制造业企业范文1
针对农资制造业的特点，农资制造企业要打造自己的商业模式，应从以下四个方面着手：
第一方面，从技术研发开始。技术研发指新品种、新技术从创新构思的产生直至品种、技术审核确定的环节。是研发人员或研发机构根据市场现实或潜在的需求，通过一定的材料和技术路线，采用适当的方法和手段，筛选出具有能满足市场需求或能更好地满足市场需求的新品种、新技术，新服务。中国制造业大都喜欢模仿而非创新，而农资制造业也是如此。而我们的竞争对手——国际农资巨头进入中国数十年依然保持着良好的份额，是因为他们注重技术研发。
在第一节品类的叙述中，我们已经提到过研发的重要性，企业技术变革带来的巨大机遇实现了跨越式的发展，普通喷浆造粒的代表湖北洋丰、高塔造粒的芭田、控释肥的金正大等；这些代表企业都在每次行业技术革命期间把握住了机会，通过战略规划在各自擅长的品类上面获得巨大的成功。还有部分企业通过品类的有效规划、品牌的有效传播一举获得了资本市场的青睐，成为上市公司的新贵。他们取得这些成果无一不在研发上面下足功夫。只有掌握先进的产品和工艺技术，特别是拥有独家技术决窍，才能生产出高质量、低成本、有竞争力的产品。如掌握高塔技术、缓控释肥技术、增效氮肥、微生物菌等的生产厂家无一不在技术上做足功课，从研发投入、硬件设施、软环境建设等方面建立技术壁垒的高墙，从技术单元上拉开竞争对手，一时间风光无两。
另外，农资制造业在研究生产工艺革新、技术调整的同时还应注意一点就是结合产品的使用用方式方法、农业性状，将农资产品的生产和应用有机结合起来。《中国复混肥料发展与展望》中对于复混肥的研发部分就提出了集中表现在对复混肥料的基础研究不足，主要表现在：1、目前我国的农业研究以单质肥为研究对象，没有考虑到复混肥料氮磷钾的协同作用；2、工业生产考虑的是工艺简单化和成本优化，对原料的选择也以成本为先，对养分形态很少考虑；3、生产企业用工业标准来监测产品的合格与否，对植物养分吸收的物理、化学性状几乎不考虑，如颗粒养分强度、大小，养分释放速度、强度，颗粒散开速度等；4、农业上对复混肥料里化性质研究不够，导致配套的技术跟不上，施肥事故层出不穷。以上4点提出了技术研发不仅要从生产角度出发，更应该从消费者角度出发，好的效果才能得到市场的拥戴，技术研发的生产应用对于每个制造企业都是一个重大课题，必须全力以赴去攻克。
第二个方面，是要在采购上面作文章。采购是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。采购是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。分为战略采购和日常采购两部分。采购流程分收集信息，询价，比价、议价，评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟通，催交，进货检收，整理付款等。而农资制造企业采购项目内容主要分为原材料、辅料、包材、机器设备及其他；而其中价格变动最大，采购难度系数最高的属于原材料采购，而技术难度属于机器设备。用于农资价格行情波动比较大，所以采购工作至关重要。另外，关于原材料采购的品质直接决定了后续生产的质量，通过对采购供应链的管理，能更好的节约采购成本，让采购工作保质保量进行。所以说，采购物资的价格和品质对于企业整个后续的生产、营销、服务起着关键作用。
制造业企业范文2
【关键词】模块化；价值网；传统制造企业；先进制造企业；转型升级
【中图分类号】F270 【文献标识码】A 【文章编号】1002-736X（2013）04-0105-05
一、现状与问题
当前，世界制造业生态体系是一个复杂且融合度很高的全球价值网络；该网络除了涵盖高新科技、创新、人才、可持续设计、系统工程、供应链优化及一系列广泛的智能服务外，还涉及节能、可持续和低碳的制造方式。近年来，世界主要工业国纷纷制定各种发展计划，促进传统制造业向先进制造业转型；我国许多省份都把先进制造业作为提升本地区经济的重要抓手，近期出台的一系列部级区域规划政策中都要求相应区域发展先进制造业。2008年国家发改委的《珠江三角洲地区改革发展规划纲要2008-2020年》指出，珠三角地区要构建现代产业体系，加快发展先进制造业；国务院2009年公布的《关于支持福建省加快建设海峡西岸经济区的若干意见》指出，要建设成为东部沿海地区先进制造业的重要基地；而浙江省早在2003年就出台了国内第一部先进制造业基地建设规划纲要；天津滨海新区的先进制造业产业区也已初具规模。近年来，随着生产成本的上升，各种相关政策及金融危机的影响，东部沿海地区原有附加值比较低的劳动、资源密集型传统制造业开始向中西部欠发达地区转移，进入了新一轮的以资金技术密集型产业为主导的产业结构调整。如广东省从2008年5月开始实施的“双转移”战略，已经成为促进广东省经济发展模式转变、带动产业升级、实现区域全面科学协调发展的重要路径。珠三角专业镇传统制造业转型升级采用了“就地升级”、“外延发展”、“自主创新”、“增量调整”、“金融催化”、“两化融合”等模式，较好地实现了传统产业先进制造，促进了传统生产经营模式向现代产业模式转变。
但值得注意的是，目前出现了一些难点问题正在阻碍着传统制造业的转型升级进程。例如，我国中西部欠发达地区一些传统制造业落后的全能型企业生产组织方式，区域产业结构趋同，没能形成有效的分工与协作体系，导致交易效率的低下和承接产业转移能力的薄弱，在一定程度上制约了该地区产业升级；一些传统行业至今也无法找到专业化、柔性化生产的产业集聚表现形式和有效载体。特别是在全球价值网络中被低端锁定的一些我国传统制造企业，近几年来一直致力于通过技术创新、市场拓展以及品牌运营等实现价值链条上的高端升级，虽然一些企业已经努力上升至研发设计、生产运营以及营销服务区段，却发现再次陷入“被俘”的尴尬境地。本文运用模块化价值网理论力求破解我国传统制造企业转型升级进程中的一些难点问题，以期为传统制造企业向先进制造企业转型升级提供有效的路径和运作模式。
二、制造业模块化价值网
由于产业发展的集群化、融合化和生态化趋势已经从根本上改变了制造业传统的生产组织形式，模块化、网络化和虚拟化的产业组织已经存在并显示出较强的环境适应性和市场竞争优势。特别是近年来，随着新一代使能技术在企业管理及商务领域的应用扩展，以及对象管理组织、企业应用集成和信息门户、物联网和云计算等关键技术驱动，进一步加速了企业价值模块的整合、价值链的解构和重建，促使企业业务模式被整体纳入了价值网范畴，基于企业模块化的跨组织虚拟合作得到进一步加强，企业与合作者之间结成的战略联盟和一体化的“竞合”商务关系以及由此形成的协同增值动态网络特征更为显著（季六祥等，2010）。模块化价值网集聚了各成员企业的优势资源，将各种能力要素协同在一个网络平台上，通过不同组织模块之间的协作、创新和竞争，产生新的竞争优势，使成员企业共享模块化经济、增强自生能力；企业以价值模块化为基础，对自身价值链进行整合，融入价值网，能够分享网络成员的优势资源和技术创新成果，增强核心竞争能力和抗风险能力（余东华等，2007）。如丰田汽车的价值网具有动态性的模块化组织结构和灵活的调节机制，网络中的每个环节都分别由效率相对较高的节点企业的核心子能力单元整合而成，其中丰田公司的核心能力单元处于主导地位；而核心能力的内核是知识创新能力，网络内不同节点企业之间知识的整合、创新、流动、共享和利用促进了丰田汽车网络价值的增值。戴尔公司利用价值网创新自己的组织，将戴尔计算机作为模块核心，将供货方式创新和市场开拓作为自己的核心能力要素，从外部选择可靠的产品模块供应商并与之建立战略伙伴关系，使之成为以戴尔为品牌核心企业的价值网成员，与之共享数据库、技术、信息和资源，节约了交易成本，形成了以“快捷供应和完善维修”为特性的企业定位，满足了消费者多样化的需求，同时企业收益率也远高于惠普、IBM等竞争对手。海尔公司通过“一流三网”的构建实现了低成本运作的高绩效海尔价值网。华为公司构建先进制造模式的路径总体特征表现为：从以产品开发为龙头，实施集成产品开发流程体系、价值链的模块化，最后构建面向全球的模块化价值网。
关于模块化价值网的系统结构，是以网络组织的存续环境和利益关联为前提，以信任、共享、合作与竞争结盟为内涵，并以网络化、虚拟化、敏捷化实现和动态性整合为标志，甚至覆盖一个跨行业、跨区域或全球化的商务社区。架构上，包含了品牌核心企业（一般作为系统规则设计商）、模块系统集成商（在一些行业中，与品牌核心企业为同一企业）、专用模块供应商、通用模块供应商、其他配套企业、各类中介及生产组织、政府机构、客户、消费群体以及彼此结成的价值网络，是基于网络、Web界面和应用软件支持（包括ASP方式），有效运用使能技术，通过松散耦合方式实现无障碍沟通，进而搭建基于Web的信息、知识和价值共享的虚拟化网络组织，其具有自反应、自组织、开放性与无边界、高协同等系统特性，能够获得并保持敏捷响应、快速合作和协同增值的核心能力（盛革，2007）。
在模块化价值网中，网络成员通过电子化契约实现虚拟合作，或进一步结成互相依存的实体性网络组织，从而最大限度地挖掘利用、优化配置与共享资源；另一方面，在价值网内，有可能形成核心团队，聚合价值网中最为重要的核心能力，以及由此确立基于核心能力核心产品业务单元最终产品的关键策略和产品竞争力导向；相应地，处于价值网高端的品牌核心企业作为系统规则设计者，它以横向资源供应链连接的合作伙伴和纵向行业价值链（价值模块）为对象，编织和推动价值网络的形成，并致力于重组包括自身和网络成员的组织结构、运营机制、知识管理模式，使之整体纳入网络一体化和虚拟运作的系统平台，以满足合作伙伴、协力者与其自身的充分信息、知识和价值集成；而处于价值网低层的模块供应商，其作为网络节点，根据自身的能力和核心资源，融入价值网中，就某一方面做精做强。图-1为本文描绘的制造业模块化价值网系统结构。
三、先进制造业的模块化价值网构建
（一）先进制造业
《上海优先发展先进制造业行动方案（2005）》指出，先进制造业是指能够不断吸收国内外高新技术成果，并将先进制造技术、制造模式及管理方式综合应用于研发、设计、制造、检测和服务等全过程的制造业，具有技术含量高、经济效益好、创新能力强、资源消耗低、环境污染少、服务功能全和就业比较多等特点。它不仅包括高新技术产业，也包括运用高新技术和先进适用技术改造的传统产业。先进制造业是与传统制造业相对比，先进制造业不是非高新技术产业莫属，传统产业只要采用现代管理手段和制造模式，通过运用高新技术或先进适用技术改造，实现两化融合，在制造技术和研发设计方面保持先进水平，同样可以成为先进制造业。
由于制造业不断吸收电子信息技术、计算机、机械、材料以及现代管理技术等方面的高新成果，并将这些成果综合应用到制造业的生产、制造模式、运营管理和市场网络组织中，因而，先进制造业体现了技术先进性、制造模式先进性、管理模式先进性和市场网络组织先进性的特征。此外，先进制造业利用先进技术，包括信息技术、新环保技术等，把数字化或者更加环保的技术、产品和服务嵌入传统产品和服务中，增强产品的信息传输、存储和处理功能，或者提高资源的使用效率、降低环境污染，从而形成先进制造产品。因此，先进制造业的内涵包含了微观产品和技术工艺层面、中观企业经营管理层面和宏观市场网络三个层次，以及产品/服务、技术/工艺、制造模式、运营管理和市场网络结构5个维度（郑大庆等，2010）。
（二）模块化运作
企业模块化包括产品模块化、价值模块化和组织结构模块化。产品模块化是把复杂的产品系统拆分成各个模块，使这些模块之间能够在标准结构中通过标准化接口实现接插即用。价值模块化是将产品价值链上的产品研发设计、制造、配送、市场网络管理等业务能力要素分离、独立出来，形成具有自组织特性及核心竞争力的价值模块过程。组织结构模块化是将企业组织解构成若干个模块化单位，并使其实现关系契约化。产品模块化、价值模块化和组织结构模块化是一个依次递进的过程，随着产品和价值的模块化，一体化的层级组织正在被非层级实体所替代，形成模块化组织形式。
模块化使先进制造业更具竞争优势。首先，随着模块化分解，先进制造企业可以专注于单个子模块，无需顾及其它子模块工序，使企业效率更高；其次，通过良好的模块化结构分工，各模块企业能够处理更加复杂的事务；其三，由于模块化结构能够产生更多的选择余地，因而它能减少子系统的不确定性，降低风险；其四，模块分解深化了先进制造企业和其它合作企业间的关系，使得各企业由合作变成了一种共生关系。借助于模块化，先进制造企业可以在全球范围内寻找成本更低的模块制造商将附加价值低的模块外包出去，自身则专注于核心模块，强化其在核心模块上的控制地位，使核心模块附加价值持续提升，进而在产业链超额利润分配中获得更大的份额，占据价值链高端环节，形成核心竞争优势（李放等，2010）。
（三）构建模块化价值网
以上分析可知，企业为了不断提高运作效率，优化资源配置，通过对传统的集合型价值链进行解构、裂变、整合与重建，形成了具有兼容性、可重复利用、符合界面标准的价值模块，再将这些价值模块按照新的规则和标准在新的界面上进行重新整合，形成新的模块化价值链。具有不同模块化价值链的企业通过相互间的合作把各自的价值链连接起来，转化为企业之间的价值星系，进而演变成企业价值网。价值网涵盖了企业内外众多价值节点或“接口”，是一个十分庞大而且纷繁复杂的网络系统，并处于一个不断演化的动态过程（赵晶等，2008）。
企业以价值模块化为基础，对自身价值链进行整合，融入价值网，能够分享网络成员的优势资源和技术创新成果，增强核心竞争能力和抗风险能力；价值网为企业融入全球供应链、参与全球竞争提供了新的平台。
先进制造企业在研发设计、生产运营以及营销服务模块等方面向价值链微笑曲线两端升级的同时，利用所构筑的价值网，带动整条价值链体系的跃迁。其通过构建价值网将众多合作伙伴团结在一起，资源得到优化配置，网络整体实力增强，进而提升了先进制造企业抵抗外部风险能力。一方面，先进制造企业通过网络联结产生的巨大实力对抗环境风险，甚至改变环境，使其更加稳固；另一方面，借助网络的知识积累和研发能力，提高化解风险和应对环境不确定性的能力，这可使网络整体的营运风险大幅降低。当客户需求发生较大变化时，先进制造企业可以利用网络力量进行自我调节，保证客户获得稳定的价值让渡（李放等，2010）。
四、传统制造企业向先进制造企业转型升级
在产业模块化背景下，多数传统制造企业仍然是处于价值网低层的模块供应商位置。品牌核心企业（系统规则设计商）对模块供应商进行价值网低端锁定是为获取长期网络租金中的高额知识垄断租金，并约束模块供应商的知识创造与能力提升，迫使其长期居于价值网的低层位置。对于模块供应商而言，不会只满足李嘉图租金和能力租金，都想突破低端锁定，成长为有控制力的模块系统集成商或系统规则设计商，获得垄断性决策权和垄断租金。因此，价值网上的企业成长路径表现为：从各区段价值网低端的模块供应商向模块系统集成商再向系统规则设计商的纵向转型升级。其中，由于价值网的网状结构相对于价值链条的链状结构来说更加复杂稳固，难以模仿，因而价值网升级的本质特征表现为“创造新价值”，并将其让渡于消费者，赢得关注和认可，从而获取更多的市场份额（宗文，2011）。
在模块化背景下，当模块供应商融入价值网后，虽然专业化程度得以提高，但由于系统规则设计商和模块系统集成商的约束，其自主性大大降低。多数传统制造企业的升级，其实是在“代工”所形成的信息不对称性中寻求突破，以获得长期发展。信息不对称性导致了利润不对称以及议价能力的缺失，但其带来的风险不对称在一定程度上也成为传统制造企业可利用的一种成长机会。由于模块供应商不提供最终产品，无需直接面对市场，相对于集成商而言，虽然利润较低，但其获利能力稳定，因为不需要过多地考虑市场风险。作为模块供应商的传统制造企业要突破“被俘”现象，一是提升自身核心能力，在标准化生产上进行创新，增加自主性。企业可以在模块内有所创新，增加模块内的集成性，从而提高其它模块供应商进入价值网的壁垒，提高自身的不可模仿性和不可替代性；与此同时，在不违背系统设计规则的前提下，拓宽模块的界面标准，提升自身的网络接口适应能力，尽力摆脱单个价值网的束缚，在降低自身依赖性的基础上提高灵活性，以自身的核心能力切入到多个价值网中，拓展获利范围。二是在获得一定自主性的同时，还需要进一步提升自身的议价能力，即在最终产品的利润分割过程中拥有话语权。在夯实自身制造能力和模块产品质量的基础上，自主选择参与一个或多个颇具市场竞争力的最终产品价值网，凭借消费者对最终产品的认可，强化自身模块产品的宣传，提升市场认可度和品牌美誉度。三是通过横向联盟或纵向兼并垄断，进一步加强其议价能力和巩固其市场地位，并将驱动模块内部创新的隐性知识显性编码化，凭借其市场影响力吸引其它模块主动参与集成并适应开发新的市场架构，从而取代模块系统集成商，完成第一步转型升级。
第二步转型升级，是从模块系统集成商到系统规则设计商的转型升级，实际上是一种规则的重新设计过程。相对于模块供应商与集成商的竞合关系，集成商与规则设计商更多的是一种合作关系，规则的制定是创造产品和获取利润的依据。模块的集成是最终产品和利润的实现过程。在现有的规则体系中，二者的合作机制已经相当完善，只有在规则重构中，集成商才能转型升级为规则设计商。在现有规则体系中，利润增长达到极限前，最终利润在集成商和规则设计商之间的分配表现为一种博弈过程；当利润增长达到极限后，新规则的设计在集成商和规则设计商之间体现为竞争状态。在获取利润上，由于集成商直接面对终端客户，掌握着整个价值网的利润实现环节，因而集成商和规则设计商之间的博弈实际上是市场地位与技术地位间的博弈，集成商可以通过帮助低层的模块供应商掌握和普及技术，降低规则设计商的技术地位，从而在最终利润分配中获取垄断租金。这一过程中，集成商不仅获取了高额利润，而且加快了现有规则的退市进程，为其自身向规则设计商的转型升级奠定了基础。在新规则设计方面，突破创新可以打破现有的设计规则，进而形成新的规则。相对于规则设计商，集成商与模块供应商之间的联系更为紧密，对产品的构建过程更为清楚，且能更快地了解到模块供应商的模块创新过程，并结合自身的市场优势，以模块创新为突破口，对整个产品结构进行重新设计，制定符合市场需求的一套新规则，进而实现向系统规则设计商的转型升级。
五、结论
制造业企业范文3
关键词：电子制造业；成本管理；成本控制
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2016年10月18日
一、前言
作为融合现代科学技术的电子制造企业，在全球经济一体化的快速发展中，制造业之间的竞争更是激烈。尤其是中国经济的腾飞式发展，使得电子信息产业名副其实地成为全球第一大产业。
与国外相比，中国的电子产品制造业起步较晚，在销售利润、营业收入显著增加的同时，我们也应看到它所面临的困境。2016年，“产能过剩”成为企业面临的棘手问题，“去产能”、加快企业转型成为必须解决的议题。同时，电子制造企业还面临着原材料价格上涨，能源成本、环境成本逐年增加的寰常可以看到其产品成本增加，利润下滑的不利行情。同时，和美国等发达国家相比，我国企业还面临着黄金产业相对较低、技术创新能力弱的现实问题。这种情况下，不可避免地导致了中国电子制造业的排名处于国际电子行业的中下游地位。
企业如果能够在目标市场上取得持久的成本领先，它便极有可能取得高于平均水平的利润。因此，提高企业生产效率、降低运营成本，并在激烈的角逐中获得最终胜利，电子制造企业必须科学、合理地进行成本控制，才能立于不败之地。
二、成本控制在电子制造企业应用的重要意义
就电子制造企业的本质来说，无论采取哪种竞争战略，成本领先始终是企业取得核心竞争力的重要举措，成本控制始终是企业走可持续发展道路的重要前提。
（一）成本控制是企业发展的基本。在激烈的市场竞争中，必须加强企业成本管理的控制力度，提高企业的市场竞争力。在充满竞争的市场中，低成本是企业追求利润最大化目标的先决条件。可以说，在某种意义上，成本的下降就是利润的提高。科学有效的成本控制不仅可以提高企业的经济效率，而且可以提高市场竞争力，实现企业的最终战略目标，它是企业长期稳定发展的基本条件。
（二）成本控制可以改善企业经营管理。科学有效的成本控制可以提高业务管理模式，是现代企业管理的一个重要组成部分。控制和反馈企业生产活动的每一个分支，对成本和费用的有效控制直接反映了企业的经济效率程度，也能充分展示出企业对成本控制系统的综合运用。同时，成本控制也可以协助企业准确定位市场的发展前景，制定可行的管理原则，为企业选择一条可持续发展的道路。
（三）成本控制实现企业价值。对企业来讲，“开源”和“节流”无疑是提升经济效益和企业价值的有效途径。但是，“开源”容易受到外界环境的干扰，很多地方无法预测；而“节流”就不一样了，只要对企业的成本进行有效的管理和控制，“节流”的效果自然会明显。因此，采取全面的成本控制无疑是提升企业价值的直接方式。
三、电子制造业成本控制中存在的问题
（一）缺乏价值链分析。在进行成本控制时，大多数电子制造企业只关注内部成本控制，大多为事后控制，很少进行事前控制，也不能提供每个项目的成本信息及成本动因；且没有成立专门的成本控制部门，不能及时对企业成本进一步的分析和控制。同时，从战术的角度来看，大多电子制造企业缺乏对生产经营全过程的思考，很少考虑到市场竞争、外部环境及顾客需求等因素对企业长远发展的影响。忽视对价值链成本的分析和管理，这就导致了企业在进行成本控制时存在一定的片面性，缺乏战略意识致使很难为公司决策提供充分且有价值的信息。
（二）成本控制制度不健全。电子制造企业的成本控制主要由财务部门负责，其重心大多关注生产阶段，着眼于成本的事中和事后控制，导致不能完整反映企业的成本信息。一方面大多企业成本管理制度不健全，方法不当，致使财务报告失真，最终导致产品成本偏高；另一方面企业的组织结构臃肿，内部控制松散，缺乏规范的成本控制管理办法及实施细则，无法对企业内部的各项工作进行良性监督，无法对存在的问题进行及时反馈，容易造成拖延整个生产进度的恶性后果。
（三）自主创新能力差。人才是21世纪的第一生产力，对电子制造企业来说，更是企业持续发展创新的动力。现阶段，我国电子制造企业呈现出严重的结构性矛盾，表现为普通劳动力过剩、高层次人才紧缺以及复合型专业技术人才稀少，从事电子产品设计和开发的专业人才更是短缺，不太乐观的现状已成为制约电子制造企业发展的瓶颈。同时，人才的短缺致使我国的电子产品缺乏核心技术和自主知识产权，这导致了产品和公司在同行业中缺乏竞争力，不能跟随创新与创业的步伐。
（四）无法充分利用信息资源。部分电子制造企业对信息共享的重要性认识不足。主要表现在企业建设方面，大多以自我为中心，在资源共享问题上，总想索取而不愿多做贡献。缺少资源共享的意识，缺乏企业间协作互惠的共识。这些陈旧思想观念的存在，很大程度上影响了企业间协作、资源共享的进程。
四、对电子制造业成本控制的建议
为进一步做优、做强电子制造业，不仅要将成本控制在合理范围内，为企业的转型升级创造更大的发展空间；而且要配合供给侧结构性改革的政策，增加产品的科技含量，适应电子制造业转型升级需要。
（一）实施价值链成本管理。企业自身的价值链管理水平直接影响着其业务竞争的实力。通过与供应商合作，是实现低成本采购的捷径。另外，与经销商建立合作，形成品牌忠诚，在拥有现有消费者的同时，可以吸引更多的潜在客户。并且，电子制造企业可以把下游企业的价值链结合在一起，共同降低成本，提高行业竞争力。
另外，实力强的电子制造企业可以采用OEM，即原厂委托制造。它是一种生产的模式，主要包括产品的研究、开发、生产和销售，不是通过自己生产，而是选择其他制造企业进行加工的方式。这是伴随着电子制造业的发展而自然而然产生的。企业采用OEM的优势在于不需考虑固定资产折旧，只要提供原材料和支付加工成本，这样不仅可以降低产品的加工成本，减少固定资产投资；也可以以市场为导向，根据需要下订单。因此，提高企业内部资本扩张的同时，还使企业有机会向更高层次的资本运作发展。
（二）建立科学系统的成本管理体系。一套完整的成本管理体系，不仅可以有效保证电子制造企业在进行成本控制时运用自如，而且有助于实现企业经营管理的良性发展。在这样的系统中，首先要进行科学预算，该项预算不仅涉及到财务部门，更要号召企业的全员参与。另外，成本管理体系应该是系统的、综合的，不能仅仅关注特定的产品，而应把握产品的整个生命周期；其次为了确保成本管理体系在电子制造企业具有可操作性，必须明确该体系的目标、内容以及评价指标；最后建立成本管理体系要科学客观并符合电子制造企业的生产经营状况。只有这样，企业才会在接下来各个步骤中有效地执行成本控制，才能提升企业的生产效率。科学系统的成本管理体系可以使企业进入良性循环，以推进企业实现更好的发展。
（三）提高企业自主创新能力。科学技术是企业进步的第一生产力，因此提高企业的自主创新能力，激发企业员工的智慧，是企业实现转型的关键一步。要想提升企业的研发能力，首先必须要加强科研创新的政策扶持力度。创造公平竞争的政策环境，制定激励电子制造企业自主创新的政策；其次企业要注重高素质人才的培养和引进，制定和实施对各类人才具有强大吸引力的政策，用良好的机制和政策吸引人才、集聚人才，为科技创新和经济发展奠定坚实的人才基础。
（四）建设管理信息系统，扩大资源共享。在现在这样一个信息无处不在的时代，尤其是电子制造行业，与供应商和经销商之间的信息交换，主要利用的是电子数据交换系统，使零库存得以实现，大大降低了企业的库存成本及管理成本。国外先进电子制造企业都建立了企业资源信息系统（ERP），例如SAP和Oracle的通用软件，该系统可以把供应商、客户及各企业的生产和辅助部门，通过科学的规划和决策，在产品质量控制的基础上，大大降低电子制造企业的管理成本。
企业进行生产经营的目的在于，用最少的成本支出获取最大的效益产出，即只有成本领先，才能争取更大的利润空间。因此，只有建立科学、有效的成本控制，才能在激烈的竞争环境中处于有利形势。成本控制是一个长期持续的过程，提高我国电子制造企业对成本控制的重视，增强企业的内在力量，从根本上提高企业的核心竞争力和国际竞争力，真正实现电子制造业强国。
主要参考文献：
[1].HY公司成本控制研究[D].辽宁：沈阳工业大学，2015.
制造业企业范文4
【关键词】制造企业 物流成本 控制与管理
随着改革开放政策的推动，我国经济社会得到了迅猛的发展，各行各业得到了快速的发展，行业之间的竞争也越来越激烈。物流作为商品流通的重要缓解，物流成本对于企业经济效益有直接影响。因此，加强对物流成本的控制，并不断完善成本核算方法，是现代制造企业有待解决的重要问题。
一、制造企业物流成本核算中出现的问题
会计核算是企业管理中的重要内容，直接关系着企业的经济效益。而物流成本核算是会计核算中的重要环节，但是目前我国制造企业物流成本核算中主要存在以下几个问题：①缺乏独立性：在我国大多数制造企业中，物流成本的核算没有设立独立的会计科目，而是在会计核算过程中将其纳入财务费用、销售费用、管理费用或是生产成本之中；②缺乏完整性：在企业经营过程中，企业外部物流费用在企业总物流费用中所占比重较小，而企业内部物流费用在企业总物流费用中所占比重较大，但是这些费用往往容易混淆，纳入到其他成本的核算中，这导致企业在物流成本核算中出现了问题。③缺乏统一的核算标准：由于我国制造企业对于物流成本的核算缺乏统一标准，导致物流成本的核算方法、成本构成以及成本定义也有所不同。企业在核算物流成本时，一般都是根据企业实际情况进行核算的，导致参考同类型企业的核算方法完全没有作用，导致物流成本核算无法统一化。
二、工业制造企业物流成本核算与控制措施
（一）转变物流成本管理
要想提高制造企业物流成本核算与控制水平，首先需要明确制造企业物流成本的机构，并根据企业物流活动类型，进行物流成本的分解，从而细化各种费用。领导也要形成良好的物流理念，建立完善的管理制度，强化管理人员的管理意识。在日趋激烈的市场环境中，成本关系着企业的经济效益和可持续发展，因此要通过引入科学的物流管理理念，采用先进的物流管理模式，提高管理人员的控制意识和节约意识。结合企业的实际情况，实施精细化管理模式，将管理目标细化到单个目标。同时要大力推动企业物流成本核算的进步，明确各主体的管理任务与目标，将物流成本核算与控制落实到实际，同时要培养各工作人员的
（二）加强企业物流费用管理
要想规范企业物流费用管理，首先要明确物流费用的各个项目，物流费用开支其主要包括燃油费、过路费、人工费以及其他费用，尤其是过路费、人工费以及燃油费等方面，不能出现有其他费用但无预算的现象发生。在确定企业的物流费用预算时，首先需要以企业经营活动的过往内在逻辑进行推算，参照过往预算情况，提取制定本年预算计划。支出预算在编制过程中要明确各项的依据、影响因素和驱动因素，落实相关费用的额度，减少不合理预留。企业需要严格控制物流费用，杜绝浪费或现象的出现。物流费用开支预算主要是基于零基预算编制方法，采取自上而下的方式，由资金管理部门进行统筹制定，并对各科目的明细项目进行确认，对所有数据的计算均提供相应的计算公式以及数量。财务人员在编制预算报表时要注意与往年实际收支情况进行对比，严格遵循“收支平衡，统筹兼顾”的原则。财务人员必须要做好预先准备，确定基数后根据实际情况核对预算的科学性，并对预算数据以及项目进行详细比对，对于存在疑问的数据需要及时确认和修改。
（三）改进现有行政管理机制
行政管理机制对企业经济效益有直接影响，领导的决策是否合理往往对企业的发展产生巨大影响。目前企业在行政管理C制方面缺乏完善的管理机制，应当从引进优秀的人才、完善选拔制度，给优秀管理人员更好的待遇和发展空间，加强行政管理人员的职业教育和培训，完善企业的培训制度和教育制度，注重行政管理人员的层次搭配，保持管理工作的稳定性同时需要重视具有创新性思维的中青年管理人员。目前企业管理人员的年龄相对而言较大，知识结构单一，缺乏创新思维，建议调整管理层的年龄结构。随着社会发展的不断推动，管理层要抓紧学习车辆管理的政策，不断适应时展带来的变化。通过完善行政管理机制，规范物流运输行为，杜绝公车私用的行为出现。有许多研究发现，在一些企业中有许多人将公车作为自己的私车，并将燃油费进行报销，导致企业经济效益受损。因此，要加强行政管理，做好宣传工作，并建立相应的管理机制，对于企业职员用车行为进行监管，能够有效降低企业物流费用。
（四）加强绩效管理
将物流运输人员以及管理人员的工作绩效与物流效益以及物流实际开支费用相联系，通过超支自负、节省奖励等措施，将节约下来的油费以及过路费通过一定的比例在差旅费或奖金中表现出来，作为鼓励配送人员和管理人员的一种措施，从而调动工作人员的积极性，养成良好的习惯，从人为因素出发避免物流成本升高。同时还可以通过建立相应的监督机制，对费用超过预算指标、公车私用等行为进行出发，同时对浪费企业资金、造成车辆毁损的人员进行经济索赔，并依法追究当事人和负责人的职责。此外，多头管理也是造成物流费用管理问题的主要原因，因此需要明确车辆管理的专门部门，明确部门的责任与义务，避免物流费用管理的失控。
三、结束语
物流成本核算与控制对企业经济效益有直接影响，因此制造企业需要加强物流成本的管理。
参考文献
制造业企业范文5
关键词：中小企业；成本管理；对策
虽然我国经济运行总体稳定，但由于制造业结构转型及外部市场需求波动，经济增长压力日渐增大。我国制造企业存在规模普遍不大，以中小型企业为主，且面临资金不充足，技术更新较慢，成本比重高，利润率较低等问题，因此，中小制造企业若想长久稳定地发展下去，进行有效的成本管理是最重要的环节。
一、成本管理的含义
成本管理最早出现是在罗宾•酷帕和罗伯特•卡普兰共同创立的ACTIVITY-BASEDCOSTING（简称“ABC”）的成本管理体系。它是指企业在生产经营过程中进行与成本有关的一系列核算、分析、决策和控制等管理行为。成本管理是整个企业管理的重要组成部分，它要求管理具有系统性、全面性、合理性和科学性，它对于促进产品生产、节约支出和加强经济核算，帮助改进企业管理，促进企业整体管理水平的提高有重要意义。
二、成本管理对中小制造企业的重要性
我国中小制造企业的发展中存在着诸多的问题，中小制造企业要想生存下去，必须对其成本进行有效的管理，因此成本管理对中小制造企业是至关重要的。本文从以下几点阐述了其重要性。
（一）有利于改善落后的成本管理观念
许多制造企业认为，成本管理是企业领导和有关财务人员的事，只要他们做出决定，下达命令，车间工作人员按照命令行事即可。其实不然，成本管理需要企业上下全体员工团结协作，共同努力，车间人员应关注产品生产状况，上报领导；财务人员根据生产预测，预计流动资金的大小；领导根据市场需求，结合生产状况和现金流的充足情况做出生产决策。
（二）有助于科学成本管理方法的推广
部分制造企业仍采用单一、简单的分批法计算成本，不知道现在已经有了新的、科学合理的成本管理方法，如作业成本法、目标成本法等。一旦企业采用了新的成本管理办法，就会明白其好处，就能促进其不断推广。
（三）有利于减少信息的误差
大部分制造企业为了节约成本，没有建立完整的成本管理信息系统，或者是基层工作未纳入成本管理系统，仍采用填写报表，然后由专业人员统一整理汇总录入计算机档案。传统成本管理方法不仅存在时效性问题，而且汇总数据存在责任不清晰、不明确、数字不准确等问题，新的成本管理方法就可以解决这一问题。
（四）增强企业技术创新的动力
中小制造企业普遍缺乏技术创新意识，而企业成长的关键就在于技术的创新。采用成本管理方法，企业会发现用于创新的支出远远低于旧技术的损耗，从而企业愿意创新、敢于创新。
（五）减少企业的无形损耗
中小制造企业常常面临生产过剩、产品过时、储存成本高等问题，这都将无形中增加企业的支出，减少企业利润。采用成本管理方法就可以事先预测市场需求，预测产品产量，能尽量减少企业的无形损耗。
（六）增强企业全局观念
大部分制造企业只知道投入生产，缺乏事前控制，事中控制和事后评价机制。完整的成本管理不仅需要制定产品生产计划，还需要在生产过程中根据市场需求的变化，改变生产计划，以求达到利润最大化，最后评价此次管理是否有效，预计的利润是否达到，从而检测管理者的水平。
三、我国中小制造企业成本管理现状及问题分析
（一）我国中小制造企业成本管理的现状
1.中小制造企业数量迅速增加
近些年来，我国制造业发展迅速，制造企业数量不断增加，尤其是新增了许多中小型制造企业。制造业企业主要有两类：一类是生产、开采原材料的企业，主要提供工业和建筑原料，另一类是加工原材料的加工制造业。加工制造企业的繁荣势必会拉动原材料企业的不断增长。我国工业的发展离不开制造业的繁荣，而工业又是一国经济的支柱，所以，制造业的发展会推动工业水平的不断提升。
2.中小制造企业灵活机动，约束力小
中小制造企业的管理权相对集中，所以其能在不断变化的市场环境中迅速做出反应。除此之外，中小制造企业还拥有员工人数少，组织机构复杂程度低等优势，有利于企业所有者较全面地掌握生产状况和员工工作情况，比之大企业，其对员工的了解更多，员工工作的积极性也越高。
3.中小制造企业管理水平落后，没有长远目标
大多数的中小制造企业管理机制不完善，缺乏先进的管理信息系统，常常无法深入分析企业生产过程中存在的问题以及了解企业的真实情况。中小制造企业的目标制定受限于企业规模大小、资金投入状况、企业生产能力等。中小制造企业的主要客户群是低端客户，以产品特、精、优、廉的形式避开成本水平高的大企业。实行产品差异化的战略，所以其对应的市场虽然利润微薄，但领域广阔。因此，我国中小制造企业制定决策往往是针对短期目的，缺乏长远打算。
4.中小制造企业缺乏核心竞争力，盈利水平较低
当前我国的大多数中小制造企业缺乏技术专利，没有创新意识，主要靠模仿其他企业的盈利产品来组织生产，这就存在需要支付其他企业高额专利费的问题，这无形中又增加了产品成本。此外，多数中小制造企业面临流动资金不足的问题，所以其在做生产决策时，往往较多地考虑短期盈利问题。而这种短期目的又往往会降低企业的创新动力，使得企业难以提升自身的竞争力。并且由于企业管理水平低，生产效率不高，不利于成本的降低，导致企业盈利减少，下一轮生产投入减少，循环往复，最终导致企业的破产倒闭。
（二）我国中小制造企业成本管理存在的问题
1.企业管理者成本管理意识不强
企业管理者的生产决策往往决定着企业的发展。企业管理者的成本管理思想决定着这个企业的成本管理水平。而我国大多数的中小制造企业管理者成本管理意识不高，缺乏对相关成本管理方法的了解、掌握，对企业成本的划分不明确，使成本管理无法发挥其应有的效果。另外，一些企业的管理者成本意识不清晰，只关注成本费用，不注重生产技术的提高，使得产品过于简单，缺乏竞争力，无法应对经济危机的挑战，从而走向倒闭的结果。
2.成本管理过于单一
随着经济的发展，部分劳动密集型产业引入机械设备进行生产，而传统的成本管理并未将机械设备的折旧算入单个产品的成本，只是一味通过换用低成本的原料，调低生产工人的工资等方法来降低产品成本。低价的原料一定会影响产品质量，从而对企业声誉造成不良影响，最终影响企业的长期发展。
3.制造业企业会计核算的技术落后
会计随着社会经济的发展也在不断的更新，但是部分中小制造企业不关注会计核算方式的更新，仅仅采用其旧有的核算方式，使得企业对成本信息资料的掌握程度远远低于使用新会计核算方式的企业，从而影响企业的生产决策，造成不必要的损失。
4.会计制度混乱，管理体制不完善
大多数中小制造企业对会计的关注程度不高，导致会计账面成本不全，明细账、总账的明细科目设置不合理，原始凭证缺乏真实性等问题的产生。完善的会计制度有利于会计信息的真实反映，有助于企业管理者了解产品的真实生产状况，对不合理处进行改变。一个完善的管理体制，有助于责任的落实。针对产品生产中出现的问题，找到原因，然后由对应的责任人来承担责任，这可在一定程度上减少工作拖拉、互相指责的问题，有利于企业的平稳高效发展。
四、完善中小制造企业成本管理的建议
（一）培养企业全体员工的成本管理意识
成本管理作为企业管理的重中之重，不仅需要管理者组织科学的管理，而且需要全体员工的共同参与。因为虽然决策是由管理者来制定，但产品的生产状况、销售情况、获利情况与公司上下密切相关。全体员工各司其职、各担其责，不仅能调动员工的积极性，还有利于生产计划的实施，帮助管理者更好地分析、控制、完善、评估计划的实行。
（二）建立健全成本管理体系
一套完善的成本管理体系包括产品的研发、决策、控制、分析、评价等方面，主要包括以下内容：各部门成本管理任务标准；各生产车间生产任务指标；各员工工作量标准；成本管理业绩考核标准等。把任务细分到个人，检查个人的任务完成情况，由个人承担不达标的处罚。一个产品周期结束后，对这期间产品的目标完成情况进行分析，评估目标完成程度，寻找利润增长点，为下轮产品生产、销售制定更完善、准确的计划。
（三）优化成本核算方法
尽管中小制造企业的规模不如大企业，但还是可以建立一套适合自己的成本核算方法。现代成本管理核算方法包括作业成本法、目标成本法、标准成本法等。这些方法或许不能完全适用于所有的企业，但我们根据它们的优缺点，找到适合自己的方法，并根据企业自身情况，不断巩固、完善这些方法，得出一套基本适用的独特的成本管理核算方法。
（四）加大科技创新投入
科学技术是第一生产力。企业科技创新程度的高低在一定程度上对企业的经济效益具有比较大的影响。通过企业的技术创新，企业在产品设计、产品生产工艺、产品产量上不断改进技术，可以达到降低企业成本的效果，也能随时满足消费者多样化的产品需求。从价值角度分析，以技术创新来辅助成本管理可以在保证产品质量的前提下，节省原材料的使用，提高产品生产效率，使企业获得更多利润。
参考文献：
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[2]瞿剑超.浅析中小型制造业企业成本管理中存在的问题及改进措施[J].管理会计,2015(12).
制造业企业范文6
中国改革开放30年，大多数企业基于国内庞大的市场需求，走过了一条粗放型生产、高资源消耗、严重环境污染的快速发展之路。以至于人们把廉价劳动力、低成本、低价格、低利润，甚至血汗工厂等同于中国制造的代名词。长期以来，一些制造企业的浮躁手段与粗制滥造让人痛心疾首，并深受消费者诟病。浮躁的背后，既反映出企业的急功近利、唯利是图，也反映出整个社会在日益强大的物质面前精神思想的贫困。当然，中国制造也包括像华为、海尔、联想这样勇闯国际市场的中国优秀企业，只是这样的企业在中国还少之又少。
过去的一年，富士康的惊人“12跳”加1人割腕事件，使中国制造蒙上了浓重阴影。加上蒙牛、伊利互掐露出恶性营销马脚，“3Q大战”置顾客利益于不顾，城建拆迁自焚、校园血案、公权失范凸显中国社会矛盾。从拉闸限电、限制生产到抑制房价、限制购房等一系列调控与价格措施；从“油你涨”、“豆你玩”、“蒜你狠”、“糖高宗”到“苹什么”接踵而至，通胀急速来到每个人的身边。于是人们纷纷发问：中国经济究竟还能高速增长多少年?
对于OEM企业，人们曾用“微笑曲线”来形容中国制造的现状，外国品牌位于两端，分别以研发和营销获取高额利润，而微笑曲线的底端便是微利的中国制造。2008年金融危机袭来，中国8万家中小企业顷刻倒下而使国人有所醒悟。今天，已有更多中国企业重视自主研发和知识产权保护，正在掀开由中国制造到中国创造的新的一页。综观西方企业发展史，几乎所有伟大的企业都产生于制造业及金融业。那些蜚声世界的伟大企业与品牌，不仅是本国经济实力的背书和本国卓越人才、管理智慧的象征，也是本民族坚韧意志与执著精神的缩影。近年来，人们不断发问：为什么中国制造不出伟大产品?没有伟大企业，谈何伟大产品。也许，中国的商业土壤还不够肥沃，市场经济及企业实践还不够长。但是，如果中国制造企业不善于学习，不积极进取，不敢向机会主义、急功近利等浮躁思想宣战，中国永远也诞生不了伟大企业、伟大品牌。近年来，在房地产的利益驱动下，很多大型制造商摇身一变而为地产大腕，这不仅是中国制造，也是中国经济的悲哀。包括“中国企业只做销量不做品牌”等观点，实际上都是粗放型社会需求背景下的一种本能反映，也是对营销的一种曲解。“好产品自己会说话”，但它的重要标签是品牌。企业的终极目标在于打造品牌，制造产品的本身也是制造品牌，这也是企业在营销上唯一正确的长期投入。因此，不应将品牌与产品、销量对立起来。
