房地产开发范文1
关键词:房地产开发企业;成本核算;问题及策略
一、房地产开发企业成本核算内容
房地产企业开发成本主要指相应房建项目在达到可使用状态前所产生的各种成本和费用，主要可以分为以下三个方面:
(一)土地、土建、设备费用
土地、土建、设备费用是房地产开发建设成本的主要内容，最高可以占全部开发成本的80%，其中占比最高的就是土地费用。土地成本主要包括交换成本、动迁成本、租赁及批复成本，其大小是衡量房地产开发项目能否顺利推进以及能否获得预期收益的最重要的经济标准。房地产开发企业在进行某个房地产项目的开发前需要根据相应土地的面积和容积比率测算预估土地成本，从而得到将来开发产品的单位土地成本，从而判断相应开发项目的可行性。
(二)配套及其他费用支出
在房地产开发企业中，配套及其他费用主要包括水电费、燃气费、公共设施建设费等，但由于某些因素的影响，这部分费用企业很难完全收回。在房地产开发成本中公共设施建设费用受外界因素影响较大，其主要由行政事业单位或垄断企业收费，且其收费标准较高，同时又存在较大的随意性。一般情况下可以占相应项目整体投资的10%～15%。利用科学合理的方法减少这一部分费用是房地产开发企业减少开发成本、提高经济收益的重要途径。
(三)财务费用和筹资成本
房地产行业的项目建设周期较长、投资金额数量较多，在运营开发过程中面临较大的投资风险。因此，大多数房地产开发企业一般都是选择银行借贷的方式进行融资，必然使其企业承担高额的利息费用。这部分成本的计算方式直接影响开发成本的计算和企业运营成效。
二、房地产开发企业成本核算方面存在的问题
(一)成本核算意识较弱
房地产开发企业在发展过程中，其成本核算与控制具有可塑性强、精确细致、全面规范等特点，科学有效的成本核算不仅可以提高企业的财务管理水平，还可以提高企业的经济效益。但就目前情况看，部分房地产开发企业受短期利益的蒙蔽，对成本核算工作的关注度较小，企业成本核算工作的规范性、准确性、科学性减弱，导致核算账目较为混乱，企业难以正确把握财务管理的着力点，房地产企业的成本核算成效必然受到影响。
(二)成本核算口径不统一
房地产开发企业在拿到地皮后，要以自身的实际情况和所处的外部环境为基础确立开发目标，并以开发目标为核心实施相应的成本核算工作，然后依照核算结果对相应费用进行分配和归集。虽然国家为了提高房地产开发企业成本核算工作的精准性和有效性出台相应的政策，但就目前情况看，我国房地产开发企业在成本核算方面依然存在口径不一的现象。此现象的出现主要受房地产开发企业项目开发周期长、成本核算内容繁杂、财务人员水平不一等因素的影响。
(三)成本核算对象不明确
房地产开发项目本身涵盖的成本核算内容较为繁杂，项目开发成本核算的对象无法与企业经营管理实现有效的对接，导致房地产开发企业产品的开发节奏无法顺应产品的业态形式。在房地产开发企业中其项目开发以片为主要单位，产品类型囊括了别墅、商业地产等多种形式，因此企业一般采取分期开发的形式，但是会计准则中并未对成本核算对象进行明确，企业成本核算工作的准确性无法得到保障。另外，部分房地产开发企业在工程竣工后无法对工程进行结算，拖慢了小区配套设置建设进程，在一定程度上对成本核算周期产生影响。
三、房地产开发企业加强成本核算工作的策略
(一)加强企业成本核算意识
房地产开发企业在加强成本核算方面可以从以下五个方面入手。第一，企业可以积极引入较为先进的财务管理理念，并对外招聘专业的高素质人才，为成本核算工作的开展奠定坚实的理论基础和人才基础。第二，企业还明确成本核算在房地产项目开发过程中的重大价值，为企业成本核算工作的开展营造良好的氛围。第三，企业要根据实际情况设立成本核算体系，并制定相应的工作制度，明确各个部门及员工在成本核算工作中所承担的责任，引导每个职能部门都参与到成本核算工作中，为材料、固定资产、成本核算、利润核算等其他核算工作提供保障。第四，相关人员要以财务管理机制为基础，科学合理地确定成本核算目标，避免出现核算重复、核算遗漏等问题，保证核算类目的准确性和科学性，在成本核算工作的有效推进中不断加强企业的成本核算意识。
(二)统一成本核算口径
房地产开发项目的完成周期较长，其核算内容也比较复杂，企业要想提高成本核算质量、改善成本核算现状需要将其纳入财务管理范围，并按实际需要对成本管理进行动态监管。同时，相关人员还要根据财务管理要求对成本核算口径进行统一，以便为开发成本的分配提供依据。财务人员可以根据企业成本核算要求制作相应的成本核算明细台账，用统一口径记录项目开发过程中花费的所有费用，为后续成本结算工作提供依据。在此过程中，财务人员需要对各项成本费用进行分配和归集，并制定项目成本核算明细表，确保同一项目的成本核算口径相统一。比如，在按照占地面积对公共配套设施费用、土地拆迁补偿费用、征地费用等进行成本核算工作时要确保成本分配与归集的科学性，为相应房建项目的顺利完成提供有力保障。
(三)明确成本核算对象
房地产企业在开展成本核算工作时可以将相应房建项目中的每个单项作为成本核算对象。当项目周期较长、规模较大时，企业要以该项目中的某一特性为基础，将整个项目进行划分，然后针对每个部门开展成本核算工作，保证成本核算的结果能完整反映整个项目的成本信息。而当某大型房地产开发企业同时开展多个开发项目时相关人员要对这些项目进行详细分析，从而找出其共同特征。然后利用此特征将相应项目进行整合，逐步开展成本核算工作，不仅可以减轻会计人员的工作难度和工作压力，还可以提高企业的成本核算水平。
(四)有效落实内部审计监督制度
第一，房地产开发企业要根据自身实际需求设立完全独立的内部审计部门。审计部门主要负责对财务管理和成本核算工作的监督，当发现成本核算工作出现失误时审计部门要向相应负责人及时反映成本核算当下的情况，勒令有关部门重新开始进行成本核算工作，增强成本核算结果的可靠性。第二，房地产开发企业要不断对审计制度进行优化，提高审计制度的灵活性和可持续发展的能力。相关人员要根据项目开发特点不断对审计内容进行更新和优化，提高审计有效性，为成本核算工作提供保障。
四、结语
本文以房地产开发企业的成本核算工作为中心，首先讲述房地产开发企业成本核算的内容，然后分析房地产开发企业在成本核算方面存在的问题，最后提出房地产开发企业加强成本核算工作的策略，希望对房地产企业的成本核算工作有所帮助。
参考文献:
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房地产开发范文2
关键词：房地产开发公司；成本管理；问题；解决方案
近年来，我国的房地产行业的发展可谓如日中天，作为房地产开发公司要在激烈的市场竞争中脱颖而出，并持续稳定的发展下去，加强内部管理工作十分重要；通过对成本管理的控制，从而有效提高企业管理水平与运行效率，并实现自身经济效益。因此加强对房地产开发公司成本管理的质量把控，正确面对在管理中存在的不足，并积极提出应对措施，才能确保公司盈利，提高自身市场竞争力。
一、房地产开发公司成本管理存在的问题
(一)缺乏对成本管理的正确理解
成本管理是指公司对房地产项目所有环节进行成本控制，但目前仍有多数房地产开发公司没有提高对成本管理工作的重视，由于缺乏对成本管理的正确认知，因而在公司内部没有设立专门的成本管理部门，也没有将其作为日常的管理工作有序展开。相反多数房地产开发公司的成本管理部门均是由财务部门兼职进行[1]，甚至部分公司认为成本管理即为工程造价管理；这导致房地产开发公司在进行成本管理过程中缺乏更加深入、更全面的成本管理理念作为依据，使其无法充分发挥管理作用。
(二)没有建立规范的成本管理体制
我国的房地产行业作为高利润回报行业，公司领导人与管理者往往将更多的关注点置于资金、项目销售与项目质量等问题上，而缺乏对成本竞争的深入了解与重视；因此在实际操作过程中，多采用静态成本管理方式[2]。但由于房地产项目规模大，在计划决策到销售完成的过程中容易出现诸多变动；这正是因为房地产开发公司没有建立其更加规范、健全的成本管理体制，对成本控制目标不明确，最终导致在事中与事后成本管理中的盲目，使得成本管理水平无法进一步提高。
(三)合同管理上存在不足
合同是确保房地产开发项目能够顺利进行的首要条件，而做好对合同的管理则能明显减少在进行房地产项目中的变更情况发生。但当前多数的房地产开发公司存在对合同管理不规范现象，在拟定项目合同时，没有将更多细节的东西考虑其中，使得最终在成本拆分中遇到诸多问题；在多种因素的影响下，导致变更现象频频发生。由于房地产开发公司通常是在结算阶段对总账进行计算，而合同质量与管理水平的低下则直接导致工程项目的成本不断增高。
(四)资金预算编制不科学
在房地产开发公司进行项目开发过程中，资金是确保其顺利发展的重要保障，只有对开发项目制定更加科学合理的资金使用计划，才能确保在开发过程中的有序进行。但目前仍然有多数的房地产开发公司对资金使用计划不够重视，没有进行专门的资金预算编制，仅仅对整个项目成本作出了大致预测；因而这导致在进行项目开发过程中，缺乏正确的资金使用指导，且往往容易出现资金计划变动，最终导致房地产开发项目的成本增高，对公司的运行与经营也带来了一定风险。
二、针对房地产开发公司成本管理问题提出的解决方案
(一)建立健全的成本管理体制
健全的成本管理体制是确保成本管理工作有序开展的保障，尤其是对于房地产开发公司而言，在项目开发的各个过程都应贯穿成本管理，以确保对各个环节的成本能够及时掌握，进而采取相应的解决措施来应对。首先在房地产开发项目中，作为公司要制定更加科学、合理的目标成本，使公司在项目开发中能够对动态成本与目标成本情况及时掌握[3]，以确保最终综合成本在目标成本范围之内。其次提高对管理过程中动态成本的分析与评估，并以目标成本为参照依据，对项目开发各个环节中的成本进行分析，并将其与目标成本进行比较，若成本项目差距较大，则可安排相关部门制定相应对策对成本管理进行调整。最后建立成本管理责任制，对开发项目中各个环节工作人员的成本管理责任进行明确，并制定相应的考核指标，通过惩罚与激励机制的设立来确保成本管理的顺利进行。
(二)优化成本管理运营模式
成本管理运营模式的建立要确保与房地产开发公司自身的实际情况相符，因而房地产开发公司要根据自身经济实力、融资情况、发展进程与所处阶段等多方面情况，再安排专业岗位与专业人才对运营模式组织结构中的关键环节落实到位[4]，从而对组织结构进行优化，使成本管理运行效率得到提高。尤其是当房地产开发公司在进行单项目开发时，可采用职能制的成本管理运行模式，以方便管理，促进资金的回笼。若房地产开发公司进行多项目开发，则可采用矩阵制运营方式，使成本管理的绩效得到最大化提高。若房地产开发公司进行异地开发项目过程中，则可采用项目分公司制的运营方式，确保各个开发项目能够得到更加方便与有效的成本管理。
(三)加强合同管理
在成本管理中，合同管理是其中的重要环节，因而作为房地产开发公司要提高对合同制定的重视；当前多数的房地产开发公司均采用招标的方式来签订合同，而合同则是实现房地产项目成本的基础；因此在签订合同时需要对双方权限进一步明确。同时建立其专门的合同范本库，公司在订立合同时能够使用其中的标准确保自身权益，且还能针对不同项目实际状况，参考合同范本库对合同条款进行补充。另一方面，建立其合同台账，使房地产开发公司能够对合同变更、争议、违约及索赔等执行过程进行管理。
(四)做好资金预算管理
房地产开发行业作为资金密集型行业，做好资金管理，提高对资金的使用率十分重要。因而在进行资金管理过程中，要加强对资金预算的制定，根据工程项目的规模，对施工进行度与资金计划进行合理安排。然后公司财务部则可根据整个工程项目的资金收支进行预测，并制定具有针对性的筹资策略，使工程项目能够顺利展开的同时降低项目开发过程中的运行风险。尤其对于多项目房地产开发公司，则可将资金集中管理模式引入，做好收支两条线的管理工作，使资金使用成本降低。
(五)建立信息化成本管理系统
房地产开发行业具有投资周期长、风险高、数据量大等特征[5]，因此在对其进行成本管理中需加强对各方面资源的整合，通过外包方式做好运营分工。而信息化成本管理系统的建立则能促进公司标准化、规范化进程，并建立更加规范的管理体系；同时实现信息化成本管理系统，能够避免出现信息孤岛、数据重复等现象，通过网络信息的传递替代以往人工传递方式，使数据信息能够快速共享与传递；让公司执行层、管理层与决策层能够在统一信息化平台上协同工作，最终实现信息可视化、流程透明化的成本管理。
三、结束语
综上所述，成本管理作为房地产开发公司内部管理中的重要部分，作为公司领导者要提高对成本管理的重视与正确认知，对管理中所存在的问题提出相应的解决方案，从而提高公司成本管理水平，增强对资金的使用率与经济效益的实现，推动房地产开发公司在激烈的市场竞争中持续稳步发展。
参考文献：
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房地产开发范文3
关键词：合约规划；房地产开发项目；动态成本控制
0引言
在房地产开发项目过程中，采取动态成本控制是施工的必要前提。在合约规划下，根据房地产开发项目的市场需求，类似于契约关系的规划，可以最大限度的减少由于人工失误造成项目工程成本控制不到位。房地产行业属于重大的经济主体，所开展的项目也被称为重大的经济活动，必须要在签订合同的基础上实行。因此，在当前时代，房地产行业具体的施工工作中，需要及时进行合约规划，实现有效的动态成本控制。本文主要介绍了合约规划下实行动态成本控制对房地产开发项目发展产生的积极作用，从而促进经济发展。
1合约规划与动态成本控制的基本概述
合约规划是指涵盖企业中所有部门的所有成员的规划工作。在这一过程中，需要将目标成本合理的表示出来，朝着这个既定的目标发展。项目情况和投资指标之间有着极为密切的关系，应当对目标成本进行合理的分解，充分考虑合约中标明的条件。每个项目中，都会涉及到合约规定和金额等问题，需要在实际的工作中特别注意这些问题。动态成本控制是指在一个具体的成本生命周期中，将其划分为不同的阶段进行成本管理。分为前期、中期和后期。前期是对成本进行合理的预算，也是实现对成本控制的相对补充。中期进行成本核算工作，整个过程中应当充分的利用管理控制思想。后期对整个核算工作进行汇总，认真分析成本管理中金额的数量，最终构成具体的成本控制体系[1]。
2合约规划对房地产开发项目进行动态成本控制的价值
当前，在房地产开发项目中利用合约规划进行动态成本控制，可以按照实际的合同内容进行。在拟定合同这一过程中，注明合同金额、付款方式等。在实行房地产开发项目中，可以遵循合同实际的标准进行，有效的将成本管控工作落实到位。此外，有效的合约规划可以支撑资金计划实行动态预测。在实现合约规划模式的基础上，可以将已经发生的合同或者待完成的计划，形成清晰明了的资金运行计划，并在项目过程中实现施工计划，有效销售回款，有效实现项目动态现金流。同时，合约规划引导房地产开发项目动态成本控制的后期招标工作。在项目落实之后，进入采购阶段。合约规划可以将招标采购划分合理的范围，对于超出控制价格的可以对其有一定的约束力，与此同时，房地产公司可以迅速了解到这种情况的发生，对此调整招标方案，促进房地产开发项目的顺利进行[2]。
3合约规划下的房地产开发项目动态成本控制原则
合理化项目规划原则是合约规划下房地产开发项目动态成本控制的一个基本原则。对于房地产开发项目来讲，施工需要是极为重要的，不能将资金过多的投入到前期建设中，这就需要不断对工程施工进行合理化的计量。在房地产项目开发过程中，要坚持安全性、适用性。同时，还需要遵循国家的法律法规，符合国家批准的相关准则。动态成本控制是一个时期性的工作，需要坚持合理化的项目规划，及时跟踪成本，最大限度的节约房地产开发项目成本。因此，合理化项目规划是需要在房地产开发项目动态成本控制中遵循的基本原则。除了合理化项目规划原则之外，房地产企业要遵循满足工程施工需要的原则。在房地产开发过程中进行成本控制尤为重要，但是要想实现成本得到最大限度的控制，就需要在施工建设中进行严格的成本控制。在房地产项目工程结构合理的基础上，进行适当的成本费用投入，不仅可以实现成本的控制，还能够满足施工的需要。动态成本控制是不断变化的，需要房地产企业进行实时的监控，及时进行工程施工成本控制[3]。
4合约规划下的房地产开发项目动态成本控制的具体流程
4.1确立合同签约金额与合约规划的关系
现阶段，房地产开发项目要是更好的实现其成本控制，需要进行合约规划。首先就需要明确合同签约金额与合约规划之间的关系。根据合约规划，对房地产开发项目成本控制的合约签订进行有效的控制。简单来讲，就是实行一个合约规划所对应的是一份合同，遵循“一对一”原则。但是，反过来讲，一份合同可以包含着多份合约规划。如果在实际的房地产项目开发中，合同金额超出了合同规划的部分，需要从规划的余量中将其扣除；如果在实际的房地产项目开发中，合同金额少于合同规划余量，此时就实现了合同签订的控制成本的最终目标。确立合同签约金额与合约规划关系之后，房地产企业可以对合同中出现的金额数据、付款方式等进行更改，但是更改机会只有二次。因此，房地产企业应当珍惜更改合约的机会，及时进行合约更改。同时从合约规划中找到需要从企业财务中拿出的金额数量，及时对合约规划中的内容进行实际的落实，实现合约规划下的房地产开发项目动态成本控制的最终目标[4]。
4.2变更管理的事前审批与事后确认
变更管理中包含两个方面，一个是事前审批，另一个是事后确认。在合约规划中，房地产企业需要及时确认是否应该进行变更，准确确认变更的金额，有效实现动态成本控制。房地产企业如果在合同正式订立时，合理对其进行预测变更，那么在合同发生的情况下，应当将变更合理控制在其范围内。但是，如果在此过程中并未做出预测，就需要合理的虑其是否含有相应的规划的余量问题，从未达到事前审批的成本控制指标。事后确认时，房地产企业需要的内容包括完成量和金额，将之前的成本控制预测结果与最终实际发生的进行对比，核对金额进出项目成本，以确认成本控制是否达到实际预测的效果事前审批和事后确认这两个环节是紧密联系的，缺一不可。这两个环节之间的先后顺序不得打乱，严格遵循实现审批和事后确认，能够有效实现房地产企业开发项目中的变更管理的内容，帮助其企业的合约规划更为完整。因此，房地产企业需要加以重视[5]。
4.3项目成本的预警和强控指标
当前，项目成本是在目标成本的背景之下实现的各个控制级别的预警指标。预警指标是指在房地产企业开发项目成本控制超出预测金额和数量时，会出现预警符号。此预警符号会迅速传播到房地产企业项目开发的负责人手中，尽管项目负责人收到了预警符号，但是可以继续签订合同，并未对合同签订造成不利影响。而强控指标的出现，意味着房地产开发项目的成本控制已经通过预警符号传递给项目负责人，但是其金额数据已经超过了预测的范围。因此，在产生强控指标之后，需要经过项目负责人认真进行流程的审批，仔细核对项目目标成本是否达到了不可预测的范围，如果能够合理将其控制，就可以继续进行合同的签订。项目成本的预警指标和强控指标是房地产开发项目动态成本控制签订合约规划的一道关卡，可以有效实行动态成本控制的目标[6]。
4.4月度成本回顾
顾名思义，月度成本回顾，是指房地产企业在开发项目实行动态成本控制的过程中，以每个月的时间为基准，通过成本回顾的方式，将已经签订的合同实行合同的预估和变更评估。同时，进行预估不是目的，是为了找到应当及时调整的一系列目标成本。在调整的过程中，房地产企业将科目的相关目标成本调到合理的范围，有效实现每个月的动态成本控制，及时将每个月的成本变化情况详细的标明，及时分析出现问题的原因，并及时得出解决问题的对策。房地产企业在实行每月动态成本回顾的过程中，深入分析动态成本变化，将数据总结的过程，也是实现动态成本控制的过程。在此过程中，会发现诸多问题，这就需要房地产企业遵循合约规划的基本原则的基础上，合理进行动态成本控制，实现房地产企业开发项目成本控制的最终目标。以每个月为一个时间段，房地产开发项目时一定要进行成本回顾，及时找出超过预测成本的部分，实时数据跟踪处理工作，有效实现合约规划的合理性[7]。
5结论
综上所述，房地产开发项目动态成本控制是包含全过程的成本控制。主要内容涉及到经济、技术等。基于合约规划下的房地产开发项目动态成本控制，具体来讲，就是将较为复杂、多变的合同管理进行优化，从而实现简单的成本管理目标。将进行混合的合约管理从根本上落实，实时跟踪成本数据，将动态变化着的成本数据，合理实现标准化的管理。本文详细介绍了合约规划下的房地产开发项目动态成本控制的具体流程，主要包括确立合同签约金额与合约规划的关系、变更管理的事前审批与事后确认、项目成本的预警和强控指标、月度成本回顾。这四个具体的合约规划下房地产开发项目动态成本控制流程，需要房地产企业在开发项目时进行合理的分析，才能有效实现合约规划下动态成本控制的最终目标。
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房地产开发范文4
1房地产项目营运期不规范，造成水污染
开发商在进行房地产项目开发的时候为了节省成本、加快工程项目的施工，忽略了大量的污水处理问题。特别是目前大部分高级智能型的房地产开发项目，有深层的地下停车场，却忽略了对地下水的保护。当房地产项目投入使用的时候，厕所、厨房、沐浴、清洗等生活排放的废水房地产商没有进行污水处理，将会造成城市的水污染日益严重。
2空气污染物
在施工的过程中，对于挖掘、堆放、回填和清运这些步骤没有考虑到颗粒粉尘这些污染物，建筑材料的运输、装卸、堆放、挖料过程，各种施工车辆行驶，施工垃圾堆放和旧房屋拆迁清运过程造成施工现场大气中扬尘高于其它地区。开发商没有综合系统效率顾及到最优原则，设计、组织建筑内外空间中的各种物质因素，阻碍了物质、能源在建筑系统内有秩序地循环转换。大量混凝土搅拌车在混凝土浇铸期间频繁驶入现场，没有形成一种高效、低耗、无废、无污染、生态平衡的建筑环境。车辆碾压工地，形成大面积水泥路面或扬尘，破坏了地面道路、绿化地、人道，施工现场周边形成大量的固废层，景观影响较大。房地产投入使用后，各种废气废烟大量排出，污染空气，造成空气质量指标下降。使到舒适、方便、高效节能、健康环保和景观美化等多方面都不能如人所求。
3光遮挡与光污染
在现代大城市建设中，由于高层建筑物密度过大，商住、办公、酒店等房地产城市建筑装饰越来越丰富多彩。为了增加建筑的时代感，许多建筑外立面大量采用玻璃幕墙作为外装饰，但是这一系列的“城市照明工程”、“城市亮化工程”在给城市带来美丽的同时，玻璃幕墙反射光所带来的光污染不但日益严重，还对交通安全及周围居民生活都有不同程度的影响。
4房地产项目所有材料污染大
随着人们的收入水平增高，大部分的人都高度追求豪华的装修。其中有相当一部分装修过程中所使用甲醛、苯、二甲苯等挥发性有机物气体作为装修材料。所以，建筑、装饰材料和家具的室内环境污染也日益突出。人们在家庭装修中，希望房间美观豪华，在购买高档家装材料的同时，却轻视了家具和装修材料对环境的污染。由此引发的环境污染纠纷，二次装修造成的环境污染也日益增长。如图1，我们可以看到一般住宅的布局图，大部分住宅都已经是在自身精简的同时使用豪华装修，造成居住着的身体健康欠佳，居住环境恶化。
5城市规划不合理，开发商盲目追求利益
根据数据分析：2012年，全国房地产开发投资71804亿元，比上年名义增长16.2%。高度发展的房地产业，选址上面临严峻风险。扣除价格因素实际增长14.9%，增速比1~11月份回落0.5个百分点，比2011年回落11.9个百分点。其中，住宅投资49374亿元，增长11.4%，增速比1~11月份回落0.5个百分点，占房地产开发投资的比重为68.8%。为了追求利益最大化，一些开发商盲目地加大开发程度，而国家政府部门迁就开发商，导致房地产开发的建设秩序十分混乱，造成了城市生态环境的污染问题。如有的城市将宾馆、饭店建在规划的绿化带内。一些落后地区急于发展，急于体现政绩，为了眼前的利益就毅然牺牲长远利益。将行政办公楼建在了公园内，将社会公益建筑建在居民楼内，这林林总总的盲目城市规划，盲目建设房地产业，仅仅取得了眼前的蝇头小利，却损害了城市的长远发展大计，不能坚持可持续发展的原则。
二、房地产开发对城市生态环境影响的对策
为了避免上述的多种房地产开发对城市的生态环境污染。国家政府应该重视环境保护，维护生态平衡。使发展房地产业稳定持续发展的同时，生态环境也得以改善。①在房地产的选址中要考虑慎重，顾及房地产的发展与人口发展、环境发展、资源利用相协调。在施工的过程中，不能轻视地下水的污水处理以及地下停车库的废气净化。在开发的过程中要做好生态环境的保护和建设，塑造环境优美、和谐的社区。②房地产的开发要注重减少对空气质量的污染，避免固体颗粒、粉尘的增加，造成人体健康问题。生态保护水平的差异，将会极大地影响房地产的价值，房地产生态价值的实现是房地产可持续发展的必然要求。③在开发的同时做好生态环境的保护和建设，使房地产业成为城市生态经济的有机组成部分。避免光遮挡和光污染，制造良好的办公分文。④坚持可持续发展的开发原则，使到房地产开发的经济增长与城市生态环境的保护相协调发展。营造在知识经济条件下，文化力比政治力和技术力对房地产业的作用更持久，更广泛，更深远的美好社会氛围。
三、结束语
房地产开发范文5
1.1建筑施工人员来源复杂
根据实际调查统计表明，目前在房地产工程施工建设中，大部分的建设人员来源都很复杂，而他们不仅生活习惯存在着不同的差异，且在施工建设中的工作习惯都有所不同，导致在管理的过程中很难进行集中管理。而这样不仅容易造成施工现场混乱的现象，并还会影响施工进度、施工周期、施工质量。而通过对不同来源的建设人员进行分组管理，对建设人员给予工作上与生活上的关心，并定期的对建设人员进行安全生产知识培训，这样不仅有利于对人员进行集中的管理，且还可有效的预防与控制施工安全事故的发生。同时，还有利于激发施工人员的自身工作潜能，使其提高工程施工质量，保障房地产工程的顺利竣工。
1.2技术管理的多方面
目前，房地产工程技术管理，不仅仅只针对于设计图纸与建筑房屋的管理，而是需要对建筑工程施工过程中的土建、水电、燃气、施工安全等问题进行全方位的管理,这样才可提高房地产开发工程技术管理的整体质量。另外，在进行房地产工程技术管理工作的过程中，还需靠考虑自然环境因素，并对国家以及个人的利益进行兼顾。因此，建筑工程企业管理人员可根据工程技术的特点，与我国对房地产项目方面的法律法规，来制度科学合理的发展战略，使其获取更理想的经济效益。且在房地产企业发展的过程中，还应对社会效益、经济效益、环境效益进行考虑，进而实现企业与国家双赢的结果。
2.房地产开发工程技术管理中的资源优化配置措施
2.1强化工程技术管理团队
在建筑工程施工之前，房地产开发企业通过根据自身经营现状与市场份额量，打造属于自身企业的专业工程技术管理团队，并制定科学合理的规章制度，对工程技术管理团队进行约束与规范，对工作内容进行详细的介绍，这样比较能够有效的提高工程技术管理团队工作水平，也有利于房地产工程开发管理。其次，通过建立奖惩制度，对做的好的给予相应的奖励，对做的错的给予相应的惩罚，使其可有效的提高管理人员工作的积极性与责任性。另外，组建的工程技术管理团队，有条件头通过与较为优秀的工程专家进行学习交流，进而可强化工程技术管理经验，以便整合与优化配置，提高自身的建筑市场竞争力。
2.2加强建筑工程资料信息的整理
房地产开发工程管理人员结合工作实际需求，对建筑工程的资料信息进行收集、整理与妥善保管，以便后期遇到问题时能够顺利快速的解决。而针对于建筑工程资料收集的范围可以是国内，也可以是国外，总体的就是收集范围必须广泛，这样才可强化工程技术人员的想象力与创造力，促使房地产工程的人力资源得到最优的配置。另外，通过加强建筑工程资料信息的整理与收集，有利于节约建筑工程施工成本，提高建筑工程施工质量，预防施工安全事故的发生，且还可为房地产工程企业打下坚实的基础，促进房地产工程企业能够在竞争激烈的建筑市场中稳定发展。
2.3提高开发项目报告的可行性
在建筑工程施工建设中，工程企业应积极的参加编制新开发项目的可行性报告，并通过从报告中发现问题与解决问题，使其可提高建筑工程的整体质量。而在编制新开发项目的可行性报告时，相关工作人员应结合工程经济预算、容积率、机械设备、绿化面积、装修标准等细节，找出工程技术管理中优化资源配置的最佳途径。与此同时，工作人员还应拟定具体实施方案，使其促使优化的工程资源配置能够公开、明确，进而提高房地产工程企业的经济效益。另外，房地产企业在考察项目可行性的过程中，对于开发工地附近的环境与民生问题需进行考察，并以最大程度的能力保障自然环境与群众利益，坚决反对不健康、不道德、中饱私囊的行为出现，影响房地产工程企业未来的发展。而通过编制健康、绿色、并顺应民生的工程项目，以便与优化自身企业的人力资源与土地资源。
2.4优化设计方案
在房地产建筑工程设计阶段，房地产企业应组织专业的设计部门制定设计方案，且设计方案的内容还应详细的描述房屋内部结构、容积率、绿化、装修、环境保护等细节，进而保障建筑工程设计方案具有充分足够的可行性。且在绘制工程设计方案的过程中，设计人员还应与建筑人员、财务人员对投资金额进行准确详细的预算，这样才能确保投资预算精准性。另外，对于已绘制好的设计方案，还需进行详细的研究、探讨与修正，使其确保建筑工程顺利开工，并保障工程资源配置合理，这样才能确保工地现场每一寸土地都能够得到合理的运用。
2.5进行建筑市场调研
待做好一切开工准备后，工程技术管理人员与设计人员和施工单位，应对建筑材料做好市场调研，并结合施工需求选择购买合适、合格、合理的建筑材料，确保建筑材料的性价比最高，这样才能从源头上控制建筑工程质量，进而控制建筑工程成本。而通过降低房地产工程的施工成本，可促使在销售房子的过程中也能以最低的价格出售，这样不仅能缩短商品房销售的周期，使房地产工程企业的资金尽快回笼，并还有利于提高国家与群众的经济效益。
2.6掌握了解施工现场情况
工程技术管理人员通过及时掌握了解施工现场情况，这样才能确保遇到问题能够快速的解决，降低施工安全事故的发生。其次，工程技术管理人员还需结合施工现场情况，对相关资源配置进行合理的优化，并根据施工进度，来提出有效的意见对遇到的问题进行解决，使其确保建筑工程施工工序能够有序进行。另外，工程技术管理人员还需结合建造经验，编制适合房地产开发项目的技术资料，为房地产工程施工建设提供有效的指导性意见，这样不仅能确保工程的顺利进行，并还可有效的提高工程的整体质量，确保工程企业获得更大程度的经济效益。
3.结语
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关键词:工程项目;资金预算;成本管理;有效协同
与众多行业相比，房地产行业涉h及的项目开发资金特别大、投资周期特别长，具有极强的政策及市场风险，具体的预算管理与调控难度也较大。这就要求房地产企业在资金预算及成本管理方面有更为科学、严谨的态度，做好资金预算管理的同时提高成本管理的水平，实现资金预算与成本管理的有效协同，大大降低项目开发成本，合理支出各项资金，保证资金使用的合理性与效率性，降低资金风险的同时保障项目开发效益的最大化。
一、房地产开发资金预算及成本管理概述
(一)相关概念的界定资金预算管理。企业生存与发展的主要目的是盈利。企业为了获取必要的利润而持续对外提供产品或服务。在这个过程中，企业需投入一定量的资金。为了保证资金投入的科学性与安全性，要针对资金的投入与使用进行预算管理，通过对整个交易过程进行判断后，确定最终的预算资金额，以保证交易服务顺利进行的同时预控可能的风险［1］。成本管理。企业的发展过程也是盈利的过程，企业必须对运营及其他成本等进行管制，既保证企业收益最大化，也推动企业的健康可持续发展。
(二)房地产企业资金预算与成本管理的重要性。加强资金预算管理的重要性。加强房地产企业资金预算管理能够实现对企业资金的宏观调控，既能够保证企业各项业务开展的资金需求，又能提高资金的利用效率，并最终实现企业整体收益的提高;加强企业资金预算管理还能够有效维护企业现金流的稳定性。现代企业的资金预算管理是对企业运营的全过程预算，能够最大限度地稳定企业的现金流，为企业的发展提供必要的资金支持;加强企业资金预算管理能够强化企业内部控制。资金使用贯穿于企业运营的全过程，资金使用中可能发生的风险等级最高，强化了对资金的预算管理就是强化了企业的内部控制，强化了企业风险的防范与管控。加强成本管理的必要性。房地产企业实施环环相扣的成本管理，并定期不定期地对项目开发成本进行科学分析，能够实现企业开发成本的动态监控，及时发现问题并解决问题，实现对项目开发成本的有效控制，为房地产项目开发、企业运营目标的实现提供助力;科学的成本管理能够很好地协调各利益相关方及企业内部各部门之间的关系与利益，实现企业整体运营的协调性;成本管理是对企业运营各环节、各层级的全方位系统控制，企业管理层能够通过成本管理获取的信息与资料监控企业的运营过程，减少不必要的浪费行为，发现并及时制止违法行为。资金预算与成本管理有效协同的必要性。对于房地产企业而言，资金预算与成本管理是企业管理的重要内容。房地产企业项目开发周期长、资金投入大，政策、市场及社会等众多因素都会对项目开发造成影响，并且有些影响因素是无法防范或规避的，这使得房地产企业面临的财务风险相对较大。因此，房地产企业必须做好财务管理工作，对项目开发的成本实施全环节、全流程的全面控制，从而科学有效地落实财务监管的职能。资金预算与成本管理的有效协同能够更有效地分析对企业运营造成影响的各种因素，降低财务成本、提高资金流转率，在满足项目开发资金等各方面的需求的同时降低企业财务成本。同时，资金预算与成本管理的有效协同能够使企业管理层更全面地掌握市场动向及项目开发情况，准确分析项目投资决策的可行性，为后续的成本管理工作夯实基础［2］。
二、房地产开发资金预算与成本管理的有效协同
(一)强化资金预算及成本管理有效协同的意识。房地产企业要强化各层级管理者的资金预算及成本管理的意识，并通过宣传栏、专业培训、会议宣讲等形式向员工灌输相关理念与知识，引导员工配合企业资金预算及成本管理工作，为企业资金预算及成本管理工作的开展提供必要的支持的同时，主动参与其中。要优化企业财务管理系统，明确各部门的资金预算及成本管理职责，并根据企业的运营特点与发展现状，设立相应的预算管理及成本控制部门，安排具有相关工作经验及能力的专职工作人员，保证相关部门及岗位工作的独立性，科学合理地开展各开发项目的资金预算及成本管理工作。要强化财务部门有效协同的观念，合理估计每个项目的资金使用情况，要做到有总有分，并根据企业资金情况制定出合理的开发资金预算方案，将总预算科学分解到每个项目、每个部门、每位员工，做到“人人有职能，人人有责任”，提高员工的资金预算及成本管理意识，积极参与到资金预算与成本管理工作之中，避免相互推诿扯皮的情况出现，推动企业各项财务管理工作的有序开展。要将预算管理、成本管理与企业文化建设融合起来，以制度文化、行为文化及理念文化等强调预算管理与成本管理的重要性，并推动相关管理的落地实施，鼓励各部门及员工控制成本、减少浪费，营造良好的企业成本管理氛围，减少企业的财务风险与危机。
(二)实现资金预算与成本的全程管理。房地产企业要做好项目开发前的成本预测及资金预算工作，尽可能准确地测算出项目开发中可能需要的各项费用，使企业决策层能够掌握必要的决策信息，作出正确决策。同时，项目开发成本管理贯穿项目开发的全过程，会伴随项目开发的每一个环节、每一个阶段，要科学合理地安排项目开发财期，并按项目开发的节点有效控制目标成本。在此基础上，企业可以根据项目开发的长短、企业资金周转率及资金回收等情况来选择更科学、合适的融资方式。要做好项目开发中的资金支付与成本控制工作。房产地项目开发最大的成本支出就是建筑施工成本，这是项目资金预算与成本管理的重点内容。要从项目开发的进度与额度两个方面进行管控。一方面，企业应当结合项目开发周期、企业资金情况、合同约定工程进度及付款时间等情况，提前编制细化到月的项目开发年度资金预算方案，以此作为项目开发资金支出控制的依据;另一方面，企业要督促建筑施工企业制定最科学的施工方案，在确保工程质量的基础上规范施工，减少建筑施工成本，实现项目施工成本的有效控制。财务管理部门要定期进行成本核算，尽量保持实际成本不超出目标成本线，并合理安排现金支出，保证企业资金的流转平稳正常。要做好项目开发的资金结算工作。财务部门要严格把关，必须提交由设计、监理、品控等相关部门签字复核后的工程项目结算单才能进入结算环节;要重点针对项目设计变更、施工变更的情况进行审核，与原招标文件进行详细比对，全标的中已包含的项目一律不认同变更;要强化结算复核制度，财务结算原则上要经过二次复核及一次审计才能支付，确保结算准确性;要预留项目施工质保金，并建立专门台账备查。
(三)丰富资金预算及成本管理的方法。房地产开发项目涉及资金多、施工环节多、施工周期长，传统资金预算及成本管理方法的使用难度大、工作量大。房地产企业可以充分利用信息时代的技术优势，引进大数据技术辅助资金预算及成本管理工作的开展［3］。在大数据及信息化技术的帮助下，构建企业内部上下级之间、各部门之间、员工之间更顺畅的交流渠道，及时发现项目开发中存在的成本超支问题，及时采取措施，减少成本管理的滞后性。要建立企业信息化管理数据库，所有部门及开发项目都纳入数据库，将项目的施工情况、资金使用情况等全部上传数据库，给予管理者与员工不同的查阅权限，提高预算管理的效率、优化成本管理的质量。企业管理层能够及时掌握项目开发进展情况、资金使用情况;资金预算部门或工作人员能够根据相关数据信息进行项目资金的预算与配置;成本管理部门能够根据这些数据信息发现成本控制中的问题并及时纠正。
(四)强化高素质财务人才队伍的建设。房地产企业资金预算与成本管理有效协同的基础之一就是拥有高素质的财务人才。企业应当强化高素质财务人才队伍的建设。要加强内部培养力度，通过邀请财务专家开讲座、搞培训或送财务人员出去学习培训等方式，提高财务人员对资金预算与成本管理的能力，提高他们的财务管理水平，从基础会计成长为管理会计。要引导员工主动学习财务管理知识，将员工的学习与成长情况纳入绩效考核指标体系中，鼓励员工主动提升自己的能力与素质。对于表现特别优异的员工要给予相应的奖励，并进行岗位的调整，人尽其才。要采取对外引进高素质财务人才，用薪酬待遇、个人成长等吸引具有相关经验与能力的高素质财务人才到企业工作。还可以采取与高校联合培养人才的方法，定向培养一些具有资金预算及成本管理知识的大学生，为企业财务管理储备源源不断的优秀人才，夯实企业财务管理人才队伍基础。
三、结语
总的来说，随着我国针对房地产行业的宏观调控力度越来越严格，“房子是用来住的，不是用来炒的”的理念逐步深化，房地产行业的经济效益出现了较明显的下滑。如果房地产企业想在日趋激烈的竞争中占据一席之地，就必须加强开发资金预算与成本管理工作。因此，房地产企业必须站在健康可持续发展的角度来优化管理现状，树立起资金预算与成本管理有效协同的发展意识，在成本管理中融入资金预算、在资金预算中加入成本管理，实现两者的有效协同，保证房地产开发的有序推进。
参考文献:
［1］黄菁．对管理会计在房地产企业管理的应用探讨［J］．中外企业家，2020(9):69－70．
［2］倪飞龙．浅谈房地产企业财务管理存在的问题及对策［J］．产业科技创新，2020，2(6):102－103．
房地产开发范文7
一、建立房地产开发项目质量控制体系
要建立房地产开发项目质量控制体系，应成立控制小组，并确定该制度的负责人来管理房地产开发项目的质量控制。该质量负责人的责任是按照开发商的项目要求，编定具体的项目质量控制计划，并组织人员进行实施和监督，确保计划的顺利进行。在遇到十分严重的质量问题时，要尽力组织小组研究解决问题，同时编写质量问题报告，上报上级部门。
二、施工前的质量控制
(1)方案设计阶段。房地产开发项目在设计阶段分为方案设计、初步设计以及施工图设计。在方案设计阶段需要进行可行性研究、市场调研以及产品策划定位后，再确定方案设计。所以，选择一个优秀的全程策划咨询是房地产开发项目必不可少的任务。依据一些以往的工作经验，房地产开发商可以依照具体项目定位，择优选出几家有实力且有想法的的设计公司对项目进行量身定制，在设计前，让设计公司充分了了解到项目的可行性研究、市场调研和产品策划定位的结果，设计公司根据以上方面进行方案设计，组织团队开展研讨会，选出最优的设计方案。(2)初步设计阶段。对于初步设计的管理则更为严苛，要对确认的方案以及基础的技术指标细化，并且要对项目中的例如水、电、煤气、水暖、通风等基础配套设施的设计方案进行修正，使其更具实用性和功能性，并完成项目的初步预算。(3)施工图设计阶段。该阶段的设计是在前两阶段的设计已经完成且通过审核之后展开的，在该阶段，要完成对具体设计的说明，要通过与建筑方面的专业设计进行深入的配合，确定工程项目施工的可实施性，完成项目施工图。
三、施工中的质量控制
1、施工现场安排质量控制负责人，对施工方的施工质量进行监督。
与设计环节相比，房地产开发项目在施工环节的质量把控环节更为复杂，能否有效的进行控制，与施工方进行良好的沟通协调也是保证项目质量的关键。因此，首先，开发商应该做到严格执行质量控制的各个环节，和施工方对项目的各项措施和要求进行交底，是施工方能更加主动自觉地完成项目任务。其次，督促质量控制负责人及时的检查施工现场，令其配合管理，高质量的完成项目施工。检查的主要方面有:1)检查设备，根据合同，检查设备的种类和数量是否达到要求，在可用性方面也要进行检查;2)检查人员，依据协议，施工配备的施工人员资历和条件是否合格;3)及时的检查在项目施工各阶段的工程是否符合规定的质量。最后，对施工方要有有效地控制。
2、制定严格的质量控制方案。
(1)要严格检查各个单项项目的开工报告。在施工之前，要质量控制负责人检查施工方提供的开工报告和施工的技术设计和进度方案等，审批合格才能开工;(2)彻底全面连贯的质量控制监督。在工程现场的质量控制负责人要对施工方的施工流程、施工技术和施工方案进行控制。主要是审核施工的原材料、使用设备、施工人员和其他等于开工报告是否相符;(3)遵循专业质量控制人员审批合格的技术程序和检查程序，施工方的自检人员在每个项目完工后进行自检，自检确认无问题后，上报专业质量控制人员进行检核;(4)专业质量控制人员应当抽样检测至少20%的工程，进行进一步的实验和测试，对不达标的的具体项目要勒令施工方进行修补或者返工重做。
四、施工后的质量控制
在施工后的验收阶段，应采取分层次的验收方式:(1)分项验收。对于关键的分项工程，应该根据合同中的质量评级标准的要求，并结合项目施工的实际状况，按照质量等级要求检查，并测算出检验项目的合格率，确定出分项工程的质量等级，以确定是否合格可以验收该项工程。(2)分部验收。在分项工程的验收完成之后，按照分项工程的质量合格率，依据分部工程质量等级要求，可以确定是否可以验收。(3)完工验收。在前两步的完成的基础上，对前两步的验收进行统计整合，并且参考其他的质量评判措施作为参考，检验结构是否合理安全，各项功能在质量达标的基础上能否配备齐全，以确认该工程的质量是否达到预期，完成验收的最后一步。
五、结语
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关键词：房地产；成本管控；问题；对策
一、引言
距离2021年2月国家自然资源部调控文件，要求22个重点城市住宅供地实现“两集中”已经过去一年多的时间，其影响随着22城出台落地文件，并付诸实施而逐渐的显现。多地土拍市场表现火热，抢地大战轮番上演，使得拿地的难度和拿地风险陡增，房企对“活下去”的诉求比任何时候都强烈，高质量的发展取代高速发展，成为房企普遍追求的经营目标，而此时精细化的成本管控日渐重要。如何在项目实施的过程中克服企业的成本管控短板，使房地产企业在国家调控，市场竞争日益激烈的环境中，保证安全的情况下实现稳步发展就是我们需要研究的课题。本文将从成本管控的重要性着手，针对现阶段中小房地产企业存在的成本管控短板进行分析，提出改进的方式方法。
二、房地产开发企业成本管控的重要性
（一）成本管控有助于企业建立竞争优势，实现可持续发展
从理论的角度看，将精细化管理理论引入到房地产企业成本管理，对完善房地产企业成本管理具有非常好的促进作用，可以不断丰富房地产企业的成本管理控制理论，适应瞬息万变的市场经济，与时俱进，紧跟市场经济的发展潮流。随着住建部和中央持续加码房地产调控政策、调控方式、力度及细致度，从粗放型向精细化成本管理方式转变，向成本管理要效益，成为房地产企业赖以生存和发展、做大做强的唯一出路。同时，随着全球对资源保护的日渐重视，高耗能企业的规模和数量不断减少，房地产企业更需要对成本进行更加严格的管控，节约社会资源，实现自身的健康、可持续发展。
（二）有效的成本管控有利于企业扩大利润空间，实现企业资源的高效利用
从实践的角度看，当前我国房地产行业已经步入低利润、微利润时代，利润持续下滑已成为定局，调控政策的持续升级对有限的利润空间进一步挤压，成本管控直接影响到房地产企业的持续发展。决定项目最终盈利的大小，不仅要看销售额有多大，更要看项目整个开发过程中成本管控有多强，能将成本压缩到多低。事实证明，精细化的成本管控，已经成为房地产企业制胜的法宝。完成“问土地要利润”向“精细化成本管控要利润”的转变升级，更能发挥企业员工的工作积极性和主动性，从“硬件强”变成“硬、软件都强”，能更高效配置企业已有资源，享受到成本管控给企业发展带来的利润红利。
三、实际工作中成本管控存在的问题
（一）从思想上，全局管控意识不强，高层更关注建安成本
在项目实施过程中，房地产项目的实施周期长，一般需要2-5年，甚至更长的时间，利润的形成存在较长的时间间隔，投入和产出无法在短时间匹配。日常成本管理与执行，以预算人员和工程师等技术人员为主，以建安成本为关注重点，强调“人、材、机”的使用成本和效率，把成本管控重点放在人工成本的投入、材料的采购价格、机械的合理有效使用等方面，忽略了立项研究及设计阶段的前期成本管控。因为没有做好事前的沟通和前期成本管理，没有针对性的在开发前期进行科学、规范、精细的成本控制，在项目开发建设阶段，不断出现救火业务，如频繁的设计变更、工程签证单、甚至工程完成后的拆改，给企业带来极大的成本浪费，使成本管控工作流于形式。例如：在项目决策阶段需要对土地的属性，具体包含土地的位置、地段、技术指标、土地现状、周边环境和市政配套、周边楼盘情况、土地出让条件等进行精细的分析，进而根据土地属性圈定项目的主打产品，确定这类产品的主要消费群体。根据目标客户的关注点价值排序，加大对客户敏感点的成本投入，才能抓住客户的需求重心，真正实现成本的不均衡投入，把成本挪到客户看的见的地方，将“好钢用到刀刃上”。如果缺乏前述项目的充分调研和分析，即使在建设阶段按照图纸严格施工，也不能打造出适合客户的产品，成本管控也是失效的。
（二）缺乏实际有效的成本管控方式
受专业知识、人员配置、企业实践经验等一系列的因素的影响，很多房地产企业的成本管控主要依赖于会计系统，偏重事后核算、事后管理。成本管控仅限于财务报销把关，会计报表统计等方式，同时信息化建设不足，数据在公司各部门无法实现共享，业务部门的实际工程完成进度与结算部门的工程结算进度以及财务部门的数据汇总统计脱节，各部门的数据彼此独立，数据不一致，无法进行数据的比对和分析，或者在数据核对过程中消耗大量的时间和精力，无法为企业管理层提供及时、准确的成本管控信息。
（三）未建立完善的成本管控制度体系
1.组织不健全，未界定清晰的组织分工和权责边界。受公司管理模式的约束，很多的中小房地产企业未设立专门的成本管控部门，有的企业将成本管控的职能赋予财务，有的由工程结算部负责，很少有单独的成本部；在日常的工作中，其他部门往往会产生“成本与我们部门无关，那是财务部或是工程结算部的事情”的思想，对成本管控漠不关心，出现部门间互相扯皮的问题。且成本管控职能隶属于财务，成本核算的效率高，但是成本策划和成本控制偏弱；成本管控职能隶属于工程结算部，对建安成本的控制强，但是成本和工程缺乏相互的监督。
2.流程不完善，管控落地难。为了加强对成本的管控，很多的企业设置了成本审批的流程，以便于严格的控制各项成本费用支出。但从目前业内内部流程管理的现状来看，效果并不理想。很多的企业花费很大的精力做出来的流程，要么是躺在文档库里睡大觉，没有真正的落地；要么是每天使各部门员工处于流程环节中，在不断的走流程，流程效率低下，管控不力。比如：采购事项的审批，从审批人发起材料采购的申请到最后的审批人审批结束，前后经过16个人的审批，流程之长，效率之低，让人叹为观止。为什么流程决策环节要设置这么多？因为怕决策失误，怕有管理漏洞，造成资金的浪费，而实际结果并没有解决业务的实际问题，因为这个流程只有发起人和采购员真正的详细审核了，问及中间的审批人，用当事人的话表述：“我就看了一下，没有注意内容”，如此长的审批流程根本没起到成本管控的作用。
3.绩效考核机制薄弱。在企业实施成本管控的过程中，很多房地产企业是在项目结束后进行评估，确权划分不明确，奖罚不分明。尤其是对于中小房地产企业，虽然也建立了相应的责任考核机制，但项目实施周期长，人员更替频繁，对于责、权、利的结合缺乏有效的管理办法和细则。即使年初制定相关的责任考核指标，在目标无法得以实现时，高拿轻放，绩效指标缺乏严肃性，强制险，使被考核单位和人员产生不以为然的思想，对指标的考核缺乏敬畏心，不能真正达到成本管控的诉求。
四、房地产企业优化完善成本管控的对策
针对以上存在的问题，借鉴国内先进房地产开发企业的成本管理经验，未来房企将进入“全成本管理、全员成本管理、全过程成本管理”的三全发展阶段。存在成本管控薄弱问题的企业，应该从员工的思想意识上加强引导，引进先进的成本管控方式，建立健全成本管控体系建设，真正把成本管控落在实处，使成本管控转化企业的软实力，强竞争力。
（一）增强成本管控意识，全员参与成本管控
1.加强思想教育，增强成本管控意识。加强各层级员工对成本管理的重视，加大成本相关的培训力度。通过不断的培训，让大家了解房地产开发企业的成本高，周期长，不可控因素多的经营特点，理解成本管控的重要性，从思想意识上重视成本管控。强化企业领导对成本控制的关注，掌握房地产项目实施阶段动态成本的变动。关注项目实施全过程，全周期的成本管控。
2.提高成本管理人员的专业素质。落实成本管控并发挥作用的关键一环还在于提高成本管控人员的专业水平，通过提高薪酬待遇，加大内部培训，或是组织进修等有效措施，让更多的复合型人才参与到成本管控工作中来。
3.全员参与。引导企业中高层管理人员及基层员工参与成本管理，树立人人都是成本管理员的意识，打造公司成本管理文化，让每位员工在日常业务中更关注成本管理方面的工作，做好每一步的业务管控，管好每一处跑冒滴漏。千里之堤，溃于蚁穴，完善每个业务环节的成本费用管理，汇总起来，将会对企业整体利润有十分显著的影响。充分发挥每位员工的积极性，主动性，加强各个业务点的成本和费用管控，真正做到好钢用在刀刃上。
（二）全方位、全过程成本管控，引进先进的成本管控方式
成本管控不仅要重视项目建设阶段的成本管控，按照合同规定的工程进度严格施工，加强对材料成本与质量的管控；而且要重视项目投资决策阶段的充分市场调研，将城市布局等对成本有重要影响的前端环节也纳入考虑范畴。加强对设计阶段的成本管控，不随便修改施工方案，以免增加企业建设期间的变更成本。要真正从企业节约成本，创利保利的角度，全面审视各个环节对成本的影响程度，并且要站在企业整体经营管理的角度，强调正确的发力顺序，在企业的拿地阶段进行成本管控，并在总图阶段，施工阶段逐一落实，对产品规模，产品质量，项目成本完成进度进行全链条管控，提升成本管控能力，保证投资目标能够落地。制定战略目标，并分解成项目可实施的各级目标，在不同阶段进行测试以保障精确度，在过程中实现成本动态考核，实现业务目标与财务结果的动态转化，并做出对未来项目利润的测算。在项目实施阶段，制定目标成本，并对项目实施合约管理，加强工程项目施工过程中的结算力量，按照项目施工的实际进度对项目的工程量实时结算，从而对项目的成本进行动态的分析，对项目的利润实时控制。紧跟市场发展的潮流，推进企业信息化建设，以满足企业应用为导向，以支撑测算为目标，建立统一成本管理平台。按统一标准收集、归纳各项成本费用数据，快速构建成本数据库体系，将日常经验累计下来，形成丰富的数据库。实现各部门之间的信息共享，作为成本策划、测算、管控的基础，支撑企业快速、健康发展。
（三）建立和健全成本管控体系
1.完善成本管控机构的设置。组织机构的分工设计没有最好，只有那种更适合企业的发展，匹配企业的管理模式，才能满足企业的成本管控需求。房地产开发企业可以成立专业的成本管控机构，由财务、设计、预算、工程技术员、销售等人员联合组成，从各自专业的角度出发，结合专业知识能力综合全面的分析、解决成本相关问题。根据企业的成本管理水平和成本提升目标，去明确成本机构的职能设计，然后各个岗位各司其职，完成企业的成本管控目标。
2.优化成本管控流程。公司的成本管控流程，不是一劳永逸的，需随着业务的发展不断的进行优化和提升，这是一项长期且重要的工作。以业务增长为流程优化的核心，对冗余的流程线，简化步骤，调整顺序，明确管控点和管控责任。解决流程中的集分权问题，平衡效率和风险，保证风险可控，采用二八法则，聚焦重点合同，考虑不同人员的能力，对不同的业务分类管控。通过对流程的优化和管理，实现战略的执行和落地。
3.建立完善的成本管控绩效考核、激励、奖惩体系。作为成本管控的强有力支撑，企业应该合理设计和构建成本考核绩效管理制度，选择适合的KPI指标，将房地产生产成本和营销成本落实到每一个责任中心，规避管控盲区、相互推诿、成本管控职责缺失造成的成本浪费，使成本管控发挥一针见血的直接效用。在项目开发的关键环节设定目标成本，过程采用合约规划，关注动态成本，同时采用作业成本法、目标成本法以及责任中心相结合对企业成本加以控制，通过对目标成本与动态成本的比较，检查和发现问题。这一过程涉及对设计、工程、采购等部门的成本控制。在绩效考核指标选择的过程中，并不是非要大而全，而是要解决企业存在的问题，根据企业自身的策略，或者是成本管理的要求去选择。比如前面提到工程结算的时效性不强，业务部门的实际工程完成进度与结算部门的工程结算进度以及财务部门的数据汇总统计脱节，各部门的数据彼此独立，数据不一致，我们就可以在成本管控考核指标中设置“按时结算”指标，要求完工结算项目数据准确归集及时率达到100%，及时考核，并制定相应的奖惩措施，及时兑现，奖励结算及时准确的先进人员，惩罚结算不及时的人员。选择好考核指标，制定好考核制度，及时兑现落地，就是对企业成本管控工作最好的落地和执行。
五、结论
