则外，在项目的实施过程中，不可避免地还会经常发生种种变更，并要不断加以调整。
4网络图的关键控制点：
在项目实施中，如何处理关键控制点是很重要，我们在项目执行中注意以下几点：1.网络图的工序总数要尽量减少2.设定开工、完工的目标日期3.重新检查网络图。
A.5编制带关键控制点的网络图：
在标明工程项目各个主要工序的工作周期和开工、完工日期的网络图进度计划即编制结束。
我们将所有这些数据输入计算机软件P3 （Primavera Project Planner）中，检查其逻辑关系，并输出所有各工序的最早可能开工日期、最迟必须开工日期、最早可能完工日期和最迟必须完工日期。
在完成这些步骤后，工程项目的关键控制点网络图也就全部编制完毕。该图上标明的所有主要工序的完工日期都能满足工程竣工总目标日期的要求。这样我们的项目管理部即可根据这些关键控制点日期，对工程设计、采购和现场施工所包含的各个中间工序编制出详细的关键线路网络图。核心设备、材料和设计图纸检索也能根据已确定的关键控制点日期编制出来。
施工部分
工程项目的现场施工安装工作是指在现场施工图纸和设备材料运抵现场之后进行的，并要按照各工序固有的自然规律有秩序地进行。先结构后设备，再管线缆的施工。
所以我们首先要按施工进度表的工作顺序编制，各个工序之间通常都有一套预先规定的逻辑关系，相互之间必须遵循固定的先后秩序，现场能灵活变动或调整的余地一般很小。图纸和设备、材料则必须在现场施工工程开始以前按照正确的先后秩序送到现场。
假如图纸和设备、材料都在规定交付期内到达现场，那么决定现场施工工期的主要取决于人力资源的考虑。即使用多少现场施工力量才比较经济，通俗地讲组织多少人力来工作，人太少，工程工期会过长；人太多，会降低劳动生产率和工作效率，包括现场设备的利用率，并可造成短期现场监督管理的高峰而增加施工费用。
采购部分
采购部分的工作范围是指从编制询价申请单开始直至设备材料运抵现场为止的整个过程。这个过程的逻辑关系并不复杂，但都有大量相拟、独立平行的工作工序，而且每个这样的作业工序还有数量固定、秩序相同的若干子工序。
在编制采购分进度表时首先要制定采购框图，从编制询价申请单（RFQ）到采购订单，再到收到制造厂图纸为止所有必需执行的各项子工序，把这些可具体到每个子工序所需的工作周期都累加到采购进度表中去，注意不要忽略只需几天时间即可完成的小工序。
其次列出工程项目中所需的设备、材料的清单，然后通过与供货商的沟通，将不同的交货期分别列入清单。但要注意的是，根据我们的经验，供货商提供的交货期通常是他们理想状态的情况，往往不是从接到订单之日起算，而是指收到批准的设备制造图之日开始计算的。此外，供货商提供的交货期是指制造厂交货，并不包括检验、工厂性能测试和运输等时间在内。
考虑了这些因素后修正设备、材料交货期清单，以周为单位确定交货的预定期限，可列出从接到订单之日开始或按接到批准的设备制造图之日起算的预定交货期可能的起始时间。在此交货期清单中还可规定设备、材料运抵现场的期限。在我们的项目执行过程中，由于货源多从海外供货，这一期限的偏差会较大，而且由于运输周期是最难预测的，往往会有数日至数周的出入，因此我们在制订设备、材料交货期清单时都把它估计得留有余地，这样就能有个缓冲时间，以便用来应付因检验工作拖延、拒付或其他运输问题引起的工期滞后。
总进度计划
在完成项目设计、采购和现场施工三个分进度计划后要编制一个项目总进度计划，对三个分进度计划进行综合平衡，统筹安排，从而制订出整个工程项目主进度计划（Master Project Schedule），在实际工作中这一步要经过多次反复研究才能得以完成。一开始可先参照一个标准的项目主进度计划来研究安排，并首次设定一个比较切合实际的（但不是最理想的）该工程项目的进度期限。我们在此项目中运用两个方法来比较推算项目周期。
方法一：
工程设计的周期（到完成设计工作量的90%为止）通常不会超过整个项目总周期的65%，因此，假如工程设计周期需用24至26个月，项目总周期则为：25/65%=38.5个月
方法二：
项目进度管理范文5
一、特殊的管理--项目管理
项目的唯一性、一次性、多目标性及寿命周期性决定了项目管理相对于其他管理模式的特殊性。这一点我们可以从著名的项目管理专家威廉·J·史蒂文森的观点中得到验证："项目管理与常规管理不同，主要因为它时间有限，涉及的活动独特，由此引发的大量问题也独特。"
对于项目管理，西方发达国家的研究已为其在世界范围内广阔的发展奠定了理论、原则、方法及技术等各方面的基石：蒙托卡罗模拟技术、决策树技术、关键路径法技术等针对项目管理各环节的成熟技术已经在全球范围内得到了广泛且稳定的应用。
一般来说，项目的生命周期可分为启动、计划、实施、控制及收尾五个阶段。针对这五个阶段，目前项目管理的研究领域已拥有一套既定程式的解决方案。但正如史蒂文森所述，项目管理涉及的活动独特，引发的问题也独特--这就充分说明项目管理要求参与人员真正做到稳中求异，灵活运用相关知识：必须针对不同的项目进行个性化的项目设计与规划，"一成不变"对于项目管理来说是行不通的。
项目管理看似是一个复杂而又无章可循的学科，初次接触这一领域的人一定会感觉到没有头绪，不知该如何解决一系列环环相扣的问题。但如果我们将项目管理的整个过程分解，我们便不难发现其也只是由诸多细节管理组成的一种特殊管理方式。从项目的初始的启动到最终的收尾工作，项目管理包含了人力资源管理、进度管理、成本管理、质量管理、冲突管理、物资管理、沟通管理、营销管理、采购管理、风险管理及验收管理等管理学领域的各方各面。可以说，项目管理是为了完成一个特定的目标，在一定的时间范围内通过一种临时行的组织运行机制，结合管理学各个方面研究资源而形成的一种系统的管理方法。
尽管项目管理涉及的管理领域既多且繁，我们仍可从中摸清头绪，找出重点。熟知项目管理的人一定知道项目管理中要求的三控，即：进度控制、成本控制及质量控制，由此我们可得出结论：这三方面的管理在项目管理中占有的地位是特殊且举足轻重的。因此，下文我们将着重分析项目管理中的进度管理、成本管理及质量管理。
二、项目的进度管理
项目的进度管理，从通俗的意义上讲可以理解为项目的时间管理：将项目的各个阶段的作业完成控制在既定的时间范围内，以保证整个项目的如期实现。由于项目管理涉及的领域众多，在进行项目进度管理时我们不能只单独地控制某一活动的时间，而应将整个项目的各个活动系统的规划起来，进而实现整个项目的进度管理。
项目进度管理包括工作分解结构、活动定义、活动排序、活动历时估算、制定项目进度计划及项目进度控制等步骤。其中，工作分解结构是系统安排项目工作的一种常用的标准技术，它的目的是将整个项目中的所有任务通过整合规划，将其中具有内在联系的、可同时或平行运行的任务活动集合在一起。这样便可提高项目完成的效率，甚至可以提高项目完成的质量。
将工作分解的结果与项目的约束范围等条件结合起来，便可得到整个项目的活动清单及其详细说明--这便是整个项目执行的个性化依据。待一切准备工作就绪，接下来要完成的便是活动的排序及时间的估算了。目前对于这两方面工作的实施已具备了成熟的常用工具及技术，在排序方面，主要应用前导图法（PDM）及箭线图法（ADM），前者利用节点代表活动，后者则用箭线表示活动。虽然这些方法的估算方式各不相同，但万变不离其宗，我们可综合运用几种方法，从而得出更加准确的估算时间。
最后，项目执行者应该综合考量项目的规模大小、复杂程度、细致程度及紧急程度，根据各项约束条件先初步计算出项目进度计划的各项时间参数（工期、最早开始、结束时间、最迟开始、结束时间、时差等），之后根据制定进度计划的工具及技术制定出用图表显示的项目进度计划。其中，关键路线法、计划评审技术、图表评审技术等数学、网络逻辑方法的运用在制定进度计划时是必不可少的。这也从一个侧面说明了项目管理这项学科与数学，特别是运筹学的密不可分。
三、项目的成本管理
项目的成本管理，其实就是对"钱"的控制，投资方希望能够在得到符合质量要求的项目成果的同时投入较少的资金，而承办方则希望能够在合格完成工程的前提下尽量减少成本获得从而更大盈利，因此，项目的成本管理是投资与承办双方的共识，这也足见其重要性。项目的成本管理包括资源计划编制、成本估算、费用预算及成本控制等方面。项目的成本管理首先关心的是完成项目活动所需要的所有资源的成本，但与此同时也要将项目决策对项目产品成本的影响考虑进去。
资源计划编制实际上就是明确完成项目所需要的所有资源（包括资源才种类及数量），编制一套可行的资源计划以便进行成本管理。项目资源一般包括项目环境资源、可重用资源及人力资源。项目执行者应全面地统计项目所涉及的资源从而进行规划。成本估算是将资源计划中各项资源进行成本估算，从而得出总项目需要的成本；而费用预算则是将整个成本估算的各项数据分配到各项任务当中去，估计项目中个资源的总体需要量。其中估算的方法包括类比估算法、参数模型法等，在成本估算时不可忽略一些不确定性因素的影响，如原材料价格随季节变化，工作人员工资的变化等。
面对成本估算及费用预算的不确定性，成本控制就显得尤为重要了。当某些项目的成本出现变更的时候，成本控制可以及时调整以达到项目按原计划顺利实施的目的。项目的成本控制主要包括决策成本控制、招投标费用成本控制、设计成本控制及施工成本控制这四个方面。
四、项目的质量管理
项目的质量管理实际上是指在一定的经济、技术和社会条件下，运用先进的技术以实现超越预计的质量目标。这一管理过程包括项目质量的规划、控制、保证、审计，质量管理的体系及全面质量管理。从"以人为本"的角度来看，质量管理是项目管理当中最重要的组成部分，因为从表面上看，它只为项目的体验者带来好处，但从长远的角度考虑，质量管理是一个项目必须面对的考验，对项目的执行者的益处也是影响深远的。
项目质量控制的常用方法有：抽样调查、控制图、排列图、流程图等，通过对抽样数据的分析，根据相关公式，我们可以将所得数据组成图表，直观明了地对项目质量的走势进行分析，及时发现不符合质量要求的步骤，将质量偏差对总体项目的影响尽可能地淡化。
通过对质量管理原则的严格遵守企业在质量管理与控制的道路上势必会稳中求胜，获得成功。全面质量管理通过控制图法、分层法、相关图法、统计分析图法等方法将事前控制、事中监督与事后控制更好地结合在一起，将项目质量管理推动到一个新的平台。
参考文献：
[1]彼得斯·霍布斯.哈佛商学院MBA课程 项目管理.中国国际广播出版社.2002.8
[2]科兹纳.项目管理：计划、进度和控制的系统方法.电子工业出版社.2010.6
项目进度管理范文6
关键词：项目管理；管理地位；进度管理
Abstract: the project management is in the construction progress of the whole in the engineering technology and quality control on the operation of classification management way, has achieved the quality control of construction management of purpose, so that to strengthen the quality of the project management in not only need to adjust the distribution of all kinds of project management before, but also to the progress of the projects of the corresponding analysis, and the construction progress of the management control of discussed in details.
Keywords: project management; Management status; Progress management
中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：
在建设项目管理中，最重要的管理内容是项目的施工质量、进度与投资控制。对于施工质量，推出了工程的旁站监理以及质量责任终身制，重点抓施工质量；对于投资控制，在投资管理体制改革以后，业主由于业主责任制对于投资的重视也到达了一个新的高度，国家也设立了注册造价工程师制度。其实，建设项目的进度管理，是施工管理中不可或缺的重要一环，有着特殊的重要地位与作用。本文从现场施工管理的角度，对施工进度管理在项目管理中的作用，以及如何做好施工进度管理的一些具体做法作出了论述。
一、施工进度管理的地位与作用
工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。比如本人参与建设的湖南一个水电建设项目，计划工期是三年，而实际建设工期是五年，首先是由于建设工期的拖长，施工管理费用大幅增加；第二，延期投产带来的利息损失；第三，也是最大的损失，是投资机会的损失，延期投产造成了巨大的损失。
进度控制在实际操作中不仅需要调控投资以及质量之间的对比，还要在增加投资的基础上，保证工程质来那个的前提下对工程的整体调控进行分析，这样在加强工程的整体实际操作中不仅需要调整工程的方向，还需加强对工程的整体的实施进行相应的调控。因此，质量控制主要是在进度与质量的关系上进行对比的，这样在加强工程的只能怪题的技术投资上保证投资、进度以及质量三者之间的关系，保证工程的整体施工进度。
二、影响工程进度的因素分析
对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等，但国内外的专家认为，人为因素是最主要的干扰因素，其主要体现在以下几个方面：
1.对项目的特点与项目实现的条件认识不清。
2.项目参加人员的工作失误。
3.不可预见的事情发生。
三、项目进度管理需要做好的工作
要搞好项目的进度管理，需要重点解决以下问题：
在进行项目管理中的模板以及组织框架中，对于一个成功的项目而言，重要的管理方式不仅是要有一个重要的管理模式、规范的操作规范以及业务制度这样来说，对于整体的操控中存在的主要问题进行相应的分析，这样才能体现出一流的企业管理和企业文化。
要建立一个严密的网络体系不仅是需要加强企业整体的调控资源进行相应的分析，这样在调动大家工作积极性的同时，避免相互之间扯皮的现象发生。
3.制定可行性比较强的工程计划。在这个计划中，不仅要包括的有施工单位应该干的工作，还包括的是设计单位的工作以及检验单位的质量检测工作，尤其是要充分考虑设计与施工之间的关系，保证合同签订的同时，保证工程的设计质量、速度以及评审条件。
四、建立三级计划进度管理体系
1.三级计划进度管理体系的人员架构
所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。
2.三级计划进度管理体系的贯彻途径
（1）完善例会制度
每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会；各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会；必要时召开有关进度问题的专题会议。
（2）建立沟通渠道
各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排；除睡觉时间外必须能随时取得联系；各单位相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的联系总表；各相关单位之间，需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流；
3.三级计划进度管理体系的工作流程
（1）一级计划——总控制进度计划
此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线。
总控计划中的分分部、分项工程的赶工期制订，不仅要满足工程项目的需要，还要负责现场施工的需要，这样对于各个的时期的计划性质进行分析，经过认真细致的发展，一经确定，便对整体的项目中的纲领性文件进行调控，这样在加强总体的工期规定时，在合同中显示各方应遵守总控计划的要求标准，这样合同中的总体的控制计划不会轻易的更改，也会在施工过程中具有一定的指导意义。
（2）二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划
二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故而有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排；二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核。
二级计划的贯彻力度主要是在专业公司的管理水平，这样在整体的基础上，各分包的单位加强对二级计划的实施引以为重视，并加强落实与管控，这样在整体的质量调控上，最终保证工程项目的圆满结束，为总进度的发展提供一份力量。
（3）三级计划——周计划
周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性；周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补。
五、项目进度计划的编制方法
当前，编制项目进度计划的计算机软件很多，但最常用的使用也最简便的是美国微软公司的MICROSOFTPROJECT软件。MICROSOFTPROJECT软件可以甘特图、单代号网络图、日历视图、资源工作表几种方式显示项目进度计划的成果。其中，应用最普遍的是甘特图，一般均采用甘特图的方式建立项目进度计划。
在MICROSOFTPROJECT首先列出实现项目目标的所有步骤。从最大块的工作开始，然后将每块工作分配到各项任务中，每个任务有自己的可交付结果。添加里程碑，最后收集并输入工期的估计值。
六、项目进度计划的检查与评价
在项目的整体实施中，对于某些工程的干扰不仅仅是加强对整体的施工进度的情况记性分析，这样在对进度的实际情况与计划的要求进行对比的时候，必定将进行跟踪检查，已经发现问题，及时进行解决。
七、结语
综上所述，在项目管理中的施工进度控制因素进行分析，加强施工进度的控制不仅需要调控工程施工中各方的人员框架，还需要对不同阶段进行相应的计划分支，这样从不同的阶段进行相应的调控，把握进度计划的编制方法，从基本上做起，最终把项目工程的进度控制与质量调相互配合，在项目进度的基础上，保证工程的质量。
参考文献：
[1]韩忠东,李平;杨锋杰;翟培合;马华;姜雪辉;陈颙;;项目进度管理与信息系统质量控制的关系研究[J];中国科技信息,2006(22).
[2]吴贤文;抓好项目管理推进标准设计工作[J];铁道标准设计;1991(06).
