制造业人力资源管理范文1
关键词：战略 制造业 人力资源管理 存在问题 路径
中图分类号：F240
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）11-231-02
一、相关概念界定
1.人力资源管理的概念及主要内容。人力资源管理指为了完成企业管理工作和总体目标，影响员工的行为、态度和绩效的各种企业管理政策、实践及制度安排。它具有以下几方面特性：（1）能动性：人力资源管理活动中具有主观能动性的人处于主体地位。（2）时效性：人力资源管理的形成、开发和利用受时间约束而处于一个动态的平衡。（3）思想性：主体地位的人具有思想，是富有生命力的，这也是区别于其它资源的特征。（4）全面社会性：指人力资源管理活动不仅联系双赢的结果，还要关注个体的态度、心理满足等指标。人力资源管理的主要内容包括企业组织理论创新、人力资源管理理论模式、人本管理回归等几个方面。
2.战略人力资源管理的特点。战略人力资源管理所扮演的角色不仅仅是简单的行政辅助角色，也不仅仅是经营战略的一个简单执行者，同时还要参与企业战略规划、传播人力管理技术、推动员工群体沟通、倡导学习型组织的教育变革，其特点是扮演了战略决策、战略职能、信息和解决问题、行政管理和管理变化等五个角色。与传统人力资源管理相比，其具有如下特点：（1）在战略指导思想上。“以人为本”，视人为“资本”，强调一种动态的、心理的调节和开发，属“服务中心”，管理出发点是“着眼于人”，目的是达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的经济效益和社会效益。（2）在目标管理上。提倡“获取竞争优势”的目标管理：站在战略高度，主动分析人力资源现状，为决策者提供各种人力资源信息，协助决策者制定人力资源计划，支持企业战略目标执行和实现，从而获得竞争优势。（3）在战略范围上。注重“全员参与”：企业的核心部门，涵盖全民参与的组织建设、文化建设与系统建设各方面，通过企业文化整合战略、组织和系统，促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献。（4）在战略措施上。运用“系统化科学方法和人文艺术”的权变管理：即通过灵活地按照国家及地方人事规定、制度，结合实际情况，运用科学手段建立起系统的人力资源管理体系，确保企业实现经营战略目标。
3.当前我国制造企业实施战略人力资源管理的必要性。制造业是我国国民经济的支柱产业，中国制造规模居世界前几位。但由于缺乏核心技术，其产品主要是中低端的，附加值低，在国际市场上竞争力弱，抗风险能力小。而这种现象的背后隐藏着人力资本拥有量与人力资源管理能力方面存在很大的差距。中国制造业有限的高端人才资源主要分布在外资企业中。现阶段，对中国制造业企业来说，重要的是要转变传统的人事管理模式，对人力资源状况进行科学分析，制定与企业战略相匹配的有效的人力资源战略并推动执行，使人力资源部门真正成为企业的战略伙伴。
二、当前我国制造业人力资源管理方面存在的问题
1.人员结构方面。人员结构上不合理，高层次的人才流失严重。我国制造业企业人员结构呈现生产工人、操作工人、一般管理人员偏多，熟练工人、高级技能人才、高级管理人才缺乏，员工普遍缺乏创新精神和创新能力。据调查中国制造业企业一方面缺少原创的自主知识产权的产品，另一方面是很多产品即使能够设计出来，但在加工和装配环节达不到要求。这种局面的根本原因是创新型人才和高级技能人才的匮乏。同时由于外资企业比本土企业在人才吸引力具有优势，所以高层次的人才大量向外资企业流动。
2.人才培养没有可持续性。表现在人力资源培训目的及需求上认识不足。以制造业比较发达的浙江来说，目前浙江有些民营企业，喜欢多花钱招聘熟练工，没有兴趣、时间和精力投入去培养自己的熟练工。企业在培训目的与内容模糊，缺乏针对性。许多单位或企业在进行培训前，没有进行合理的培训需求分析，对培训的目标和需要达到的效果认识不清。员工是否需要进行培训，培训哪些内容，往往是由上级领导主观决定，培训存在很大的随意性。同时，也有可能在一项培训中出现多个主题，而不讲求内容的针对性。有些员工感到培训没有意义，只为应付而走走形式，没有真正从培训中获得知识和技能，导致培训效果大打折扣。
3.薪酬管理方面。中国制造业企业薪酬管理中只注重短期的物质性薪酬，忽视了其它的薪酬内容，如福利的管理，而调查表明福利在吸引和保留人才上的作用是非常明显的。
激励有三个层次，分别是物质激励、感情激励、事业激励。大多数企业只做到了第一个层次的激励。有些企业在薪酬操作上甚至违背了国家相应的法规，如不按时发放工资、没有为员工缴纳社会保险等。薪酬设计丧失公平性，各岗位间的薪酬差距大，薪酬向中高层管理人员倾斜，不利于调动生产工人、技术人才的积极性。
4.忽视企业文化建设。企业文化建设可以加强企业管理，强化企业凝聚力、培养企业理念、企业精神，对于企业的经营和发展起着愈来愈重要的作用。目前在建设企业文化上普遍存在“五缺”：缺少规划、缺少机构、缺少经费、缺少阵地、缺少活动。有的企业认为企业文化就是简单的几句口号、几幅标语，缺乏实质性内容；有的虽然注重文化建设，但企业文化表现形式往往不能突出主题，缺乏系统性。一项对中国优秀企业群体抽样调查表明，中国企业文化软实力指数仅有3.45分，而专家组对国际先进企业的评分为4.5分，说明了中国企业文化软实力与国际先进差距较大，也说明了中国企业文化建设的紧迫性和企业文化软实力提升任重而道远。中国企业在员工敬业、组织氛围、领导能力、创新能力和价值观塑造等方面急切需要加强。
三、制造业实施战略性人力资源管理的具体路径
制造业企业的人力资源管理存在的问题不仅与目前社会经济环境有关，也是目前市场经济时代急功近利的产物。要解决上述问题，迫切需要实施战略性人力资源管理，即从企业竞争环境评估、以员工评估为核心的绩效管理体系和薪酬制度的建立，员工素质提升等几个方面出发来实施合理有效的人力资源管理。
1.从公司战略角度出发，评估企业竞争环境。做好环境评估是实施有效人力资源管理的基础。企业最易忽视这项基本工作。所要评估的切入口就是企业的各项综合竞争力（研发、生产、管理、营销、财务等）。由于企业的每一个行为活动都是依靠“人”去执行的。任何一项决策、执行、控制，“人”都起着决定性的关键作用。所以企业的综合评估就是企业现阶段人力资源的状况评估，是组建战略性人力资源体系的第一步工作。
2.建立有效的激励和约束机制，完善薪酬福利制度。薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。薪酬的实质是一种交换或者交易，作为交换或交易，它必须服从市场的交换或交易规律，否则这种关系不可能长久的持续下去；即使持续，双方也不可能满意。员工不满，那么企业将失去这份人力资源，这种关系最终都将停止。如果员工对这种关系表示满意，那么他们会倾力付出，会有良好的工作表现，这时，企业对人力资源的投入获得了很好的回报，保证企业持续发展。因此，国有企业应该把薪酬作为一个重要的筹码，在企业的成本约束下最大限度地吸引、留住和激励人才，这就是企业薪酬管理的核心任务。同时要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来，绩效薪酬可以把国有企业与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为企业创造了价值，可以达到一种“双赢”的目的。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据，否则会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者，但是层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。
3.建立完善的培训体系，合理设计职业上升通道。一方面，要建立完善的培训体系。根据联合国教科文组织的研究结果，企业员工劳动生产率与其受教育程度呈指数曲线关系。由此可见，企业员工的教育培训是有效提高劳动生产率的重要途径。同时，也是企业人力资本保值增值的有效途径。要使企业员工的培训能够达到预期的效果，应着重从明确培训目的。
另一方面，合理设计职业上升通道。由于个人的职业目标能否实现，离不开企业的需求和机遇，因而企业在为专业技术人员职业生涯发展提供条件、创造条件时，设置职业通道便有着举足轻重的意义。与管理性职业生涯路径相比，技术性职业生涯路径发展机会相当有限，为了给专业技术人员提供更多的职业发展机会，企业可以考虑设计双重或多重职业生涯路径，提供两条或多条平等的晋升阶梯。这一体系可以让他们自行决定其职业发展方向，或者继续沿着技术职业生涯路径发展，或者转而进入管理职业生涯路径。当晋升机会较少或当一些专业技术人员过早达到职业顶峰时候，企业可以考虑设计核心型职业发展路径，即企业通过工作扩展让专业技术人员在原工作岗位上承担更多的职责，拥有更多的责、权、利，使其职务内容丰富化，并给予相应的待遇，使他们在“原地”成长。虽然在职位方面没有发生变化，但是表示了企业对个人价值的认可，而个人则有了更多的机会参与企业的决策活动，因此获得了心理成就感。
参考文献：
[1] 叶伟江.制造业人力资源管理问题与对策探析[J].经营管理者，2011，16：141
[2] 李玉蕾，袁乐平.战略人力资源管理对企业绩效的影响研究[J].统计研究，2013，10：92-96
制造业人力资源管理范文2
【关键词】外来劳动力;人力资源;制造型企业
【abstract】outside labour force effect bringing into play in giving birth to a child in enterprise is more and more big, but labour service labor flowability maintains stable turn out and manages by enterprise more to have brought about a few harassments and the difficult problem. how to improve the labour service labor feeling sum fidelity degree to the enterprise belonging to, already become the important problem creating the type enterprise human resource management job. and the article takes some shanghai joint ventures as example, structure having analysed the outside labour force, suggest that the corresponding countermeasure comes to improve the stability coming to a labour force externally.
【key words】outside labour force; human resources; make type enterprise
由于历史原因,外来劳务工在待遇上与企业正式员工有很大的区别,同工不同酬的问题比较突出,并且职业前景不甚明朗,经常导致部分劳务工工作积极性不高,工作稳定性不强,缺乏主动服务意识,只有危机感,没有归属感,辞职或跳槽现象较为严重。这对制造型企业会带来严重后果,生产进度会受到人员变动的影响,产品质量也没有办法保证,公司人力资源部门需要重复投资大量的精力、时间及资金进行招聘、培训劳务人员,来补充经常出现的劳务工空岗。怎样在当前市场竞争激烈、生产经营任务繁重的情况下,重视企业劳务工的地位和作用,努力构建和谐的劳动关系,形成合理的劳务工管理体制,保障企业的稳定生产,已经成为企业工作重点。
1 外来劳务工的构成分析
外来劳务工已经成为企业生产的主力军,外来劳务工占企业员工的比例逐步增加,以上海地区的松下企业为例,表1 说明了该公司外来劳务工的增加情况。2008年共有员工5,600人,其中生产线员工计4,450人,外来劳务力有3,350人,占总比例 75%。
外来劳务工的年龄段为:16~35周岁,其中18~22岁占了68.25%,成为“生力军”
的主力,主要原因是外来劳务工结婚年龄相应比上海小5岁,18~22岁正处于学业结束,婚前就业的黄金年华。
外来劳务工文化层次为中下,受过高等教育的凤毛麟角,不同地区、不同贫富孕育出不同的地域文化,文化水平参差不齐。
2 外来劳务工的稳定性
外来劳务工以亲缘组合、人缘组合和地缘组合形成了各种组合,人员组合的稳定性因思维、利益和文化等因素稳定型较差。因此,进一步剖析外来劳务工的稳定性,对企业生产经营活动的长短期用人决策起到一定程度的指导作用。
外来劳务工的稳定性略划分为六种:
2.1 落户型:约10%,这类外来劳务工,在上海有亲族群,有的双亲都来上海,家乡的田地已租赁给他人,在上海购入商品房或长租房,立志成为新“上海人”。这批人在日常生活中稳定性强,完全遵守与执行社会规范与企业准则,工作努力向上,争做好市民。
2.2 创业型:约6%,有志青年,本来就是当地的佼者,敢拚敢闯,接受持续再教育的意愿强劲,对新生事物、挑战环境乐此不疲,人间关系求大同存小异,卧薪尝胆,志在鹏飞,这类人员在员工中出眺,有强烈的升职欲,能很快成为上司的左右手,对企业的生产经营活动起到重要作用,2~3年内如在企业没发展,跳槽高攀势在必行。
2.3 候鸟型:约36%,男性占多数,这类员工虽被“民工潮”而涌动,闯江逛湖,但是典型的恋家型,身在上海心在乡土,电话日日不断,家中大小事牵肠挂肚,春播秋收、节气农忙就想请假或辞职回家,这类人员属极不稳定的,这类人员稳定性在3月~1年,人力资源备员率以此为据。
2.4 归宿型:约26%,女性占多数,这类员工传统世俗观念浓重,相亲结婚依地域几十里为方圆,不愿流落他乡,一旦结婚怀孕,立马辞职返乡,相夫教子,天经地义。也有部份年令偏小的男性,独立生活自理能力极低,谋生信心不强,思无主张,居无定所,一经父母召唤,回程归乡,但这类人员有2~4年相对稳定。
2.5 空虚型:这类员工比例也不小,年纪偏青,男性又偏多,正处于“挑战与叛逆”的青春期,父母长辈教诲深感噜唆,一走了之,来到上海打工。由于“挑战与叛逆”雄志在生活现实中急速自耗,他们消除了志向,渐渐又把这种消除当成了志向,于是平时什么都不以为然,不求上进,工作以外,昏沉于聊天逛街游戏打牌,以此打发业余时间,更有湖涂女性滥交朋友,或入歧道,或误青春。但这类人员有2~4年相对稳定工作期。
2.6 自卑型:这类外来员工,随着外来劳务工占合资企业人力资源结构比例增大而聚减,目前只是个别现象,然而2003年前,还占相当比例。这类人员几乎神精质地在乎别人对自己的眼神,自卑心态无穷大地充斥着心理与灵魂,久而久之,缺乏与断裂人与人之间心灵窗户的沟通,与同事犹如陌人,隔阂如墙。这类员工会突然诱发潜伏着的不稳定因素,产生对抗极端行为。
3 外来劳务工就业类型
3.1 饥渴型:
外来劳务工大部分来自在交通不便、贫乏资源的山区,思想纯朴,由于长期在封闭的山脊深坳中生活,见少识窄,父辈世俗观念根源悠远,一经开拓先驱的鼓动,脱贫致富意愿如同结集号,团购般地呼呼相应,离乡背井,到城市拓展。
此类劳务工文化层次偏低,思维迟缓,性格内向,但纯洁如清水,对复杂的社会人际交往反应茫然,但非常遵守上司指令,先入为主的导言支配着个人行为思想,会固执地一丝不苟地执行,要再改过极为困难。此类劳务工务实耐劳,一心想加班加点,用时间换金钱。
3.2 现实型:
此类劳务工来自较富裕的省份,思想活跃,适应环境较快,以地域群落为主,三五结集,前呼后应,切实可行在上海挣钱度日,既吃苦又享乐,生活得还算有滋有味。
此类劳务工文化层次中等,相对对新事物融化较快,经过短时间就对管理模式适应。思路清晰,劳动法熟谙,被小群体奉为首脑,经常会弄出浪花,在此类劳务工中影响较大,是企业人力资源首为关注分析对象,了解掌握此类劳务工的动向对企业生产经营活动展开有着重要参考因素。此类员工两极分化现象较为严重,可以成为企业生产的表率力量为企业管理层赏识、提拔,也可以成为经常带剌、违纪犯法的阻碍力量。
3.3 体验型:
此类劳务工来自城镇居民,家庭条件较好,不少人的父母还会经常接济零用,出来打工的主要目的是开眼界,见世面,充实人生。
此类劳务工文化层次优劣不一,思想波动,情绪起伏,极不稳定,工作吃不起苦,请假迟到随心随意。此类劳务工是生产工作中最难处理和安排的。
4 外来劳务工的人力资源管理
由于薪酬、待遇和身份等方面与正式职工存在差别,导致了劳务工心理不平衡,再加上本身劳务工流动性大,客观上造成了他们对企业的忠诚度不高。如不合理引导会导致整个企业内部人际关系紧张,并使劳务工产生挫折感,抑制其工作的积极性和创造性。提高劳务工对企业的归属感和忠诚度,可以较好地解决这些问题。
4.1 加强企业文化建设,营造积极团结氛围。
为了使外来劳务工真正融入企业,必须加强劳务工和其他员工的教育,营造积极团结的氛围。首先,要加强劳务工的思想教育,引导劳务工从集体利益出发,以大局为重,正确理解员工与企业相互依存的关系等;针对个别劳务工思想上存在的问题,开展谈心和沟通,消除思想上的疑惑和心理上的不平衡,建设一支爱岗敬业的劳务工队伍。其次,对其他员工也要进行正确思想引导,团结劳务工进行协作,教育其他员工尊重劳务工,鼓励他们帮助劳务工共同成长,形成一种“互相支持和努力”的工作习惯。同时积极采取有效措施,减轻劳务工的工作压力,帮助他们解决困难,让其感到被重视,被关注,增进劳务工对企业的感情。
4.2 提高劳务工的薪酬待遇,维护劳务工的合法权益。
由于用工身份的差别,劳务工的薪酬待遇较低,使他们产生挫折感,建立公开透明的绩效考核和薪酬激励机制等措施,可以缓解这些问题,提高劳务工的绩效工资,可以增强劳务工的生产积极性。按照《劳动法》的有关规定,为劳务工办理养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险、医疗保险,可以使他们感到企业的尊重和认同。有条件的可以企业设立劳务工奖励基金和帮助基金等,使劳务工感到企业的关怀,可以有效提高劳务工的凝聚力。坚持以人为本的理念,制定有效的措施,切实保证劳务工在劳动工资、劳动安全卫生以及生产和生活条件等应享有的合法权益上不再受到侵害。再次,严格按照上级有关精神的要求,吸纳劳务工加入工会,听取和反映劳务工的意见,主动关心其工作、生活,让劳务工自觉地把自己作为企业一员,把个人的利益、前途与企业的发展融为一体。
4.3 加强职业培训,认同劳务工的职业技能。
制造业人力资源管理范文3
论文摘要：自上世纪90年代以来，美国制造业进行了一场具有深刻意义的人力资源管理的变革。推动这场变革的最根本和最直接的原因是原有的人力资源管理形式已无法适应新的经济条件。因此，破除传统的企业组织形式和管理结构已然成为美国制造业变革的基点。由于这场变革涉及面宽广，本文选取了若干角度对此进行探讨，如缩减规模、赋予权力、团队精神、职业培训。 论文关键词：人力资源管理 规模 精神 权力 竞争力 战略 关系 20世纪70、80年代，美国的制造业逐渐失去原先的优势，国际市场份额大为缩减。1986年，美国麻省理工学院的工业生产率委员会，通过近4年的深入走访调查，于1994年出版了研究报告《美国制造如何从渐次衰落到重振雄风》。报告深刻地分析了美国制造业体系存在的六个弊端。其中一条便是美国制造业对人力资源管理的忽视。该报告迅即在美国制造业界中引起强烈反响。于是，自20世纪90年代起，一场波及整个制造业界的人力资源管理变革拉开了序幕。各个企业公司纷纷出台了自己的人力资源管理革新政策。这些政策融入了诸多的元素，如促进信任、加强灵活性、团队精神和经济风险分担。回顾这段历史，我们从中可以归纳出美国制造业人力资源管理变革的几个显著的特征： 一、缩减员工规模 在20世纪90年代得美国制造业公司里，大规模地裁减人员成为司空见惯的现象。通过这个侧面可以反映出当时美国制造业所遭遇的境况。但必须承认的是，“缩减规模”（Downsizing）的确称得上是美国制造业人力资源调整过程中具有里程碑式的举措。在经济不景气的情况下，紧缩成本是每个企业应付产品市场和资本市场压力的重要手段。而裁减人员无疑是最为行之有效的手段之一。与其他国家相比，美国企业的裁员不仅力度大，而且速度快。在2001年的第一季度，美国制造业企业一口气裁减员工40万，其中戴姆勒克莱斯勒公司宣布裁员26000人，摩托罗拉的裁员规模为9370人并且在随后的几个月里增加了裁减人员的数字。与此相对照，拉美国家裁员超过10万，欧盟企业裁员数量为7.5万，日本是3万。美国制造业裁员的规模由此可见一斑。 仔细分析美国制造业公司的裁减员工的成分，从中可以看出，实际上，这些人大多来自企业的管理层。而管理层的缩减正是90年代美国制造业组织内部革新的核心主题。80年代后期，美国制造业臃肿不堪的“金字塔”型的组织机构已经严重威胁到制造业的生存。这一时期，美国前500家大公司所的经理与秘书的比例高达1:2，经理与工人之比则为1:3.4；生产人员开销比重仅占公司全部开销的20％！(P190～191)而管理机构的庞杂意味着人浮于事和官僚主义的盛行。正如美国吕叶公司董事长奥尼尔指出的那样：“美国企业必须首先革除传统的带有官僚主义气息的指挥和命令式的美国经营方式”。因此，削减盘根错结和纷繁复杂的管理组织成为美国制造业人力资源管理改革的重心和前提。组织结构大量的缩减，带来的是整个企业高效率的运转。通用电器公司为了削减层级繁多且森严的管理机构，以提高管理效率，一下子裁减员工近35％。在正确的领导下，通用公司转变了管理观念，压缩了管理层次，减少了无效管理，将一个官僚主义严重、劳动密集型企业变成运转灵活迅速、结构简洁并且充满活力的组织。 对比原先美国制造业在企业规模扩大时增加管理层次的做法，能够清晰地发现如今的企业采取的有效措施是提高管理幅度。当管理层次减少而管理幅度提高时，原先金字塔状的组织结构就被扁平化了。一言以蔽之，美国制造业就是要精简管理层，充实基层。毋庸置疑，企业规模缩减是美国制造业为了实现振兴所付出的最昂贵的代价。但是，从长远效应来看，制造业的人员缩编带来了丰厚的回报。 首先，规模缩编为提高美国制造业在全球的竞争力作出了贡献。因为制造业公司革除了机构庞大效率低下的弊端，而这个弊端正是阻止这些公司提升竞争力的一大障
制造业人力资源管理范文4
关键词：制造业企业;人力资源;人力资源管理
改革开放30多年以来，我国的经济发展取得了举世瞩目的成就。中国的制造业凭借其丰富且廉价的劳动力、充足的原材料以及各级政府对其的优惠政策，为经济发展提供了巨大的推力。随着改革开放的继续推进，我国经济发展进入了“新常态”，经济的新常态使我国制造业也面临着新的困难和挑战。众所周知，制造业是国民经济的主体，是立国之本、兴国之计、强国之机。2015年国务院了《中国制造2025》发展战略规划，明确提出了中国制造业“三步走”的战略目标。
在我国的制造业中，大多数企业是中小型企业。这些企业能否成功实现产业结构的转型与升级，决定了中国能否从“制造大国”转变为“制造强国”。而人力资本作为生产要素中的核心要素，在中小型制造业企业转型中发挥着重要的作用，提升中国制造型企业离不开优秀的人才资源，更离不开高效的人力资源管理。
一、现状及存在的问题
（一）将人力资源管理活动等同于传统的人事管理活动。许多中小型企业内部现存的人力资源部门更多的是行政部门，所从事的工作也只是进行简单的工资分配、档案管理、考核升级等单纯的人事管理活动。而人力资源部门所应包含的人力资源战略规划、绩效考核与反馈、薪酬体制设计与创新、人员培训与开发等方面的工作则被忽视。这是因为中小型制造业企业中存在的思想误区，即认为人力资源管理就是传统的人事管理。没有认识到人力资源本身对于企业来说是所有资源中最具开发潜力的资源，没有把人力资源的有效运用当成是企业战略规划中的一部分。
（二）员工结构不合理，人员流失严重。在我国中小型制造业企业中面临的另一大长久存在的挑战便是员工结构不合理，且人员流失严重。中小型企业内部主要有三种类型的从业人员：普通员工、技术人员、管理人员。员工结构不合理主要体现在普通工人总量大但流动性也大，而中高级技工和管理人员则缺失。结构不合理的原因如下：普工的受教育水平低，其就职行为受薪酬因素的影响大，若发现有更高薪酬的工作，则会毫不犹豫的选择“跳槽”;中高级技工和管理人员的缺失一是因为这两类员工的培养周期长，很难在短时间内上岗。二是因为中小型企业不能满足这两类员工除生理需求和安全需求之外的其他需求，因此中小型制造业企业对这两类员工的吸引力小。
（三）缺乏专业有效的员工培训。在人员培训方面，中小型制造业企业虽然也注重对员工培训，但培训内容多集中在产品培训方面，目的是为了提高促进员工对所生产产品的了解，提高员工的工作效率。与大型企业相比，仅仅注重产品生产本身的培训则显得相对单一。中小型制造业企业培训项目单一的原因主要有：一是因为资金投入不足，企业将减少培训费用视为企业缩减成本的重要途径。二是缺乏有效的培训手段及培训方式，在培训内容上往往局限于企业产品的发展，而忽视了对企业员工自身的培训。
（四）薪酬管理缺乏激励性。随着经济的不断发展，人们的需求越来越多样化，仅仅是工作报酬已经无法满足企业内员工的多样化需求。企业为了长远发展，必须尽可能的节省成本和减少各项开支，而员工工资往往是企业支出中的重要部分。因此，很多“薄利多销”的中小型制造业企业选择降低员工工资水平，延长工作时间来为企业创造更多的利润。
二、解决的办法及对策
（一）更新观念，深化认识，制定人力资源战略规划。思想误区的存在是因为缺乏对人事管理和人力资源管理这两个概念的认识。传统的人事管理把人当做是具有思想的工作机器，着眼于如何最大程度的让员工创造最大价值，而忽视了员工本身的心理和生理的需求。人力资源管理则把人当作企业所有资源中最重要的资源。在引导员工为企业创造价值的同时尊重和满足员工的个人需求，达到企业和员工的共同发展的目的。
对于一个想做大做强的中小型企业来说，必须清楚的认识到企业目前的人才状况，以及企业对未来的人才需求，同时还要考虑企业在发展过程中可能的人力资源的流动，包括流进和流出。因此，企业必须制定符合企业自身发展的人力资源战略规划。
（二）人岗匹配，优化人力资源结构。工作分析是人力资源管理工作的基础，工作分析及岗位说明书的准确与否，对招聘、培训、绩效、薪酬等人力资源管理的其他模块的科学性和准确性具有重要的影响。无论是普工岗位、技工岗位还是管理者岗位，都必须对其进行工作岗位分析，制定岗位说明书，以此作为人员分配的基础，从而达到人岗匹配。针对普工的流动性大的特点，可以选择让其在不同的岗位轮岗。实行轮岗，一方面能够丰富普工的工作内容，增加其工作热情，提高其工作满意度;另一方面则有利于普通员工更好地定位自己，找到适合自己的岗位，有利于员工个人职业生涯规划的确立与调整。中高级技工缺失则应当采取建立内部劳动力与面向人才市场招聘相结合的方式。
（三）建立以人力资源开发为目的的培训体系。企业应当根据企业自身的特点，结合本企业的人力资源规划，建立一整套员工培训计划。培训体系应具有系统性和联系性。所设计的培训流程不仅能满足每一位员工在企业不同发展时期的需要，同时又能够不断循环改进提高。
（四）建立完善的薪酬管理体系。建立完善的薪酬福利体系需要从两个方面进行考虑，首先是外在报酬;其次是需要考虑员工的内在报酬，虽说中小企业无法像大型企业那样，建立起十分完善的薪酬福利体系。但企业管理者可以通过与员工沟通，了解员工的需求，在合理的范围内提供符合员工自身需要的薪酬福利体系。
结论：促进中小型制造业企业发展是我国建设中国制造强国中的一项重要的战略选择。可以说，中国制造强国建设成功的关键就在于中国中小型制造业企业的发展。而我国中小型制造业的发展与壮大，关键还是看中小型企业内部对人力资源的高效管理。从企业角度出发，提升企业自身人力资源管理能力，增加管理人员对人力资源管理的认识，提高员工工作满意度与创新能力，既能促进本企业的产业升级与转型，又能为中国制造业发展献力。
参考文献：
制造业人力资源管理范文5
【关键词】企业重组；前中后；机制再造
企业变革是为了寻求资源互补，实现更大规模经济范围内的经济效应，进一步优化企业的组织结构和资源配置，面塑造和提升企业的核心竞争力，为企业创造更大价值。现代管理之父彼得·德鲁克曾指出“公司重组并非仅是一种财务活动，成功的重组还取决于企业重组后的整合，尤其是人事方面的整合”。本文试就“企业变革中的人力资源管理转型与机制再造”略谈一已管见，以就教于学界同仁。
一、重组前企业人力资源管理存在三个错位
1.对人力资源认识错位
有些企业虽然在内部组织机构上设立了人力资源部门，但观念上并未完全从人事管理转变到人力资源管理上来，往往只认识人才的可用性而忽视人才的发展性，片面认为人力资源管理仅是企业人事部门的职责。这种思维方式源于对现代企业人力资源管理缺乏系统的理解，从而造成不少认识的误区。事实上，人力资源管理是实现企业发展目标的一种手段，实现的是对全体职工的价值开发，它不仅包括普通职工，而且包括企业中层以上管理人员。只要有职工存在的地方，人力资源管理就要延伸到那里，企业实际上就是一个大的人力资源系统。当然，人力资源管理若想切实有效，没有企业其他职能部门的配合也是不可能实现的。WWw.133229.coM
2.对人力资源管理错位
企业重组前，通常对人力资源管理的特性以及人力资源对企业业绩的影响与作用缺乏深入细致的研究，对人力资源管理和开发还采用着粗放、放任的工作方式，并只停留在人事管理层面。过去，企业人事管理大多沿袭计划经济体制的那套模式，重心仍放在人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案管理以及其他人事制度制订等琐碎的具体工作上，性质基本属于行政事务。这种管理只是侧重于人事管理功能的发挥，只能解决企业当前问题及执行日常工作任务。改革开放以来，企业虽然进行过一系列的改革，但人力资源管理始终未能完全突破传统，也没有制定符合企业选择、任用、培养、激励的合理制度，以及建立充分发挥职工凝聚力和创造力的有效机制。人事配置手段较弱，没有做到人事相宜，容易形成职工岗位不合理流动。人事安排往往因人设岗，情大于法的人事现象比较普遍。由于企业轻视或忽视人力资源管理与开发利用，从而一直未能建立起切实有效的人力资源管理机制。
3.对人力资源延伸错位
企业重组前，人事部门通常不负责延伸营造和推进企业文化的发展。企业中的这项工作基本是由党委、工会等党群组织来推动的，未能与人事部门形成一股合力。职工个人价值取向与企业战略发展、经营管理不能形成一致目标，使企业文化在整个企业中的动力功能、融合功能、凝聚功能和约束功能远没有被很好的挖掘出来，更没有被作为企业发展战略的重要组成部分来加以总结和利用，从而使职工的主人翁责任感往往成为一句空话，企业向心力难以真正形成，最终造成人才难留难招的尴尬局面。
二、重组时企业人力资源管理面临的特殊性
1.企业重组对职工心理契约产生影响
企业重组是一场深层次改革，是对落后管理体制与机制的突破，涉及企业的性质、职工劳动关系的改变等核心问题。尽管有劳动合同作铺垫，有社会保障的逐步完善，但由于有可能涉及企业性质、职工劳动关系等的转变，从而使职工的必要流动、收入差距、分流待岗等成为摆在企业面前不可回避的现实，这些变化都会对职工产生巨大的心理冲击和压力，直接打破了企业与职工之间长期以来维系心理契约的平衡关系，尤其对那些老职工以及职业素质和工作能力都不高的企业弱势群体，这种冲击会更大。所以，在实施企业重组过程中，应该高度重视职工与企业间的心理契约关系，并及时对这种双方关系进行有效修正。
2.心理失衡导致职工产生消极抵触情绪
企业重组了，过去的行业优势、职工荣誉感可能会荡然无存。因此，有些职工就会认为，改革后个人的经济地位与其对企业的贡献相比偏低，倾向认为自己是改革的最大承受者，极易出现心理失衡，从而产生对自身及企业改革前景的迷惘，甚至会对企业重组进程产生怀疑，出现不支持只反对等消极情绪。在企业重组过程中，绝大多数职工都希望能提前获得相应的保证和承诺。如果将职工心中的焦虑不安归结到不健康或不正常的方面，那么在不得不承受心理压力的作用下，职工会很快形成充满敌意与防御的抵触情绪，职工士气和工作态度将受到打击和伤害，容易引发群体事件，最终给企业重组造成被动局面。
3.关注心理契约在于有效缓解职工压力
企业重组过程中，要注意加强企业方、投资方、管理者与职工之间的沟通，全面解读国家相关政策法规，制定明确的改革措施，确保政策措施的落实，使企业重组朝着更加规范合理的方向推进。还要注意增加职工的参与度，使之明晰企业相应目标，并使他们在企业重组的决策和执行过程中具有一定的发言权，从而增加职工的成就感和自豪感。此外，应当尊重职工的有关建议，努力培养职工认同感，切实增强职工应变能力，始终关注职工职业生涯的规划，这样就可在相当程度上缓解职工对未来的不确定感，建立一种开放与坦诚的良好氛围，提高企业组织在职工心目中的可信度，形成有利于企业重组和正常生产经营的职工行为。
三、重组中企业人力资源工作的着力点在于整合规划
1.应当统筹与做好企业人力资源整合规划
企业重组过程中，应尽快着手制定科学、完整的人力资源整合规划。如果没有周全的计划，没有能马上付诸实施的制度和流程，可以预见，重组企业走向成功的可能性必将大为降低。强有力的人力资源整合计划可最小限度地降低重组企业成败的风险。因此，企业重组中人力资源部门要迅速收集相关数据，理清企业人力资源的实际状况，尤其要对关键岗位的管理人员进行评估，对重组企业所需的人力资源进行总体规划，确立企业必要的核心人力资源。当然，无论针对中高级管理人员还是普通职工，企业人力资源整合规划都应是可操作的，易于理解和非常透明的。
2.坚持人力资源的整合速度与效率相兼顾
企业实施重组，如果因为人力资源没有整合到位，那么就会使企业职工尤其是管理人员处于迷惘状态。由于大家都十分关注自己的得失，那么整个企业组织系统就必然产生大量摩擦，不可避免地或多或少造成企业经营运行动荡。这一阶段的时间持续越长，对企业下一步发展工作就越发不利，而且容易因为内耗成本的增加而导致企业组织运行效率的降低。所以，人力资源整合速度非常关键，企业应该在重组过程中迅速重建内部组织指挥系统，尽快完成企业人员定位与安置，并利用过渡阶段这一时机，着手对企业过去比较复杂的组织机构进行调整与精简。当然，在注重人力资源整合速度的同时，还必须注重效率，应该把正确的人选安排到正确的岗位上，这当中尤其要注意充分信任企业现有人才，大胆放手让他们开展工作，充分发挥他们的聪明才智，让他们在企业重组过程中施展才华，为企业今后的发展持续作出贡献。总之，只有做到速度与效率两者兼顾，才能达到企业重组中实现人力资源整合的初衷。
3.人力资源配置调整要辅以企业文化整合
企业重组改变了企业的产权分布，实现了资源的重新配置，这对于处置企业物质资产相对易行，但对于企业里最重要也是最特殊的资源——人力资源而言，则是最难操作的。在人力资源整合规划中，企业不能仅仅倾向于使用物质激励、职位激励等整合手段，而忽视企业文化的整合作用，否则就会造成整合手段单一，事倍功半的结果。事实上，现代企业制度促使企业管理从以物为中心转向以人为中心，从完全的刚性制度转向柔性管理。企业文化优先考虑的是企业的目标与宗旨，而人力资源管理业已成为现代企业管理的重要组成部分，所以辅之以企业文化的整合就显得相当重要。现实中，不同的企业往往拥有不同的企业文化，传统企业与现代企业常常造成价值观、传统、信仰等方面的碰撞，比如以市场能力为本的强势控制力企业去重组另一家以企业文化为本的高自由度知识型企业，就会导致两种不同企业文化的差异与冲突，容易造成企业人力资源的危机。因此企业重组过程中，在实施人力资源整合规划时，只有辅之以企业文化的整合，并注重将两者有机结合起来，才能更加有效地形成企业重组的良性互动，才能真正使企业达到重组的预期目标。
四、重组后企业人力资源开发的突破口在于绩效机制
1.建立绩效机制的两个系列
所谓“两个系列”是指重组后企业在建立人力资源绩效机制中，应当设立管理与技术两方面的考核体系。对企业人才而言，这是一个成长的阶梯，可以扩大人才成长空间，拓展人才培养渠道，有利于企业各方面人才健康有序的成长。同时，可通过这两个系列之间的互相调整，进一步加强对企业所有管理人员和技术人员的激励促进，为重组后企业培养出更加符合市场经济需要的复合型人才。当然，严格考核是绩效机制顺利推进的关键，这方面也可以概括为“两个考核”，即人员上岗考核与薪酬兑现考核。人员上岗考核是通过岗前考核竞争上岗，严把人员上岗关，从而在整体上保证企业管理人员的高素质。薪酬兑现考核是通过薪酬兑现前的考核，对企业经营者、中层管理人员和技术人员的工作表现与工作业绩进行全面测评，按测评结果来兑现薪酬标准。只有通过这两大系统的两种考核，才能切实调动重组后企业广大职工的积极性和能动性，才能确保企业各项目标任务的顺利完成。
2.把握绩效管理的三项原则
一是坚持效率优先、兼顾公平的分配原则。在企业管理层可实行年薪制，与组织机构改革相配套，因事设岗，因岗设人，以岗定薪，一岗一薪，薪随岗移，岗变薪动，破除传统企业平均主义和论资排辈的思想观念，不以学历、职称、资历、工龄论长短，而以工作业绩、经济效益论英雄。二是坚持考核上岗、易岗易薪的原则。首先，要明确考核是所有职工上岗的前提，只有通过竞聘考核，才能取得上岗资格。其次，要对在岗期间的工作表现和业绩进行考核，完成任务的按标准付酬，超额完成任务的酌情调高其岗位薪酬。第三，坚持竞争上岗、凭绩得薪的原则。在业务技术层面上可实行同岗多级制，即在职工岗位不变的情况下，对德才皆优、业绩突出、技术超群者，可提升技术级别，同时相应增加其薪酬待遇。
3.区分绩效考核的四个层次
一是对企业经营者可实行年薪加奖惩的办法，将本人年薪收入与企业经营效益紧密挂钩，每月发基本工资，年终结算时视企业效益好坏与经营业绩优劣来决定经营管理者的实际收入。二是对企业中层管理人员和部门骨干管理人员实行不与经营业绩挂钩的年薪制，可将其年薪除以12个月，每月支付90%的固定月薪，余下的10%统一由各部门主要负责人根据年终考核情况，自主在本部门范围内进行二次分配。三是对基层单位的管理人员实行风险年薪制，可从各岗位年薪额中扣除40%作为风险年薪，与本单位的各项经济指标挂钩，待年终考核结束后视情发放。四是在普通职工中统一推行岗位工资制，即按规定考核上岗后，按月发放岗位工资，不与经营业绩挂钩。当然，对当年度有突出贡献的职工，无论职务高低均可给予特殊奖励，实行年终特殊贡献奖，并辅之以适当的企业表彰。如果在绩效考核中注意区分这四个层面，就可以通过对企业不同人才成长的不同阶段，分别采取不同的激励办法，为重组后企业培养更高素质的职工队伍奠定坚实基础。
制造业人力资源管理范文6
关键词：事业单位；人力资源；供给效益
供给侧结构性改革下事业单位人力资源供给效益越来越重要，需要通过人力资源的供给优势不断提高其创造力和良好的管理环境，实现人力资源的全方位把控和综合性发展，为供给效益提升创造积极有利的条件。事业单位人力资源供给效益评价体系建设需要从人力资源管理质量体系建设出发，确保各项供给指标能够符合人力资源效益提升的要求，积极稳妥地提高供给效益控制管理水平，为事业单位全面人力资源供给模式创新营造良好的环境，实现对人力资源的全方位管理。
一、事业单位人力资源供给效益融合发展的基本内涵研究
供给侧结构性改革下事业单位人力资源供给优化控制需要从效益模式出发，形成供给与效益的融合发展，确保二者能够全面协调起来，实现对人力资源的优化控制和综合性管理，为人力资源供给效益提升创造积极有利的条件。事业单位在人力资源优化控制的过程中要从知识、体力、技能、价值等方面出发，确保各项供给效益能够全面实现，对人力资源的供给模式进行全面创新，积极稳妥地提高人力资源融合供给水平，为人力资源系统化建设创造良好的条件。事业单位人力资源是一种特殊的资源，需要从人力资源研究的整体模式出发，确保各项效益内涵能够全面展示，提升人力资源的效益化管理水平，为人力资源供给模式创新创造良好的条件。人力资源供给效益评估需要对各种绩效管理进行分析，确保各项绩效模式和绩效组织能够顺利实施，积极稳妥地进行人力资源效益融合发展，为人力资源的供给效益目标体系建设创造良好的市场环境。人力资源效益评价指标体系建设要通过有效的组织目标建设，发挥人力资源的使用效益作用，确保各项社会效益和经济效益能够全面地实现，提高事业单位人力资源的供给效益融合发展水平。供给侧结构性改革下事业单位人力资源效益评价指标体系建设需要从人力资源管理部门决策依据出发，确保各项人力资源管理能够发挥效益融合的要求。人力资源优化控制与效益模式创新要紧密结合在一起，形成良好的人力资源管理平台。人力资源优化控制与资源供给管理的过程中需要有效融合，确保各项融合管理模式能够得到全面实施，积极稳妥地推进人力资源综合管理体系建设，确保各项资源融合模式能够发挥积极的作用，为事业单位的全面战略发展创造积极有利的条件。人力资源供给融合控制要通过流程性控制机制实施有效的战略，通过有效的人力资源价值评估，确保各项资源供给能够符合单位需求，积极稳妥地推进各项资源优化控制与改革，提高事业单位人力资源供给融合发展水平，为事业单位的全面创新和综合模式优化营造良好的条件。供给侧结构性改革下事业单位人力资源供给效益融合发展需要通过资源的配置达到优化各项指标的目的，实现效益模式控制，提高人力资源的效益优化控制管理水平，为事业单位人力资源优化控制管理机制建设营造良好的条件。人力资源供给效益提升要形成有效的资源竞争，确保各项资源能够在优胜劣汰中发挥积极的价值作用，全面提升人力资源的效益评价水平，为事业单位的综合性全面化发展创造条件，为形成有效的人力资源供给体系创造良好的环境。人力资源效益提升要坚持正确的评价模式，积极稳妥地进行价值量综合管理，为价值量优化体系建设营造积极有利的条件，实现对人力资源的效益评估和综合管理模式创新，为人力资源效益控制和综合模式创新营造良好的条件，提高人力资源的整体供给管理水平，为其效益融资模式创新创造积极有利的条件。人力资源优化控制要从资源控制和资源模式创新等方面出发，确保各项资源效益评价机制能够顺利实施，提高人力资源的供给与效益模式管理水平，为人力资源的综合模式创新提供综合的价值评价机制，为科学合理地供给人力资源创造条件，同时能够保证人力资源管理产生良好的效益，实现对人力资源的全方位战略性管理。人力资源优化控制要从人才使用与经济效益等方面出发，建立完善的供给管理模式，确保人力资源在人才密度优化控制过程中发挥有效的作用，提高人力资源的整体优化控制管理效率。在人力资源市场化管理的过程中要进行全面的效益评价和综合模式创新，积极稳妥地提升知识创新管理水平，为人力资源创造良好的价值管理体系，实现对其价值量进行综合评估，提高事业单位人力资源的效益模式创新，为整体效益实现营造良好的氛围。人力资源供给效益实施的过程中要从区域人才战略的实施情况进行全面的系统管理，确保各项激励措施能够在人才资本优化的过程中起到关键性作用，积极稳妥地实施人才战略，为人才的科学利用创造良好的管理环境。
二、事业单位人力资源供给效益融合评价机制建设
供给侧结构性改革下事业单位要通过积极人才战略，通过对供给效益融合评价机制的全面研究，提升人力资源的优化控制管理水平，为事业单位的全面发展提供重要的人才战略保障。同时在人才管理密度化设计的过程中要从指数优化等方面出发，对不同的人才管理目标进行不同的指标控制，确保人力资源供给融合发展平台能够全面建立。人力资源优化控制要通过要素构建机制实现对人才贡献率的全面评估，提高对人才的评价指标研究水平，为人力资源供给效益融合发展提供可靠性支持。人力资源管理要从劳动生产率等方面出发，不断提高从业人员人均经济效益，不断提高人才的发展战略水平。人力资源发展要从效益管理的价值理念出发，实现对人力资源的整体性管理，为人才开发创造积极有利的平台。要从资源创新等方面出发，积极稳妥地进行资源模式创新，实现对人才资源的战略性管理，确保其在人才开发管理中发挥关键性的作用。事业单位人力资源管理与人才效率建设融合在一起，确保人才战略发挥有效的作用，积极稳妥地进行资源模式分析，形成良好的资源管理架构，提高资源的优化控制水平，为资源创新和资源效益形成创造条件。供给侧结构性改革下事业单位人力资源管理要从供给效益评价模式等方面出发，确保各项评价管理机制能够顺利落实，人才资源价值管理要从人才密度、数量特征、资源指标等方面入手，确保各项人才制度能够符合人力资源控制管理的要求，提高人力资源的多元化管理水平。人力资源优化控制要从资源效益管理的基本思路出发进行人才管理，确保人才效益能够在供给优化的过程中得到全面的体现。人力资源优化控制管理要从经济效益评价模式出发，对各种评价机制进行有效的效益模式分析，形成良好的效益管理机制，提升对人力资源的效益创新管理水平，为整体效益实现营造良好的氛围。人力资源供给效益提升要健全制度体系，通过制度体系的优化管理提高人力资源的开发效率，为人力资源的全面开发和综合性管理创造积极有利的条件。人力资源在供给效益管理方面要坚持正确的价值导向，确保各项价值体系能够在人才管理中得到全面的落实，实现对人力资源的全方位管理，为人才自由流动和有效供给营造积极有利的条件。人力资源优化控制要从人才知识结构出发，对各种知识管理架构进行深入分析，形成良好的人才效益组织管理环境。供给侧结构性改革下事业单位人力资源优化控制管理效益提升要从环境条件出发，对各种人才资源进行全面分析，形成良好的人才资源管理架构，为人才资源的全面控制和综合性管理创造积极有利的条件。人才发展环境优化要通过吸引和聚集人才等方面形成良好的资源管理机制，确保各项资源管理平台能够发挥效益作用，提高人才效益的优化控制管理水平，为人才优化和人力资源创新管理营造良好的氛围。人力资源聚集管理要从环境条件等方面出发，形成良好的人才增长机制，确保各项效益能够顺利实现，提升人力资源的优化控制管理水平。人力资源供给效益提升要从成效控制管理机制出发，确保控制模式能够发挥积极有效的理论价值和实践价值，提升人才环境的控制管理效益，为人力资源优化和人才目标控制创造积极的条件。人力资源供给效益融合机制建设需要从人才资源模式创新和人才管理机制建设的基本路径出发，确保各项人才管理战略能够顺利实施，提高对人才的管理水平，为人才管理战略的全面实施创造积极有利的平台。人力资源优化控制管理要从人才价值体系优化出发，对各项人才管理模式进行分析，实现对人力资源的效益管理，确保各项供给模式能够符合人才发展战略的总体要求。
参考文献：
