铁路运营管理论文范文1
1.1自管自营模式
自管自营模式是指合资铁路公司完全由自身进行经营管理。如集通铁路(集宁—通辽)、金温铁路(金华—温州)就是采用的自管自营模式。自管自营模式由于是合资铁路公司自身进行运输组织，成本自我约束力较强，因而有利于控制成本，使企业效益最大化。同时，也有利于增强企业对市场反映的灵敏度，及时应对市场变化。但是，从铁路整体看，自管自营模式不利于路网的整体性和运输调度指挥的统一性，自管自营的合资铁路公司由于人员和设备都自行承办、自成体系，不利用国铁既有的人员和设备，不利于发挥既有资源的规模效益。合资铁路公司在以下情况适宜采取自管自营模式：①合资铁路处于路网中位置属于尽头线或在路网中相对独立，成为独立线网的情况下；②管内运量比重较大；③合资铁路公司自身的人员和设备配备较齐全；④合资铁路技术类型与路网中其他线路明显不同。
1.2部分委托管理模式
部分委托是指合资铁路公司自身进行运营管理，只是将部分业务对外委托的管理模式，如邯济铁路(邯郸—济南)。邯济铁路有限责任公司将运输组织中的车务、机务、车辆等业务委托给北京铁路局和济南铁路局，自身进行货场和专业线经营、装卸管理，并负责基础线路、桥涵、通信、信号、电力、房建、给排水等设施的维护。部分委托管理模式只是将合资铁路的部分业务委托给相关的企业，按协议接受服务和付费，以弥补自身经营条件的不足，有效利用外部资源。部分委托管理模式有利于发挥国铁的资源和管理优势，有利于运输集中调度指挥，提高合资铁路公司资产经营的积极性。
1.3委托运输管理模式
为加强新建合资铁路的运输管理，原铁道部于2008年11月《关于新建合资铁路委托运输管理的指导意见》，对委托铁路局运输管理的基本原则和条件、主要内容、各方的权责关系及实施程序进行了规范。从2008年8月京津城际铁路投入运营开始，新建合资铁路大部分采用委托运输管理模式。委托运输管理模式的优势在于有利于运输调度集中统一指挥、合理配置和利用铁路运输网络资源、强化专业管理，从而发挥铁路局规模经营的优势，取得规模效益。在委托运输管理模式中，由于合资铁路公司不直接参与运输组织工作，对运输市场变化的反应敏感性不强，因而对运输成本控制的约束力减弱。合资铁路公司在以下情况适宜采取委托运输管理模式：①当合资铁路在路网中处于连接、联络路网干线位置或作为支线、区段线时；②通过运量占较大比重；③合资铁路所在铁路局有可以利用的设备资源、人力资源。
2高速铁路运营管理模式选择影响因素分析
2.1高速铁路运营管理模式选择应遵循的原则
（1）高速铁路运营管理模式选择应当满足路网的完整性。路网在物理上只要是连通的，所有的线路都采用同样的技术标准，则路网在物理上就是完整的。路网在物理上应当最大程度保持完整性，否则无法保持通达性。保持路网的完整性可以理解为政府应从规划、技术标准、技术政策上保证铁路路网的连通和可接入性，以便为铁路的发展和普遍服务提供保证。
（2）高速铁路运营管理模式应当满足运输产品供给的完整性。对于大量涉及直通通过、直通到发，管内运量占比较小的高速铁路线路，应考虑将其整合到更大的高速铁路网络之中，由能够提供更加完整的运输产品的机构统筹管理。
（3）高速铁路运营管理模式应当满足规模经济和范围经济的发挥。高速铁路运营管理模式应使线路上开行的列车数量足够多，乘客数量足够多，单位时间内运行的班次足够多，以实现大运量的经济性和多产品的经济性。
（4）高速铁路运营管理模式应当能够发挥铁路局长期积累的技术、管理和运营优势。高速铁路运营管理模式选择，需要综合考虑合资铁路公司和铁路局在车、机、工、电、辆等方面的优势，特别是在客运组织、市场开拓、公共管理等方面的传统特征和优势，使经营效益最优化。
2.2影响因素分析
决定高速铁路运营管理模式选择的主要因素包括项目技术参数、客流结构、平行线路竞合关系、运输价格、区域内其他高速铁路发展关系等。
（1）项目技术参数。我国高速铁路技术参数是经过《中长期铁路网规划(2008年调整)》确立，经过后续的可行性研究和初步设计，进一步确定线位、站位、速度、牵引、通信信号、行车等技术标准。
（2）客流结构。在运输经济学上，铁路客流构成分为直通通过、直通到达、直通发送、管内运输等类型，客流结构直接影响运营管理模式。管内运输在总运量中的比重越高，运输企业控制全程运输的能力就越强，采取自主经营的运营管理模式比较有利；管内运输在总运量中的比重越低，运输企业控制全程运输的能力就越弱，采取委托运营管理模式比较有利。
（3）平行线路竞合关系。在铁路运输业中，平行线路竞争会极大丧失规模经济和范围经济。平行线路投入运营后，一般能够成倍增加铁路运输能力，如果不能有效协调平行线关系，竞争乃至过度竞争可能在所难免。因此，合理界定平行线的业务范围，确定科学合理的分工与协作关系，适当考虑必要的市场竞争，是高速铁路选择运营管理模式时必须考虑的因素。
（4）运输价格。在市场经济条件下，市场机制在资源配置过程中发挥基础性作用，而运价是非常重要的市场信号，它直接影响消费者对运输产品或服务的选择。运价不仅可以直接影响消费者出行方式的选择，还对高速铁路运营收入产生重大影响。实际上，运输价格变化也会起到调节运量、挖掘潜在运输需求、调节出行时间、转移其他运输方式运量的作用。目前，合资铁路已经成为我国高速铁路投融资的主要模式，在这种情况下，高速铁路的运价将会直接影响相应运营管理模式下的经营效益。
（5）区域内其他高速铁路发展关系。随着大规模高速铁路的建设，高速铁路网将逐步形成。而在高速铁路建设期设立的客运专线公司，形成高速铁路网络上一个个交易的节点，增加了运营过程的复杂性和交易成本，进而影响高速铁路网络效益发挥，导致高速铁路将出现一定程度重组现象。综上所述，基于高速铁路运营管理模式选择影响因素，现阶段高速铁路运营管理模式的选择应具有前瞻性，把近期和远期、单线和网络有机结合起来。如果所辖区域将来会形成规模较大的独立铁路网络，则适宜采取自主经营的运营管理模式；如果所辖区域将来的铁路网络规模小，并且主要依赖国铁经营管理，则适宜采取委托运输的运营管理模式。
3我国高速铁路运营管理模式选择方案
依据对经营管理模式的适应性分析和经营管理模式影响因素分析，按照各种因素条件组合给出3种情形，对应于3种经营管理模式。高速铁路运营管理模式方案如表1所示。从总体上看，在高速铁路产权结构不变，管控的运输资源种类、数量和质量不变的情况下，高速铁路采用委托运输模式或自营模式取决于高速铁路的线路规模、运量特征、专业人员和技术装备配置、铁路局比较优势、市场竞争水平、铁路政策导向等。综合以上分析，目前高速铁路总体上比较适合采取委托运输管理模式。
4结束语
铁路运营管理论文范文2
关键词：铁路运输企业；因素分析；成本控制
一、自营铁路运输企业概述
随着科学技术的迅猛发展，带动了交通运输方式的变革和进步，铁路也焕发出新的生机。尤其是在经济高度发达的今天，铁路运输在经济和社会持续发展中发挥着不可替代的作用。铁路运输企业根据其经营铁路的性质不同，一般有国铁企业和自营铁路企业之分。本文所述的铁路运输企业主要是针对自营铁路的企业。自营铁路运输企业作为铁路运输的重要经济载体，引领着铁路运输的发展，与传统企业相比，它有着独特的经营特点。其经营特点主要表现在经营范围和经营方式两方面的特殊性。首先，经营范围的特殊性是指铁路运输企业不但经营业务繁多，而且涉及的行业广泛。然后，经营方式的特殊性指的是铁路运输方式和企业经营方式各具特点。铁路企业的主要功能是运输产品，铁路运输产品是货物的位移，不具有实物形态。该产品不能脱离生产环节单独存在，其生产和销售的过程结合在一起，不能分开。与其他产业的产品相比，运输产品具有明显的矢量性质。与其他运输企业相比，作为物流运输重要部门的铁路运输企业的运输方式也具有特殊性。铁路是典型的网络型产业，铁路生产的整体性决定了铁路运输具有高度集中、半军事化、各环节紧密联系和协同工作的特点。铁路生产要素互相关联，形成紧密配合的业务流程，进而形成铁路运输链条，使得铁路运输具有大联动机生产的特性。这一系列的特性决定了铁路运输企业只有进行集中统一经营，才能高效运转。
二、自营铁路运输成本的构成及特点
铁路运输成本是铁路运输企业为完成运输业务所消耗的以货币形式表现的费用的总称，包括燃料及原材料成本费用、职工薪酬、修理费用及折旧费用、租赁费用等。铁路运输成本是一个综合性的质量指标，它反映铁路运输企业生产技术和经营管理水平的高低。无论是业务量的增减还是材料、燃料的消耗水平，最终都能够在铁路运输成本上反映出来。就自营铁路企业而言，企业运输成本构成一般是这样的：燃油成本由运量和运输结构决定，原材料大部分为机车配件、铁路线路维护材料等，约占总成本18%；职工薪酬是根据各基层、机关年初制定的考核指标及完成情况提取的绩效工资。约占总成本45%；修理费可分为设备维修费和专项工程修理费，设备维修包括机车、车辆、信号设备、微机联锁设备、内燃机车大、中、小修，专项工程维修包括站段、厂区、生活区等基础设施的修理、线路更换钢轨、电力设备铺设等。修理费、线路折旧费约占总成本15%。运输用车皮有公司自备的，还有一部分是租赁的。自备车不能进入国铁线路，外运只有租赁国铁的车皮。按每节4.4元/小时收取货车占用费。逢布遮盖货物，按60元/块日单价收取费用。约占总成本7%。另外，一些其他的费用约占总成本的15%。
自营铁路运输生产的特点决定了自营铁路运输企业成本有其自身的特点：首先，铁路运输企业的核心产品是旅客和货物的位移，没有实物产品，这决定了铁路运输企业生产和销售连在一起，没有实在产品和实在产品成本。铁路运输只计算其发生的完全成本，不需要按产品进行摊销，所发生的成本会直接影响本期的利润。其次，铁路运输企业的运输生产是各站段、各局协作完成，生产中发生的间接成本所占比重较大，需要管理者采取合理的方法进行分配。再次，与国铁企业相比，自营铁路运输企业由于没有强大的国家经济支持，运营风险高、追求利润的积极性大，因此更加迫切地要高质量的成本控制。铁路运输企业各段站作为成本中心，成本支出主要集中在机务、车务、车辆、工务、电务、车辆修理等部门，成本管理的重点是站段的成本管理。最后，从铁路运输成本的构成来看，物化劳动的耗费所占比重较大，应制定相应的、合理的控制措施。而职工劳动薪酬、租赁等方面可控空间较小。所以，铁路运输企业各站段成本控制的重点应是降低物化劳动的耗费。
三、影响铁路运输成本的因素分析
第一，运量是影响铁路运输成本的一个重要因素，一定时期内，在其他条件不变的情况下，当运量发生变化时，与运量有关的成本支出会随之成比例变化。运量不仅在大小上影响运输成本的高低，而且其构成也是影响运输成本的重要因素。由于铁路运输的货物各有不同，与之相对应的各自成本也有所差异。当各种货物的运输比重发生变化时，就会影响到货物运输总水平。运输成本高的货运所占比重增加，平均运输成本则升高；运输成本低的货运所占比重增加，平均运输成本就会降低。
第二，运输距离是影响铁路运输成本的另一个重要因素，铁路运输支出按其与运输距离的关系，分为始发、到达作业费、中转作业费和运行作业费。由于始发、到达作业费不随距离长短而变化，当运输距离延长时，虽然运输支出总额也会增加，但是单位运输成本分摊的费用会随之减少，从而使铁路运输成本降低。
第三，铁路的技术设备对运输成本也有很大的影响。铁路运输的各项技术状况直接影响着铁路企业的运输成本，因为运输设备的运用修缮费用、折旧费用是铁路运输成本的重要组成部分，采用不同状况的设备，此类费用的多少也会有所不同。一般而言，采用先进的技术设备，劳动生产率较高，成本就会较低。先进运输设备的对铁路运输成本的影响是通过提高设备利用率、劳动生产率和降低燃料消耗来实现的。当然先进的技术设备必须要有先进的组织措施和工作方法与之相配合，才能充分发挥其效能。
第四，组织措施的好坏直接影响铁路运输成本的高低。在一定类型技术设备条件下，不同的工作方法，机车的运用效率有所不同，从而产生铁路运输成本的差异。另外，劳动生产率的高低决定了运输任务所需的人力数量，也决定了运输成本的大小。好的组织措施，不仅可以提高机车运用效率和劳动生产率，也可以节约能耗，是影响铁路运输成本的关键因素。
四、针对自营铁路企业运输成本控制方法的提出
根据上述铁路运输成本的影响因素分析，结合自营铁路运输企业的自身特点，我们可以从技术和管理两个层面进行改进，以降低铁路运输成本。
（一）技术层面上
1.提高劳动生产率，力求以最少的人力消耗实现最大的运输目标。铁路运输的生产和销售基本是连在一起，其中的需要人力消耗的地方也是有限的，主要是一些装卸、统筹管理等方面。通过对传统方法的改良，可以提高员工的工作效率，以较少的工时消耗完成较多的运输任务，运输成本就会相对降低。
2.提高机车运输效率，充分发挥机车等设备的效能。在一定条件下，通过采用先进的工作方法，改进机车的运用，可以显著降低铁路运输的成本。
3.开展技术革新，节约能源物资消耗。
（二）管理层面上
1.建立完善健全的成本控制体系。铁路运输企业要想改善运输成本管理，必须建立起完善的指标控制体系。完善的指标控制体系应该是能够符合现代企业制度的要求，客观、公正地评价成本控制业绩，科学合理地下达成本费用控制目标的成本控制体系。
2.推行合理有效的成本管理制度。在建立完善健全的成本控制体系的基础上，对基层单位全面推行成本管理制度，其中要注意决不能照搬照抄一般生产制造企业的管理模式，一定要结合铁路运输企业自身的经营管理特点，进行制度的构建。例如，在影响运输成本的诸多因素中，燃油成本与运量和运输结构的关联程度很大。在运输煤炭货物时，从各矿或选煤厂直接装车外运，单位油耗最少、最经济，而短途管内运输单位油耗几乎是外运的2倍。为此，管理者可以制定《机车燃油考核办法》，将油耗与司机的奖金挂购，严格控制燃油消耗。另外，为提高租赁机车周转次数，还可以制定了《停时考核办法》，以减少机车的停止时间，从而达到降低企业成本的目的。
3.改革企业经营业绩考核制度。铁路运输企业存在的很多成本管理问题很大程度上与实行的成本费用控制业绩评价制度相关。因此，管理者应该在完善控制体系的基础上，建立科学有效、客观公正的业绩评价、考核制度。首先，要改革对铁路运输企业和站段的工效挂钩考核办法。其次，利用按效分配职工收入的办法，激励员工经营动力。最后，对基层工作人员也要建立与企业整体经营目标挂钩的考核办法，按照整个铁路运输企业完成的运输收入或成本费用控制目标考核来支付报酬。各基层单位根据上级下达的指标，细化到每一个班组或每一个人，实行全员考核，充分调动员工积极性和节约意识。
以上的成本控制方法是理论上的归纳与总结，而在具体实践环节中，管理者要针对各时期影响铁路运输成本的主要因素，结合企业自身的特点和条件，选择合理路径，才能取得良好的成效。
市场经济是以市场为导向的经济体制，是以价格为导向的竞争经济。在现代企业的管理活动中，控制成本，实现经济效益已经是重中之重，关系到包括铁路运输企业在内的所有企业的生存和发展。本文参考了诸多文献，引入相关研究项目成果的基础上，首先简要介绍了自营铁路运输企业及其一般经营特点，然后阐述了自营铁路运输企业成本的构成和特点，最后在分析影响铁路运输成本的因素的基础之上，从技术和管理两个层面提出了控制成本的方法，希望可以供业内企业管理者参考，共同推进铁路运输成本控制问题的解决。
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铁路运营管理论文范文3
作者：曲明辉 单位：威海市地方铁路管理局
目前，由于尚未真正建立这种机制，使铁路运输企业难以适应市场的变化，自身优势得不到充分发挥，由于铁路货运市场具有整体性，同一个货主在不同时期、不同地点会有不同的需求，这一需求特点要求各铁路运输企业之间在进行市场营销时应互相配合，否则便会进入恶性竞争状态，牺牲整体利益。例如，威海市下辖3个县级市，其中经济最发达的是荣成市，属于非铁路地区。而威海市地方铁路管理局办理货物运输的车站有威海南站、文登站、下初站、乳山站，其中威海南站和文登站与荣成市的距离基本相同，由于营销网络建设不完善，两站之间的货主信息没有共享，竞争同一个地区(荣成市)货主的情况时有发生，导致货运组织工作被动，形成利益上的冲突，牺牲了整体利益。货运办理手续较繁杂目前，铁路货运手续繁杂，多窗口、多层次的受理承运程序影响了地方铁路货运的发展。同时，由于铁路货运受国家和地方政府有关政令的制约，货物受理承运时运输限制较多。而公路、航空和水路为适应市场要求简化了办理手续，尤其是公路运输，货主的一批货物从受理到承运只需要10多分钟即可办完。与公路相比，铁路货运的环节较多、手续烦琐。以威海南站为例，托运人要发送1车货物，需要在企业和车站之间往返多次办理手续，申报计划、等待批复、受理运单、组织进货、配车装车的整个流程需要等待很长的时间，货主对此时有抱怨，并有货主转而选择公路运输。资源配置的合理性有待提高目前，铁路货物运输主要在铁路货场和辐射于货场周围的各铁路专用线进行。货场的配置追求设施、设备的大而全，造成生产力的重复投资，并且过度集中的铁路生产力投资忽视了与铁路货运相配套的其他路外设施的投入，使铁路相关能力不匹配，不能全方位、多角度地开展市场竞争。以威海市地方铁路管理局桃威线为例，在138km线路上设有货运站和客货运站6个，每个车站都配备齐全的货运设备、设施和人员，各车站、货场间相互竞争货源，铁路的优势在这种相互竞争中被削弱。铁路运输产品结构尚需完善现代市场营销学认为，产品是通过交换满足消费者的需求，实现消费者实际利益的综合，它包括给消费者提供的有形产品和无形产品，而产品种类的多样化、高质量、高效益是市场追逐的目标，是客户对运输的需求。长期以来，铁路运输产品结构的不合理影响了铁路货运的发展。例如，威海市地处沿海地区，威海南站虽然有进港专用线，但由于运输产品及体制结构等原因，在2009年以前车站运量很少，接近于停运，对此应开发适宜的运输产品以吸引港口货源。
转变货运营销观念（1）解放思想，开展自上而下、多层面的市场形势教育。思想是行动的先导，解放思想、更新观念、与时俱进是加快铁路运输企业发展的强大动力。在当前的形势下，威海市地方铁路管理局通过对干部职工开展形势教育活动，进一步增强干部职工的责任感和紧迫感，坚定实现创新发展的信心，树立“人人都是营销主体，个个争当营销能手”的营销观念，强化地方铁路运输企业的发展意识和营销理念。（2）树立典型，加强舆论宣传，用榜样激励观念转变。加强舆论宣传、树立典型是展示成果、凝聚人心的重要手段，也是树立典型、推广经验、推动营销创新的有效途径。针对地方铁路货运营销现状，利用多种宣传媒介，加强舆论宣传，营造良好氛围。威海市地方铁路管理局利用电视、报刊、网络、板报、专栏等各种媒体，以及举办征文比赛、演讲比赛等活动，宣传涌现出的货运营销先进人物及事迹，用榜样的力量激发广大干部职工参与货运营销的热情，牢固树立“路兴我荣，路衰我耻”的主人翁责任感，在货运营销活动中自觉把是否符合铁路的整体利益、是否能够较好地实现铁路运输产品的价值，作为规范自身职业行为的标准，使干部职工深刻认识到只有人人想营销、促营销，铁路货运才会发展，收益才会提高。（3）深入研讨深层次问题，促进观念转变。研讨、探索问题的目的在于应用，是为了更好地指导铁路货运营销实际。威海市地方铁路管理局将理论和实践相结合，根据铁路货运营销工作情况，向干部职工宣传市场经济的特点、规律和经营机制，进行“货主是衣食父母”的营销教育，从理论与实践的结合上认识实施营销战略的重要性，研究如何走向市场、抢占市场，真正树立市场观念、竞争观念、效益观念和服务观念，从而促进干部职工转变思想观念。健全货运营销机制现代化营销应有适合市场需求的科学营销机制、完善的营销网络系统，研究铁路货运营销的战略，制定营销的具体目标、方式、手段。没有一个完善的营销机制则无法实现铁路货运营销的现代化，无法适应市场经济的需求。铁路货运营销管理是通过营销活动组织足够的货源上线，遵循市场价值规律，以最佳效益为目的组织货物的有序位移。因此，应加快铁路市场营销组织的改革，建立适应货运营销活动开展的经营机制。这一机制既能使铁路运输企业走向市场、适应市场、占领市场，又能实现日常铁路运输组织、优化运输组合的职能，做到对内统一指挥、对外步调一致。同时，建立专门机构进行科学全面的货运营销策划，在市场调查、信息收集、方案拟订、具体实施、企业形象、运输服务包装宣传、过程跟踪调查、服务后的信息反馈收集等方面，建立一套完整的操作程序，使铁路货运营销能够贴近市场、反应迅速。
完善货运营销队伍营销队伍建设是开展铁路货运营销工作的重要基础，是铁路货运营销方式转变的重要体现。优质服务的实现、运输效益的提高最终都要通过市场的检验，通过市场行为转化为现实的效益，离不开一支高素质的营销队伍。铁路货运营销队伍主要由两部分构成：专门负责营销工作的人员和货运窗口的服务人员。因此，铁路货运营销工作人员应掌握市场营销的基础知识，熟知铁路运输业务，具有良好的职业道德和较强的公关能力。这要求从铁路运输企业内部选拔一批优秀的货运人员，建立一支高素质的货运营销队伍，把经营触角延伸到各市、县、乡镇，深入各经济服务区的企业，以高效率、高效应的营销方式，不断巩固和扩大铁路运输市场。威海市地方铁路管理局从2005年以来，通过脱产培训等形式，组织货运干部职工到铁路院校进行培训，共有782名干部职工参加，培训率占威海市地方铁路管理局总人数的73%；有721名职工通过了铁道部职业技能鉴定；有130名干部职工参加了高等院校的远程交通运输专业学习。通过一系列的培训，进一步提高了威海市地方铁路管理局广大干部职工的业务素质。合理配置生产力资源提高铁路运输效益必须根据市场需求，合理布局生产力，不断改善交通网络，正确配置货物中转仓储站点，对货流进行合理组织与统筹规划。根据市场变化和营销需要，调整运力资源配置，提高运力资源使用效率，维护正常的运输秩序，提高运输质量和效益。以桃威线为例，为合理配置生产力资源，将草庙子站、诸往站等部分货运量小的车站并入邻近的较大车站，纳入统一管理，对运力资源和人力资源进行合理配置、合并作业，节省了大量的人力、物力和财力，减少了运力资源浪费，提高了运输经济效益。完善运输产品结构（1）利用铁水联运优势，为铁路运输提供货源及通道。水路运输的优势是运价便宜且灵活性强。从组织铁水联运专线来看，由铁路组织直达列车和成组运输，水运组织专用船舶定线、定期运输，港口定专用码头进行装卸，彼此之间建立及时的预确报信息体系，可以使铁水全程联运组成一个统一的作业体系，使运输工具、设备潜力得到充分发挥，提高运输效率和经济效益。例如，2009年威海市地方铁路管理局的威海南站和威海港开展了协议运输，首批试运2.5万t出口化肥成功。2010年4—8月，通过与威海港合作运输出口化肥增加了15万t；2010年，合作试运1万t铁矿粉成功。（2）加强铁路与公路运输合作，满足不同货主的要求。威海南站加强与威海汽车运输公司的合作，采用协议运输的方式，以低于汽车运输的市场价格，使产、供、销各个环节紧密连接，形成环环相扣、畅通无阻的联合运输网络，方便货主，降低运输成本，实现了“门到门”运输服务。
通过对铁路运输企业货运营销管理问题进行分析，结合威海市地方铁路管理局货运营销管理实例，对铁路货运营销管理存在的问题进行剖析和阐述，提出相应的对策及解决办法。随着交通运输业的快速发展，现代企业营销发展不断加快，在市场经济和企业自身发展要求的双重推动下，基于铁路运输企业经营和产品推介的现代化铁路货运营销意义重大。为此，铁路运输企业应牢固树立“效益来自市场，发展依靠市场，营销适应市场，一切从市场出发”的市场观念，树立“以客户为上帝”、满足客户需要的服务观念，积极抢占运输市场、提高市场份额的竞争观念，对铁路货运营销进行深入探索、大胆实践，尽快实现新的突破。
铁路运营管理论文范文4
关键词： 呼和浩特铁路局（简称呼局）；战略营销；实施；对策
中图分类号：F53 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）06-0044-03
1 战略营销理论
战略营销理论是在市场营销的基础上发展起来的，战略营销着眼于企业的长久生存，以竞争为动力，通过对战略环境的分析，了解自己与竞争者的实力，做出最适合与企业发展的战略决策。战略营销强调企业必须站在竞争战略的高度上进行思考，战略营销使企业的营销活动以获取竞争优势为导向，实现企业的可持续发展。战略营销实施就是企业战略营销目标的具体实现过程，它通过组织企业的可利用的一切资源满足战略营销活动的需要。企业的战略实施是战略管理的关键环节，战略实施主要涉及到企业资源的分配、获得外部资源及如何使用、调整组织结构、企业文化与组织相适应等问题，以保证战略的成功实施。
2 呼局的基本状况
呼和浩特铁路局是铁道部下属18个铁路局（其中包括2个集团公司）中的一个部属企业，简称“呼局”，地处内蒙古自治区中西部。近几年，呼局的各项事业取得了十分显著的成绩，为自治区社会经济发展做出了突出贡献。2010年在中国企业500强排名第233位，营业收入达2652680万元。从2000年至2007年间，在营业里程基本没有变化的情况下，大力实施内涵扩大再生产，不断优化运输组织、机车交路、乘务方式和列检布局，坚持多拉满载，积极组织5000吨、10000吨重载列车，全力保证重点物资、口岸和军事运输，内涵扩能取得显著成效。呼铁局已经步入全路中游行列，边疆小局的概念已成为历史。
但是， 铁路的管理运行机制严重制约着铁路局的发展。铁路局的产权主体是唯一的，即国有独资，管理还是以行政命令为主，是计划经济体制下的僵化模式，铁路局的改革还没有触及到产权制度，大多数停留在机构调整和业务的重组上。业务环节繁杂，推诿扯皮，浪费严重。其次，铁路对运价的调整须经国务院审核报人大批准，铁路局没有运价调整权。运价不反映市场的供求关系，完全不适应市场的需求。
内蒙古是国家重要的能源基地，在“西煤东送”中将发挥越来越重要的作用。但呼局现有运力资源远远无法满足内蒙古区域经济发展的运输需求，预计2012年运输总能力需1.65亿吨以上，能力缺口将达5000万吨左右，运输能力严重不足。呼局运输服务水平和服务质量尚无法满足顾客需求，受运输能力的限制，目前货物运输满足率仅40%，不能组织大量直达班列的组织形式，大量高附加值的白货运量被公路吸引；主要干线大部分区段技术标准低，线桥隧病害多，客车限速地段多，只能满足100～120公里/小时，与公路竞争处于不利地位；新型客车配属数量不足，全局尚未开行“D”字头的客车以及时速200公里以上的动车组，运货难、买票难、乘车难的问题尚未根本解决。
呼局曾经有庞大的教育培训体系，现在这些教育培训机构已经从铁路分离出来，目前呼局的培训资源大大不如从前，高素质专业培训人才严重不足，培训内容缺乏针对性和系统性，对职工整体素质的提高作用不显著。受减员增效限制，企业在引进人才方面也受到限制，对人力资源的开发构成了影响。
3 战略营销实施的对策
下面按照铁路管理体制改革实行“网运分离”、建设发达完善的铁路网、重塑企业组织结构、加强客货运产品品牌建设及提高服务水平、提升技术装备水平、人力资源建设及企业文化的建设等几方面分别就战略营销的实施对策进行阐述。
3.1 改革铁路管理体制，实行“网运分离” 铁路是受传统计划经济约束时间最长，程度最大的一个行业，其战略营销的实施不可避免地涉及到包括企业制度、政府职能等多重视角在内的整个铁路体制构建的一系列深层次问题。铁路走向市场的前提是必须重新构建铁路与国家的关系。尽快建立起国家有效控制铁路，又使铁路以企业定位的新型经济关系。铁路如果不能以企业定位，在投资、运价等方面仍无自，就不可能有真正意义上的市场策划，战略营销将无从谈起。
“网运分离”不是铁路内部生产组织的调整，而是管理制度的创新，通过“网运分离”真正实现政企职责分开，产权关系调整，经营机制转换。
“网运分离”的基本原则是将铁路基础设施与列车运营分离开来，组建客运公司、货运公司，组建全国统一的国家铁路路网公司。实行“网运分离”有以下作用：
①使铁路运输企业成为真正的法人实体和市场竞争主体。
②有利于引入市场机制，进入和退出铁路运输市场的障碍大大减少，参与铁路运输经营的企业越来越多，客运可以形成同一线路上不同公司的列车竞争，货运可以形成不同公司对同一品类货物运输的竞争，有利于优胜劣汰。
③能够促进现代企业制度的建立。客运和货运公司的组建打破了目前地区性结构的限制，具有相对独立而明确的经营权责，提高了服务质量。可以市场化经营进行独立的成本收益核算，可以建立区域运价或分线运价体制，使运输成本相对较高的企业通过市场以及自身调节获得合理利润。
④能够降低企业一体化所产生的庞大内部管理费用。
铁路运营管理论文范文5
关键词：欧洲联盟；91/440号决议；德国铁路；市场化；网运分离
上世纪70年代以来，欧洲各国客运和货运量普遍增长了50%。然而，与此同时，铁路客货运运营的市场份额却急剧缩减。这就意味着，铁路经营者未能抓住这一机遇，适应市场变化，及时扩大运能，提高企业效益。尽管有些铁路公司拥有自主经营权，但由于管理模式的僵化和组织形式的单一，尤其是几十年来经营管理格局的不变，导致铁路经营从上世纪70-80年代开始，普遍出现财务亏损、人员过剩、事故频发、职工福利水平下降等问题。不少企业不得不靠借贷或政府的财政补贴来填补财务赤字。
针对欧洲铁路经营状况，欧盟于上世纪90年代提出了以铁路一体化作为实现欧洲经济一体化的示范性举措，出台了91/440号决议。根据这一决议，铁路基础设施和建设与铁路运营和管理须实行分离，即“网运分离”。铁路“网运分离”包含三种方式：（1）财务分离。是指铁路运营与基础设施等不同业务之间，实行分别核算、账目清晰。（2）组织分离。是指企业内部根据业务的不同，成立若干个单独核算的经济利益实体，如分公司或子公司等。（3）制度分离。是指通过体制改革，将铁路运营与基础设施分开，两者之间没有直接的产权纽带关系，而是按照市场契约关系进行平等交易。
欧盟91/440决议的颁布，正式启动了欧洲铁路改革的进程。统一后的德国铁路改革采取了如下步骤：一是将原东、西德国的铁路原机构合并，成立一个新的德国铁路公司（DB）。该公司实行有限责任股份制，受私有法保护，公司所有股份为联邦政府持有；二是铁路经营实行自负盈亏。联邦财政不再出资补贴铁路经营；三是由地方政府资助和管理的地方铁路拥有客运经营权；四是将原享有公务员身份的铁路员工要么转变为新的德国铁路公司雇员（私企雇佣关系），要么转为由联邦铁路资产委员会管理。该委员会职责是负责处理德国统一时难于转换的原东、西德铁路的资产，其中包括人力资源和债务的协调处理等。
除了人力资源重新组合，德国铁路还实行了铁路建设与铁路运输生产管理分离的改革。此改革符合欧盟91/440号决议的宗旨。即“网运分离”的管理理念。然而，具体实施却是分阶段进行的。第一阶段（1994-1999年），将德国铁路划分为四个部门：铁路线路、远程客运、短程客运、货运等；第二阶段始于1999年，将分离后的这四个部门转变为依然由国家控股的公有制的有限责任股份公司，并各自享有企业自主经营权；第三阶段，国家打算将铁路总公司的股份进行分解出售，股份不再由国家独家持有。目前，这一步改革正在商讨之中。
就总体而言，始于上世纪90年代的德国铁路改革为欧盟各国铁路推行经营市场化、管理私有化树立了成功的典范。以不牺牲企业员工的利益为代价的企业改革获得了成功。这种理念值得中国企业改革者借鉴。我们从德国铁路改革的历程中可以了解到：为了实现德国铁路私营化这一改革目标，政府成立专门机构为私营企业工作。反之亦然。这些机构是改革过程中必不可少的辅助设施，对改革的成功起着重要的作用。虽然他们不是永久的机构，但是，他们依照改革原则的灵活处理，促使改革平稳、成功运作的经验值得我们学习和借鉴。
在我国，铁路是国民经济持续、快速、健康发展的支撑行业，作为联结城乡的纽带，在改变国家资源分布、工业布局及地区间社会经济发展的非均衡性中发挥了巨大作用。当前，面对全球性的金融危机，国家把发展铁路作为拉动经济、扩大内需、带动相关产业的重要措施。同时，铁路作为现代化交通运输工具之一，在我国综合交通运输体系中起着骨干作用，特别是在中长距离的旅客运输、大宗货物运输中，占有十分重要的地位。铁路改革涉及面广、利益关系纷繁，是一项复杂的系统工程，也是一项优化资源配置、优胜劣汰的蜕变。铁路改革的任何失误，给国家和人民造成的损失和后果无论政治上还是经济上都将是灾难性的。因此，如何推进铁路改革，铁路改革是否需要过渡期，如何妥善处置企业遗留的各种问题，如何实现铁路企业体制改革过程的平稳，如何兼顾和处理好国家、企业、个人这三者的利益关系等成为摆在我们面前的问题。成功的改革需要立法在先、充分的准备、机遇的把握和人文的关怀。如何实现这一期许，需要决策者科学、理性、务实的思考。
参考文献：
［1］ Borzel，T.A.，Risse，T.，Conceptualising the Domestic ImpactEuropeIn Featherstone，K.，Redaelli，C.M，The Politics of Europeanization，Oxford：Oxford University Press，2003.
［2］ Brigirshaw，D.，DB Celebrates Ten Years of Rail Reform International Journal，March，2004.
铁路运营管理论文范文6
关键词：高速铁路；战略成本；经济效益
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）20-0020-05
至2012年12月底，我国已经开通运营客运专线、高速铁路23条，运营里程8 356公里（见盛部长全路工作会议报告）。目前，全路共175家合资铁路公司，已经投入运营的高速铁路（客运专线）公司共21个。2013年7月，杭甬、宁杭高速铁路又将陆续投入运营，运营的高速铁路公司将进一步增加。
同时，高速铁路投入运营后，将面临着一个沉重的难题，即经营存在严重的困难，成本管理缺乏行之有效的手段。表1是笔者收集的部分高速铁路公司2011年度的经营数据。
从表1可以看出，铁路客运专线公司运营后的经营相当困难，而目前尚未建立有效的成本控制约束手段。铁路客运专线作为我国铁路行业最先进生产力的代表，必须有相对应的先进管理手段与之相适应。因此，引入战略成本管理势在必行。
一、战略成本管理的内涵、特点和管理内容
（一）战略成本管理的内涵
战略成本管理是指为了获得和保持企业持久竞争优势而进行的成本分析与管理。它包括3个层面的内容：首先，战略成本管理应该基于公司战略，其目标是为公司创造竞争优势，以适应不断变化的外部环境。其次，战略成本管理追求的是相对降低成本，并非一味地追求公司成本的最小化，要在降低成本与创造竞争优势之间取得一个最佳平衡点。再次，战略成本管理是对传统成本管理的发展和创新，不是全盘否定，是在传统成本管理的基础上，为了提高成本管理的全面性对成本管理制度、方法和措施等所进行的谋划。
（二）战略成本管理的特点
在传统管理基础上发展起来的战略成本管理在许多方面表面出新的特点：⑴外向延展型的特点。战略成本管理重视企业外部环境的影响，注重横向价值链、纵向价值链分析，跨过企业间的边界找到一种更为有效的成本管理方式。战略成本管理要求企业成本管理在整个市场环境中予以全面考虑，关注外部环境的变化。⑵开放竞争型的特点。战略成本管理更注重企业的资产负债率、新产品开发、市场份额以及发展空间等成本因素，可见如果不和企业战略相结合，无论成本降低的措施还是成本目标的考核都会推动目标和价值。⑶动态有机型的特点。企业战略的根本目标是取得并维持竞争优势，但在不同的发展阶段，面对变化的外部环境，企业相应地必须采取不同的战略方针。例如，处于成熟期的企业，市场已经基本饱和，很难进一步通过市场营销增加利润，这时必须压低产品价格，提升成本竞争优势，加强成本管理和控制获取比较优势，同时注重开发新产品和新的品种，以求得生存和发展；而处在发展期的企业则必须扩大市场营销，提高市场份额，通过销售收入的增加获取利润，此时企业的关注重点侧重于营销和市场开拓，相应的对成本的关注会减轻。⑷全面型的特点。战略成本管理不但从微观上提供各种有用的会计信息，在宏观上，还注重研究经济和政治层面的波动，把握各种有关的成本信息资料，如技术、人力资源、组织结构等；既比照成本的历史资料，还要预测、分析未来成本信息。
（三）战略成本管理的内容
战略是指导全局的计划和方略，是一定时期内对全局各方形势的分析判断做出的谋划，是指导行为的原则和方法。有关企业战略及在此基础上衍生的战略成本管理理论如图1所示。
二、高速铁路公司成本管理的现状及存在的问题
（一）可控成本空间较小
企业成本支出中刚性的折旧、贷款利息、铁路局代维修成本占据绝对的比重，高速铁路公司的可控成本仅为公司本身的管理费、电力接触网和动车组运行用电费，而动车组用电部分，因为国家电网公司要收取基本电费，这又是刚性的支出（按牵引变电所的电流容量乘以额定的标准计算确定），因此，这部分费用基本也是不可控支出。
（二）成本定额资料缺乏，高速铁路公司本身无法掌握成本管理基础资料
在当前，高速铁路公司只是被动地接受铁路总公司、铁路局预定的各项指标进行成本核算，对成本支出发生过程无监督和控制权。如代维修成本，铁路局按照定额和工作量向高速铁路公司清算费用，但是铁路局实际投入的费用和清算的费用是否配比，信息不公开，少部分铁路局认为代维修费用清算定额严重不足，加重了铁路局的亏损压力。
（三）成本管理理念滞后
目前，在高速铁路公司普遍存在这样一种现象，面对存在的巨额亏损，对亏损数额已经麻目，而且亏损多少不是一两个人的力量能够决定的，实行积极的财务管理方法也无力改变眼下的亏损局面，所以干脆不用管理，顺其自然。这种观念迫切需要改变。
（四）成本目标考核不严，没有形成奖罚严明的奖惩机制
在高速铁路公司与受托铁路局签订的委托运输管理协议中，明确了成本费用考核的内容，但在实际工作中却无任何可执行性。一方面，受托铁路局将此费用纳入成本预算，具体工作由站段负责开展，而铁路局在考核站段费用发生额时，此项费用往往作为一项不可控费用，考核未真正贯彻下去。另一方面客专公司由于人力、物力和管理条件的限制，无法对既有的设备利用状况、资产设备的质量全面掌握，当发生新的增支因素时，高速铁路公司往往掌握不了第一手的证据资料，因此成本考核兑现无法真正贯彻。
（五）成本预算与激励约束机制缺失
在目前委托管理的体制下，各运输管理站段几乎脱离客专公司的实际监督独立经营。随意提高设备投入要求，大修、更改、重点病害、专项整治费用、高铁精测网复测和沉降变形观测等费用大幅提高，造成了投入的浪费。而受托铁路局管理机构多、职能重叠，检查多、会议多、台账多，专业条块分割严重，协调难度较大，管理成本大幅上升。年度决算时，超预算部分往往全额计列，因为往往以确保高科技的客运专线绝对安全运营，所以造成超支理由也冠冕堂皇。成本支出预算既无法根据收入与盈亏指标倒排，又缺乏刚性约束，造成超成本预算严重。
三、高速铁路公司引入战略成本管理须解决的问题
面对着困难的经营形势，面对着铁路行业政企分开、政资分开、政社分开的重重压力，高速铁路公司要想在复杂的市场环境下站稳脚跟，并逐步提高市场占有率，必须树立战略成本意识，加强成本管理，提高成本管理的前瞻性。
（一）做好高速铁路行业价值链分析
通过价值链分析，使企业清楚与自己同处一个行业的价值链上其他企业的整合程度，以便探索如何有效地利用行业价值链来达到降低成本的目的。企业价值链如图2所示。
1.从高速铁路企业外部价值链来看，主要是供应链的供应端存在两个主要的部分：一部分是电力供应，作为电力机车的牵引动力：另一部分是物资原材料、铁路专用配件设备的供应。如图3所示。
由图3可以看出，高速铁路公司要建立外部价值链，必须与上游供应商建立战略合作关系。这里主要涉及铁路专用设备器材供应商、电力企业建立战略合作关系，与地方政府建立使用联盟，为企业的经营争取较为优惠政策和良好的外部环境。
2.从内部价值链分析，高速铁路的战略成本主要来源于建设期和运营期两部分，目前高速铁路公司普遍采用建营合一的模式，即由一个项目法人负责项目的建设和运营。
在建设期的战略成本管理目标、措施主要是优化设计方案、缩短建设工期等措施，以实现路网建设时期的成本领先战略。如图4所示。
运营期战略成本目标，主要包括三个方面的成本控制，首先是生产成本的控制，其次是管理成本的控制，最后是交易成本的控制。如下图所示：
（二）塑造企业战略成本文化，增强全体干部职工的竞争意识
塑造支持企业战略顺利实施的成本管理文化是企业战略成本管理的重要工作。企业文化包括的方面是多方面的，成本管理文化是企业文化的重要组成部分，它反映了企业上下对成本管理活动所持的基本态度和价值观念。客运专线公司在塑造成本管理文化时，要树立起战略成本管理的成本经营和成本竞争观念，并将这一观念变成企业每一位员工的自觉意识，加强全员参与，通过成本动因分析，从价值链的每一个环节来寻找降低成本的途径，以最终提高企业的竞争优势。要加强市场经济意识教育，以提高员工适应市场变化的综合素质。铁道行业实行政企分开、政资分开、政社分开后，铁路局和客运专线公司成为真正的市场主体，必须牢固树立市场竞争意识，不能在大锅饭的意识里止步不前，必须改变认为铁路是垄断企业，不愁饭碗，节约多少对整体无关紧要的错误认识。财务管理人员，处于成本管理的中心地位，要求财务人员，要正确地履行监督和反映的职能。同时，也要努力提高业务水平，认真学习生产知识，为企业决策出谋划策。在广泛地与各业务部门沟通信息的基础上，把成本管理的主动权牢牢把握，尽最大努力，当好安全生产的服务员。
（三）高速铁路公司要主动加强与各专业部门的沟通与协调，发挥专业部门成本源头控制的作用
成本费用支出，作业过程支出是源头。业务部门在成本支出过程中的管理与控制才是成本控制的源头，也是过程中动态跟踪控制的关键所在。各专业部门在组织生产的过程中，如果能以战略的眼光，站在全局的高度，既重视运输生产安全的必要投入，又重视在每一个生产环节树立成本控制意识，则战略成本管理的全局将会焕然一新。
一是要加强与专业部门的联系。由于高速铁路公司与受托铁路局的各专业部门不是同一利益体，各专业部门与高速铁路公司所关注的目标是截然不同的。高速铁路公司希望以较少的投入获得较大的整体经济效益，而各专业部门则希望以较大的投入保证本系统安全和生产指标的完成。然而，财务管理体现在企业经营管理上，需要生产部门的落实才能实现财务管理目标。因此，客运专线公司与受托铁路局各专业部门在管理上既存在矛盾又存在统一。要达到相互协调、共同促进，必须要树立“以财务指导生产”的经营理念，合理规划生产资金的投放规模、速度和比重，既满足运输生产组织的要求，又不会产生浪费，以实现资金效益最大化的目标。
二是提高各专业部门工作的前瞻性与科学性。成本支出与时间安排紧密相关，同样一项工作在不同的时限内完成，其成本支出有较大的差别。例如电力机车运行用电，影响能耗的因素包括旅行速度、技术速度、天气、停时、中时、动车组持续匀速运行时间、大风、雨雪、冰雹、机车平均牵引重量等20多项因素，如果运输部门在编制运行图时，能够站在优化运输组织、合理安排动车组运行速度、降低用电耗费的战略高度，则会产生事半功倍的效果。
三要加强技术标准的经济性分析。尤其是新投入运营的客运专线公司，由于没有现成的成本定额支出资料，必须加强与专业部门的沟通，对各个专业系统内的各项技术标准的制订，各项设计、各项工艺、各项施工流程、各项规章制度、措施标准、设备定型对成本支出有直接的影响进行详细的分析，提高各项成本支出的透明度。
四是推进运输生产组织的优化。不同的组织结构，发生的成本是不同的。业务部门要充分发挥熟悉生产流程的优势，对运输组织结构不断进行优化，合理安排车间、班组设置，降低组织结构成本
（四）明确受托方的经营责任
目前，高速铁路公司向受托方委托管理运输生产，向受托方支付委托运输管理费用，但没有明确受托方应该承担的经营目标责任。运输生产和运输经营是不可分离的，委托期间必须明确受托方的经营目标和作为考核主体的责任。考核目标可由双方协调，实事求是，留有余地。一旦目标确定，还应完善考核机制，强化激励，感化约束。
（五）硬化成本约束
预算管理要真正落实董事会确定的年度计划，严格以收定支，确保经营目标。年初编制收支预算要留有余地，根据经营目标扣除合资公司本部成本费用外，剩余支出由受托铁路局分劈下达至各运输站段，不得超额度安排；年中或年末再根据收入完成情况动态调整，体现多收多支，少收少支。严格预算外审批，预算外费用必须经高速铁路公司董事会批准同意后方可实施。
（六）要提高投入效益
在确保安全的前提下制定合资铁路专业化管理标准和设备管理要求，要从合资铁路实际情况出发，合理投入、分期投入。大修、更改计划及项目安排应由合资铁路公司主导，根据公司经营状况和资金情况合理确定投入规模。项目安排要统筹各专业需求，按需要与可能、近期与远期、轻重与缓急等来安排确定，努力体现投入效益最大化原则。
高速铁路公司引进战略成本管理是一项长期渐进的工作，需要体制配合、机制保障、上层领导推动，更需要全体铁路员工的广泛参与，才能将成本管理理念融入企业文化和深入员工思想意识之中，才能将成本管理这一工具有效地运用到铁路运输企业经营管理之中，形成全面反映、全过程控制、全员参与的企业管理行为，使之为铁路运输企业健康、科学、可持续发展发挥重要作用。
参考文献：
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