高速铁路的运营发展

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高速铁路的运营发展

 

1.导言   2008年11月27日,铁道部召开新闻会宣布,《中长期铁路网调整计划》已于2008年10月31日经国务院批准颁布实施。到2020年,全国路网里程由10万公里增至12万公里,电化率由50%提高60%,主要繁忙干线实现客货分线,基本形成布局合理、结构清晰、功能完善、衔接顺畅的铁路网。   运输能力可以满足国民经济和社会发展的需要,主要技术装备达到或接近国际先进水平。   扩大快速客运网络是重点之一。客运专线及城际铁路由1.2万公里调高至1.6万公里。   快速客运网能连接全国各省会城市及各大中城市(人口50万以上),覆盖全国90%以上的人口。   届时,北京、上海、广州、郑州、武汉、西安、重庆、成都等中心城市与邻近省会城市形成1—2小时交通圈,与周边城市形成0.5—1小时交通圈。   形成了同城效应,推进城乡一体化的进程。到目前为止,全国客运专线已开工建设的达1万公里,到2012年,将有1.3万公里投入运营。其中:广州—武汉、郑州—西安、宁波—台州—温州、温州—福州、福州—厦门等5条铁路将于2009年内投入运营,因之高速铁路管理体制的研究已迫在眉睫。   2.高速铁路管理体制的设计理念   2.1高速铁路公司的特征   高速铁路投资结构已呈多元化的趋势,铁道部、地方政府、企业、民营资本、私人投资者多有介入,现以京沪高速铁路为例,参见表。高速铁路公司应具有以下的特征:   (A)高速铁路公司应为股份制有限公司,具有健全的董事会,充分反映各股东的参与权与合法权益。拥有股权董事及独立董事。公司主要领导人由董事会聘任并接受董事会的监督。   (B)公司有组建、兼并、出售、融资及上市的自主权。   (C)公司有独立、自主的经营权,财务收支权,自负盈亏。建立严密、完善、透明并与国际接轨的会计制度,以便向国内外融资,上市。每年向董事会提交运营报告,上市后应向社会公布资产负债表、损益计算书。   (D)公司采用科学管理体制,拥有制定产品价格的自主权,在市场经济框架内,与同行进行公平竞争,以打破独家经营的垄断地位。   (E)公司与其他企业的业务往来均需符合市场经济的规范。   2.2维修业务外包   我国自兴建铁路以来,基于管理和控制的便利,采取“纵向一体化”的管理模式。举凡运、工、机、辆、电、材料、会计、警务等各部门无不俱备,形成大而全的格局,造成机构庞大,人员众多,效率低下,成本高,各部门横向联系不畅,市场反映迟钝。二十世纪八十年代以来,欧美企业经营管理模式有一种新动向,即:“做你最强的业务,其余的业务交给其他专业企业来承担”。   其实质是:一个企业以其最擅长的、最具市场竞争力的业务(或产品)作为核心经营点,而把生产过程中的若干环节转包(或转让)给外部最优秀的专业化企业。缩小经营范围及规模,精简机构及人员,形成“扁平式”的管理机构,从而达到提高业务质量及生产率,减低成本,充分发挥核心竞争力和增强对市场的应变能力。   近年来,由于全球经济一体化的扩展,各行业的设计、生产、营销的产业链大为延伸,并遍布世界各国。因之,业务环节外包(BPO-BusinessProcessOutsorcing)市场迅猛发展,风靡全球,现已广泛应用于信息、建筑、机电、航空、造船等多种行业。21世纪的竞争将是产业供应链的竞争。2005年IBM将个人电脑(PC)业务全部转让给联想集团。同年,美国波音公司与中国航空工业总署签订了转包生产合同,后者为先进的波音787型飞机生产零部件,进入该公司的供应链。   2006年欧洲空客公司与我国航空工业联合体合资,在天津组建A320系列飞机总装厂,投资额达80—100亿人民币,首批总装飞机已于2008年出厂,2010年可达年产48架的能力。   铁路也有成功案例:2003年1月,沈阳铁路局与中铁电气化集团签订合同,将秦沈线的牵引供电系统的运行、维修、管理工作外包给中铁电气化集团。按照铁道部规定,秦沈线供电段定员为635人,而中铁电气化集团维管中心的定员仅220人,减少了约2/3,同时,沈阳局还节省了购置维修设备的大量支出。   高速铁路公司采用业务环节外包这一有效办法可以从传统的“大而全”体制中摆脱出来,将各业务部门的行政管理关系转为经济合同关系。实质是将维修工作定位为承建单位(工程局)和制造厂家(机车车辆厂)的售后服务。这将有利于专业化市场经营,走向政企分开的道路上来。   2.3管理精益化   精益管理(LeanManagement)概念是美国麻省理工学院鲁斯教授等人于1990年在总结日本丰田汽车公司生产管理基础上提出的。其基本特点是:规范化、标准化、精细化、信息化、准时化、简单化等。以市场(运输市场、旅游市场、物流市场)需求为导向,扩展铁路业务,增强铁路在市场供应链的地位,企业管理直达基层生产单位的末端。优化铁路运输资源配置,由产品结果控制转向生产过程控制(ProductionProcessControl),将客户的运输需求纳入铁路运输产品的生产链中。通过准确、高效的信息网络平台,延伸覆盖到微观基层工作单元和每个客户,达到管理全程覆盖、数据采集详细、成本计算精密、考核依据充分。   3.高速铁路公司的组织机构   3.1董事会   2005年10月7日,国资委向宝钢5位独立董事颁发聘书(宝钢董事会共9人,独立董事超过半数),从而掀开了央企改革划时代的一页,是在企业管理体制上的根本性改革。#p#分页标题#e#   3.1.1董事会组成   董事会应由各投资单位代表组成,以便参与公司的决策、监督。另聘若干独立董事,为公司经营、发展献计献策。董事会下设办公室及若干专业委员会,如:资金运作委员会、经营战略委员会、人才选聘委员会、监察审计委员会等。   3.1.2董事会的职责   (1)确定企业的重大决策;   (2)审核公司月度、季度、年度运营报告及财务报表,并提出改进方案;   (3)聘任(或解聘)各级高管人员;   (4)规定各高管人员的薪酬及待遇;   (5)考核高管人员的业绩及廉政。   3.1.3董事会的作用   (1)实现企业决策权和执行权的分离;   (2)实现董事会集体决策,防止个人专断独行;   (3)更好地维护投资者的权益;   (4)直接、透明地监督企业的运营和财务实况,防止经营失误及财务漏洞。   3.2高速铁路(集团)总公司的组织机构   根据上述的“做你最强的业务,其余的业务交给其他的专业企业来承担”的理念,将固定设备及移动设备的维修业务外包给专业公司来承担。高速铁路(集团)总公司由运营公司、固定设备维修公司和移动设备维修公司组成,见下图。   3.2.1运营公司   (1)固定设备部   负责公司固定设备的检测工作,定期开行综合(线路、电气等)检测列车,收集、累积固定设备的各种技术参数,与维修公司协调制定维修天窗计划,交由调度中心执行。由维修公司进行状态修及各种修程的定期修,以保证固定设备的良好状态。各项设备的折旧(由于使用年限、工况、磨耗程度的不同)应分别计算并记录,显示其现值。计算出运行线的成本价(固定设备的消耗成本+维修成本+资本运作成本+管理成本)及市场出售价。在资本保值、增值的前提下,随运输市场需求的变化灵活调整运行线的价格。凡在本线运行的列车(本线车及跨线车)均应交纳运行线费。   (2)财务部   建立严密的铁道会计制度,实行精益管理,以便核算生产流程中各环节的阶段成本及总成本。固定设备种类繁多,大小不一,技术性能多样,使用寿命长短相差悬殊,工作环境及工况各异,因之折旧率应按每种固定设备的寿命周期计算,不应采用“一刀切”式的平均折旧率,避免造成运营成本及资产价值的失真。在资本运作方面,应按时向董事会提供资产负债表及损益计算书。为保证投资者的合法权益,按时偿还到期债券本息及向股东发付利润,与其他高速铁路及既有路网对跨线列车进行财务清算。   (3)调度中心   凡在高速线上运行的列车均应向调度中心交纳调度费,费率由调度中心核定。列车运行图的编制由运营部、调度中心及线路部会同编制。   (4)行车安全监察室   保证行车安全是高速铁路的首要任务,日本新干线自1964年运营以来至今从未发生过任何旅客伤亡事件,值得我国借鉴。安监室应会同线路部参与综合(线路、电气等)检测列车的定期检查,并对维修公司的维修工作进行监督。发生事故后,主持事故分析会,并提出处理意见及今后防范措施。   (5)运营部   我国各大干线的旅客列车构成是本线列车约占1/3,跨线列车约占2/3,因之,高速铁路公司的首要任务是:通过出售运行线争取各公司的跨线列车经由本公司线路运行,以提高运能利用率和增加运营收入。   适应市场需求,制订列车开行方案。根据各旅客群的不同支付能力,开行不同速度级(200公里/小时、250公里/小时、300公里/小时、350公里/小时)的列车。按照各站的到、发客流量确定各次列车的停点。此外,还可开行定单式的包列业务,为大型集会(政治、经济、文化)、运动会、纪念会、学术讨论会和旅游团等提供包租专列,按特定时刻运行。   高速铁路公司自行购置动车组,开行自本线出发到达本线及外线的列车,也接纳自外线开来的跨线列车。由于各高速铁路公司通过相互购置运行线,进行财务清算,各高速铁路公司可在高速铁路网中任何站间开行列车,开展公平竞争。   (6)多种经营部   高速铁路沿线有广大的房地产开发空间,如兴建酒店、商务办公楼、住宅楼等。开展各项站、车广告业务,市场广阔。快餐业也可做大,以现代化快餐业(生产过程标准化,集中生产,分散配送)供应沿线各站、各次列车以及沿线各城市的餐饮服务。深入开展旅游业务,开阔多种多样的旅游线路,并联合国内外的大型旅游企业,开展国内、国际旅游联运。   (7)移动设备部   公司购置多种类型的动车组,以不同的构造速度(200公里/小时、250公里/小时、300公里/小时、350公里/小时)和不同的编组(定员600、1200,散座,卧铺)的动车组适应不同旅客群及客流大小的需要。移动设备部负责动车组的日常清洗及维护工作,补充、更换各项备品及消耗品,配备列车乘务员以及随车餐饮供应。凡列入修程(小、中、大)的维修工作均交由移动设备维修公司办理,按月、季、年进行清算。   3.2.2固定设备维修公司   高速铁路公司可与各承建公司进行洽商,由几家工程公司(承建线路、桥梁、隧道、电气化、牵引供电、列检系统等)共同组建固定设备维修公司。其优点是:#p#分页标题#e#   (1)维修公司拥有品类齐全的施工机械及丰富的施工经验,完全能胜任维修工作。   (2)维修公司拥有本线的施工档案,了解各项工程的修建过程及特征,维修质量高。   (3)维修公司对使用的设备、材料、规格、以及供应商有深入的联系,可采用上等的原型配件。   (4)维修公司人员专业素质高,施工经验丰富,组织定员精简,工作效率高,成本低。   (5)维修费用可按各类设备分别计算,每项设备均有维修档案,有利于高速列车运营成本的计算。   3.2.3移动设备维修公司   移动设备维修公司由动车组制造厂商(长春、唐山、大同、四方、株洲等)参股组建,其优点是:   (1)对各型动车组的设计、性能、材质、工艺有全面了解。各厂均有零(部、组)件供应商的支持,在维修中可提供正宗的原型配件,质量性能可靠,价格稳定。   (2)维修公司拥有品类齐全的检测设备,工艺先进,完全能保证质量。   (3)在维修中,维修公司可发现动车组在设计、原材料、零部件的优点及缺点,进行改进及创新,开发升级产品,提高技术性能。   (4)维修费用可按每列车(以及各零、部、组件)分别计算,为计算高速列车运营成本提供支持。当整车报废前,可编制该型列车的寿命周期成本分析表。   4.结语   高速铁路公司采用精简的组织机构,以高速列车运营为主业,把固定设备、移动设备的维修业务外包给维修公司,从现行的“大而全”体制中摆脱出来,实现“扁平式”的管理,可减少大量定员和设备维修投资。在运营战略方面,通过出售运行线,吸引大量跨线列车,以发挥运能及提高效益,大力开展多种经营,扩大收入。