薪酬管理工作思路范文1
关键词：国有企业；存在问题；解决思路
薪酬管理是人力资源管理核心模块之一，对企业而言是吸引、保留及激励优秀人才的核心方法，对个人而言是得到生存资源，获得自我价值认可的重要乃至唯一手段。经过多年来的改革，国有企业的经营管理的水平发生了很大变化，市场经济体制建立以来，我国企业薪酬管理就内容、管理模式、管理方法等方面都获得了很大改进。但受传统薪酬管理的影响。企业在薪酬管理上仍遇到大量的问题。
一、薪酬及薪酬管理的基本理论
(一)薪酬概述
薪酬是企业对它的员工给企业所作的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报或答谢，是一种物质和精神的回报。薪酬对企业员工有着很强的激励作用，对企业竞争力的提高有着不容忽视的作用。企业员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们未来努力工作所希望得到的报酬。薪酬不仅仅是员工自己的劳动所得，它在一定程度上也代表着员工自身的价值和对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。
(二)企业薪酬管理概述
薪酬管理是一种以激励为主的考核和监督机制，是由以优代劣的被动监督转变为以罚促优的主动监督，它更注重结果，是企业领导者管理思想、管理手段的一种集中体现，是企业人力资源管理的核心内容。
薪酬管理有狭义和广义之分。广义的薪酬管理涉及员工工资、奖金、津贴、股权、福利、服务等经济性报酬的方方面面。广义薪酬管理的内容包括：薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式、特色薪酬以及薪酬分配系统的构建与操作管理等方面的决策、建设执行和控制活动，其中前三项属于薪酬管理的核心决策内容，后三项属于薪酬管理的支持性内容。
薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用。企业薪酬管理的目标是：保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工：通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体。要实现薪酬管理的基本目标，薪酬管理必须遵循公平性、竞争．性、激励性、经济性、合法性、战略导向性原则。
二、国有企业薪酬管理中存在的问题
国有企业受传统人事管理模式的影响，在人力资源薪酬管理上存在一些突出问题。
(一)对薪酬的重要性认识不足
现在很多企业的领导者仪仪是将薪酬看作是企业的成本，对薪酬在企业发展中的重要性认识不足，没有处理好薪酬管理中控制经营成本与改善经营绩效的关系，基于这样的理解，企业的领导人所想的是怎样控制好成本就行了，表现在，企业效益滑坡或有生存危机时，为了减少工资支出，企业立即采取大规模裁员措施，结果导致人才流失、知识流失、士气下降，企业在业内产生负面影响。
(二)薪酬制度与企业经营战略严重脱钩或错位
很多企业没有注意到企业经营战略不同，薪酬策略也不同，在企业中实行统一的薪酬策略。这一薪酬制度很大程度上与企业战略管理脱钩，如对于处在成熟阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制度也应有相应的变动，但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。又如一些企业着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与经营战略的错位。
(三)企业的薪酬管理缺乏战略导向性
很多企业往往模仿成功企业的薪酬制度，来制定自己的薪酬制度，结果忽略了对企业所处的行业，所在行业中的位置、企业的定位、文化背景、经营管理模式、经营状况及员工结构等诸多因素，对公司的薪酬体系缺乏战略导向性的思考。我国目前仍有许多企业还错误地认为对员工进行教育、培训等仅是一种成本的增加，没有把教育、培训看成足自己的投资行为，即便是仅有的一些培训，也大多由于企业领导者的不重视而成为一种在外力推动下的被动行为。
(四)企业的薪酬管理缺乏激励性
从目前来看，我国大多数企业分配方式单一，薪酬激励主要依赖于奖金和绩效工资，而对资本要素、劳动要素、管理要素和技术要素参与分配的方式使用较少，特别是对劳动要素、管理要素和技术要素参与分配的重视程度不够，虽然有不少企业也设计了一些措施，使人力资本参与分配，但比重很小或者由于设计的不合理，几乎没有任何激励作用或只起到很小的作用。
也有不少企业看到别的企业有激励措施，自己便”依葫芦画瓢”，而没有立足本企业员工的需要，存在盲目激励现象。还有的企业在实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，采取”一刀切”，对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反。
(五)企业已有的薪酬结构难整合
我国国有企业薪酬已经成为固定模式，一旦调整会损伤部分员工的利益，众人便难以接受。许多员工认为自己应该得到奖金，但却又不想承担浮动薪酬蕴含的风险；即使业绩水平存在差异，员工仍会期待获得同等的待遇。
三、完善我国国企薪酬管理问题的思路
在法律上，国企是国家的，是人民的，”全民”作为一个”虚拟”的个体合，并没有可操作性。这种产权不明的结果就是多年以来国有企业亏多少是国家的，而领导、员工的待遇和福利才是自己的，不管企业是否亏损，都是确保的。并且我国国有企业由于长期在高度集中的计划经济体制的制约下．人们缺少优患意识。轻视或忽视人力资源的开发和利用，一直未建立起有效的人力资本的投资与保障体系和制度。改革开放几十年，国有企业在设备技术、产品市场等方面的竞争意识已经有了很大的转变但在人力资源管理方面仍受计划经济体制所形成的思维和行为模式的影响，致使自身体制的转轨以及落后的、传统的思想观念的转变跟不上市场的变化。
鉴于此，从当前国有企业薪酬管理中存在几个问题看，完善国有企业薪酬管理可以从以下几个方面入手：
(一)建立健全全面薪酬制度
一般而言．报酬是由两种不同性质的内容构成的：金钱报酬和非金钱奖励。金钱报酬属于有形的外在报酬，主要包括直接报酬和福利。直接报酬由工资和奖金构成。福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容构成。非金钱奖励属于内在的附加报酬，是基于工作本身但不能直接获得的报酬，也称为隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可分为：职业安全、自我发展、和谐的工作环境和人际关系、晋升机会等：社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉感、成就感等构成。
薪酬管理工作思路范文2
【关键词】新形势；铁路运输企业；薪酬制度
一、引言
薪酬制度是指组织的工资制度，是关于组织标准报酬的制度，它是以员工劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动薪酬。为了更好的促进铁路运输企业的发展，提高铁路运输企业的市场竞争力，2013年国家对铁道部进行了改革，实行铁路政企分开，成立了铁路总公司。经过一系列的改革，我国铁路运输企业的运输组织与劳动组织方式都得到了相应的改革，这使得运输生产力得到了有效释放，企业市场竞争力明显增强，但是由于诸多因素的制约，我国铁路运输企业的薪酬制度改革却没有跟上企业整体改革的步伐。由于薪酬制度没有得到有效的改革，其不仅制约了铁路运输企业的健康发展，更影响了铁路运输企业员工的积极性与主动性。因此，为了可以促进铁路运输企业健康稳定发展，最大限度的提升员工的工作积极性与主动性，加强对铁路运输企业薪酬制度的研究就显得尤为重要了。
二、我国铁路运输企业薪酬制度中存在的问题
1.缺乏正确的薪酬理论
在现代的人力资源管理中，薪酬不仅包括外在薪酬，更包括内在薪酬。但是我国铁路运输企业都没有认识到这点。在很多的时候，我国铁路运输企业只看到了外在薪酬，即企业支付给员工的工资、奖金、福利等实质性东西。而对于内在薪酬，例如：有挑战性的工作、良好的人际关系、舒适的工作环境、责任感、成就感、个人价值的实现等，却没有引起足够的重视，从而导致员工对企业自身“表面”的满意，而非真正意义上的满意。
2.岗位劳动评价体系尚待完善
岗位工资是指以岗位权利、责任、劳动强度、劳动条件、劳动技能、安全系数等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据，工资多少以岗位为转移，岗位成为发放工资的唯一或主要标准的一种工资支付制度。在我国铁路运输企业中，虽然企业规定岗位工资必须在岗位评价基础上再按照企业员工的岗位来进行排序的，但是由于岗位评价体系设计存在缺陷等因素的影响，使得岗位评价工资只有在生产人员方面体现的比较充分，而其他的工作人员，例如：技术人员、管理人员等没有建立起相应的具有可操作性的岗位评价体系。由于对于技术人员、管理人员等，没有建立起具有可操作性的岗位评价体系，使得企业在评定技术人员、管理人员的工资时，仍然按照职务、工龄以及职称等来进行评定，这就使得岗位工资不能真正体现出工作岗位的差别。此外，由于岗位档序设置过宽、档差偏低，使得岗位工资差距不大，进而影响了一些工作积极、做出重大贡献的员工的工作积极性与主动性，更为严重的是降低了企业对优秀员工的吸引力。
3.企业员工对薪酬制度的满意度较差
一个企业的薪酬制度是否健全、完善与有效，应该由企业员工来决定，因此企业员工的满意度是衡量一个企业薪酬制度是否健全、完善与有效的主要标准。但是目前，我国中小企业中，普遍存在着员工对企业薪酬制度满意度较差的现象。其主要体现在：一是薪酬制度不公平。薪酬制度不公平铁路运输企业员工对薪酬不满意的一个主要方面。在铁路运输企业中，薪酬不公平现象存在着很多方面，例如：晋升暗箱操作、奖金评定靠职称而非靠能力等。薪酬制度的不公平不仅会损害企业员工工作积极性，更会给企业带来管理上的困难；二是缺乏沟通。在铁路运输企业中，薪酬不公平问题时有发生，但是薪酬不公平问题发生后，企业缺乏与员工的主动沟通的精神，由于缺乏沟通，员工的不满情绪无法得到及时安抚，进而会对企业产生不满情绪；三是程序不透明。在铁路企业中，薪酬制度存在着程序不透明的问题，例如：晋升问题、奖金发放多少等，很多时候企业都没有明确公正的告诉员工，而更多的是靠领导的一句话，这种不透明的程序，只会增加企业员工对薪酬制度的不满意度。
三、完善我国铁路运输企业薪酬制度的建议与对策
1.树立先进的薪酬理论
在以往，很多企业管理者认为只要工资高、福利好，就可以留在员工，就可以提高员工的工作积极性和主动性。但是员工不仅仅只是“经济人”，更是“社会人”。正如行为科学理论和现代管理理论认为，一切企业员工都是“社会人”而非仅仅只是“经济人”，尤其是在坚持“以人为本”理念的今天，人们不仅有物质方面的追求，更希望可以得到精神方面的满足，使自己可以在快乐、轻松、舒适的环境下从事工作。具体而言：一是提高对内在薪酬的认识，尤其是提高企业管理者对内在薪酬的认识，使其认识到随着社会的发展，越来越多的劳动者不仅仅只追求物质享受，而注重精神享受，尤其是一些知识型的劳动者，其更会看重一个企业的工作环境，例如：能否有成就感、人际关系是否和谐、工作环境是否舒适等；二是重视内在薪酬奖励。对于一些工作努力、认真负责以及对企业发展有特别贡献的员工，不能老是用奖励物质的方式，而是在奖励物质的同时，更加注重对员工的内在薪酬的激励，例如：晋升机会、舒适的工作环境、融洽的人际关系等，这些远比单纯的物质奖励有着更好的效果。
2.开展岗位评估，提高企业薪酬的公平性
进行岗位评价是铁路运输企业薪酬制度改革的一个极为重要的环节。能否做好岗位评价，直接关系到铁路运输企业薪酬改革的成败。因此，铁路运输企业应该要重视岗位评价，积极开展岗位评估，提升企业薪酬制度的公平性。具体而言：一是由于生产岗位的评价指标已经有了标准，因此，只需要按照原来的指标与体系执行就可以了；二是由于对技术与管理人员的岗位评价体系还缺乏评价标准，因此，铁路运输企业主要是应该在这两个方面下工夫。一方面是对于管理岗位的评价可以参考“海氏三要素岗位评估法”，即从知识技、解决问题以及应付责任三个方面来进行评价；另一方面对于技术岗位可以参考美世国际岗位评估法，即主要从影响、沟通、创新以及知识四个方面来进行员工的价值评价。按照这些标准来进行岗位评估，就可以很好的体现员工的价值，保证薪酬公平。
3.提高员工对薪酬制度的满意度
具体而言：一是保证薪酬公平。孔子有言：“不患寡而患不均”。薪酬制度最影响员工对其满意度的就是其是否具有公平性。因此，在制定薪酬制度时，企业应该要做到公平、公正，例如：对于奖金的发放，应该遵循“有能力者居之”的原则，而不是看员工职称；再比如：可以对不同的类型员工采用不同的薪酬制度，从而最大限度的保证企业薪酬制度的公平性；二是加强与员工的沟通与联系。薪酬是一个极为敏感的管理工作。稍有不慎，不仅会引发员工的不满，更会破坏企业的稳定。因此，在薪酬制度制定的过程中，一方面企业应该多与员工联系，征求员工意见，使薪酬制度的设计可以参透更多员工的想法；另一方面对于员工薪酬的调整，一定要与员工多沟通，说明原因，争取员工谅解；三是保证薪酬制度的透明度，杜绝暗箱操作，使员工切实的了解自身与他人薪酬调整的原因与程度，从而维护企业的稳定和员工之间的团结友善。
四、总结
总之，随着我国铁路运输企业的不断发展，薪酬制度在企业发展中的作用会越来越突出。为了更好的发挥薪酬制度在促进企业发展方面的重要作用，我国铁路运输企业应该要不断探索、不断实践、不断创新，解决好企业发展中薪酬制度方面存在的种种问题，以促进企业更好更快发展。
参考文献：
[1]毛玉芝.关于完善铁路企业工资分配的思考[J].内蒙古科技与济，2009（06）.
薪酬管理工作思路范文3
将市场竞争规则引入薪酬分配，按照“计件计价、按绩取酬”的思路，整合分配资源，建立精细化考核体系，构建适应现代商业银行要求的内部激励机制。“计件计价”是薪酬分配的基本形式，凡是可以进行计件的业务全面量化计算，并根据薪酬总额确定当年每项业务品种的薪酬单价，在业务与薪酬之间形成直观的明码标价关系；“按绩取酬”是确定员工收入的核算方式，考核员工在工作中实现的业务量和业绩，按量化业绩直接计价领取报酬，业绩多的多得，业绩少的少得，无业绩的不得；不能量化的实施综合考评。
薪酬分配实行薪酬总额控制，切块使用。薪酬总量分配体现银行经营管理指标完成，薪酬个量分配体现员工个人岗位职责履行程度及质量。在全年薪酬总额内，把薪酬总额切分为岗位薪酬、客户维护薪酬和客户拓展薪酬。
即：薪酬总额=岗位薪酬+客户维护薪酬+客户拓展薪酬
1.岗位薪酬是保证员工基本生活的薪酬，占薪酬总额的比重可自行确定，即先确定最低薪酬底数(不同地域银行基准值可有不同)，再按行政职务、职称、客户经理级别、岗位划分不同岗位或职务，分别核定岗位职务系数。
岗位薪酬=岗位职务系数×基准值。
岗位不同，其岗位薪酬也不同，岗位薪酬的最大差距应视银行差异而定。
2.客户维护薪酬是与存量存贷款业务和柜台业务挂钩计价分配的薪酬，占薪酬总额的比重应在原有的基础上有相应的提高，各银行视具体情况而定。按员工的不同类别(分客户经理、柜台员工、管理人员、派驻人员、资产风险经营人员等5类)分块使用，并按业务品种进一步切分。
客户经理客户维护薪酬=存量贷款收息薪酬+存量对公存款薪酬+存量储蓄存款薪酬+约期上存资金利息薪酬
柜台员工客户维护薪酬=存量对公存款薪酬+存量储蓄存款薪酬+记账业务量计价薪酬+现金收付量计价薪酬
管理人员、派驻人员、资产风险管理人员的客户维护薪酬可以不细分，在客户经理客户维护薪酬平均数基础上按岗位考评业绩确定。
3.客户拓展薪酬是与客户增量业务拓展业绩挂钩计价分配的薪酬，占薪酬总额比重自行确定。
薪酬管理工作思路范文4
Abstract： This paper analyzes the significance of drawing the self-service overall compensation to the enterprises to encourage and manage the middle managers， and discusses and expounds the design idea and the basic conditions of the implementation.
关键词： 自助式整体薪酬；中层管理者；激励
Key words： cafeteria total rewards；middle managers；encouragement
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）32-0181-02
0 引言
在企业中，既能激发中层管理者的工作主动性，又能满足其复杂又多变需要的重要手段便是应用合理的薪酬模式，而自助式整体薪酬模式几乎包含了所有能够激励中层管理者的重要因素。
1 自助式整体薪酬对企业中层管理者激励的引入与提出
1.1 企业中层管理者激励的基本现状与存在问题 在一个企业中，若高层为“大脑”，中层则为保证企业的各种战略能够传递和实施的脊梁。选用合理的手段对企业中层管理者进行激励，将这些中层的人才保留并建立良好的中层队伍是实现企业整体管理与发展的关键与重要基础。近些年来，我国很多的企业逐步开始提升对于激励作用的重视，并将其付诸实际行动，对激励的改革措施进行了各种尝试与努力，这样的尝试取得了相应的成绩，但是由于没有完整的体系支撑，使得这些改革大部分是不完善的，实施过程中存在一定的不足与问题。国内研究人员曾对员工的工作满意度做过一项调查，调查的结果表明：企业中层管理工作人员整体的工作满意度最低，甚至不及基层工作人员的满意度。现阶段，我国企业对于中层的这部分工作人员的工作激励性调动工作是一项备受重视的工作，其中存在的主要的问题与不足可以简单概括为：①大多数的企业在日常的管理工作中，常常采用相同的手段对员工进行激励的方式，缺乏对中层管理者采取具有针对性的有效激励方式。②较多企业认识不到激励工作的重要性，短期行为较多，且很多的管理者认为金钱可以解决所有问题。③在对企业中层管理人员进行培训时常常出现内容单调、严重教条化的问题，表现出缺乏科学性，致使成效不明显。④较多企业在实施激励措施时，不能将其实质进行深化，坚持在管理中执行，工作大多停留在表面，且实施过程中效率低下。
1.2 传统薪酬模式在企业的中层管理者激励中的不足 2005年中国人力资源网对中层人员对薪酬的满意情况做了一项相关调查，结果表明被调查的中层人员中90%对薪酬表示不满意。主要原因可以简单的总结为大部分企业的薪酬结构比较单调，多采用平均分配的原则，绩效成分较低。换而言之，很多企业依然采用传统的薪酬模式。众所周知，传统的薪酬模式对于劳动情况与薪酬之间的激励关系重视不足，存在很多的不足，主要可以表现为以下几点：
①发放薪酬的形式比较单一。在传统的薪酬模式中，最主要的发放形式为工资，而薪酬的内容基本上为物质或者保健类等等，却没有能够为中层工作人员提供相关行业培训或者晋升机会等等，这样的薪酬模式无法对中层人员进行全方位的激励，起不到长远的激励作用。②发放薪酬的依据不合理。大多数的企业在为工作人员进行发放薪酬时仅是按照职务或人员的不同进行，却没有考虑到个体对企业发展创造出的基本价值，也就是说业绩情况决定了薪酬。③薪酬模式中激励程度不足。传统的薪酬模式中所作出的方案多为按照员工的学历或者职位等企业提供的基本条件进行指定，并没有将每一个员工个体对其的需要考虑在其中。④薪酬发放的水平不合理。企业对于员工的薪酬发放并不能按照个体的不同进行区分，而是统一而论，薪酬水平大多数均较低，不能按照不同员工的工作能力水平不同或者岗位变动等情况进行阶梯状的转升级。⑤薪酬的支付成本与工作效益不平衡。企业每一年度都会为工作人员的工作情况增加薪水，但是在这种情况下企业的生产率却没有得到相应的提升，这使得支付成本逐年升高，与企业收益不平衡。
1.3 自助式整体薪酬的优点 自助式整体薪酬体系的基本特点是以员工为核心的薪酬模式，是一种适合当代企业经营基本理念的薪酬体系。自助式整体薪酬体系将很多种薪酬体系的方案制定因素进行了归纳、分类以及统一。主要工作是将传统的薪酬模式进行了详尽的扩充，侧重于员工的薪酬与所做出贡献之间的关系，通过采用金钱以及非金钱这两类管理手段，使企业与中层管理者之间建立一种和谐的合作关系。自助式整体薪酬体系与传统薪酬体系进行比较，存在很多的优点，主要可以归结为以下几点：①自助式整体薪酬体系的核心为以员工为中心，重视员工的工作参与度；②除了金钱报酬外，更加重视非金钱类的报酬，使员工不仅可以得到工资，还能够在实际的工作中得到成就感，在一定程度上满足心理上的需要，这样的运行模式可以使员工将家庭与工作两者兼顾，完美结合；③灵活调节，员工可以自行按照需求对方案进行灵活的调整，这样便能够满足员工不同的需求；④自助式整体薪酬体系具有整体性以及全面性的基本特点；⑤在自助式整体薪酬体系的运行过程中主要是以业绩为主要的薪酬发放依据，投资与奖励状况相互结合，其包含了能够激励中层管理人员的所有积极因素。综上所述，将自助式整体薪酬体系引入到企业对中层管理人员的激励体系中是目前管理模式的趋势与最佳抉择。
2 自助式整体薪酬体系在企业中运行的方案设计基本思路
在对企业中层管理人员进行自主式整体薪酬方案的实际设计时，一定要按照薪酬影响元素的不同进行归纳与分类，或者按照每一个体的需求将中层管理者进行分类，从而为每一类企业中层管理者设计一种能够满足其需要的方案，并且允许这些工作人员能够根据自身的需要进行合理灵活的调整。但实际运行时，企业管理人员无法对每一个中层管理者进行实际的调查与研究，并为每一个人制定一份合适的薪酬方案，这样的工作量太大，不具有可行性，为此自助式薪酬提出了另一份优质的方案：在设计与运行成本均合理的情况下，保证总体的薪酬支付水平基本相同的前提下，对薪酬的各个元素进行合理的调整，可以让中层管理者具有一定的自由选择权利。因此，作者在此对这一自助式整体薪酬方案思路进行合理的设计与推荐，即：企业可以针对中层管理者这类人员制定设计出多种不同的薪酬方案，这些方案并不是只有一种固定的模式，而是能够供给员工自己选择的薪酬元素，每一位中层人员可以按照自身的需求对薪酬方案进行合理的制定。
3 企业中层管理者自助式整体薪酬方案的具体实施条件
自助式薪酬方案是一种针对中层人员薪酬管理提出的有效薪酬模式，但如果想要更好的发挥这一模式的优势，必须有企业以及薪酬设计者的共同努力的支持。从而作者在此为自助式薪酬方案的具体实施过程中需要的条件做以简要的归纳：①成立一个整体系统的薪酬部门。这个部门的主要工作便是负责薪酬整体运行工作，实现全方面的综合服务，这一模式下员工可以自由的交流对于自己薪酬的意向，有专门的工作人员对这些想法进行收集、整理，最终制作成完整的方案；②具备强大的人力资源管理能力。想要使传统的模式完美的转变，就需要有强大的后备力量的支撑，从而保证方案的顺利执行。③做好各项相关的宣传与沟通工作。让员工能够全面的了解这一薪酬模式以及相关政策，获取工作人员的支持与配合。
4 小结
综上所述，自助式整体薪酬模式几乎包含了所有能够激励中层管理者的重要因素。本文便是作者对将自助式整体薪酬引入企业对中层管理者激励与管理的重要性进行分析，并在这基础上对其设计思路和实施的基本条件等内容进行了讨论与阐述。
参考文献：
[1]胡雪.薪酬管理的发展趋势 ――自助式薪酬[J].辽宁经济，2004（2）：45.
薪酬管理工作思路范文5
关键词 激励机制 公路局 薪酬制度 建设
公路部门传统的人事劳资管理体制已制约了各项改革进程的深入推进，影响到公路部门进一步发展。而激励作为人力资源的重要内容，被广泛用在政企的管理当中，其是指激发职工的工作积极性，也就是说用各类有效方法去调动起职工的创造与积极性，让他们可以一起去努力完成任务，公路部门也势必应引入薪酬激励机制。
一、公路局薪酬制度的特点解析
（一）雇佣关系的终身制
公路局属于国有的事业单位，近年来虽然推行全员聘用制，但实质上单位不会也不能轻易辞退职工，员工也不必担心他们有随时被解聘的风险。单位与员工的雇佣关系是构建在终身制的基础上的。
（二）政府政策对薪酬的影响
事业单位工资制度仍未和国家机关单位相互脱离，事业单位的内部工资分配制度由国家拟定，同时是在国家的监督下实施的。即使近年来实行绩效工资制度，但是政府仍然对其进行了相应程度的控制。
（三）过于单一的设计方案
公路局作为事业单位，在薪酬方案的设计上，虽然也将员工的知识技能、工作岗位等因素考虑在内，但只是浮于表面。在单位内部，纵向上工资水平差距不大，特别是在水平方向上，同一职级（职称）、不同岗位的员工几乎享受到了同样的待遇，没有充分考虑到不同员工的工作态度、业务水平、劳动强度以及工作环境等差异。近年来虽然实行奖励性绩效工资与考核挂钩，但考核往往流于形式，无法起到很好的激励作用。
二、原因分析
（一）工资分配体制矛盾和制度真空
体制矛盾体现在事业单位合同制改革中目标不明，缺少改革上的总体安排。在逐层改革方式下，事业单位和政府部门之间有的时候会存在目标价值、运行机制及管理方式等方面的矛盾冲突。在旧体制下未完全分解，同时，新的体制仍未建立的情况下，因为体系的不完善，制度的供给能力不足，协调社会不同利益的难度有所增加，包括政府职能转变过于落后等，在收入分配领域就表现在了激励机制以及分配的失控，最后造成收入分配秩序的失调。
（二）工资分配机制单一
劳动、技术、管理、资本等要素根据所做的劳动和分配有效形式以及实现机制仍处在实践当中。工资分配当中没有很好体现资金、技术、管理等生产要素的作用能力。这样的现象所带来的影响就是单位中的工作人员，特别是专业技术人员和管理人员的工资水平不足，无法在工资上体现他们的价值。同时，一些私人企业，他们的技术人员工资收入已高于公路局的数倍。这样对于单位技术工作人员的稳定性造成了很大的影响，所以要缩小事业单位工作人员的工资待遇与市场价值间的差距，让工资待遇可以和市场同步，以便留住有用人才。
（三）管理方式与机关工资制度过于相似
在工资的管理方面，未能摆脱机关的管理方式。而在工资标准上，也存在了一些隐藏式的对应关系。同时，在工资调整中是和机关单位同步进行的，只是时间与幅度有所不同。实行身份管理，只要是获得某种岗位就可享受到相应的奖金福利，只强调了岗位名义而不重视岗位的工作内容，无法做到以岗定薪，无法体现效率和公正的关系。而且按劳分配原则无法得到充分体现，工资分类管理方式流于形式，再加上各类人员的工资关系缺少平衡性，公路局的工资制度和相关的改革相互分离。
三、基于激励机制的公路局薪酬制度的实施要点
（一）薪酬制度实施的核心目标
薪酬管理是一门科学，更是一门艺术，也是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感以及积极性的艺术。公路局要发展无法离开人的创造力以及积极性，所以作为事业单位更是要重视薪酬激励的各项作用，运用综合薪酬激励机制，让激励手段和目的有机结合，改变平均主义的思维方式，真正构建起适应公路行业单位特点的薪酬体系，为公路局的薪酬变革以及发展提供服务。
（二）薪酬制度的重点根据
激励模式对激励过程的分析如下：个人所作努力程序取决于其对报酬价值的看法和对个人努力将会导致这一报酬的可行性估计。完成任务不单单依靠个人的努力，也要取决于个人素质能力和个人对所承担角色理解程度。如果认为自己就是完成这项任务的主角，则人们的责任心将大大增加。任务完成后，可获得内在、外在的报酬，包括个我实现的报酬。而因为任务完成而产生的种种奖励的外在报酬，也因为绩效产生的内、外报酬，加上自己所取得的公正报酬都会引发人们的满足情绪，并在此基础上对报酬价值产生一定影响。
根据激励理论分析，有效激励是各种激励方式的综合运用结果，从功能界定、职责划分分析，员工激励主要是由薪酬、工作、情感三种激励方式所构成的，这三种激励方式相互联系、相互统一的使激励效应要达到最佳情况，构成员工激励的体系。而薪酬激励是通过构建具有竞争力的薪酬，如业绩奖金、福利等等，以此来实现有效激励的一种方法。薪酬激励是员工激励体系当中最普遍的一种，也是给予员工有效的激励。
随着国家经济体制改革的不断优化，公路局原本有的令人难以放弃的优惠，如养老、公费医疗等，逐渐失去优势。同时除去正常税收外，还负担退休职工的福利待遇等，公路部门社会负担过于繁重，所以必须明确薪酬激励方面的重点。
四、薪酬制度建设重点的实施策略分析
（一）给基层单位自主支配、工效挂钩清算工资自
在全社会人员自由流动的背景下，公路部门激励制度应充分借鉴大型企业的薪酬管理模式，在总量控制的前提下建立正常的逐年晋升机制。首先需要政府部门简政放权，赋予事业单位一定的薪酬管理权限。
（二）构建适合单位特点组织文化
管理在一定程度上就是用一定文化打造人，组织文化是人力资源管理的重要机制，只有当单位组织融入至每个职工的价值观时才可将单位目标当成是自己的奋斗目标。也只有这样，才可使薪酬支付的政策顺利实施。例如，调整薪酬支付结构等，真正激发起职工积极性。
（三）拟定精确、公正的激励机制
作为公路部门，要体现公平公正的原则，多方听取意见，在此基础上出台一个多数人认可的制度，更重要的是能有效激发单位内在活力、充分调动员工积极性的薪酬管理制度，明确不同岗位的薪酬激励水平，同时要实行严格的考核制度。随着国家干部人事制度改革不断深入，干部能上能下，薪酬待遇也要真正做到随岗而变。
一个好的内部薪酬分配制度要有资金作作为保证，公路局的工资分配制度要有资金作保证，将工资收入和公路运输和管理区域收入指标相结合，确保薪酬激励及时性。
五、结语
当代人力资源管理思想和公路局有力的企业文化建设有机结合可发挥巨大的优势，同时要传承以人为本的思想。因为在组织中，所涉及的人员激励环境颇多，单纯开展激励很容易将人视为达成目标工具，不利于做好组织激励工作。要做好有关环节所有工作，包括人力资源规划、薪酬福利设计、人员培训及发展等，而这些工作需要多个部门相互配合、协调统一，实施中要兼具制度科学性、管理手段艺术性，以此达到程序及结果的公正和公正平性，真正从员工的角度做好有关工作，只有这样才可调动员工的积极性。
（作者单位为安徽省池州市公路局）
参考文献
薪酬管理工作思路范文6
关键词：薪酬体系；优化设计；L公司
经济的繁荣发展使企业面临的竞争日益加剧，要想在激烈的市场环境中稳定企业员工队伍，吸引优秀人才的加盟，推进可持续发展并做大做强，建立具有竞争力的科学的薪酬体系是必然要求。应当承认，具有竞争力的合理薪酬体系不仅能够调动员工的积极性促使员工努力工作，实现组织预定目标，而且对于推进企业长期健康发展也具有深远的影响。那么如何针对企业现有薪酬体系的不足，根据薪酬体系的相关原理，优化设计具有竞争力的科学的薪酬体系就成为一个重要的研究课题。
一、L公司薪酬体系存在的主要问题
通过调查可以发现，该企业现行的薪酬体系已经完全不适应现阶段企业的蓬勃发展。当然，该薪酬体系在过去的某一阶段是有其存在的必然性和合理性的，但是，随着时代的发展、企业发展速度的加快，现行薪酬体系的局限性和不适应性日渐突出，主要问题表现为：
1.员工的工资结构过于简单，随意性比较大。
L公司现有员工工资主要是按工龄、职位、等级等基本因素进行考察，却较少考虑到员工的工作能力、工作性质以及绩效的差别，使得薪酬的激励、补偿和保障功能较少体现。例如：一些退居二线的老员工因为工龄的优势，工资远远高于年轻员工，这便使得一些年轻员工对工作失去热情，认为干多干少一个样，只需“混日子”即可，这对企业的发展是及其不利的。
2.该公司对员工缺乏一定的激励因素。
L公司激励机制不完善，员工的晋升途径较为单一，除非晋升到中高层的管理岗位，薪酬才会有一定的增加，而这样又会是比较艰难的。所以对于一般的基层员工而言，工资是长时间得不到增长的情况并不罕见。
3.企业薪酬战略和企业发展战略不相适应。
优秀的薪酬体系应该是将薪酬转化成一种对员工行为与工作成果产生积极影响的投资，帮助企业引导员工的行为，实现对员工的激励，然而，L公司却忽略了建立薪酬体系的原始目的是帮助企业实现其战略目标。因此在优化该企业的薪酬体系，有必要从战略层面进行分析与思考，这样才能真正做出一套适应企业发展的薪酬体系。
4.该公司缺少有效的绩效考核制度，对员工的贡献不能做出公平和准确的评价。
绩效工资本应该是激励薪酬的重要组成部分，也该是员工的工作业绩与企业的效益紧密相连的重要体现，但是，该企业的绩效考核程序却过于简单，敷衍了事，例如：员工个人的年度考核表，仅仅是由部门领导打分排序的，而这种方式只做做表面文章，考核评价结果对工资收入的影响非常小，根本不足以参考，使得员工的绩效收入与个人贡献不成比例，导致员工的工作积极性没有被更好的激发出来。
5.企业薪酬管理体系的透明度不够。
企业在确立薪酬的时候，没有对此采取透明的原则，而是采取严格的保密措施，与员工基本没有交流，从而导致员工对此议论纷纷互相猜疑，不利于员工的团结，更没有起到激励的作用。
二、L公司薪酬体系优化设计的基本思路与切入点
1.薪酬体系优化设计的基本思路
企业薪酬体系的设计是一项十分繁重的工作，是公司战略的一个重要组成部分。因此，薪酬体系要适应不同阶段企业的发展，才会提高企业的效率。L公司目前正处于成长期，规模不断扩大，开始重视规章制度的建立，主要的业务流程以及组织架构也日趋稳定，开始向规范化发展。而现行的薪酬体系已不适应现在企业的发展，尽管它在当初有其存在的需要，但是现在却已经过时。
因此，在设计最新的薪酬体系时，应体现企业的需求，关注企业的重心，基本思路如下：
（1）将薪酬战略与企业发展战略相结合。关注薪酬的总体思路，而不应片面的关心某一个方面。
（2）进行岗位分析，划分不同的薪酬类别。
（3）提高企业的薪酬水平，加大企业薪酬的外部竞争力与吸引力。
（4）增加企业的内部公平性，加大绩效考核的地位，而不是采取“一锅煮”的旧方式。
（5）完善各岗位薪酬体系，确立规范与机制。
2.薪酬优化设计的切入点
经过一系列调查研究，根据L公司需要薪酬体系调整优化的几个方面，我认为应该从以下几个方面入手：
（1）设定适合企业发展需求的岗位级别。
在现行企业薪酬管理体系中，不同职系间岗位与同类职系岗位是不平衡的，于是，在企业薪酬优化方案中，应该从企业整体发展的需要出发，基于工作效率的提高以及工作流程的顺畅，对工作岗位进行重新优化分级。同时，在分级中应该考虑到不同职系间岗位和同类职系岗位的平衡以及不同职系和级别的岗位薪酬水平的不同。
（2）进行岗位分析
岗位分析是想薪酬体系优化的基础性工作，是进行薪酬管理和绩效管理的前提条件。只有进行岗位分析才可以明确部门职能与职位的关系以及该职位工作的作用与地位。岗位分析主要是通过观察法、关键事件法与工作日志法等方法编制岗位说明书，明确员工的要求与期望，列出关键的绩效指标，为绩效考评与薪酬发放提供依据，减少不公平现象的发生。
（3）确定薪级晋升与职务流动的规章制度
首先，在L公司中，公司员工能力等方面是不尽相同的，总会出现优秀与平庸的差距，为了鼓励这部分优秀的员工，晋升是对其最大的肯定，在晋升之后，薪资等级也是会相应变动的。这样，公司便应制定一套薪资上升的体系，员工在晋升伊始上升空间为多大，考核期满薪资上升的等级到哪里。同时，薪资等级不应是一成不变的，而是应该每年调整一次，并且根据年度综合考核结果，优秀员工薪级晋升一到两级，考评垫底的员工应相应降低一到两级。
其次，在职务流动方面，该企业也应做出相应的调整。在今年年初，公司某一管理岗位空缺，公司在没有经过讨论以及员工投票的基础上，空降一名外部人才，并且薪资也相对之前的管理人员而言是高出一到两级的。能够吸引优秀的人才固然是好事，但是，一昧的把眼光放在外面不能够给予内部员工机会，对员工的积极性有很大的打击。所以，公司也应关注对内部员工的激励，采取在引进外部人才的同时，提拔一位内部员工，对实现内部公平性具有很大的益处。职务流动有很多方面，不管是计划性轮调还是员工调动、替补又或者是新职位的设立，在这一部分职位变动时，人事部门也应根据标准对薪资等级进行调整。
（4）进行岗位评估，对现有员工薪资进行重新定位
在现行企业薪酬体系中，大部分员工薪酬确定是不明确的，一般是按等级与工龄来确定员工的薪资等级，然而这样很容易造成无能力员工不做事，有能力员工没有积极性，为了解决这样的问题，该公司应按照员工所在的的等级，根据员工的学历水平、工作经验、熟练程度等多方面因素综合考虑来确定员工的薪资等级。
（5）实行绩效考核与薪酬挂钩
绩效考核与薪酬挂钩是制定科学合理的薪酬体系的重要条件，有效的薪酬体系必须体现激励的作用，按等级确定工资是“老传统”，但是在这样一个信息与经济快速发展的时代，沿用这种老传统是不太现实的。并且，单纯的高薪也并不能起到激励的作用，只有将薪酬与绩效紧密的结合才能够充分调动员工的积极性，增加企业的活力。
三、L公司薪酬优化设计的具体方案
由于企业在改革发展的过程中受到自身发展状况的制约，因此在具体设计中应该有的方式，重点改革薪酬体系中最需要改进的地方。对于该企业的薪酬现状，我对此开展的一系列的调查，结合员工的意见与建议以及得到公司管理层的修改与完善，我认为，应对现有体系的这几个方面加以改善，具体改进结果如下
首先，改进后的员工薪资结构得到一定的改善，基本结构仍由两部分组成，即固定工资与浮动工资。固定工资包括岗位工资、工龄工资、学历工资与福利津贴。将福利划入固定工资的范畴，加重其的地位与作用，因为，员工不仅关注所获得的物质性奖励也非常注重自身的精神性获得与额外所得，福利就是其中最关键的部分，良好的工作环境，假日补贴，带薪休假等方面如果做的好会使员工更加认同这个大集体。浮动工资包括绩效工资、加班工资与奖金。此次优化将薪酬设计放到了一个更加重要的层面，因为企业的薪酬战略是与企业发展战略相适应的，因此，为了促进企业的快速发展，必须调动员工的积极性。同时，此次优化将奖金获得数量等也做了相应的规定，减少随意性。改进后的薪酬结构如表1所示：
其次，本次优化设计将各个岗位的工资采用宽带薪酬的方式加以重新设计，而所谓的宽带薪酬即指对多个薪酬的等级与范围进行新的组合，从而使原来较多的薪酬等级合并为宽度增加但是等级较少的新的薪酬结构。与之前的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几种优点：首先，它能够引导员工重视自身技能和素质的提高；其次，该结构有利于职位的轮换；最后，该结构能够密切配合劳动力市场上的构求变化，从而有利于推动良好的工作绩效。具体内容如表2所示：
最后，改革后的薪酬体系中，将薪酬分为1到6个薪等，6个等级依次降低，同时在1到6个大的薪等中以一定数目为极差设立A、B、C、D、E五个小的薪级也依次降低，主要体现在绩效工资方面；同时，本次改革提高了中低层员工的薪酬工资，为了避免突兀与激进，将增加的部分主要体现在绩效工资这一方面。改进后的薪酬结构主要是：
首先，将薪酬分为6个薪等，将处于该薪等的职级岗位员工获得相应的薪酬，使员工贡献更加明确。同时，通过以上步骤确立岗位工资的等级。
其次，将绩效工资以一定极差分为A到E五个档次，依次降低，增加员工的积极性，也可以使员工意识到危险性，从而增加企业发展活力，真正做到使薪酬战略符合企业发展战略。绩效工资以职能部门任务的不同从而规定绩效的不同，例如，以财务部等稳定性部门而言，绩效工资相对平稳，以C等级为平衡点上下浮动。以工程部等浮动型部门而言，绩效工资以A到E五个档次不同而不同的，重大功绩以企业分配完成额的百分比确定。
再次，以增加绩效工资为切入口，提高副总以下员工的薪酬。在现有薪酬体系中，中下层员工与上层员工产生了一定的断层，这样很容易使员工产生懈怠感，觉得薪酬提升具有很高的难度，然而，骤然提升固定工资也不太符合常理，于是，我便从绩效工资方面入手，在五个等级中增加极差数，从而增加员工的总体工资。
最后，优化后的薪酬结构加大了对工龄、学历、技能、工作环境、工作力度等方面的考量，符合员工的要求，也使薪酬结构的优化更为合理，从而有利于企业的和谐长远发展。
综上所述，薪酬体系设计是企业人力资源管理中的重要组成部分，薪酬体系设计的好坏对吸引员工、留住员工以及激励员工都有着不可忽视的影响，薪酬体系的优劣直接关系到企业能否在激烈的市场竞争中把握优秀的人才。所以，企业在探析薪酬优化的过程中应该在进行薪酬体系优化的同时也要建立相应的配套措施以及注重公司非物质奖励体系的建立。此外，企业在薪酬优化过程中应该获得领导与员工的认可，打造与薪酬体系相适应的企业文化，实施严格的岗位评估制度，明确薪酬体系实施计划。
参考文献：
[1] 王玺.最新企业薪酬体系[M].中国纺织出版社，2004.
[2] 成华.薪酬的最佳方案[M].中央编译出版社，2004.
[3] （美）托马斯・B.威尔逊著，张敏等编.薪酬-以薪酬战略撬动企业变革[M].中国社会科学出版社，2004.3.
[4] 韩亚明.浅析人力资源的薪酬管理[J].中国商贸，2010.
[5] 韩凌云.中小型企业薪酬管理中存在的问题与对策[J].中国商贸，2011.
[6] 马志坚.论我国中小企业薪酬管理[J].中小企业管理与科技，2010，7.
[7] 任蕾.浅谈企业薪酬管理[J].经营管理者，2010，8.
[8] 韩忠禹.中小企业的薪酬管理分析[J].现代经济信息，2011，2.
