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房地产行业绩效管理范文1
―、产业转型升级对地方院校工商管理人才培养的影响
产业转型升级是一个淘汰落后产业和促进新兴产业发展的过程,在这个过程中，新技术、新管理方式的引入和新的商业模式推广将是产业转型升级的动力和主要支点。无论是新技术、新管理方式的引入还是新的商业模式推广,都需要具有创新型人才特别是工商管理人才来实现,通过有效整合新技术、管理方式、商业模式等实现新的价值创造，实现产业的转型和升级。产业转型升级不是简单的通过技术引进和复制其他地方的商业模式来实现，需要在现有产业基础、商业模式基础上,通过自主创新能力提升、商业模式创新等来实现企业竞争能力提升；随着工业化与信息化不断融合，以互联网技术为基础，高新技术产业与传统产业的相互融合发展的产业转型升级趋势不断呈现，产业发展趋势给现有工商管理人才培养带来巨大挑战，同时也为工商管理人才培养提出了更高的要求，需要院校不断深化对产业发展趋势的理解，来调整和改进现有人才培养方案和模式。
产业转型升级需要越来越多的复合型人才，特别是具有发现市场机会、能够将新技术和新商业模式不断推向市场并获取市场价值、具有创新意识和能力的工商管理人才。产业转型升级给地方院校工商管理人才培养带来新的机遇和挑战:一是产业转型升级为地方校园工商管理人才提供更多工作机会和岗位,产业转移升级需要更多具有创新意识和能力的管理人才,相对于技术工人和一般务工人员，管理人才更难被吸引到相对落后的地区，这就为地方院校工商管理人才培养提供了较大的就业空间。二是对教师队伍产生较大冲击，需要培养更多“双师型”教师，地方院校教师大多属于理论型教师,相对缺乏工商管理实践经验，在培养复合型和创新型工商管理人才过程中，地方院校需要通过多种途径来促进“双师型”教师素质的提升,例如通过“派出去,请进来”的方式,教师既可以去企业挂职锻炼,企业高管授聘为地方高校管理类教师,促进教师成长。三是对原有教学内容和知识结构产生较大影响，产业转型升级、商业模式创新，需要具有复合知识和对知识进行综合应用管理人才，其知识背景和知识结构与之前的人才培养着较大区别，这是对地方院校工商管理人才培养的挑战。四是对企业工商人才培养提供帮助，通过院校与企业的沟通和合作，企业可以为地方院校工商管理师生的理论研究和实践教学提供更多的机会，地方院校工商管理专业科研主要着力点应放在地方经济转型升级、企业管理及相关的应用性研究上,通过与企业的沟通和合作为工商管理人才培养提供参考和帮助。
二、地方院校工商管理人才培养模式现状及问题分析
各地院校都在不断的推进工商管理人才的培养工作，但由于经济发展不平衡等原因，各地院校工商管理人才培养模式、水平等存在较大差异，与发达国家、我国东部地区相比，西部地方院校工商管理人才培养仍存在较大问题。这些问题主要体现在以下几个方面：
(―)工商管理人才培养目标定位模糊
人才培养定位缺乏科学性和有效性，没有与地方经济与产业转型升级发展匹配,地方经济社会发展和产业转型升级对工商管理人才在产业类型、专业和综合能力等方面都有新要求。不少地方院校工商管理类专业定位，缺乏对产业未来展望,缺乏与区域经济社会发展的有效结合，人才培养目标定位、专业设置与企业需求偏离，没能够在培养学生综合能力素质基础上,针对地方支柱产业和企业需求来确定工商人才培养目标定位和专业设置。如在旅游业快速发展的地方，需要将工商管理人才培养定位于旅游服务产业和企业人才培养，同时兼顾相关产业和企业人才培养，而非要与发达地区工商管理人才培养定位一致。
(二）工商管理人才培养课程体系不合理
地方院校工商管理人才专业课设置过于传统，课程之间的联系比较松散;不少院校对人才培养改革的重视不够，在教学任务、课程体系和安排方面，与地方产业发展、企业需求等内在系统关联性没有考虑在内。现在各地产业转型升级中企业需要更多有创新和创业意识的工商管理人才，企业人才需求的特点和存在的问题并没有能够进入工商管理人才的课程体系当中，对技术创新、创业管理、互联网商业模式等相关课程理论教学和实践教学仍落后于产业和企业发展的需要,使得工商管理毕业生仍以传统思维去从事和思考现在的商业活动,对新兴商业活动的发展趋势理解和实践仍有很大的不足。现在大部分课程教育仍是理论教学为主，对学生理论与实践相结合能力的培养、实际商务活动能力的培养仍严重缺乏，这降低工商管理人才的培养质量。工商管理人才培养过程中，忽视自然科学和新兴技术等“硬科学”素质的培养，对工商管理学生进行“硬科学”素质培养，不仅有助于学生正确地认识物质世界,培养分析问题解决问题的科学思维，而且也是促进学生认识商业活动的本质,就要是通过科学技术和商业活动等要素有效结合来实现商业价值创造。
(三）工商管理人才培养方式单调
在工商人才培养方式上很多地方院校，依然采用以考试分数来评价学生能力高低的准则，导致高分低能现象；学生被动式的灌输式教育和死记硬背学习方式,严重阻碍工商管理人才主观能动性和创新能力发展。同时，人才培养可能受传统思想影响,认为人才培养可以批量生产，对专业特色化和学生个性化培养仍非常欠缺,统一的理论教学和实践教学方式，没有凸显地方院校工商人才培养的应用型和特色化的特点。目前最突出的薄弱环节就是实践教学，由于缺乏与企业的沟通合作和“双师型”师资,人才培养的实践教学效果较差，无法实现培养目标。
(四）师资队伍建设仍有待优化和提升
地方院校师资队伍建设大多处于发展阶段，大部分教师属于理论教学科研型,教师在教学和科研过程中，缺乏对工商企业实际问题研究的“双师型”教师，导致讲授课程和指导实践更多的是从理论到理论,教师在教材的选择、教学方式和模式的采用、教学理念的引导等方面缺乏企业界的参与和合作，因此对工商管理人才理论与实践相结合能力培养有较大影响。许多工商管理专业学生工作后，发现所学知识与社会发展存在很多差异性,原因就是由于师资队伍建设不完善，对实际工商管理发展把握不准确，导致学生进入工作后知识结构和实践能力的偏差。
三、地方院校工商管理人才培养模式创新途径及建议
地方院校工商管理人才培养模式创新，既要从人才综合素质培养角度出发,也需要从人才特色化发展角度出发，同时也要遵循商业文明发展特征和地方院校的特色方向。对工商管理人才培养的发展趋势,美国加州大学纳瓦罗教授（Navar?ro,2008年）在对世界排名前50位商学院进行研究，归纳其新特征包括：（1)多学科集成：工商管理课程建立于一个多学科和综合性问题解决的基础上,而不是孤立的“功能性竖井”要使学生更多地在跨学科的通识教育上理解商业；(2)体验性学习：至少在部分上取代或补充传统“粉笔加演讲”注重与现实世界中的实际问题相联系，增加实践性的练习，形成以学生为中心的学习环境；（3)软技能开发:恰当地强调管理技能（包括沟通、领导、谈判、创业、团队建设）和人际关系技巧，与传统的数据分析、管理工具等同样看重；(4)全球性的视角和信息技术:在一个技术迅速变化的世界，国家间的贸易、投资与金融日益相互融合与依赖，学生应对这个世界的新变化有良好的触觉,并培养出相应的世界观。
根据我国产业转型升级的经济社会背景和纳瓦罗（2008年）的观点,并结合地方院校的实际情况,我们认为在以下几个方面来推动地方院校工商管理人才培养模式的创新。
(一)做好人才培养目标定位,寻求特色化发展
学校培养环境和目标定位有着至关重要的作用，地方高校要更新办学理念与办学思路，找准院校办学定位，凸显地方特色。工商管理专业所在院校首先从社会发展和产业特色发展环境中，找准学校和专业发展自我的定位，从根本上解决人才培养目标和方向的问题。各地转型升级过程中，院校对自身性质进行认真分析和探究,找出工商管理专业与区域、学校的文化元素、产业环境、教育资源等要素的优势和劣势，制定本校和本专业学科发展的人才。如学校是以研究性质为主的，学生培养应当偏向于研究性和理论性,培养的工商管理人才是属于理论型，专注于对影响和推动工商管理发展的知识和理论的研究,并结合实践进行深层次的分析，同时通过理论研究和实践来提升学生的理论和实践相结合的能力；学校是实践性质为主的，那么人才培养应当偏向于实践型,培养出来的人才是与社会实际发展相适应的，能够进入到企业实际工作中，能够从事相应的管理工作，同时具备较强的理论学习、理论与实践相结合的能力。
在学科建设特色上,要服务当地经济与社会发展，工商管理专业的建立，要积极融合地方产业优势和发展趋势,培养适应支柱产业和配套产业发展发展的高级实用型特色人才。当院校和专业确定人才培养的目标定位之后，学生才能依据其定位,结合自身的兴趣爱好,进行相应理论课程和实践课程的选择,从而解决工商管理人才培养目标定位模糊的问题,也让工商管理专业教育呈现特色化发展特点。
(二）调整课程体系和培养方式，增强学生理论与实践结合的能力
现有地方院校工商管理人才培养的课程体系较多是沿用传统的工商管理人才课程体系，对新技术和新商业模式下学生能力培养要求重视不够，导致在提升学生理论和实践综合素质方面的课程设置存在较大的滞后性。按照“厚基础、宽口径、多方向”的方向，以提升学生对新技术、新商业模式发展过程的价值创造能力为目标,调整并优化课程体系。首先要对课程比重进行调整,分为基础理论课程和实践课程,课程比例按照学校实际情况，结合培个人意愿和地方社会经济发展情况进行确定；同时应该加大在技术创新管理、创业管理，以及互联网等新兴商业模式的理论教育比重，让学生能在较短时间了解和掌握新兴前沿理论;在实践课程的设置方面,加大商业运营模拟、模拟创业、管理沟通和谈判等实践能力的培养，通过跨专业,特别是与理工科、文科、艺术类学生构建创业团队进行创业等活动,提升学生在理论与实践相结合的能力。
转变人才培养方式，改变以理论讲授和理论考核为核心的培养方式。工商管理人才不仅需要坚实理论基础和较强实践能力，更需要的是学生自主的学习能力和创新能力，因此要改变以老师讲授、学生接受为主的教学方式,调整为以老师引导、学生积极参与为主的教学方式，让学生拥有更多自主权，提高学生对专业知识的学习积极性，在积极参与中全面提升学生的沟通、协调和创新能力。同时,加大对学生理论结合实际、创新能力和沟通能力等方面的考核，不再仅以理论考核为主，不少课程可以根据院校和当地企业的实际情况，把商业模拟运营、创业活动和相关的实践活动作为学生能力考核的重要方面,通过考核方式的调整,促进学生摆脱理论与实践相脱离的困境。
(三）整合和优化师资力量，做好工商管理人才培养的保障
高素质师资力量是转变人才培养的基础，也是做工商管理人才培养的保障。地方院校相比发达地区的院校和重点大学，在地理区位、物质条件、科研环境等都居于劣势,要想在高校竞争中凸显实力，应以与地方支柱产业密切相关的特色学科为重要支点，强化地方院校服务区域经济社会发展的功能，构建特色学科和提高复合型教师队伍。地方院校要通过物质、人文关怀和事业发展等多方面的创新措施留住人才，改善办学条件,优化教学师资队伍,通过多样化的方式培养学术骨干和学科带头人。此外,通过与地方企业、政府以及相关社会组织充分沟通和联系，把“引进来”和“走出去”有机结合起来，通过多种方式积极吸引具有丰富管理经验的优秀人才参与到工商管理人才的培养过程中，同时促进理论型教师走向企业，加大培养“双师型”的教师队伍,使得地方院校师资队伍在理论教学过程中，提升服务地方社会经济发展的能力。
(四）构建“政产学研”结合模式,推进工商管理人才的创新能力
房地产行业绩效管理范文2
[关键词]房地产项目；绩效管理；矩阵式组织；平衡计分卡；关键绩效指标
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.22.075
2014年以来，中国房地产行业告别供不应求的“黄金时代”，进入平稳增长的“白银时代”。行业竞争日趋白热化，销售额增速大幅放缓，企业利润率下滑趋势明显。房地产公司要在激烈的市场竞争中求得生存与发展，有必要建立能够适应房地产行业发展趋势、符合房地产公司实际、兼顾公司发展战略的绩效管理体系。绩效管理是帮助房地产企业实现发展战略、提升核心竞争力、提高开发项目的有效工具，也是提升企业管理水平的重要引擎。
1 绩效管理释义
绩效管理是为了达成组织的战略目标，通过持续相互的沟通过程，形成组织所预期的目标产出，并最终推动团队和个人作出有利于达成目标的行为过程。
绩效管理是识别、评估和反馈员工、部门、组织目标和战略的方法；绩效管理是员工与管理者、部门与组织达成的关于完成目标、完成标准以及所需能力的一种协议，是在双方相互协作下完成各自目标及战略的管理过程；绩效管理是绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效结果应用5个子系统组成的循环往复的管理过程。
关于绩效管理的对象，学术界主要有三种观点，即绩效管理是管理组织绩效的系统（“组织绩效”论）、管理员工绩效的系统（“员工绩效”论）和管理组织和个体绩效的综合系统（“综合绩效”论）。
对于房地产公司而言，生存与发展的基础是一个个处于某个具体地理位置的项目。项目的盈利能力、运营水平决定着公司战略能否实现。因此，本文基于房地产公司总部的视角，研究房地产项目的组织绩效管理，并提出绩效管理优化建议。
2 房地产项目绩效管理现状分析
绩效管理这一概念在20世纪70年代后期被西方理论学家提出，在80年代末90年代初成为人力资源管理关注的重点，并在各类型企业中得到应用。中国的房地产公司伴随着20世纪90年代住宅商品化的进程而雨后春笋般崛起。由于存在发展的年限较短，较之已经形成固定管理模式的传统企业，房地产公司更易接受西方管理学中的绩效管理理论，平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）、目标管理法等绩效考核工具得到广泛应用。在绩效管理应用过程中，也出现了各种问题与难题。
2.1 项目绩效管理与公司战略关联度存在一定差距
绩效管理是企业战略管理的重要环节，绩效管理方案的制订要能充分体现企业战略，在执行过程中要确保公司战略目标得以实现。
进入21世纪，随着经济全球化、互联网技术的突飞猛进，中国的房地产公司也积极学习欧美先进的企业管理理念，纷纷确立了包括企业使命、愿景、价值观在内的发展战略，为公司未来五年、十年的发展明确了方向和奋斗目标。但将公司战略分解为每个项目的绩效计划和考核指标却是一个难题。一方面，公司战略中很多定性的指标难以分解落实，定量的指标缺乏科学性、准确性；另一方面，项目绩效考核因关注当期业绩而忽视公司整体的长远持续发展。因此，项目绩效计划与考核指标往往与公司战略的关联度存在一定差距。
2.2 绩效计划易受外部因素变动的影响
绩效计划是绩效管理的第一个环节，是绩效管理能否成功的首要一步，也是绩效考核的前提和基础。房地产项目绩效计划是指公司总部与项目公司就工作任务、时间节点以及有效完成的标准等问题确定目标任务，达成共识并形成契约的过程。绩效计划最终以“项目开发大纲”“年度经营责任书”等书面形式固化下来。
绩效计划的主要内容包括：绩效期内清晰的工作目标、衡量工作目标完成的评价标准、各项工作目标在整体绩效考核中所占的权重、每项工作目标需要的完成时间节点。由于房地产项目具有投资额大、开发周期长、牵涉专业多、开发节点多、易受政策影响等特点，其绩效计划易受宏观政策、开发条件、资金状况等外部因素影响而被迫调整，从而难以实现最初对公司战略目标的承诺。
2.3 绩效管理注重结果而忽略过程控制
绩效管理是公司总部与项目团队为了达到项目开发目标共同参与的制订绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效结果应用的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和项目公司的绩效。绩效管理的真正内涵在于其过程管理，而不是目标管理。
“绩效”来源于英文单词“performance”，在英文语境中不仅有“结果”的意思，也有“过程”的含义。但在我国房地产企业中，绩效俨然成了“结果”的代名词，绩效考核变成了基于结果的考核。对于房地产项目的考核有财务类、运营类、管理类等各种指标，考核频率为季度、半年、一年，直至项目清盘。但是，公司总部职能部门对垂直业务条线的过程指导与管控较弱，尤其忽视对项目公司部门及人员的绩效沟通与指导。项目公司高管很难对绩效管理过程进行全程把控，及时发现绩效计划执行中的问题，帮助员工纠正偏差，排除影响绩效指标达成的障碍。
2.4 绩效考核指标体系尚不完善
绩效考核是绩效管理最核心的环节，是在既定绩效周期结束时，依据预先制定好的绩效目标和完成标准，由公司总部对项目公司、项目公司高管对部门、员工进行考核和评估的过程。
在房地产项目考核指标体系中，针对项目组织绩效的考核指标种类繁多，无行业公认的标准化考核指标体系。对于项目公司下属部门、员工的考核指标体系尚不完善，不同管理层次和专业职能的员工分类指标缺乏，对工程技术类、行政类、营销类人员以及不同管理层次员工绩效目标设计不到位；考核以工作计划为主，忽视根据部门核心职能和职位核心职责提取考核指标。
2.5 绩效反馈方式有待转变
绩效反馈是考核者将考核结果及时反馈给被考核者的工作环节，是绩效考核的最后一环，也是最关键一环。绩效反馈让被考核者了解自身的绩效结果与绩效水平，以便下一步采取措施改进绩效，促成组织整体战略目标的实现。
对中国房地产公司来说，目前最大的挑战就是必须将传统的单项、由上而下的传达方式改变为灵活的双向运转。绩效考核不仅仅是冷冰冰的结果，绩效反馈绝不是简单地向被考核对象传达一个分数。当前，房地产公司缺乏绩效反馈的制度支撑，绩效反馈实施者的沟通技巧也有待提高。项目绩效反馈的内容不够翔实，缺乏有针对性的改进建议。项目公司高管对部门、员工的绩效反馈经常流于形式，缺乏与部门负责人、员工的密切沟通与双向互动。
2.6 绩效结果应用不充分
绩效考核结束，并不意味着绩效管理的结束。绩效管理要取得实效，关键在于绩效结果的应用。在一个成熟、稳定的绩效管理体系中，考核结果的应用有利于组织目标的实现和提高员工、部门及组织的绩效水平。
目前，房地产公司对于项目绩效结果的应用主要体现在项目高管、部门负责人以及员工的奖金分配、薪酬调整和职位异动，较少涉及员工技能培训、个人职业规划等关乎员工长远发展的方面。这就造成了绩效应用不充分，无法激励员工在下一考核周期的绩效提升。
3 项目绩效管理优化策略
房地产行业进入白银时代，房地产企业面临新的问题与挑战：一是行业集中度快速提升，公司并购成为新常态，马太效应显著；二是行业平均利润率呈现逐年下降趋势，上市房企净利润率从2010年的15%下降至2015年的9.1%；三是三四线城市库存高企，资金占用量大，财务成本上升，“去库存”成为诸多房企当前的首要任务。
面对白银时代的挑战，房地产企业只有“外扩规模，内抓管理”，提升自身核心竞争力，才能在市场上站稳脚跟，获取长足发展；只有加强绩效管理，严控成本费用，提升自身管理水平和员工专业素质，才能顺利实现既定发展战略，在弱肉强食的大潮中屹立不倒。
3.1 树立“以人为本”的绩效管理理念
现今企业的竞争，归根结底是人才的竞争，是人力资源整体实力和综合素质的竞争。房地产公司绩效管理应始终贯彻“以人为本”的理念，在实现公司战略目标的同时满足员工个人成长的需求，实现个人价值的提升。
“以人为本”思想在绩效管理中表现为对员工的尊重与重视。在绩效计划制订时充分与员工沟通，在绩效实施过程中给予悉心指导，在绩效反馈时既要给予改进建议，又要听取员工的困难与诉求。在绩效结果应用方面，既注重当期的奖金分配、职位变动，还要从教育培训、职业规划方面长远筹划。
项目组织绩效与员工个人绩效是正相关关系。员工个人绩效提升，有助于部门及整个项目任务目标的实现；项目效益提升又反作用于员工，最直接的表现即是员工薪酬增加。因此，绩效管理不仅是人力资源部的事情，而是需要全员参与的企业管理实践。只有全员参与，才能充分调动项目所有人员的积极性，真正实现绩效管理制度的落地。
3.2 建立战略导向的矩阵式组织绩效管理系统
绩效管理是实现公司战略的重要工具。绩效管理系统的设计要以公司战略为导向，在绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈及结果应用环节紧扣公司战略。组织绩效管理系统就是公司战略的执行系统。
房地产公司的项目管理存在职能条线、项目条线的交叉管理，具备矩阵式组织特征。再将绩效管理的五个环节作为第三维度，便形成立体的组织绩效管理系统（见下图）。[ZW（]矩阵式立体组织绩效管理系统示意图来源于：谢树茵.矩阵式组织绩效管理系统研究[D].天津：天津大学硕士学位论文，2008：28.[ZW）]在这一系统中，任何一点都能定位到绩效管理的具体某个环节，还能标明总部职能部门、某个具体项目所要考虑的因素、特点及应该采取的行动。
矩阵式立体组织绩效管理系统示意
具体到房地产公司的某一项目，其绩效管理系统便是立体系统的一个竖向平面，可形成下表所示矩阵。这一矩阵以公司总体战略分解后的任务目标为基础，将具体任务按照部门职能细分下去，最终落实到每一名员工。这种矩阵式绩效管理系统有利于发挥专业部门之间的协同效应，实现资源共享、整体绩效提升。
3.3 设置科学合理的绩效考核指标体系
绩效考核是运用特定的指标或标准，采取科学的方法，以实现企业生产经营的目的，对承担生产经营过程和结果的各级管理人员完成指定的工作业绩以及由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。因此，进行价值判断的指标是否科学合理，关乎绩效考核的成败。根据中国房地产项目绩效管理现状，建议构建以平衡计分卡为框架、以关键绩效指标为主体的绩效考核指标体系。
平衡记分卡（BSC）不仅关注财务指标，同时也兼顾非财务指标，将二者充分结合，从财务、顾客、内部流程、创新与学习四个角度进行评估。平衡记分卡的目标是以相关人员利益最大化为导向，它以企业战略作为导向，追求利益相关人员多元目标的整体平衡。
关键绩效指标（KPI）是一个可量化的或者可以行为化的指标体系。房地产项目关键绩效指标由三级构成：项目级KPI由公司战略目标分解而来，部门级KPI是根据项目级和部门职责来确定，员工个人岗位的KPI由部门关键绩效指标落实到工作岗位得到。KPI体系有助于公司根据其战略规划和目标计划来确定项目、部门和个人的绩效指标。
利用平衡计分卡的维度思想建立房地产项目绩效指标体系，运用关键绩效指标法制定项目、部门和员工三级的绩效考核指标，再借助德尔菲法将绩效考核指标体系中的各项指标赋予权重。这样就能将公司战略目标与项目、部门及员工的相关考核指标有机融合，有助于公司整体战略目标的实现和员工个人职业技能的提升。
3.4 探索并实施灵活有效的绩效管理方法
绩效管理涉及环节众多，影响因素复杂多变。作为绩效管理的实施者，应立足实际，综合判断，注重细节，采取灵活有效的绩效管理方法，确保公司战略目标的顺利实现。
一要做好计划管理，建立绩效计划调整机制。根据公司战略目标、房地产市场形势、政府调控政策等外部条件的变动，及时调整项目绩效计划，防止绩效计划沦为“一纸空文”，影响绩效考核的信度和效度。
二要加强过程监控。通过召开月度计划会、季度运营分析会、营销专题会等形式，及时了解项目计划执行情况，给予必要的指导与技术支持。职能部门及时了解项目在各业务条线上的运营情况，撰写月度分析报告，分析实际执行情况与年度、月度计划的差距，并提出相应解决方案。
三要合理设置绩效考核指标。房地产公司以项目为基本盈利单位，但项目公司在不同阶段的重点任务迥然不同。在项目前期，重点考核土地获取、四证办理、产品定位、方案设计等工作完成的时间节点；在项目中后期，则重点考核工程进度、销售签约额、销售回款、交房率、物业服务满意度等指标。对于项目整体，还要考核盈利能力、成本控制、运营效率、企业管理等方面。
四要建立考核申诉机制。如被考核项目或个人对考核结果不清楚或持有异议，可以向公司总部监察部门申诉。公司要保证申诉渠道畅通、申诉处理流程规范、申诉处理结果及时反馈，同时有针对性地改进绩效考核方法。
五要充分运用信息化工具。对于房地产项目较多的公司总部，采用P6项目管理软件、BIM系统、销售管理系统等信息化工具，能够加强对项目绩效实施的过程监控，提高工作效率。有条件的公司还可以采用专业的人力资源管理信息系统，满足绩效管理对于数据真实性和及时性的要求。
4 结 论
随着白银时代的来临，房地产公司更为重视自身管理水平的提升，“向管理要效益”成为在市场竞争中制胜的重要途径。房地产项目绩效管理作为战略管理的重要环节，被越来越多的房地产公司采纳并积极加以运用。项目绩效管理一方面关系着公司战略目标的实现，另一方面涉及人力资源价值的开发与提升，在企业绩效与人力资源管理之间架起了坚实的桥梁。在未来的实践中，房地产项目绩效管理将会更为科学规范，为企业增强核心竞争力发挥更大效能。
参考文献：
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房地产行业绩效管理范文3
一、全面预算管理与绩效管理的联系
全面预算管理与绩效管理，都是现代企业管理的主要方法与重要手段。顾名思义，全面的预算管理是企业从预算角度入手开展管理工作，而绩效管理的侧重点则是对企业部门、机构和员工的管理。要知道，预算管理工作需要统筹企业各项指标，而员工的绩效管理也是如此，二者联系十分紧密。
（一）全面预算管理与绩效管理目标一致
首先，对于现代企业来说，全面预算管理与绩效管理在目标是一致的。具体来说，绩效管理将企业的部门、机构和员工纳入企业发展的重大战略议题上来，力求通过绩效的考察、审核机制来找出优劣和高低，从而产生类似“激励约束”的效果，最终推动企业内部人力资源的流动，促进企业内部管理的提升，推动企业可持续发展。而全面预算管理则是从企业发展的全局出发，对企业的内部各单元、各机构进行分解考察，制定预算方案，从而确保企业预算在合理区间内运行，为企业财务状况的稳定提供基础。所以，从二者共同的目标来看，全面预算管理与绩效管理紧密相连。
（二）全面预算管理是绩效管理的基础
绩效管理的关键环节之一，就是绩效考核标准的制定。只有科学合理，清晰具体的绩效考核标准，才能有效地发挥激励作用。全面预算数据作为企业与部门及员工的经营责任目标，其数量化和货币化的性质正好可以提供绩效考核的评价标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也便于对员工的激励与控制。
与此同时，企业管理者借助企业全面预算管理的结果可以反推绩效管理的成因、走向和效果，可以对绩效管理进行财务方面的考察，利于企业更好地摸清绩效管理的实际情况，把握企业各部门、全体员工的动向。基于此，企业的绩效管理应以全面预算管理为基础，准确的预算目标值是制定企业关键绩效指标的重要数据信息，极具参照意义。
（三）绩效管理是有效推进全面预算管理的保证
在现代化企业的发展进程中，全面预算管理是一种不可或缺的重要管理手段，而这种手段需要有科学的考核、严明的奖惩措施来保证它的运行，否则没有激励，全面预算管理很快就会名存实亡，不仅提高不了企业的效益，反而加大了企业的管理成本。因此，全面预算管理的关键是考核。只有全面预算有了绩效考核的保证，才能使财务部门以外的职能部门也能重视预算的编制和执行，避免全面预算管理流于形式，也有助于发现和改善预算管理中存在的问题，最终促进全面预算管理水平的提高。
所以，从前面的论述中可以看出，现代企业的全面预算管理与绩效管理密不可分，甚至是“须臾不可分离”的状态。具体来看，全面预算管理需要考核，绩效管理需要标尺，两项工作正好可以互补。全面预算是绩效管理的基础，而绩效考核又为全面预算的有效开展提供了强有力的措施保证。从这个维度上考察，对于企业来说，要加强内部的控制和管理，全面预算管理与绩效管理都是很重要的方法，都是不可或缺的，二者的协同推进是企业稳定发展的必然选择。
二、房地产企业全面预算管理与绩效管理存在的问题
改革开放以来尤其是进入21世纪后，我国的国民经济保持着持续高速发展，房地产产业在此期间获得了长足的发展，催生了一大批房地产企业，使之逐渐成为产业链中的“明星企业”。因此，在全社会都十分关注房地产企业的大背景下，研判房地产企业绩效管理与全面预算管理存在的问题，无疑是必要的。
（一）全面预算管理和绩效管理与公司战略关联度低
对于我国很多房地产企业尤其是中小型房地产企业来说，更多的时候都把全面预算管理工作作为一项“形式主义工程”，即看似严密、科学的年度预算却很难真正贯彻落实到具体的房地产建设项目中去，甚至很多开发项目不存在预算管理的概念和方案。此外，不少企业缺乏科学有效的全面预算技术模式及编制计划，使得预算的结果很难成为企业战略制定的参考指标。所以，当前房地产企业全面预算管理与企业整体战略存在的“弱项联系”的问题，可谓是十分突出。
另一方面，绩效管理和公司战略的关联度较低。不少房地产企业的绩效管理更关注一些个体或团队的行为，弱化了对企业整体绩效的把握；同时对于企业战略目标的实现更多地体现到中短期目标的达成上，对于企业的长期发展战略却帮助不大。
（二）对全面预算管理和绩效管理的认识不足
当前，不少房地产企业对于全面预算管理的概念、形成及用途还存在理念上的偏差和误区，以至于很多中小型房地产企业很难因开展有效的全面预算管理来推动企业内部管理和控制工作。此外，不少房地产企业还存在“编制预算纯属财务行为”的错误认识，具体表现为全面预算编制工作仅仅有财务部门参与，其他部门一副“事不关己高高挂起”的姿态，这无疑对企业整体发展是极为不利的。
就绩效管理来说，不少房地产企业对绩效管理还有很多认识上的误区，最主要是以下三个：其一，认为绩效考核就是绩效管理。其实，日常及定期的考核仅仅是房地产企业绩效管理工作的很小一部分内容，绩效考核不能反映绩效管理，而只能作为绩效管理的一个组成要素。其二，错误地将绩效管理与企业员工的薪酬管理等同起来。如同绩效考核与绩效管理的关系一样，员工的薪酬管理只是绩效管理体系的其中一个要素，而不是全部。加强员工的薪酬管理需要绩效管理的结果来确定，并不意味着绩效管理只是调整员工的薪酬和待遇。其三，很多人仍然认为绩效管理工作是人力资源部门内部的事务。要知道，现代房地产企业已经具备完整的企业架构和模式，而绩效管理绝非人力资源部“一家的事”，而是涉及企业的各个部门，与企业内部各个机构之间都存在复杂的联系。因此，如何厘清绩效管理的错误认识，是房地产企业提升绩效管理成效的前提。
（三）预算体系不健全，数据缺乏合理性，导致绩效管理缺乏数据支持
目前，仍有不少房地产企业没有建立预算体系或预算体系不健全，使得预算数据不准确，不能真实反映房地产企业发展的状况，导致企业的绩效管理也缺乏权威、完整的数据信息支撑，进而影响了整个绩效管理工作的开展。
具体来说，房地产企业的全面预算管理应该形成一种“自上而下”的系统管理模式，组织架构必须十分稳定而清晰，这样才能保证全面预算管理工作层次推进、有条不紊。但是，当前很多房地产企业全面预算管理体系的不健全使得预算相关数据很难有真实的来源，必然给绩效管理工作带来困扰。
（四）绩效管理体系不健全，沟通反馈机制不完善，影响预算目标实现
在房地产企业绩效管理的具体实践中，存在各式各样的问题，严重地妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。主要表现在以下方面： （1）绩效考核体系设计不科学。主要表现绩效标准没有建立在工作分析和公司战略分析基础上，考核标准含混；考核内容、指标设定以及权重设置等方面相关性不大，设置比较随意。（2）绩效考核角度不当，考核过程形式化。在绩效考核中，或者只由上级对下级进行审查或考核，或者出现多头考核的现象，各级领导对考核的干预力度太大，使得考核结果必然受其影响。（3）考核的反馈机制不健全，员工的信任感缺失。目前，很多房地产企业将绩效考核的数据、结果“隐藏”起来，好像生怕员工知道，甚至“秘而不宣”，这就使得员工对于绩效考核缺乏真正的信任，而且还存在“人人自危”的复杂现象。对此，必须考虑到房地产企业绩效考核的反馈、沟通机制是否存在问题，是否对员工的反馈做得还不够。
在房地产企业中，因绩效管理体系不健全而引发全面预算管理工作困境的现象，已经屡见不鲜。如何找到二者存在的多重问题，是破解这些问题的关键步骤。
由于房地产企业的生产经营活动具有较强的复杂性。因此，企业在实施全面预算管理和绩效管理工作时也具有一定的复杂性。房地产企业必须对企业自身特征有一个正确的认识，并在此基础上对全面预算管理和绩效管理存在的问题进行进一步分析，采取构建全面预算管理和绩效管理体系、提高企业人员全面预算管理和绩效管理意识、建立有效的沟通反馈机制等相关措施，增强全面预算管理和绩效管理在房地产企业中的应用，进一步促进房地产企业的长期稳定发展。
三、房地产企业实现全面预算管理与绩效管理协同运用的手段
对于现代的房地产企业来说，全面预算管理与绩效管理都是组成企业管理体系的重要支柱，二者的关系十分密切，一方面都起到了推动企业可持续发展的作用；另一方面则共同构成了企业内部控制的基础。因此，二者必须内外呼应，不可分开行事。对于房地产企业来说，全面预算管理与绩效管理要达到协同运用的最优化，主要应采取以下措施：
（一）预算编制和绩效考核指标的设置必须与企业战略相结合
何为企业战略？对于房地产企业来说，企业战略指的就是企业中长期发展，管理各类策略、目标、任务及方法的组合体，是企业在谋求持续、稳定发展过程中的指导理念与实践原则的集合。因此，房地产企业要想持续地发展必须制定积极、稳定和有效的战略，必须要把全面预算管理与绩效管理纳入企业战略的体系中来，并发挥二者的重要功能性作用。
具体来说，要把全面预算管理作为企业各类数据、信息和指标来源的重要途径，尤其是财务管理工作的重要依托，使之成为企业战略的核心内容；绩效管理也必须与企业战略紧密结合，因为绩效管理涉及企业的各个机构、部门与全体员工，自然关系到企业战略的规划、布局、制定和实施，从而在很大程度上决定了企业战略的实施效果。因此，绩效管理要着落到企业战略中来，确保实际效果。
（二）加强企业内部沟通，实现全面预算管理与绩效管理的有效整合
前面已经提到，企业的全面预算管理和绩效管理都是构筑、推动企业内部控制与管理的重要策略，都是企业发展必不可少的重要手段。在新时期房地产企业谋求可持续发展的道路上，通过企业内部的沟通、宣传和操作，实现全面预算管理与绩效管理的有效结合，使之更好地形成“组合效应”，无疑是新时期房地产企业内部控制与管理再上新台阶的必由之路，也是企业核心竞争力打造的关键一步。
因此，要加大宣传力度，取得全体部门的大力配合。全面预算管理不只是财务部的事，绩效管理也不仅是人力资源部的事，它们应在各部门的工作中兼顾。在绩效管理过程中需要对多个不同的指标进行考核，有定性的也有定量的，定量的目标就可从预算指标里获得，而这些数值与结果都需要不同部门的大力配合，实现预算管理与绩效管理的有效整合。
（三）结合房地产企业特点，建立健全全面预算管理体系
房地产企业生产经营具有开发经营的计划性、开发产品的商品性及不可移动性、开发经营业务的复杂性、开发建设周期长、投资数额大等特点。因此，从房地产企业自身的实际状况出发，制定和完善全面的预算管理体系，无疑是十分必要的。
首先，要健全全面预算管理的机构和组织，壮大管理队伍。任何形式的管理工作，脱离了组织和队伍，都是不可能完成的，房地产企业的全面预算管理也是如此。要打造一支专业化强、技能过硬和经验丰富的管理队伍，全面负责企业的全面预算管理工作。其次，要健全全面预算管理制度体系，形成预算目标体系。要健全各类规章制度，以全面预算管理为核心，重点是贯彻落实与后期监督；要形成全面预算管理目标体系，根据房地产企业关键的经营和销售指标，健全预算的目标体系。此外，要加强对全面预算管理各类信息的监督、反馈、评价与有效处置，设立预算预警机制，防止突发事件的出现。
（四）以预算为中心，健全绩效管理体系，建立有效沟通机制
公司在发展过程中，预算管理体系的实施要在绩效考核体系建立之前进行，是绩效考核的前提与基础。公司需要以预算管理为中心，不断调整完善绩效考核体系。正如前文提到的那样，全面预算管理的信息可以作为房地产企业开展绩效管理的重要指标依据，这一点必须有清楚的认知。
要确保房地产企业内部信息的有效、高速流通，要让全体员工都可以了解绩效考核的基本信息，从而掌握绩效考核的标准、依据。这样一来，员工对于绩效考核及管理的结果可以做到心知肚明，自然也就心服口服，毫无怨言了。要构建基于“部门―员工+员工―员工”的双层信息沟通机制，要把绩效考核信息更好地传播开来，形成开放、科学的内部氛围，保障企业绩效考核反映企业人力资源的真实情况，从而确保房地产企业内部管理的持续推进，为企业开拓新市场、构建全新发展模式“蓄力”。
房地产企业是我国企业体系中的重要一员，其发展的一举一动都深受关注。当前房地产企业在开展绩效管理与全面预算管理存在的一系列问题，要深入研究，实事求是，开展有效的举措制定和实施，以确保二者问题的解决及管理工作的落实。唯有此，房地产企业的内部管理和控制才能得到推动，企业才能实现可持续发展。
房地产行业绩效管理范文4
以业务为导向的人力资源管理
万科总部人力资源总经理周为认为，以万科公司28年以来的经验来看，人力资源与企业的战略和文化有高度的相关性。在万科，一切管理都在为经营服务。自1984年成立以来，万科经历过多元化、专业化和精细化三个发展阶段，在每个阶段中，人力资源管理都与当时的业务需求相贴合。现在，万科的人力资源管理包括招聘、人才发展及配置、组织发展、绩效管理、薪酬政策、人事运营、员工关系、企业文化和培训九个部分，这是经过多次调整和转型之后的结果。
周为介绍，在万科发展的初期（1984—1993年），前端业务呈现多元化的发展模式，最多时万科曾拥有近百家公司，横跨几十个行业。当时人力资源的工作就是发工资、办证件、招员工，随着业务逐步地集中于房地产开发，原来的人事管理转型成为人力资源管理，从管“事”转为管“人”，将人视为可发展的资源，以“探索”、“转型”和“服务”为核心理念。
自2001年开始，万科进入业务“精细化”的发展阶段，人力资源管理也开始转型，被定位为“管理层的战略合作伙伴”、“公司变革的推动者”、“方法论的专家”，人力资源部门在项目的策划阶段拥有一票否决权，即如果人力资源总经理认为一个项目的人力资源保障跟不上，投否决票就可以中止项目，这也是整个万科公司中唯一的一票否决权。
在这个阶段，人力资源管理引入万科通用资质模型——包括职业操守、客户意识、结果导向、开放合作、学习成长、理想激情等九个维度；领导力资质模型——包括伙伴关系、客户导向、市场敏锐、股东视角、协同一致等维度；以平衡计分卡（BSC）为中心的绩效管理，全面回报的薪酬理念，以及专业化的培训体系，管理员工职业生活的各个方面（如图1）。
在不断专业化和精细化的过程中，万科也在专业的管理工具和房地产行业的实际情况之间不断地寻找平衡点。以应用于一线公司管理层和员工的绩效管理工具平衡计分卡（BSC）为例，系统中虽然纳入了关于客户满意度、服务的各项标准以及员工快乐程度等考核指标，然而，在很多情况下，某一部分的考核分数会受到很多外界因素的影响，比如由于房价下降而导致老业主的不满，从而使客服部门的考评分数降低等情况。周为介绍，在实施过程中，万科逐渐意识到绩效管理系更多是代表着一种思维方式，关注员工、客户和环境友好等因素，将此战略目标上创业绩驱动因素相结合，分解到各个具体部门，而不仅仅是用来计算工资和奖金。
在薪酬体系的设定中，除了常规的现金回报，非现金回报，包括身心环境、福利和发展空间等。在万科，各种户外运动都受到鼓励，总部管理人员也会为每年新招聘的毕业生带队组织爬山、郊游等户外活动。在万科总部的多功能报告厅里面，我们看到座椅都被设计成较窄的尺寸，以此来提醒大家要多运动，保持身体的健康。
除了理念和制度的创新，周为也与读者们分享了万科人力资源部在具体实施方面的一些管理案例。自2000年起，万科开始发展招聘应届毕业生的“新动力（new power）项目并形成特别品牌，2007年，这一项目延伸到海外，与世界一流大学建立起长期的人才引进和合作体系，现在，万科已经吸纳到来自哈佛大学、牛津大学、东京大学等学校的毕业生。万科每年都将这些年轻人集中起来，成立“新动力”训练营，训练后分派到各公司，对他们进行评估和长期培养。
同样是在房地产市场最热的2007年，万科又提出挖掘成熟管理人才的“007”计划，目标定位在管理过比万科更大规模企业，并且经历过重大企业变革的管理人才身上。可以说，万科一路成长，根本上依靠的就是以职业经理人为核心的人力资源管理体系，如周为所说，万科是由职业经理人驱动的公司，可以由职业经理人团队决定自身的发展道路，并一直走到今天。
可持续发展的产品创新
想象中，房地产这样的传统行业在研发上投入和速度会远不如IT行业。但在万科东莞建筑研究基地，我们看到了万科在新材料、新能源和住宅产业化方面的研究进展，基地包括实验楼区、生产研究区、展示接待中心、景观研究区、内装研究区、辅助功能区等区域。在参观中，讲解员向我们介绍，万科每年在研发方面投入1亿元人民币左右，关注行业前端的新技术进展。
万科的物业服务在行业内一直有较高的知名度，在产品的发展和创新方面，万科划分出五个方向，即坚守底线、领先半步、影响产业链、研发储备和下一代平台，并在每个方向上配有专门的研发人员。
房地产行业绩效管理范文5
关键词：房地产企业；人力资源管理；问题；对策
Abstract: human resource management enterprises to gain the competitive advantage as the main means one, more measured as the symbol of competitiveness for enterprises, and played an important role. The article of China's real estate enterprise human resources management problems in detail combined with modern enterprise human resources management, put forward the improving method about real estate enterprise human resources management efficiency of some Suggestions.
Keywords: real estate enterprise; Human resources management; Problem; countermeasures
中图分类号：F293.33文献标识码：A 文章编号：
现代企业的竞争，归根到底就是人才的竞争。谁拥有人才，谁就拥有市场的主动权；谁建立科学的人力资源管理机制，谁就可以吸引、留住人才，创造客户需要的产品来引导和占据市场。美国之所以富于创新活力，保持多年的经济高速增长，很重要的原因就在于美国把吸引世界一流人才作为国家战略，从全世界网罗最优秀的人才。目前，在美国拥有博士学位的物理学家、数学家和计算机专家中，约50％是外国出生者，而近10年里美国获得诺贝尔奖的学者中几乎有一半是外国人的后裔。因此，建立科学的人力资源管理机制对企业的健康和持续发展有着十分重要的现实意义。
在我国，以60％的人才流动率高居榜首的房地产行业，由于复杂的综合性工作和庞大的多方面专业人员队伍，以及公司的扩张、新项目的上马等因素，加上行业技术人才和管理人才的缺乏，虽有高薪的诱惑，但很多企业依然难以招到合适、满意的人才。
本文将分析房地产企业人力资源存在的问题，为处于高度竞争中的房地产企业探讨有益的人力资源管理对策。
房地产企业人力资源管理存在的问题
1、基于不同战略类型的差异性人力资源管理依据房地产企业的业务种类、专业化程度、以及规模、发展战略，我们一般把房地产企业分成战略多元型、战略专业型和专业项目型三类。这三类企业在人力资源管理层面呈现出其各自不同的特点。战略多元型房地产企业着眼于长远发展的战略对于工作分析与设计、员工培训、薪酬制度、福利保障等方面较其他两种类型企业要重视得多；战略专业型房地产企业立足稳中求发展的战略，对于每一项工作任务都比较重视；专业项目型房地产企业着眼于短期项目盈利，在薪酬制度、绩效考核等方面非常重视，但对于员工的个人发展规划、福利等方面的认识程度不够。
2、房地产企业的员工招聘
大多数房地产企业招聘选拔员工的主要手段和途径以外部招聘为主，通过集市型专业人才招聘大会、新闻媒体刊登招聘广告、猎头公司代为寻觅、职业中介机构、熟人介绍、网上招聘等手段招募人才，较少注重和真正落实内部提拔。如号称地产界“黄埔军校”的万科地产，从其他企业吸收了大批高素质人才，熟人推介、猎头公司便是主要渠道。外部招聘有助于通过引进新鲜血液，拓宽企业视野；在企业内部难以形成政治小团体；更为重要的是具有丰富操作经验的成熟人才能让开始成立的项目公司迅速开展运作，比培训专业人员来得快速与廉价。但与此相应的问题也随之而来，可能未挑选到适合该职务或企业需要的人员；可能会影响内部未被选拔的人员的士气；新员工需要较长的调整期或熟悉期。
3、房地产企业的员工培训
大多房地产企业认识到培训对工程项目的开展及市场拓展有积极意义，但基于效果的滞后性，对培训投入普遍较少，培训流于形式，缺乏科学系统的员工培训与开发设计。培训犹如鸡肋，食之无味，弃之可惜。
4、房地产企业的员工薪酬
国内著名的薪酬调研机构---太和管理顾问公司的薪酬调查结果显示，房地产行业已经成为目前国内薪资最高的行业，房地产建筑行业中高级人才目前平均年薪 18万。战略多元化的房地产公司重视基于职位分析的岗位工资制和基于能力的技能工资制，薪酬等级很明显，大多采用高基本工资、低奖金、高福利的策略；专业型房地产公司大多采用中等基本工资、直线型奖金、中等福利的策略，力求稳定性与激励效果的和谐统一；小型项目型房地产公司盈利性强，普遍采用低基本工资、加速型奖金、低福利／佣金的策略，其业务成果具有很强的不稳定性，因此他们的平均薪酬水平较低。
大部分员工对现行的薪酬制度较不满意，主要反映在薪酬结构较为单一；激励性薪酬设计存在缺陷，对留住人才、激励人才缺乏应有动力；薪酬制度制定过程中员工参与性很低，因而薪酬满意感和组织忠诚度都将受到影响。
5、房地产企业的员工绩效
有效的绩效评估系统可以提高雇员工作绩效，为制定雇员政策提供信息，如试用、培训、调动、加薪、升职、降职和解雇等，从而保证雇员在一个公平、进步和有朝气的氛围中工作，提高生产率，增强企业竞争优势。房地产企业的绩效考核内容一般涉及工作业绩、工作态度、工作能力等，考核结果一般用作发放奖金、晋升的参考。大多数企业较重视员工的短期工作业绩，忽略工作潜能、态度等其他方面。
人力资源管理部门在运用绩效考核体系上，也存在各种各样的问题：如绩效评价体系设计粗略，对工程技术类、行政类、营销类人员以及不同管理层次员工的绩效目标设计不够到位；绩效结果强调与薪酬利益挂钩，在追求绩效改进、培训设计方面不甚重视等等。
相关的对策
1、把好招聘入门关
房地产企业对人才的吸收和引进要先从员工招聘开始，既要从高校中筛选有潜力的年轻人进行培养，同时也要不惜重金聘用知识层次较高、专业素质过硬、岗位经验丰富的项目策划、融资、管理人员和营销人员。这些有着丰富经验的专业和管理人才，他们为公司所创造的利润会远远超过公司为其付出的成本，但一旦用错人，给公司造成的影响和损失也是较为巨大的。因此在对上述人员进行判断时，不能仅靠单纯的面试，而应通过笔试、能力素质测评、背景调查等手段对应聘者进行全面深入的了解，不光要注重应聘者的能力与才识，同时还要考虑应聘者与企业文化的匹配度、与团队其他成员的合作性，只有人力资源工作者的严格把关，才能为企业发展提供切实可需之人才及源源不断的人力资源保障。
2、建立科学有效的培训机制
房地产企业应专门设立培训部门，针对企业员工的年龄、学历结构和企业急需的人才类型等多方面，制定出短期和中长期培训计划。 房地产人才不应只是接受大学单一的本科教育，高校毕业生在校学习的大多是理论知识，进入企业后只有经过实践锻炼才能从“毛坯”变为“骨干”。因此要加强“职后教育”，对这些新员工进行分层次、分专业的集中授课，采取“师徒制”(“导师制”) 等形式进行专业知识、技能和企业文化等方面的培训；对中高级人员可采用案例分析法、角色扮演法、公文筐处理训练等方法进行培训。
另外，培训的科目应该根据市场状况的变化及时更新，根据学员的反馈意见和培训后的效果评估不断优化。只有对房地产企业人员进行持续的培训和教育才能促进企业的繁荣进步，提高企业的竞争优势。
3、设计科学合理的绩效考核与薪酬制度
(1)提高企业内部人员绩效是提升企业价值的重要手段。绩效管理首先是为每一个员工设定了核心工作目标，其次才是向管理者提供了考核员工的方法。绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。考核的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它和绩效工资直接挂钩，同时也为价值评价提供依据。
绩效管理可以从下述三方面着手：①促进绩效考核观念的转变和对考核体系的理解。制度设计，理念先行!先有正确的理解，才能有效地执行。②加强考核制度对考评人行为的约束。考评人的考核指标设计中宜增加对其考核行为评价的指标。③打分表法与关键事件相结合。将关键事件结合到打分法中，用关键事例佐证分数。
(2)薪酬管理是价值体现。薪酬是对于公司员工进行激励的重要手段和方式， 一套兼具内部公平和外部竞争的薪酬体系对于实现员工有效吸引、激励和保留起到决定性的作用。薪酬是企业对员工为企业所做的贡献( 包括其实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢。
一个岗位的薪酬水平要和企业的人力资源发展战略、岗位价值、人员的吸引与保留等诸多方面直接或间接相关。人才的市场化流动，企业间核心人才的激烈竞争都为制定薪酬水平带来了诸多的不确定性。 进行行业薪酬调研是比较普遍的企业制定薪酬水平过程中解决信息不对称问题的有效方法。专业的第三方调研机构有一套标准的调研体系和方法，可保证调研结果的准确性、可比性和参考性。
薪酬体系设计时应综合考虑职责、能力和绩效。薪酬支付包括固定现金收入与变动收人的总合。固定现金对于员工的吸引和保留起到直接的作用，而变动现金则用于激励员工的工作热情以及对员工价值的认可。薪酬体系要与绩效评价体系相结合。薪酬中的变动收入是薪酬体系和绩效评价体系两者之间的一道桥梁， 应通过业绩评价指标体系来确定员工的变动收入。
员工的付出与回报如果失去平衡，那么其工作原动力则不足，个别员工会跳槽到竞争对手处，留下来的也只是消极怠工。因此建立与绩效挂钩的薪酬机制， 才能拴心留人、激励人。科学合理的薪酬体系应使员工与企业共同分享企业发展带来的收益，不能只重视员工的短期工作业绩，应该把短、中、长期效益有效地结合起来；遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，把员工的贡献、能力和责任作为制定薪酬标准的依据。确定企业内部各岗位的相对价值，对不同岗位类型的员工采用不同的薪酬考核手段。 例如：对业务／销售人员，实行以业务量考核为主的综合考核，设计基本工资+业务提成×考核系数的薪酬体系。在考核系数中增加客户满意度和员工自身知识学习等因素。这样既有利于提高业务水平和员工的积极性，又有利于企业的长期发展；对高层管理人员可实行基本工资+岗位目标管理考核系数；对一般管理人员实行基本工资+岗位工资×公司绩效系数×部门目标管理考核系数×个人绩效考核系数。管理者在组织层级结构中，位置越靠近上层，基本工资在薪酬总额中所占的比例越低，而一般管理人员可以通过上级、同级、下属和客户对其从德、 能、勤、绩四方面进行360绩效考核；对工程技术人员则采取计量工资制，对从事项目周期长的工程技术人员可按照一般管理人员方法进行绩效考核，支付薪酬。
4、构建与经营管理特点相适应的激励与约束机制
从所有者角度讲，房地产企业投资大，风险高，生产周期长，一个环节出了差错，亡羊补牢的可能性较小，纠偏措施难以挽回企业在项目开发上的损失，有时对企业的危害可以说是一损俱损。从管理者、员工角度看，房地产企业的销售奖励相对较高单项奖金数额较大，所有者处于某种原因往往拖欠发放造成被奖励人员心理不平衡，影响其工作的积极性。因此，在设计房地产企业员工的激励与约束机制时，必须强调其高度的可靠性，保证激励措施可以兑现，保证约束方法可以使责任心不强甚至营私舞弊的企业员工承担责任风险。从这个角度出发，房地产企业员工的激励与约束机制，不能仅仅停留在通过道德、荣誉、信念、企业文化等“合情”和“自律”的手段来激励和约束员工，因为这种“为义而为”、“不愿违规”的结果带有强烈的主观性，是不可能持久发生效应的；同时，房地产企业员工的激励与约束机制也不能终止在通过各种规章制度把企业员工的激励和约束在“合理”和“他律”的层面上，因为相应的“为利而为”、“不敢违规”的结果是缺乏抗风险性的。考虑到房地产企业经营管理的特点，其激励与约束机制必须通过各种有效的管理技术性手段和各种技术化的制度来行使，以确保“激励”的可靠性和“约束”的强迫性，最终使房地产企业员工的行为与结果“精确化”。
例如，现代财务管理制度中通过电脑密码设置管理权限、封闭式招标、程序化的采购流程、上下班指纹打卡、ERP中工作流程有序化管理以及业务执行的会签程序等，就是典型的应用管理技术性手段的激励与约束方式。再如，将经营者的财产进行具有法律效力的经营责任财产抵押，在售房合同文本中加盖内容为“律师提醒：销售人员所做的一切口头承诺均无效”的印章，借助消费者对销售人员进行相关约束，或者将企业对经营者经营利益的承诺事先进行有效的司法公证等，就是将制度技术化的激励与约束方式。这种激励与约束机制具有确定性、可靠性和强制性的特点，其所需要的相关监督和控制的成本也较低，可以使企业员工激励与约束的过程和效果受主观因素的影响降为最小，其结果比较符合房地产企业经营管理的特点。一言以蔽之，构建房地产企业员工的激励与约束机制必须从高可靠性和抗风险性出发，在道德、企业文化、规章制度等激励与约束手段的基础上，突出强调具有“刚性”特点的管理技术性手段，最大限度地保证房地产企业健康、高效的发展。
5、建立能力素质模型
5.1建立房地产能力素质模型的基本操作步骤
第一步：建立公司能力素质模型，即在分析房地产公司的发展要求和企业文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比，提取企业需要的能力素质。基本流程为：选定职位选择绩优人员关键行为事件访谈收集数据、信息归类与编码提炼素质项目描述素质特征建立素质模型。
第二步：建立测评系统，即根据能力素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效判断个人是否具备所需要的能力素质条件及发展潜力的测评工具。常用测评方法有：胜任素质测评(问卷、测评组织流程、数据分析处理、报告生成等)、针对事件访谈(据模型中的各项指标进行深入访谈 )、通用性问卷调查、其它(测评中心、开放式小组讨论、模拟活动等)。基本流程为：对素质模型进行评估与验证选择标杆企业进行比较最后确认素质模型。
第三步：建立应用体系，即根据能力素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。如战略人才规划、人员甄选调配、绩效管理、薪酬管理、培训开发、职业生涯规划、继任者计划等：再如按照能力素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等。
5.2、房地产企业能力素质模型应用举例
例1房地产企业能力素质模型
核心能力素质 基本能力 (含通用知识和管理能力) 专业能力
爱岗散业
诚实正直
学习创新
团队合作
客户导向 自我管理：成就愿望、自信心、情绪控制 财务专业能力
销售专业能力
行政专业能力
人力资源专业能力
工程项目管理专业能
经济管理专业能力
物业管理专业能力
项目开发专业能力
材料管理专业能力
工程规划专业能力
法律事务专业能力
分析判断：信息收集、分析能力、宏观思考
推动执行：计划能力、细节监控、执行能力、应变能力
沟通交流:倾听理解、口头表达能力、书面表达能力、外语应用能力、影响和说服能力、公关能力
团队管理：团队领导、培养他人、决策能力
例2房地产公司人力资源规划素质模型
根据公司战略制定人力资源战略，包括人力资源规划和人力资源政策。
级别 行为表现
初 级 1．描述人力资源规划的基本原理和概念；
2．对简单的部门或工作组进行设计 ；
3．执行组织人力规划的基本工作，计算和判断简单的人力需求；
4、解释基本的人力资源政策条款。
中级 1、独立对部门或工作组进行设计；
2．执行较为复杂的人力需求计算和判断；
3．判断人力资源政策、方案或流程的预期结果与执行之间的差异。
高 级 1．分析公司人力资源规划执行的有效性及差异原因，并设计解决方案
2．审核人力资源管理行为是否符合人力资源战略。
1．研究、解释经济环境、法规的趋向对公司人力资源管理的影响；
2．根据公司战略方案，调整公司的人力资源战略和人力资源规划方案；
3．领导实施大范围的人力资源变革。
某职位能力素质和行为面试问题
类别 问题
团队合作 请详细说说你作为团队成员对该团队做出过的最有成效的贡献。
你的团队中有没有出现过团队成员发生激烈冲突的情况?请详细说明你当时是如何处理的。
可否举例说明过去你的部门曾与其他部门发生过的矛盾、冲突。你当时是如何处理的?
客户服务 请举例说明你遇到并处理过的较严重的客户投诉。
可否举例说明你遇到的最困难、最具挑战的客户服务情形?请详细说说你当时是怎么做的。
客户导向 说说你曾经为客户提供了超出他们期望的服务并带给他们惊喜的事例。
结束语
房地产行业绩效管理范文6
中图分类号：f27 文献标识码：a 文章编号：1009-914x（2013）16-0132-01
一、房地产企业建立以人为本管理体系的必要性
首先，房地产企业应在实践中不断完善对其自身管理水平进行衡量。房地产企业要根据国家的法律法规以及政策方针指引，结合行业实际确定自身的企业管理模式，要确保企业管理过程中能够做到共性与个性的结合，要通过对企业管理实践中不断完善管理机制并进行必要的改革，建立起一套现代企业管理制度。
其次，房地产企业要实行科学管理，就要建立起符合现代企业发展的管理制度。现代企业制度的基本特征要做到产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学，这几个方面形成了一个有机联系的整体，房地产企业要全面进行理解和贯彻。房地产企业要形成良性的发展机制，就必须成为注重经济效益、追求资产保值增值的法人实体和市场主体，要努力成为对市场需求信号和国家调控政策反应灵敏的生产者和经营者，要成为具有活力的市场竞争者和风险承担者。房地产企业要通过建立现代企业制度，建立和健全适应社会化大生产和市场要求的科学的企业领导体制与组织管理体制，形成一套促进企业提高劳动生产率和经济效益的经营机制。
在当前建立以产权制度改革为核心的现代企业制度，涌现出大批通过加强管理取得良好经济效益的先进企业，这些先进企业的做法，均不同程度地回答了改革各阶段如何搞好国有企业的许多问题，并提供了成功的经验。但是，对于房地产企业来说，这些企业的经验是不能照搬的。房地产企业中，唯有制定科学的规章制度加上正确的决策方可支持企业管理良性发展。首先，在企业内部管理上要全面清理账户、合同，运用法律手段解除本企业不应承担的债务和不合法的合同，尽可能挽回损失；其次，要避免以往管理上的漏洞重复给企业造成不必要的损失，严格制定房地产企业行政、财务、考勤、奖励等方面的管理制度，一切严格按规章制度办理。以人为本，合理调配人力资源，极大限度调动员工的积极性，努力做到人尽其责、才尽其用。巩固和扩大已有的筹资渠道，探索新的筹资办法。努力盘活资产存量、资金增量，提高资金的使用效益。只有紧密结合企业的实际情况，创造性地学习先进企业的成功经验，才能创造出丰富多彩、各具特色的好经验、好做法。这样才能有效缓解和解决企业管理改革各环节遇到的瓶颈问题。再次，房地产企业要实行科学管理，必须探索和创新科学的管理方法和提高劳动者的素质。无论是激励制度还是管理制度，都要围绕“以人为本”理念进行开展，最重要的是企业员工有了积极性以后，如何以“以人为本”科学的管理体系使企业员工的积极性变为更多的财富，进而制定全面的企业发展战略管理体系，包括如何制定企业财务管理、投资管理、项目管理等体系。
二、房地产企业实施以人为本管理体系的重点和关键
房地产企业的成功管控关键是在以人为本的理念指导综合运用适合企业的管理工具解决管控问题。具体来说就是从人才的胜任力、驱动力和协同力三方面考虑管控问题。胜任力解决的是单兵作战能力问题，驱动力解决的是单兵作战意愿问题，协同力解决的是从个人能力上升为组织能力的问题。
首先，建立一支胜任的人才队伍。这就要求企业在人员招聘中把好门槛标准并建立有效的人才培养体系，提高员工的单兵作战能力。比如龙湖的经验是为每个岗位建立能力素质模型，对岗位人员所需能力素质进行行为层面的系统描述，并以此为基础设计结构化的招聘工具。目前，这种基于能力素质模型进行结构化招聘已经为越来越多的大中型房地产企业所采用。招聘环节重点关注的是个性、态度和价值观等难以通过培训改变的深层次因素，而对易于培养且需要持续提升的专业技能，则应通过企业自身或外包的培训体系加以解决。
其次，为员工提供持续的驱动力。驱动力推动员工能力转化为企业业绩，提供驱动力的关键在于建立将员工利益与企业利益捆绑起来。岗位提升、薪酬改善和股权激励就是驱动员工的“三件法宝”，绩效管理
任职资格管理是判断驱动的“两大标准”。最常见的做法是把绩效管理作为加薪升职的依据，但其中潜在的风险在于绩效管理如不能做到公平、公正，以绩效成绩作为加薪升职的标准会导致员工积极性不升反降，这时，任职资格管理可以弥补绩效管理的先天不足。通过在能力、成果等多方面进行定期判断，可以提出绩效成绩所受的外力影响进行横向比较。
第三，将个人能力转化为组织能力。高效的管控结构、流程体系和知识管理体系是提升协同力的必要条件。最高境界的集团管控模式应该围绕人才进行。总部的职责是管好人才标准和用人机制，找到合适的员工并将其安置到合适的位置，建立有利于员工发挥最大效能的企业文化体系。子公司的职责是为人才建立发挥能力的舞台，让员工管理并拥有流程，将知识和经验固化在高效的知识平台上。
三、房地产企业以人为本管理体系的愿景
未来房地产企业的发展，不单单是依靠施工工艺和技术的领先，而是要通过依靠高素质的劳动者为其企业发展和战略提供支持。当前，我国多数房地产企业自身规模仍旧较小、员工素质有待提升，很多房地产企业尚不能够通过实现依靠自身人力资源优势来优化配置企业的其他资源。现代经济的竞争将是人力资源核心的竞争，人力资源作为第一生产力，对企业的发展起着至关重要的作用。因此，提高企业管理的个性化水平，尊重员工的自由意志和个人价值的问题只能依靠一套完备的以人为本的管理体系来解决。目前国内房地产行业与人才流动性大的问题凸显，成为制约企业长期发展的主要问题之一。随着行业内招聘人才的标准不断提高，招到符合标准的人才也成为了一个老大难问题，提高房地产企业的内在素质，说到底还是要提高人的素质。一方面企业注重挖掘人力资源潜力，另一方面企业经营者、管理者最大限度地激励和调动企业员工的积极性和创造性，房地产企业才能建立起以人为本的经营理念，真正实行人本管理的经营哲学，那么房地产企业就能够在未来更加激烈的市场格局中立足和发展。
参考文献
[1] 权克.房地产开发企业追求绩效管理的探寻之路[j].中国标准导报，2012，（8）：21-23.
