制造业能源管理制度范文1
[关键词]管理模式；制造资源要素；成熟度
管理模式是管理科学中一个经典而富有挑战的研究领域。特别是在当前，面对全球竞争、动态市场和技术创新等诸多挑战，管理模式又成为学术界和实业界关注的热点。然而，目前这些研究却处在一个各自为阵的阶段，导致人们对管理模式概念界定不清，一定程度上也误导了企业的管理实践活动。为此，本文在对国内外管理模式有关理论分析的基础上，提出构建新型制造环境下管理模式理论体系的新思路。
一、国内外研究现状
20世纪50年代以后出现的成组技术（GT）、柔性制造系统（FMS）、计算机集成制造系统（CIMS）、准时生产制（JIT）等[1]，以及80年代后期的敏捷制造、大规模定制等管理模式的研究重点在于技术应用[2]，以及管理形式与方法的创新上，都是将人、技术和组织看作是构成管理模式的三大制造资源，这容易使企业进入制造技术决策论的误区。实际上，在新型制造系统中，仅仅考虑人、技术和组织这三大制造资源要素是不够的，另外还要考虑信息资源以及更深层次、更广泛的企业文化、管理理念等非技术性资源。针对这种现象，国内许多学者对管理模式的概念作了界定[3]，由于研究问题的角度不同，关于管理模式的定义也有多种描述，从而导致人们对管理模式界定不清；更值得注意的是，目前的研究都没有从更深层次去把握管理模式的本质特性及其形成机理，没有考虑新型制造环境下企业制造资源要素的集成方式及其对管理模式的限制和影响。
另外，随着市场竞争的日趋激烈以及信息化、网络化的影响，许多企业的管理模式显得不再适宜。在改进现有管理模式时，有些企业没有与自身的文化、理念、制度、机制等因素相结合，过于强调技术因素，盲目采用一些先进的制造技术或管理模式（如ERP、CMR、e－Business等），结果这些先进的制造技术或管理模式不但没有发挥应有的作用，反而造成了企业人力、物力、财力的巨大浪费。那么，采用什么样的管理模式最能满足企业可持续发展需要，这就存在一个管理模式的适宜性或成熟度的评价问题。
二、企业管理模式有关理论创新
（一）管理模式概念的重新界定
企业的制造资源要素有多种表现形式。从资源要素角度来看，企业内、外各种资源都应纳入管理范畴，即不仅包括企业内部的人、财、物、信息、技术等资源要素，而且还包括企业外部对企业制造过程产生限制或影响的各种资源。从管理要素角度看，在传统的管理活动中，人、财、物是基本资源要素。然而，随着社会的发展与进步，这些基本要素的性质不断演化更新的同时，还有各种新的资源要素大量涌现，并且各种资源要素的重要性权重也相继发生转变，资源管理要素的范围更加广泛。从人、财、物到信息、组织、制度、理念、文化、知识等资源都成为管理模式的要素，即涵盖所有的软、硬件资源要素；从管理技术、手段和方法角度来看，制造资源不仅涉及到管理技术本身，而且涉及制造技术、信息技术等，如JIT、CIMS、MRPⅡ、BPR等。
上述制造资源要素除了具有目的性、主体行为性、非线性、整体性、互补性等一般特征外，还具有复杂性、多样性、动态可变性、协同性、创新性等新特征[4]。我们将企业的各种制造资源要素通过集成形成的统一体称为制造资源要素体系。制造资源要素体系不仅反映了集成要素之间物质、信息的交换关系，也反映了集成要素之间能量的互换关系。制造资源要素体系是管理模式的支撑基础，它决定着管理模式的基本特性与形态、应用层次及范围。这是管理模式理论研究的基石和逻辑出发点，只有从这一点出发，才能从根本上把握管理模式的本质，从而为构建管理模式理论体系奠定坚实的基础。
（二）管理模式的生成方式分析
制造资源要素的特征决定了其集成方式是各种各样的。管理模式与企业制造资源要素体系之间的对应关系见表。
在新型制造环境下，企业管理模式的选择重点已经从技术层面转变到管理层面，依照制造资源要素的主体行为选择管理模式是目前研究的重点，下面对此进行分析。
1．互补型制造资源要素体系及管理模式
互补型制造资源要素体系指各资源要素之间以功能互补为基础形成集合体，并由此形成管理模式。当某一资源要素的优势（或劣势）恰恰是另一资源要素的劣势（或优势），双方集成可实现优势互补。如以开发新产品、新技术为目的的企业与企业间的战略联盟（技术开发、市场开发等），企业为了增加优势通过兼并形成的企业集团或合资经营企业，企业为了利用外部资源实施的业务外包或动态联盟等形式都是以互补行为为基础而形成的管理模式。
2．互惠型制造资源要素体系及管理模式
互惠型制造资源要素体系是指为了更好地发挥各资源要素的功能，以互惠互利为基础，以供给与需求为主要方式，建立管理模式。这种形式主要有：以大企业为核心的中、小企业网络协作关系、供应链关系以及企业与客户之间建立的客户关系管理（CRM）等。在互惠型模式中，由于各种制造资源的性质不同以及管理行为主体拥有信息量的差异，有可能会导致互惠型模式出现两种不同的具体形式，即对称型和非对称型。对称型能真正实现合作双方的互惠互利，因而是一种稳定的合作模式，而非对称型则是一种不稳定的合作模式。
3．协同型制造资源要素体系及管理模式
协同型制造资源要素体系是指为了改善各资源要素的功能，经过聚合重组，形成相互交流、浑然一体、协同一致的整体性集成功能，以实现管理集成体功能倍增和突变。在协同型模式中，各制造资源要素所表现出的特征与要素体系的整体特征一致。例如，以节拍和工序同期化形成的流水生产机制，就是一种最典型的、高度协同的生产运作方式。其中，各加工设备所表现出的特征已不再是其本身的特征，而是流水线的整体特征。大规模定制生产模式是90年代后出现的最具竞争力的管理模式，它是对传统流水生产和单件生产方式的综合集成，既具有高度的协同效应，同时又能满足市场的多样化需求。另外，还有企业重组、流程再造等都是这一模式在更广泛的时空范围内的体现。
转贴于
由此可见，管理模式与企业制造资源要素的集成方式之间具有密切相关性。在制造资源要素的每一种集成形式下，都会有几种可供选择的管理模式或制造技术。制造资源要素的不同集成方式，决定了不同的管理模式，由此可以解决企业生产经营过程中的不同问题。
三、企业管理模式成熟度评价方法创新
（一）企业管理模式成熟度的评价方法选择
有关成熟度方面的理论，最早是1957年美国著名行为科学家克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）在其名著《个性与组织》一书中提出的“不成熟——成熟”理论[5]；著名管理学家何塞（P．Hersey）和布兰查德（K．H．Blanchard）将该理论应用于企业管理工作的情景[6]。到了1987年，美国卡内基梅隆大学软件工程研究所首次将标准化大批量流水生产模式引入到软件服务业，并提出了软件能力成熟度模型SW－CMM（Capability Maturity Model for Software）[7]。目前，该模型经过改进已被陆续应用在软件、系统工程以及采购方面，成为业界流行的工程实施和管理方法，以及国际间的软件组织普遍采用的一种软件生产流程标准的评估模式。
由于管理模式是对企业的人员、技术、组织、信息、文化、环境等制造资源要素的智力生产过程，与员工的工作过程、软件的实施过程一样，管理模式的实施也可以通过成熟的实施过程，可验证的努力而得到预期的实施效果。因此，可以将已有的成熟度理论与方法移植到管理模式成熟度的分析与评价之中。加快管理模式成熟度相关理论的研究，不仅可以进一步扩展SW－CMM的应用领域，弥补管理模式成熟度理论的空白，更为重要的是可以为企业奠定每个管理模式级别下持续改进的基准面，进而优化不同时期、不同发展阶段的企业神经网络——企业管理模式。
（二）企业管理模式成熟度的评价模型
任何企业在成长过程的不同发展阶段都有不同的管理模式，企业管理模式促进企业的发展，企业的发展也带动了企业管理模式的变革[8]，伴随企业的成长与发展，管理模式表现出由低级到高级，不断完善、逐步演进的发展轨迹。美国学者伊查克·爱迪思（Adizes）教授将这种演进过程用企业生命周期理论加以描述[9]，并且指出当企业沿着其生命周期的轨迹发生变化时，会遵从一种可预知的管理模式。为了准确地选择和评价这种管理模式，我们借鉴软件能力成熟度模型（SW－CMM）来分析企业在不同发展阶段的管理模式成熟度级别。为此，要定义每个级别的关键过程域（标识达到某个成熟级别时所必须满足的条件）、公共特征（指出了一个关键过程域的实现范围、结构要求和实施内容）和关键实践（描述了应该“做什么”）等具体内容。并以此提出企业管理模式的成熟度模型（见图），由图可知，管理模式的成熟度由低级到高级可确定为五个等级，它们分别是：初始级、可重复级、可定义级、可管理级和可优化级。管理模式成熟度越高，企业对制造资源要素就控制得越好，企业管理模式给企业带来的效益就越明显。
不同等级的管理模式具有如下基本特征：（1）初始级管理模式。企业处于发展初期，多种管理模式并存，但又缺乏核心的管理模式，企业管理处于混乱状态；（2）可重复级管理模式。它是对原有成功管理经验的放射和扩大，表现为企业的业务流程达到了制度化、可重复的程度。企业的管理方法也被重复使用到相似化的业务情景中，但是有可能会因为没有规矩的重复而出现混乱；（3）可定义级管理模式。这是一种标准化、一致性的管理模式。企业的管理目标、任务和流程等都已经文档化、标准化，对企业的各项主要活动领域预先进行了定义，并在经营战略的统领下协调企业内外资源的有效整合；（4）可管理级管理模式。这是一种可量化、可预测的管理模式。质量、数量、成本和进度等可以用详细的测量手段和方法进行控制且容易被员工理解。企业可以借助管理理念和经营战略的成熟魅力，合理支配各项资源，对组织架构、管理技术和业务流程等进行强有力的掌控；（5）可优化级管理模式。企业具有自组织、自适应的能力，能够通过调整经营战略，提升管理理念，重组业务流程，重新设计企业组织架构和引入先进管理技术来优化生产、采购、人员等关键资源的利用程度；能够“自发”地发现经营过程中的问题，并加以不断改进，从而保证企业可持续的发展。
通过上述分析，可以得出如下结论：
1．制造资源要素体系是管理模式的支撑基础，是深入研究管理模式生成机理的基石和逻辑出发点。
2．企业管理模式与制造资源要素体系的特征有关。在技术决策主导下，企业一般是按制造资源要素所处的层次或功能构建管理模式。随着企业制造环境的变化，企业管理模式应从技术层面转变到组织管理层面，在考虑制造资源要素体系主体行为的基础上进行优化决策。
3．企业管理模式的成熟度可以分为不同等级，据此可以评估企业管理模式的发展路径和等级，帮助企业持续改进，向较高一级管理模式迈进。
[参考文献]
[1] [澳]Gordon Boyce ＆ Simon Ville．现代商务管理史[M]．北京：中国社会科学出版社，2004．
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[6] 杰夫里·普费弗．求势于人—释放员工能量、实现竞争优势[M]．北京：中国人民大学出版社，2000．
[7] 杨一平．软件能力成熟度模型CMM方法及其应用[M]．北京：人民邮电出版社，2001．
制造业能源管理制度范文2
关键词：监狱企业 人力资源 开发建议 思考分析
伴随我国适合经济体制的改革及创新，“监企合一”的管理模式逐渐呈现一些不适应的发展现状。在监狱本职工作分析中可以发现，监狱管理模式逐渐呈现出不适应的发展现状，监狱管理体制和主要是对监狱执行刑罚、惩罚以及改造人员基本职能所造成的影响，同时，监狱企业经济运行的某些不科学的举措，也严重制约了市场的经济运行及发展。因此，在现阶段经济企业运行及创新发展的过程中，应该充分发挥监狱企业的惩罚机制，改造犯罪职能的作用等，从而有效扭转监狱企业发展失衡的现象。因此，现阶段监狱企业运行及人力资源管理部门应该严格执行行政管理机制以及经济运行体制，满足市场运行的基本需求，从而提高监狱企业的经济效益，同时也为监狱企业人力资源的管理提供系统性的保证。
一、监狱企业人力资源管理分析
1.监狱管理体制的分析
对于监狱管理体制而言，其制度体系的构建主要是以国家相关法律作为基础，通过制度的实施可以对监狱的领导、管理以及相关 管理权限的分析，进行组织管理制度的确立。对于我国监狱体系而言，其内部主要实行两级或是三级的管理机制，在不同监狱企业中呈现出不同的价值。
2.监狱人力资源管理中的基本任务
第一，监狱人力资源管理中，应该保证足够性的警力储备机制；第二，合理调配监狱警察；第三，通过教育体系的构建，提高监狱人力资源的整体素养；第四，构建科学化的人力资源管理机制，并实现从优待警的制度体系。
3.监狱人力资源管理的意义分析
首先，有效提升监狱人力资源管理的长足性发展。监狱人民警察的素质对监狱的日常运作以及管理质量的高低有着十分重要的促进作用，通过有效性人力资源管理制度的构建，可以提升监狱警察的整体素质，并提升罪犯的改造效率。其次，为监狱资源的管理提供协调性的制度保证。在人力资源管理制度构建及创新发展的过程中，通过对人力资源管理项目的开发及设计，可以充分保证监管部门的科学改造，实现企业生产经营活动的充分协调。
二、监狱企业人力资源开发项目的分析
1.监企职能相对混淆
在监狱企业运行及发展的过程中，监企一体化的制度管理是监狱企业的职能呈现出模糊性的发展现状，而且，在人力资源管理中，也存在着一定的误区。由于监狱是国家的刑罚执行机构，监狱中的警察人员是国家的公务人员，他们与其国家公务人员存在着一定的差异性，主要是由于监狱是行政机关已经企业的混合体，所以，在人力资源管理的过程中，容易出现行政部门与企业运行不同的人才管理机制，从而使监狱在运行的同时，呈现出目标不明确的发展现状。而且，监狱警察在人才管理的过程中，主要承担了行政管理制度，同时也担任着企业领导的工作，如监狱中的狱长或是企业中的董事人员等，因此，在这种职能多元的环境下，也就出现了监企职能相对混淆的现象。
2.经济效益强化，教育改造弱化
首先，监狱资金保障制度不全面。在监狱企业运行的过程中，由于监狱资金不足会导致监狱过分的追求经济效益，从而为人力资源管理造成了制约性的影响。例如，在某监狱企业中，会接受外来的委托进行服装加工，而加工服装所获得的设备及资金会有监狱以及相关的委托公司共同承担，其中的固定资产以及所需要的资金也就有监狱自筹获得。其次，监狱工人享有的福利会由监狱执行负担，在监狱企业运行的过程中，除了专业性的干警人员之外，也有必要的工人，他们并不属于国家公务人员，而且，工资以及福利会由监狱承担，这种现象的出现以及会导致监狱过于追求利益，而失去了人力资源教育能力的提升。
3.缺乏有效性的激励制度体系
第一，在监狱企业运行及发展的过程中，监狱现行的人力资源考核制度以及考核体系相对笼统，而且，考核的办法也过于简单，所规定的量化指标相对较小，很多考核结果也并没有与惩罚的结果进行挂钩，这就导致人力资源管理制度的构建流于形式，降低了监狱企业人员的工作热情，从而给人力资源管理制度的规划带来了制约。第二，在监狱考核评价制度构建的过程中，会对企业人才的德、能、勤、绩以及廉几个方面进行评价，而且，在制度考核的过程中，也缺乏系统性的制度指标，从而出现了考核结果量化的现象。在监狱企业运行及管理中，其项目的考核主体以及考核内容存在着单一的现象，这些问题的出现也就为企业制度的考核及人力资源缺乏系统性的绩效评价。第三，在人力资源考核制度构建的过程中，其考核的结果过于形式化，而且也缺乏系统性的激励评价制度，在现阶段人力资源绩效考核问题分析中，缺乏系统性的制度规定，导致人力资源管理目标缺乏一定的系统性。
三、企业人力资源开发的建议分析
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【关键词】航空制造企业；人力资源管理；浅析
人力资源起源于20世纪60年代舒尔茨所提出的人力资本概念。在人力资源管理当中，不仅要依据人力资本定价制度来依法行事，还要根据企业的发展现状来做出具体地改革方案，才能改善人才流失问题，并提升企业的市场竞争力。本文旨在探析航空制造企业的人力资源管理，主要概述了企业人力资源管理理论、企业人力资源管理的主要问题和企业人力资源管理方案，改善目前企业人才流失等问题。
1.人力资源管理理论
人力资源管理理论主要依据Career Plateau而形成的一种管理理论，Career Plateau指的是个体在所处部门当中的一个职业状态。Career Plateau是一种与工作态度存在负相关关系的状态，即使员工是达到了Career Plateau状态，也会有比较少的消极状态存在。由于航空制造企业很多员工都处于Career Plateau，因此采取一些举措来进行人力资源管理，十分重要。
2.航空制造企业人力资源管理问题
航空制造企业人力资源管理当中，主要存在高素质技术员工较少、人才大量流失等问题。笔者为了研究出具有针对性的人力资源管理方案，对航空制造企业的160名员工进行问卷调查，其中包含2家飞机制造企业和4家发动机主机制造企业，这160名员工有65人小于35岁，43人在35岁到50岁之间，52人在50岁以上。本次研究的主要目的是通过调查问卷以及抽样访问的方式，对不同职位、年龄、技术级别的技术人员进行综合性分析，以便于更好的筹划人力资源管理方案。最终，笔者得到了以下调查数据：
94%的技术人员认为工作的挑战性不强，企业下达的任务指标都能完成。
83%的技术人员认为企业未来发展战略不够清晰，表示难以理解。
72%的技术人员认为企业的绩效管理制度亟待改善。
77%的技术人员认为企业没有明确的方法提高员工的绩效，也没有具体的对员工进行绩效评估的方式。
95%认为晋升渠道不明确，难以取得成功或进行高升。
88%的年轻技术人员（指35岁以下）认为培训机会太少、未来发展空间小，如遇到合适的岗位会马上选择离开。
81%的年轻技术人员（指35岁以下）认为自己在企业的发展空间太小，因此工作积极性非常低。
由此可见，航空制造企业人力资源管理中面临着严重的人才流失问题，当务之急势必是及时针对大多数年轻技术人员的消极状态进行调整，制定出鼓励员工工作积极性、给予一定的晋升空间的人力资源管理方案。
3.航空制造企业人力资源管理方案
3.1 设计晋升模式
由于很多年轻技术人员不是非常了解企业的晋升制度，因此设计企业员工晋升模式十分重要。首先，根据职业属性的不同，可设计四条职业通道，即技术带头通道、项目/型号管理通道、生产/制造综合管理通道、行政管理通道；其次技术带头通道、项目/型号管理通道、生产/制造综合管理通道、行政管理通道各自有不同的职位设置，最终这四个通道的顶级职务分别是首席专家、项目总指挥、总厂厂长、部门负责人；最后，首席专家、项目总指挥、总厂厂长、部门负责人都有机会加入专业技术委员会或担任副总裁与总工程师，企业总裁的位置不作为晋升备选位置。
3.2 招聘管理
有了清晰的上升空间以后以及晋升模式以后，企业在招聘管理上，做出如下举措：给予员工自主选择权，员工不仅可以根据自己的能力、兴趣和价值观选择属于自己的职业通道，还可以向面试官询问该模式的上升具体概况及执行力度；为新员工进行培训；激发新员工工作积极性；关心员工就职近状。
3.3 培训管理
培训管理是企业员工管理当中最重要的一部分，培训管理不仅关系着员工的工作质量，也关系着企业的经济发展。培训管理具有独特的重要性，培训管理不仅具有激励员工的作用，还具有提高员工操作技术的作用。企业应该根据员工的职业通道给予专门的集体培训，为企业员工提供下一个职位应该具备的技能培训的机会。
3.4 薪酬管理
由于国内航空企业存在薪酬水平不统一的现象，因此需要在航空企业人力资源管理工作中，对企业员工的薪酬进行统一管理。企业员工的薪酬遵守多劳多得的原则，并按照员工在职业通道中所处的位置，给予一定的薪酬标准。
3.5 绩效管理
给予员工绩效面谈、绩效评估，从而进行绩效管理。采用一对一或单体对群体的方式与员工进行绩效面谈，根据技术水平、工作能力对该员工的绩效进行分析；建立完善的绩效评估制度，只有拥有明确的绩效评估条例，才能使得员工清楚绩效评估的具体方法，才能服众。此外，在绩效面谈当中，具体分析员工不能完成绩效的主要问题，并为其提供解决思路或解决策略，帮助员工调整工作状态，使得不能完成绩效的员工有效的提高工作能力。
3.6 制定工作目标
在人力资源管理当中，需要为员工制定任务目标。任务目标可按照员工的发展愿景和职业通道的要求进行制定，以便于帮助员工顺利登上更高层次的职位，使其工作热情被无限激发，也使其看清楚自己未来发展的方向，从而更加努力的去工作。
3.7 建立轮岗休假制度
建立轮岗休假制度，不仅能提高人力资源管理质量，还能在一定的程度上减少人才流失问题。因为员工离职无非是两个原因，一个是工薪问题，另一个是压力问题。适当的给予员工休息缓解的机会，不仅能提高员工工作质量，还能减少员工的工作压力。
4.结束语
我国航空制造业目前正处于千载难逢的机遇之中，如果我们及时对其进行管理与调整，那么就能够化腐朽为神奇，不仅解决了航空制造业人才大量流失问题，还能加固和改善企业管理模式，提高技术人员工作水平，增加企业经济效益。此外，企业员工的职业通道非常清晰，不仅很大程度上的提高了员工的职业技能、工作能力，也极大的提高了企业员工的质量，创造了大量的高素质人才。
制造业能源管理制度范文4
1 引 言
近年来，我国高速公路事业发展速度较快，人力资源在整个高速公路管理中的地位越来越重要，同时也备受各级领导的重视。但在高速公路人力资源成本管理中也出现了一些不足，管理人员应当提高重视才能保障高速公路企业的健康发展。企业的发展离不开人才，在企业经营管理过程中应当贯彻以人为本的发展观念。现阶段，随着知识经济时代的到来，市场经济逐渐面向全球化发展，企业与企业之间的竞争力更加激烈，在此背景下，健全的人力资源管理方案既是凸显企业竞争实力的切入点，也是保障提升企业市场经济地位的有力手段。随着我国用人制度的逐步完善，我国对劳动者的保障措施不断强化，加之高速公路本身经济收益不高、人员离职率高等不良因素的影响，导致高速公路用人风险进一步增大，严重阻碍高速公路企业的长远发展。因此，为适应高速公路未来的平衡发展，构建科学的人力资源体系，有关管理人员需提高对于人力资源成本管理的重视，不断地创新管理方式，并明确管理方向。
2 人力资源成本概述
人力资源成本指的是企业为了提高人力资源的利用效率所开展的一系列活动造成的成本，人力资源成本主要包括人力资源原始成本、人力资源开发成本以及人力资源重置成本三个部分。人力资源原始成本指的是获取人力资源的支出成本，主要包括人才的选拔招聘成本，即人才录用产生的费、宣传费等；人力资源开发成本指的是为了使员工达到职位要求所支出的成本，主要包括人才培训费用、保险费用、薪金等；人力资源重置成本主要包括员工替代的成本，主要包括员工离职成本、员工离职对企业造成的经济损失成本等。[1]
3 高速公路人力资源成本管理问题
3.1 薪资制度不完善
薪资管理是人力资源成本管理中的主要组成内容，如果企业薪资制度不完善，给员工支付的薪资不合理将会降低员工工作的积极性，这一因素将对企业的经济效益造成直接影响。现阶段，我国大部分高速公路企业的人力资源成本管理制度缺乏科学性，大部分企业未建设标准化的考核评估体系，同时，由于管理人员对于薪资管理工作并未树立正确的意识，导致企业中许多工作考评制度并未得到实质性的贯彻落实。
3.2 用人机制不合理
各个企业的人力资源管理人员都希望吸引优秀的人才，但是如果企业的用人机制缺乏合理性，不仅会造成人才的流失，而且很有可能会增加人力资源管理成本，对于企业的正常经营造成负面影响。现阶段，许多企业的用人制度仍有待完善，尤其是部分高速公路在招聘过程中其招聘要求不明确，大部分属于熟人介绍，对于员工的专业知识及其技能水平要求不高。另外，在企业中较为注重员工的资历、辈分等，在提拔人才时不注重员工的知识技能，这一现象不仅影响员工的工作热情，降低了工作效率，而且造成人力资源成本的浪费。也存在部分优秀人才由于自身岗位不具备上升空间，晋升机制不公开、不透明，造成了人力资源离职成本。
3.3 管理制度不健全
现阶段，我国大部分高速公路企业并未建设人性化的管理制度，部分企业缺乏与岗位相适应的技能培训体系，对于员工的培训仅停留在岗前，主要原因是受到企业资金成本的限制，企业管理人员认为员工培训会造成管理成本的增加。同时，部分企业通过委托部门开展员工培训工作，这一培训方案难以适应企业自身实际的发展情况，委托部门的培训方式往往缺乏针对性，造成员工培训经济效益的下降。需要指出的是，部分高速公路企业在内部设立了企业培训机构，但该机构大多针对企业高管所开展，并未重视一线工作人员的培训，这一因素造成在管理人员高效率的决策方案下，员工执行力度不强的情况，不利于企业经营效益的提升。[2]
3.4 员工离职率较高
在企业经营过程中，员工的离职主要包括员工的自行离职或者企业的辞退两种方式，两种方式均会造成人力资源管理成本的增加。有关资料表明，一旦企业员工离职率达到10%，将会阻碍企业的发展。一方面，在员工?x职之前，其工作效率一般较低，或者由于离职心理的影响导致缺勤情况较为严重。另一方面，公司辞退员工一般需要支付离职赔偿金或者失业补助金，相比员工自行离职而言成本更高；同时，员工的离职会造成岗位的暂时空缺，为了保障工作的正常进行不仅需要企业另外支付员工加班费，而且会造成工作效率的降低。另外，针对岗位空缺情况，企业需要招聘新的人才填补岗位，在此过程中需要人才招聘成本及其岗前培训成本，加之新员工由于对于工作的不熟悉容易出错，将会造成企业额外成本的支出。
4 高速公路人力资源成本管理方法
4.1 取得成本在高速公路人力资源成本管理中的运用
从人力资源管理的角度分析，企业选拔人才的主要目的是培养企业储备人才，所以企业在人才招聘的过程中应当树立正确的思想观念，将自身发展方向考虑在内，避免为了控制人力资源成本忽视了人才的专业技能及其职业素养等，以此才能为企业在市场竞争中创造有利条件。一方面，企业应当根据高速公路未来几年的发展规划，制定适应自身的经营战略，合理规划人力资源管理方式，明确企业人才招聘的目的及其计划。同时，企业的人力资源管理部门应当事先分析各个岗位的工作职责，合理设计结构框架，针对各个岗位制订合理的工作计划，详细分析各不同岗位的具体内容、职责及其要求等，通过这样的方式为人才招聘提供有效依据，避免在人才招聘环节造成成本浪费。另一方面，企业选择有效的招聘渠道有助于控制人力资源成本，企业可以通过校园招聘或者网络招聘等方式，根据岗位职责吸纳专业技能较高的人才。
4.2 开发成本在高速公路人力资源成本管理中的运用
其一，高速公路企业应当逐步完善自身人员管控制度，针对不同岗位的实际要求，制订合理的培训方案，定期开展培训工作，以此不断提升员工的职业技能水平及其个人道德素养，为员工的高效工作奠定基础。其二，企业应当完善薪资制度，合理设计各岗位薪资构成，在注重物质奖励的同时，强化精神奖励，以此逐步提升员工工作的幸福感及其满意度，激发员工工作热情，为其高效工作奠定基础。其三，在企业的考核评估工作中，应当制定合理的奖惩管理体系，不仅要注重员工的工作数量，同时要逐步提升工作质量，以此为企业的健康发展创造有利条件。最后，针对员工离职情况，企业管理人员应当强化分析，明确员工的离职因素，并且不断更正，以此降低离职成本，提升企业凝聚力。[3]
制造业能源管理制度范文5
人力资源是在一定地域范围内可以为企业或者组织提供价值的劳动力，其最大特点就是可以创造劳动价值。而人力资源的管理正是建立在这一基础上的，以盈利为目的，以价值交换为原则的劳动力的管理方式。人力资源管理的目标是人，所以在整个过程中无论是管理者还是被管理者都离不开人。当前，人力资源管理水平是一个企业核心竞争力的重要表现形式，对于企业的长远发展具有相当重要的作用。
二、提高发电企业人力资源管理水平重要性
1.是保证发电企业顺利运行的基础。发电企业的管理工作主要分为三个部分，即对人力、物力、财力三个方面的管理。而这其中最根本的是对人力的管理，即人力资源管理。人力资源管理是对其他两个方面管理的基础，人力资源管理水平的提高对于企业各方面的资源安排，以及保证企业正常运行具有非常关键的作用。发电企业只有努力提高人力资源管理水平，协调企业各方面资源之间的关系，才能更好的促进企业发展。
2.是发电企业管理发展的需要。人力资源的管理水平是企业核心竞争力的综合体现。企业中，任何的管理以及规划工作都是由人员来完成的，企业预定目标的实现和盈利都离不开人员的努力。企业要想制定合理、长远的规划目标，就必须重视人员的管理。只有做到人尽其能、物尽其用才能保证企业的正常运行，长远发展。从而促进企业核心竞争力的提高，使企业更好的适应市场。对于企业未来的发展，人员的科学化管理，人才的培养，高素质人才的储备是必不可少的，只有不断提高员工的职业技能，才能适应企业发展的需要，才能为企业的长远发展提供充足的动力。
3.有利于发电企业管理制度的建立。企业的正常运行以及迅速发展离不开人才。人才的综合素质不仅是企业综合实力的体现，而且是有效提高市场竞争力的重要保障。从某种程度上讲，企业的成功是建立在科学合理的人力资源管理基础之上的。科学合理的人力资源管理离不开制度的保障，同时其对于企业健全完善的管理制度的建立又具有反向作用。
4.是增强发电企业市场竞争力的根本保障。从一定程度上讲，企业的竞争就是人才的竞争，只有合理的人才引进和培养以及规范化的人力资源管理，才能促进人才作用的最大发挥，才能提高企业的市场竞争力。在此过程中，发电企业要时刻不断的进行观念的更新，提高对于人才的重视程度。
三、当前发电企业人力资源管理存在的问题
1.人力资源管理观念差。人力资源管理的最终目的是服务于企业，从而保障企业的长远发展。科学合理的人力资源管理起着非常关键的作用。但是由于受传统人力资源管理理念的影响，在当前的管理中存在着许多问题，尤其是在观念上的偏差，对人力资源的科学管理造成了非常不利的影响。传统的观念中，缺乏对企业员工的充分尊重，错误的将员工看作是维持企业运行的工具。这种观念具有严重的落后性，这种不尊重的态度严重影响了员工的工作态度以及工作质量。尤其是对人才的不够重视，直接导致了人才的流失，严重影响了企业的长远发展。
2.专业人才的缺失。专业人才是企业发展的核心力量，由于发电企业的特殊性，无论是日常管理还是高科技技术设备的运行，都离不开专业人才。人才是发电企业赖以正常运行的关键。当前，受到传统观念以及社会各方面因素的影响，发电企业专业人才严重缺乏。这对企业的正常运行造成了非常不利的影响。虽然近年来发电企业不断采取措施，来改变当前专业人才匮乏的局面，但是由于措施不当，效果非常的有限。一方面，专业人才稀缺，另一方面，由于体制的不健全，以及人力资源部门管理的缺失，造成了员工冗杂现象的出现。从而致使一些能力不足的人，长期占有编制和职位，而无法发挥应有的作用。
3.考核方式上的不合理。在发电企业当中，科学合理的考核制度是发挥员工才能的重要方式之一。可是在实践当中，发电企业在考核方式上存在一些问题。首先，考核制度不完善，没有一个完善的制度作为指导，实践当中就会缺乏方向性，难以有序进行。其次，由于执行制度不严格，造成考核过程流于形式，不能够真正发挥作用，致使考核失去了效果。
4.集团化管控的不灵活性。每个基层企业都有其特殊性，人力资源管理必须适应企业的实际发展需要，根据企业实际情况，灵活调整人力资源规划。但是，如果集团化管控，上级要求下级必须按照上级的规定执行，就失去了基层企业的灵活性，制约了基层发电企业的发展，从而影响了整个发电集团的发展。
四、提高发电企业人力资源管理水平的措施
1.改变传统管理模式。传统的人力资源管理模式中存在相当多的不合理因素。因此，想要提高人力资源管理水平，首要任务就是改变传统的管理模式。要结合当代经济形势，立足于发电企业的实际情况，对发电企业的人力资源管理理念进行革新，尤其是要改变领导阶层的管理理念，在以人为本的原则指导下，对管理模式进行彻底改革。并以此激发员工的工作积极性，改变员工的工作状态，提高员工的工作效率，使员工甘愿为企业做出贡献，以达到企业与员工共同发展的目的。同时，要尊重市场规律，制定科学合理的人力资源管理制度，为企业日常管理工作提供指导。
2.加强员工培训。员工是企业最基本的构成单位，员工的综合素质能否提高，直接关系到企业能否长远发展。尤其是在当前，科技不断发展，社会不断进步，人才对于企业的作用越来越重要。在提高发电企业人力资源管理水平的过程中，提高员工综合素质是当前企业第一要务。一方面要加大企业培训资金投入，加大对员工的专业技术培训，提高员工职业技能，进一步掌握先进的科学技术。另一方面，加大思想道德宣传力度，提高员工思想境界，从而进一步提高员工的综合素质。此外，还要创造一个良好的学习氛围，努力营造一个学习竞争的环境。
3.提高员工待遇。提高员工薪资待遇是激发员工工作积极性的重要方式之一，在传统的人力资源管理中，企业的着眼点在于利润的创造，从而忽略了员工的薪资待遇，造成了薪资待遇难以满足员工心理需求的情况发生。所以，当前在提高发电企业人力资源管理水平的过程中，要根据企业实际情况，对员工薪资待遇进行调整，从而进一步提高员工工作积极性。同时，在调整员工薪资待遇过程中，要根据员工对企业的不同贡献程度，制定不同的薪资奖励措施。对于工作态度积极、对企业贡献大的员工，要相应的加大奖励金额，从而进一步提高员工工作主动性，并树立模范榜样。
制造业能源管理制度范文6
【关键词】多项目计划管理；项目进度控制；钢结构制造企业
一、绪论
钢结构制造企业的特点较为突出，具有典型的面向订单工程型企业的特征，也可称为项目型制造企业。钢结构制造企业每批产品的设计制定及生产都需依照客户合同中所指定的要求完成，并且在规定的时限内将产品交付予客户。钢结构产品具有结构复杂、制造周期长、重复生产率较低、制造过程中需要频繁变更等特点，而且，钢结构企业所接到的每个客户订单的需求差异化较大现象明显，所以企业多是采取多个项目同时开工，产品的生产制作处在多个项目环境下，企业管理的难度及复杂度便可想而知了。由于项目繁多，且需求又各不相同，因此钢结构制造企业普遍存在进度超预期、资源冲突、项目和项目之间冲突等问题，这些问题出现的原因很大程度是因为钢结构制造企业普遍采用传统的管理方法而造成的。例如：不能保证计划的统一性及协调性、计划执行过程中不能实现有效的监管等。钢结构制造企业需要打破传统的管理模式，搭建起科学的多项目管理平台及计划管理体系，继而实现多项目从计划制定到实施的有效监管、多项目资源的合理规划与配置以及科学性的协调管理。
二、钢结构制造企业多项目管理现状分析
项目作为钢结构制造企业的核心，大多数情况下都是多个项目同时进行，多项目管理集成了企业战略管理、资源管理、项目管理、知识管理以及互相协同管理等内容，是一个将技术、知识、信息进行统一协调且共享资源的管理方式。具体管理现状包括以下三个方面：
第一，当前多数钢结构制造企业在项目管理方面普遍是采用的单项目管理方式，企业运作思维仍处于单项目管理思维。企业在选择项目时，往往只针对某个项目的利润性、技术可行性方面，没有站在企业发展战略的角度进行全面的、系统的考察分析；在对选定的项目进行进度安排时，资源将只为单一项目所专有，丧失了资源自身的可调动性，当多个项目进行时出现资源冲突时，需要合理的调动资源使其能尽量多的应用到各个项目中，将资源冲突尽量降低，这样就致使协调的难度加大，项目运作受到影响。
第二，钢结构制造企业应用企业资源计划系统（ERP），将采购、生产、工程、财务核算等全部整合到统一的数据管理平台中，将企业资源统一管理。钢结构制造企业与其他企业所接项目不同，钢结构制造企业所涉及到的项目都属于定制式，不同项目其需求不同，构件的体积、重量及复杂程度均有差别，构件的生产成本、生产工艺、生产周期等一些基础数据都无法收集。在生产管理方面，钢结构制造企业每批产品的设计及生产都需依照客户合同中所指定的要求完成，因此项目可重复性较低，每个项目所用到的物料都不相同，物料清单的罗列工作量庞大，并且所需物料必须在施工图纸制作完成后才可进行编制，这就造成了ERP系统中生产计划需要不断调整，导致不能严格按照生产计划执行。
第三，钢结构制造企业在进行项目计划制定时，延续了传统的关键路径和计划评审技术，在计划制定时只单纯考虑生产工序之间的逻辑关系以及每道生产工序所需要的时间，而没有将内部资源使用情况考虑在内。关键路径和计划评审技术制定的计划支解了系统的统一性，使得管理者只注重了局部效益，而这样所得出的关键路径是缺乏综合系统性考虑的路径，是将内部资源约束抛除在外的一条生产周期最长的路径，并且受一些不确定因素的影响及操作者心理因素影响导致很多项目的计划并不是最优计划。
三、钢结构制造企业多项目管理存在的问题
第一，项目管理宽度和长度加大，管理难度加大，当多项目运转时企业组织结构往往无法满足其柔性需要。从生产当中看，大多数钢结构制造企业所涉及的业务包括设计、生产、安装、售后等，管理链条较长；从安装过程中看，安装和生产是截然不同的两个业务，隶属部门不同，管理宽度加大。这些情况都致使部门信息沟通之间存在障碍，管理不顺利等，组织机构的柔性管理急需提升，传统的职能型组织结构已无法满足当前多项目运转的需求。
第二，企业管理流程的制定没有面向多项目管理，而是沿用了传统的单项目管理。伴随企业业务不断拓展，在同一时间内运作多个项目的现象已经十分普遍，但当前，多数企业的管理流程的构建仍是基于单个项目管理而制定的，企业管理流程的设计没有与多项目管理相结合，流程制定缺失完整性、协同性差，流程中的各个环节信息都是独立的，造成信息沟通存在障碍。
第三，多项目计划管理体系不完善，项目计划横向协同操作性差。各个项目计划外部接口或者管理接口不明确，不同项目计划的制定缺少关联。各部门间的计划的制定缺少衔接及协同，部门计划和总体计划之间存在断裂现象。一般的钢结构制造企业多项目计划管理没有形成体系，项目之间缺乏协调性，致使计划的可控性差、执行力度弱，资源使用率不高。
四、钢结构制造企业多项目计划管理体系的构建
（一）多项目计划管理体系设计框架
钢结构制造企业产品客户定制，生产具有一次性、不重复等特点。当前，大部分钢结构制造企业的管理方式仍然停留在传统企业管理方式上，但这种传统的管理方式无法满足多项目管理的需要。为能应对多项目管理，本文设计了钢结构制造企业多项目管理框架。
钢结构制造企业基于关键链多项目管理体系制定的主要思路是以项目型生产为中心，企业资源应围绕项目展开，打造项目管理链，以项目生命周期为时间线对企业多项目进行系统的综合管理，实现企业的战略目标。
（二）多项目计划管理体系设计思路
在多项目过程中，做好合理的安排，周密的计划在整个项目运作过程的作用是显而易见的，周密的计划是多项目管理事前控制的重要手段。钢结构制造企业多项目计划管理体系设计的主要思路是：
图1钢结构制造企业多项目管理框架
首先，对推、拉式计划进行有效结合。钢结构制造企业具有明显的拉式特点且兼具推式特点，在设计钢结构制造企业计划体系时应将其特点充分考虑，因此只有将这推、拉式计划进行结合，才能够更好的适应钢结构制造企业多项目管理的需求。其次，钢结构制造企业在多项目同时运转的环境下，不确定因素较多，最后计划者体系输出的计划更改困难，计划可控制性较差，不能满足环境多变情况，搭建关键链项目管理缓冲机制能够有效的满足多项目运作当中不确定因素下对计划控制的要求，因此，将关键链项目管理计划控制思想融入到最后计划者体系当中，形成计划与控制两者统一的局面。
在考虑推拉计划相结合以及关键链项目管理计划控制思想融入最后计划者体系，本文提出基于多项目计划管理体系，该体系主要包括三层计划体系、计划调整机制以及计划制定规则。三层计划体系包括主干计划、前瞻计划和详细计划。
第一，主干计划：公司在投标获胜后，销售部门与客户对项目的进度进行协商，项目进度要经过公司战略委员会审议通过后制定项目进度刚要，以此作为项目计划制定及实施的指导性文件。
第二，前瞻计划：项目经理制定主干计划，即多项目管理中关键计划，为生产制造进行指导，以工作分解结构（WBS）进行细化工作包，利用关键链技术制定整个项目的计划，并对内部资源进行配置。
第三，详细计划：详细计划作为最后计划者体系当中的底层计划，包含一周内要落实的工作，最后计划者即现场项目部人员以前瞻计划为指引，将施工现场中的现实约束条件进行充分的考虑，比如人员、技术、资源等，制定出最终可以实行的工作计划，最终计划应充分把主干计划、前瞻计划以及项目实际操作等情况涵盖其中，其特点便是可操作性强。
参考文献：
[1]林晶晶.企业多项目管理中的人力资源配置研究[D].西南交通大学硕士论文，2012
