制造成本管理范例

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制造成本管理

制造成本管理范文1

关键词:成本管理;电力设备制造企业;战略目标

一、引言

电力设备制造企业为了保持或者获取更大的市场份额及盈利水平,一方面,需要在研发中投入大量人力、物力,以使产品更具有市场竞争力;另一方面,伴随着人力、物料等价格持续上涨,成本的提高制约着企业的盈利能力。由此,电力设备制造企业需要建立完善的成本核算体系及有力的成本管理体系,以成本管理优势来助力企业经营目标的实现。

二、成本管理在企业经营管理中的重要性

(一)加强成本管理是企业实现战略目标的重要保障。企业的发展离不开正确的战略。成本管理是企业增加利润、提高经济效益的必要手段,是支撑企业战略发展不可或缺的部分。随着企业经营环境等因素的变化,成本管理观念也在发生变化,从偏重成本核算向兼顾成本核算和成本控制转变,从产品制造成本管理向产品总成本管理转变,从静态成本管理向动态成本管理转变。这些观念的变化,是战略实现对成本管理的内在要求。成本管理体系的合理设置,将是战略实现的重要保障。

(二)加强成本管理是企业不断提升管理水平的内在需要电力设备制造业生产过程较为复杂,现场安装调试周期较长,经营管理水平的高低直接影响着企业运营效果。企业内部管理水平的高低,可用企业投入与产出比来衡量,加强成本管理,可以不断提高企业内部投入产出比,是不断提升企业管理水平的内在需要。

三、电力设备制造企业成本管理中存在的问题

(一)成本核算方法单一,未能体现产品实际成本。企业在成本核算时,采用的核算方法单一,可能会使产品不能体现其实际成本,导致管理层做出错误决策。例如,电力设备企业的主要成本是材料成本,但是对于其中部分自制半成品,人力成本、制造费用成本占比较高,此时若采用与其他生产过程中同样的制造费用和人工分摊方法,将导致制造成本较低,不能体现自制半成品的实际成本。

(二)关注生产制造成本,忽略产品总成本管理。传统的成本管理主要关注产品制造成本,忽略了产品总成本,产品是否盈利,仅关注产品营业收入是否大于产品制造成本。随着行业竞争形势越发激烈,企业需从产品总成本的角度,利用成本相关性原则,关注研发设计成本、质量成本、销售费用、售后费用的发生,从生产运营的全流程把控企业成本,实现成本的全面管控。

(三)非财务人员成本管控意识薄弱。电力设备制造业的业务部门在经营过程中仅关注本领域的活动,认为做好产品销售、生产、产品交付等工作即可,认为成本管理仅仅是财务的事情,缺乏全员成本管理意识。

(四)财务人员成本管理能力有限。电力设备制造业的产品较为复杂,财务人员对产品的成本核算与管控仅停留在传统方法,且对产品成本理解仅停留在数据层面,缺乏对工艺、生产流程、交付及售后流程的了解,不能发现有效成本管控点,提出的成本管控措施得不到业务部门的有力支持,成本管理成效不明显。

(五)绩效考核设置不合理。企业的绩效考核指标中虽有财务指标,但是指标设置不够合理,可能导致部门虽然完成了绩效指标,但是企业层面的成本管理收益并不明显。如销售部门完成订单预算,但是订单毛利较低,甚至亏损,造成企业经济利益受损。

(六)忽略成本动态管理。各职能部门较多关注本领域的成本投入管理,忽略了企业整体运营过程中各项活动的相互影响。例如,研发人员在产品设计过程中未考虑到后续对发货包装的影响,可能会引起发货成本上升;若在产品生产环节增加对生产过程的监控,虽然会增加质检成本,但有可能会降低售后等环节的成本。因此,企业在成本管理中,需要动态平衡各环节成本投入,降低产品总成本。

四、提高电力设备制造企业成本管理水平的措施与建议

(一)针对产品成本结构选择合适的核算方法。电力设备制造企业应重视改进成本核算方法,根据自身条件,如规模大小、生产复杂程度等,对不同产品成本结构进行分析,合理选择标准成本、作业成本法、目标成本法等核算方式。

(二)树立产品总成本理念。电力设备制造企业研发设计、计划采购、生产、销售、售后各环节联系紧密,各环节的成本都影响产品的盈利性,所以,每个环节发生的相关成本均应纳入产品成本管理,从总体上管控产品成本。

(三)加强全体员工成本管控意识。企业将成本管理知识纳入企业培训计划,制定分层次的培训方案,对各层管理人员定期进行系统培训,利用考核的导向性作用,设计与成本管理相关的KPI绩效考核指标,使公司、部门指标层层分解,层层落实到具体的经营活动之中。加强对基层员工的成本管控理念宣贯,将成本管理理念深入到各部门,落实到实际作业中,比如,对生产、质检、售后人员,使用好员工提案改善管理工具,鼓励其提合理化改善方案,从实际过程中实现成本管理,降本增效。对研发人员,将研发成本作为研发项目各阶段评审的关键评审点。

(四)提高财务人员成本管理专业能力。首先,重视对财务人员的专业知识及技能培训,组织去车间学习产品知识,工艺流程,到业务部门学习采购定价、合同评审、交付、售后等流程,加强与业务部门的沟通交流,定期组织成本沟通会议,识别成本关键成本管控点。其次,重视财务人员转型,加快财务人员从核算职能向管理、分析职能转换的进程,更好地牵引企业成本管理理念、模式以及方法等的革新。最后,重视对财务人员的激励措施的实施,对在成本管理中提出合理化建议、主动与业务部门解决成本管理问题的人员给予相应的物质奖励。

(五)多角度实施总成本管理与动态成本管理。1.研发新产品时设计目标成本。“成本是设计出来的”,研发人员在进行产品开发或者改良时,应合理设计目标成本,财务人员应积极监控目标成本的实现。相比生产部门的制造成本控制,研发人员对产品设计优化带来的成本降低,具有更大的降本空间。目标成本根据产品构造分解至产品的每一个零件上,开发产品时每一个环节所产生的成本与目标成本进行比对研究,结合对比结果并分析,降低设计成本。企业管理层可以将目标成本实现作为研发项目是否成功的一项标准;可以设立研发降本目标,作为对研发部门的考核,引导研发人员的设计及优化具有成本管理理念。2.供应链成本管理。(1)加强存货管理,提高存货周转速度。电力设备制造企业由于产品成本中材料占比较大,故企业的存货金额也较大,存货成本的管理在企业中很重要。采购部门需根据企业产品生产周期,合理下达采购计划,执行采购各类材料,使存货金额保持在合理水平,不仅有助于减低存货管理成本,还有助于降低存货资金占用成本,提高存货周转率。公司管理层对各类存货期末价值设定考核指标,引导采购、仓库等部门关注存货库存金额。财务部门可每月提供的存货分析报告,将存货分类并监控存货金额的环比变动情况。(2)重视风险资产管理,降低风险资产损失。电力设备制造企业管理层应对各类风险资产设定基线,如风险资产占总存货比例,引导研发、设计人员从研发、设计活动中减少产品切换带来的材料呆滞风险;鼓励设计、生产、仓库、采购等部门积极处理呆滞库存商品的改制再利用。(3)关注人工、制造费用成本控制。通过年度预算以及产值完成情况监控制造部门人工和制造费用在合理的区间范围,分析人力资源效益,计算工费与产出的占比,并与历史数据进行对比,进行变动原因的分析。企业管理层可对生产部门设置预算执行情况完成比例、工费占产值比例等考核指标,衡量车间人工、制造费用管理水平,引导生产部门提高生产效率,降低制造成本。3.加强订单毛利水平管理。电力设备制造业的单个产品订单一般金额较大,对销售部门不仅考核订单总额,也需要考核订单质量,可以按产品、地区、行业设置相关的毛利率、边际贡献额、边际贡献率等考核指标,根据回款计算的项目资金成本考核指标,引导销售部门不仅关注获取订单,还需要获取高质量的订单。4.加强交付、安装调试、售后等过程成本控制。电力设备制造企业在交付、安装调试、售后等环节也会发生较高比例的与产品相关的成本费用,财务在计算产品边际贡献额时,将交付成本中的运输成本、安装调试成本、售后维护成本作为变动费用,纳入边际贡献额的计算,有助于真实反映企业产品的盈利水平。产品在交付时,合理安排发货,可以有效运输成本。但若生产部门未将产品齐套生产出,交付部门因客户需要,已采用未齐套产品发货,由分批发货导致的运输成本上升,将会降低产品的边际贡献额。客户服务部门可优化安装或者现场服务流程,控制安装调试等成本,财务计算分析单位售后维护成本,设置管控基准,可控制售后维护成本。企业管理层可针对交付、客户服务部等部门设立相关成本管控指标,如年度运费总额,单位安装调试成本、单位售后成本等,引导上述部门对其能控制的成本进行管理。

五、结语

电力设备制造业成本管理水平的高低影响着企业的盈利能力。在目前经济形势和行业竞争环境下,企业应树立总成本管理和动态成本管理理念,不断提高全员成本管理意识,以成本管理优势助力企业战略落地,不断提高企业价值。

参考文献:

[1]傅建辉.浅谈制造业企业成本管理的问题及对策[J].商讯,2020(21):90-91.

[2]杨彩琴.浅析制造业企业的成本管理问题及对策[J].纳税,2020(20):185-186.

[3]马亚丹.汽车制造业成本管理分析[J].商讯,2020(18):169-170.

制造成本管理范文2

[关键词]机械制造企业;成本管理;控制措施

我国已经进入了经济发展的新时代,改革开放既给国内的机械制造企业带来了机遇也带来了威胁和挑战。想要紧跟时展的潮流不被淘汰,国内的机械制造企业不得不在成本管理上面下功夫,通常企业的成本构成主要有材料成本、采购成本、设计开发成本、生产制造成本、物流运输成本、销售成本等。成本管理的控制措施可以此为依据进行管控。

1.企业成本控制管理存在的主要问题

1.1管理范围过于狭隘。我国机械制造企业的成本构成主要包含设计开发成本、原材料成本、采购成本、生产制造成本、物流运输成本、销售成本等。在企业成本管理工作实践中,不能忽视成本管理的两大特点,即全面性与连续性。实际情况是企业管理者往往局限于某些特定的管理环境和产品开发阶段,只看到当前的成本管理,刻意把该阶段从产品整个设计生产销售过程分离出来,造成成本管理控制工作很难取得预期的效果。

1.2成本管理方式落后。当前阶段我国机械制造业企业存在成本管理体制落后、管理模式过于粗放等问题,已经不能满足市场竞争环境与日俱增的需求。为此,必须尽快制定出满足市场竞争环境需求的、科学合理的成本管理体制,还要推出与成本管理体制相匹配的成本管理制度,改变当前企业成本管理上的弊病。

1.3资金流动比率偏低。资金流动比率表征企业的短期偿还债务的能力,资金流动比率偏低意味着企业负债逐年增加、短期偿还债务的能力变差以及企业的运营状态较差。从某种意义上来说,机械制造企业成本管理效率偏低的主要原因之一就是资金流动比率偏低,也就是企业对资金的使用效率偏低。例如,在投产阶段企业没有对公司的经营现状进行全面合理的评估,经营储备资金不足必然导致项目投入经费的不足,必然导致机械制造企业的成本收益大幅下滑。同时,机械制造业为了尽快解决长期项目经费投入不足的难题,极有可能从银行贷款等渠道筹集流动资金,必然加重企业的债务负担,导致企业经营风险上升。

2.企业成本控制管理的特点和意义

当前阶段国内的机械制造企业存在如上文所述的一系列问题,想要从根本上解决这些问题,首先要弄清楚企业成本控制管理的特点,其次还要明白企业成本控制管理的意义。

2.1企业成本控制管理的特点。机械制造企业是以设计生产制造销售机械来获取利润谋求生存的一类组织。从组织发展历程看来,企业自身特点是伴随着企业从无到有不断发展完善而产生的,必然带有自身的具有极高的可辨识度的特点,成本控制管理的特点就是其中之一。那么成本控制管理的特点是什么?通常认为,连续性和可选择性是成本控制管理的两大特点。首先,连续性是指机械制造企业生产经营环环相扣,产品营销、设计、工艺、生产、售后等,在整个生产经营活动中,成本控制理念要贯穿始终进行全面成本控制。可选择性是指成本控制的对象具有可选择性,涉及到的管理效果需要根据管理控制因素的特点采用不同的形式来控制成本,以便最大化达到成本控制目标。

2.2企业成本控制管理的意义。改革开放以来,伴随着外资高端企业进入国内市场,国内一些机械制造企业由于不具备技术和产品优势难以抵御外资高端企业带来的巨大冲击已经陷入了经营管理的困境。由于受到外资高端企业等的冲击我国一些机械制造企业目前陷入了生存困境在没有技术和产品优势的前提下要摆脱这一问题就必须实施成本控制措施,主要原因有以下几个方面:2.2.1可持续发展经济发展理念当前阶段我国经济正在进行供给侧改革,走的是低碳环保、与自然环境和谐共处的可持续发展道路。已经提出保护绿水青山,绿水青山就是金山银山的经济发展理念,国家也已经制定专门的法律并安排专职行政部门加大治理环境污染、督促企业单位节能减排,保护绿水青山,如此一来,那些企业必须从之前的资源消耗大、污染环境的经营战略中走出来,实行减少原材料消耗、节能减排的新型企业发展战略,否则只能被社会以及市场淘汰。因此,在这样的时代背景下,机械制造企业应顺应时展的潮流,着重从精益生产(合理利用各种材料)以及充分提升废物利用率等方面提升成本控制水平。2.2.2提高企业的经济效益与发达国家相比,虽然我国的机械制造企业在其次市场销售、资金投入以及专业技术水平等方面不占优势甚至可以说是落后很多,但是我国的机械制造企业也有着自身独特的优势,那就是我国地大物博资源丰富,因而企业生产所需的原材料价格很低,另外我国是一个劳动力密集型的国家,劳动力资源丰富相应的劳动人力成本也很低。我国的机械制造企业完全可以基于这两点优势开展企业成本管理工作。成本管理工作的最终目的是为了降低企业的成产成本,提高企业的资源利用率等,这些措施都能提高企业的经济效益,做到企业利润最大化。2.2.3提高企业竞争力我国国内机械制造企业要走可持续发展的道路,必然要提高企业的核心竞争力。通常提高企业核心竞争力的有效措施之一就是采用并实行低成本战略。当前机械制造行业产品市场竞争的核心因素之一就是产品的价格,降低产品价格的本质就是降低产品制造成本。上文中已经谈到原材料以及人力成本偏低是我国国内机械制造企业的两大特有优势,在此基础上,企业可以加大产品研发、制造技术等环节的投入,既提高了产品技术水平即提高产品力,同时也提高了产品设计以及产品制造的效率。一旦产品具备较高的产品力以及较低的销售价格,那么我国机械制造企业就能在激励的市场竞争环境下取得一席之地甚至是领先地位。

3.企业成本控制管理原则

3.1以人为本原则。组织成员是构成组织的根本要素。国内机械制造企业属于众多组织类型中的一种,自然也是由广大员工构成的。因此,在实施企业成本控制制定成本控制方法时,必须以人为本的基本原则。成本控制方法实际上是企业众多规章制度中的一部分,归根到底还是要靠员工遵守并实施成本控制方法,因此必须充分重视企业生产活动中员工的主观能动性。为此,还要制定并实施相应的激励制度、措施,制定有效的奖评机制、考评细则,充分调动员工的积极性,将成本控制管理的思想落实到员工的日常工作学习中。

3.2全面性原则。企业产品开发过程是一个连续性的过程,任何一种产品的开发过程都必然经历预研阶段、设计阶段、生产制造阶段、销售阶段(含售后维护)等。各阶段之间紧密相连,而不是片面的阶段性的断层。因此,企业成本控制过程中,一定要坚持全面性原则。需要重点指出的是成本控制管理工作必须是全面的,而且是贯穿整个生产活动全过程的。

3.3综合性原则。制约企业成本控制的因素非常多,有成产目标、生产技术、销售目标、营销手段等,而且这些因素之间不是孤立的,而是具有复杂的关联性,企业的成本控制管理涉及的方面非常广泛,综合性极强,因此企业成本控制管理是一种综合性极强的管理活动。所以国内机械制造企业在制定其成本控制方法时,必须考虑到多方位的、综合性的各种因素,这样才能制定出适合其自身需要的成本控制管理方案。

4.企业成本控制管理策略

4.1加强成本控制管理意识。成本控制管理是由全体员工共同参与完成的,因此机械制造企业要实施成本管控活动则必须加强全体员工的成本控制管理意识,及时更新全体员工的成本管理理念,还要做到将成本控制管理意识贯穿于生产经营活动的整个过程。另外鉴于低成本战略对于企业经营战略的重要性,企业领导必须从战略布局的高度对成本管控管理加以定位,还要加大对成本控制管理重大意义的宣传,更要做到以身作则全面深入贯彻执行成本控制管理的经营理念。

4.2建立完善的成本管理机制。成本管理机制不完善是我国机械制造企业成本管理的现状,成本管理的目标涉及到多方面,具体包含全面性、重要性、制衡性、适应性、成本效益等,那么怎样才能建立完善的成本管理机制呢?首先,必须坚定不移地贯彻人本、科学、全面、综合、可持续发展五大原则,明确众多参与成本管理活动人员的职位、职权、职能并形成公司的管理制度。其次,建立全面的职权制衡与约束机制,防止以权谋私滥用职权等现象出现,坚决促进企业成本管理的民主化进程。

4.3优化技术设计中的成本控制。设计成本控制是企业成本控制中的重要环节。产品设计的核心在明确产品功能性能要求,选定产品设计标准并制定出具体的设计参数。完成这些工作之后,才能着手制定产品成本管理中的各项技术经济成本指标、制造工艺成本指标等。因此企业必须加大技术设计成本的优化力度,并在保证质量的前提下进行产品技术设计优化活动,从而从产品开发过程的初始阶段降低产品的生产制造成本,达到成本控制的目的。

5.结语

机械制造企业在当前全球化经济发展的大潮中既面临着巨大的发展机遇也不得不面对巨大的市场竞争压力,鉴于成本管理涉及到产品营销、设计、工艺、生产、售后等众多方面,因此企业不得不本着连续性全面性的基本原则,制定完善的成本控制管理机制,实施完善的成本管理控制措施,才能保证机械制造业企业的经济效益。

【参考文献】

[1]狄桂华.机械制造企业财务成本管理模式探讨[J].中国市场,2018(33):154+156.

[2]邢朝辉,邢黎霞.机械制造企业如何加强成本管控[J].成功营销,2018(10):107.

[3]张雪琴.新型制造企业成本控制模式探析[J].现代商贸工业,2018(17):193-194.

制造成本管理范文3

关键词:制造业企业;项目全生命周期;成本管理

一、引言

制造业企业是国家实体经济的重要组成部分,是提升国家综合竞争力的重要抓手。现阶段,制造业企业需要加强项目全生命周期成本管理,从而加快制造业企业转型升级,对促进社会经济发展具有重要意义。

二、制造业企业加强项目成本管理的重要性

1.制造业企业面临的困境

(1)劳动力成本上升。随着社会经济快速发展,居民的生活水平有很大的改善。制造业从业者呈现年轻化的趋势,他们的消费水平与劳动报酬预期增长较为显著。长期来看,我国将缓慢进入老龄化社会,劳动人口比例逐步下降,相应的劳动力供给将会减少,也促进了劳动力成本上升,导致制造业企业的利润规模不断压缩。

(2)产品附加值不高。当前,部分制造业企业的产能利用率低,研发管理投入占比不高,产品停留在中低端,产品附加值不高,企业盈利能力不足,影响了制造业企业健康可持续发展。综上所述,更高效、更自主、更精准的生产制造、价值创造、管理营销方式,是未来制造业企业的发展方向。制造业企业加强内部管理,是企业实现发展目标的必然要求。开源节流,减耗增效,是当前制造业企业实现健康稳定发展的首要任务。在此背景下,制造业企业需要提升成本管理水平,引进先进的成本管理模式,有效地解决成本管理工作中存在的问题,提升企业盈利能力,增强企业核心竞争力,实现企业稳定发展。

2.项目全生命周期成本管理的重要意义

现阶段,制造业企业的竞争日益激烈。制造业企业要想实现健康发展,除了不断提升技术创新水平外,还需要加强项目全生命周期成本管理。全生命周期成本概念引入制造业领域,是21世纪制造业迅速发展阶段的一个显著特征。全生命周期成本是指为了实现产品功能,与该产品相关的所有成本,包含研发设计成本、采购成本、生产制造成本、使用成本、售后保养成本和废弃处置成本等。项目全生命周期成本管理的积极作用,主要体现在以下几方面。

(1)促进企业经营利润增长。衡量成本控制效益的标准是投入产出比,成本控制创造的经济效益,需要大于成本控制过程中的支出,这样才能为企业增加经营利润,这就是所谓的成本效益原则。企业增加经营利润的关键途径之一,就是成本管理与控制。在收入不变的情况下,增加利润的有效方法就是降低成本;在收入下降的情况下,有效降低成本可以控制利润的下降幅度;在收入增加的情况下,有效降低成本会促使企业利润更快增长。降本增效是企业发展的重要途径,以同行业竞争为例,如果成本控制处于同行业平均水平之上,企业就会具备定价优势,从而有利于迅速抢占市场。

(2)提升产品竞争力。控制成本是企业经营管理过程中的关键环节,产品成本影响产品的全生命周期管理,包括研发设计、采购、生产、质控、销售等全过程中的成本费用。制造业企业建立完善的成本管理体系,可以降低产品成本,提高企业生产能力、市场竞争力、资源利用率,提升企业经营质量,提高企业盈利能力与可持续发展能力。全生命周期成本管理与企业发展战略相融合,从多个环节对产品成本结构进行分析,从而采取有效的成本管理措施。通过项目全生命周期成本管理,实现产品成本的全面计量分析,有利于企业加强成本管控,不断提升产品竞争力。在全生命周期成本管理过程中,关键内容是把成本管理从生产制造阶段,前移至项目开发设计环节,甚至可以前移至产品需求调研阶段;同时,加强对产品售后的成本预测,测算产品的附加值能否弥补全部成本,评估产品的成本效益、投资回报率,提高产品盈利能力。

三、项目全生命周期成本管理存在的问题

A公司是专业的仪器仪表制造企业,集产品开发设计、生产制造、销售维护于一体。对产品开发周期、成本、质量进行全方位的过程监控,有利于提升产品开发成功率和企业竞争力。A公司项目成本管理还存在一些问题,主要体现在以下几个方面。

1.局限于产品的生产成本。目前,A公司管理层及营销部门较为关注财务数据,如产品制造成本、项目施工成本等,将这些数据作为成本管理的依据,但是对产品完工、项目交付情况、客户售后维护、上下游供应链管理等不太重视。另外,A公司也不太了解研发设计阶段成本管控的重要性,只是根据设计方案进行生产;对于销售过程中存在的问题,也没有及时排查,项目成本管理仍然局限于生产成本,没有实现全流程覆盖。

2.项目成本信息不完善。当前,A公司在成本管理方面,侧重于产品生产阶段,对于项目实施过程、客户售后维护等成本控制有所忽视。成本管理未能融入项目全生命周期的各个环节,导致部分核心环节没有加强管理,不能将各阶段的活动作为一个整体进行管理,无法实现成本优化。因此,成本管理缺乏规范化、制度化与流程化,成本管理难以实现利益最大化,也造成了部分管理决策的盲区。A公司产品在开发设计阶段,缺少研发阶段的成本管控,包括前期市场调研、产品研制过程、产品试验测试过程,都会影响产品的整体成本。部分产品的设计方案论证不够严谨,存在一定的随意性,造成产品成本超过市场定价范围,甚至造成产品销路不畅,研发投入成为沉没成本,给A公司带来较大损失。

3.成本管理缺乏市场价值理念,在产品及项目的设计研发方案定型前期,对市场环境、应用场景等调研不够充分,受研发人员主观经验及认知的影响较大。在大多数情形下,A公司仅以产品成本作为市场价格的导向,对客户需求的考虑不足,市场竞争比价不充分,从而导致众多问题。报价过高,客户资源流失;报价过低,会影响公司的经营利润。另外,过于注重产品生产过程中的人工、材料等成本要素,设计开发环节仅仅注重功能,未对性价比进行分析,导致产品生产成本过高,缺乏市场竞争力。

四、项目全生命周期成本管理的优化措施

A公司建立并推行全生命周期成本管理体系,从开发设计、车间生产、项目实施的全过程,建立可溯源追踪的管理路线,明确权责关系,以绩效考核为保障,使成本管理措施得以落地。建立项目周期预算,进行全过程管控;建立预算执行过程管理,加强预算执行过程预警提示,以及预算考核结果反馈。

1.强化产品开发设计阶段的成本管理。开发设计阶段的成本节约,才是真正的节约;开发设计阶段的浪费,是最大的浪费。所以,重视研发设计的成本管理工作,是产品全生命周期成本管理的关键环节。以A公司为例,年度研发费用投入占营收的比例在8%~10%,但是实际上,研发设计阶段对产品的生产及销售成本的影响占80%以上。产品开发设计阶段决定了产品的质量和成本,部件选型决定了产品的生产及实施成本,以及质保期间的维护成本。由此可见,研发设计阶段的成本控制工作,对于产品全生命周期成本管理具有决定性作用。研发设计的目标是为了满足市场需求,提供相应的解决方案。在企业竞争日益激烈的情况下,为了提高核心竞争力,实现可持续发展,应该建立完整的项目研究开发体系。

(1)加强新产品的可行性分析。企业提高新产品的研发成功率,在产品开发之前进行项目可行性分析,是必不可少的环节。在分析过程中,应该结合客观数据,避免主观判断及片面认知,对产品进行全面的定量定性分析,综合产品的利好及可能存在的潜在风险,进行全面评估。研发项目部应该组织市场部、技术服务部等,对上下游供应链的需求进行分析,明确产品性能参数及各种特定的应用场景。研究开发人员提供产品设计、制造工艺、生产流程、功能测试等解决方案,对产品试产和量产需要投入的成本,进行量化分析,编制可行性报告,预估存在的风险因素,最后由管理层决定。

(2)重视设计工艺优化。降低产品成本的具体细节,需要落实到产品改进设计、更换设计方案、改换部件、降低物料成本等工作中;由研发项目部主导,技术服务部、生产部、财务部等共同参与,对项目产品的全生命周期成本进行详细分析。通过分析可以发现,可降低的产品成本空间分布在整个生命周期,降低产品成本需要从多个环节入手。

(3)实施目标利润管控。通过对外部市场的调研分析,结合内外部环境及公司总体战略,制订企业目标利润计划,拟定产品目标利润,考虑产品项目成本相关因素,制定产品的预期市场售价。在制定目标后,根据目标利润在产品全生命周期的各阶段,进行成本测算和目标利润分解,从而实现目标利润。

2.严控产品生产制造环节的成本。

(1)试制生产阶段。产品量产前期的小批量生产阶段,主要是验证产品设计功能参数指标,以及制造工艺过程的实现难易程度,其中包含供应商供货状况、生产效率、人员配置等相关要素。在此过程中,企业需要关注技术方案成熟度、制造工艺水平、人员素质状况等,分析实际制造成本与目标控制成本之间的差异。

(2)批量生产阶段。当产品处于批量生产阶段,制造过程中主要关注以下两个方面:一是产品制造生产过程顺畅,已无制造技术难点,来料供应稳定,相关岗位配置到位,人员劳动技能熟练且队伍稳定;二是提高生产效率,同时加强制造成本管控。在此过程中,可以采取精益生产模式,在保证产品质量的前提下实现成本最优,缩短生产周期。

3.完善销售及售后服务阶段的成本管理。如果开发设计阶段存在缺陷,容易导致售后维护问题。产品的稳定性、易维护性等,直接影响产品的售后维护成本。在销售及售后服务阶段,企业需要从产品定价、营销决策、售后质保服务等方面,进行分析并加强管理。

(1)合理确定市场售价。根据产品类别的不同,需要采取不同的市场售价。走量产品主要是为了提升市场占有率,提高品牌影响力。此时,产品已处于成熟期,全生命周期成本也得到有效控制,市场售价可以低一些。高附加值产品以产品技术创新成果作为核心竞争力,市场售价可以高一些。

(2)不断优化营销模式。企业在选择市场营销模式时,可以将直销与经销、自制与外购相结合,以整体利润最大化为目标。比如,当产品处于正常投产阶段,如果不需要加大资源投入,自制成本低于外购成本,应该选择自制模式。当产品需要进入特定市场区域,在直销存在壁垒的情况下,可以选择经销模式,从而开拓市场。

(3)有效降低售后成本。在当前环境下,提供良好的售后维护服务,是促进产品销售的重要方式。向客户承诺的服务内容、服务期间,以及产品的质量保证期,是直接影响服务成本大小的重要因素。企业可以通过产品前期的研发设计、关键零部件选型等环节,预估产品售后服务期间的成本费用。如果产生了额外的服务成本,可以通过后期的研发设计改进、降低采购成本等方式,降低产品售后维护服务环节的成本支出。

4.加强供应链管理。企业在产品生产及项目实施过程中,选择与产品战略目标发展相融合的供应商,是延伸产品价值链的重要体现。通过信息化系统,完善供应链协同管理流程,设立供应链的KPI指标,对成本、交付、质量、服务等指标进行细化。根据产品的不同类别,选择不同的考核指标。比如,选择成本领先战略、差异化竞争战略等,对供应商的资质、基础条件、技术创新能力、产品服务能力、协助发展力等要求不同。将供应链运作与需求相互协调,建立完善、稳定的供应链,从而加强产品的全生命周期成本管理。

五、结语

综上所述,在整体行业利润压缩、产品加速更新换代,以及行业竞争愈发激烈的情况下,企业需要加强全生命周期成本管理,提升企业内部管理水平,实现经营利润最大化。企业需要加强对项目全生命周期成本管理工作的研究与探索,从产品项目开发设计、生产制造、市场营销、售后服务、供应链管理的全过程,加强各环节的成本管理,降本增效,促进企业健康可持续发展。

参考文献

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8.何敏溶.制造业企业成本管控研究.中国集体经济,2019(9).

制造成本管理范文4

关键词:制造业;成本精细化管理;应对策略

伴随着我国国民经济的快速发展,企业的市场规模不断扩大,以往提高产量的发展模式已经不再适用于当前的商业环境,如今的市场需求从实用需求转向个性化需求,因此制造企业应当通过成本控制,以合理的价格和更高的品质赢得市场青睐。相对于其他类型企业,制造企业成本管理工作更为复杂,其中涉及产品的研发、生产加工、运输、销售推广、售后服务,且不同产品业务所采用的成本控制方法和体系也有很大区别。针对以上情况,制造企业需要成本精细化管理,实现对不同类型业务和产品成本的精确把控,切实提高企业的经济效益,增强市场核心竞争力,帮助企业在严峻的市场环境中占据有利地位。

一、制造企业实施成本精细化管理的意义

1.提高企业管理水平。制造企业的生产环节众多,且产品种类繁杂,原始的成本会计核算已经不能满足企业成长发展的需要。企业通过精细化的成本管理,将成本管理的理念和方法贯穿产品的设计、生产、销售各个环节,从新品开发、原材料采购、生产制造、产品品质改善、售后成本等维度,将企业的成本管理进行细化分类,帮助企业有效落实成本责任,提升企业财务管理水平。

2.激发员工的工作积极性。由于制造企业管理内容繁琐,使得员工无法准确判断各环节对企业经营的影响。企业实行成本精细化管理,细化成本管理目标,进而帮助员工明确个人工作内容,强化员工对各个工作环节的掌握度,激发员工工作积极性。

3.加强企业决策的科学性。企业实行精细化成本管理,借助企业信息系统,以海量数据分析结果作为依据,有效提高企业决策的科学性,降低企业经营管理风险,促进自身健康稳定发展。

二、制造企业成本精细化管理影响因素

1.财务管理机制。由于制造企业的特殊性质,企业通常更注重产品研发、生产加工以及销售推广等环节,这些环节会为企业带来直接的经济效益,而对成本控制以及相关制度体系建设工作缺乏重视,原因在于生产加工等环节的改善,会在短期内看到明显效益提升。而成本控制制度体系建设则是需要通过较长时间来实践,短期效果不明显,因此容易受到企业管理层的忽视。

2.财务人员业务能力。制造企业的成本管理工作需要财务人员来执行完成,因此财务人员的个人素养和业务能力,与成本管理工作的实际成效有着直接的影响。当前制造企业发展速度较快,企业的业务数量和业务种类随着企业规模的扩大而急剧增加,因此财务管理工作的难度也随之大大提升。倘若制造企业的财务人员未能及时更新自身财务管理理念和财务管理手段,必然无法满足现阶段制造企业财务管理工作的要求。

3.生产周期特征。生产周期较长是制造企业生产管理的典型特征,某些大型设备需要将近两个月的生产周期,生产过程复杂,如果出现问题,就需要进行大量的返工改造,以上状况无疑会造成大量的成本流失。针对以上的状况,制造企业需要做开展精细化成本管理,比如明确相关人员的权责范围,将成本管理责任落实到位,提高管理效率,促进生产环节的顺利进行。

三、制造企业成本精细化管理的构建路径

1.精细化成本管理的目标及途径。精细化成本管理以创造价值为核心目标。在实现企业价值的大目标下,企业平衡好成本、时间、质量几个方面的关系,设计制造出满足需求的产品或服务,我们不是盲目追求极致成本,而是要以给企业创造价值的为目标。成本精细化管理的实施途径在于业财融合。一方面财务部门通过了解业务流程内容,明确当前业务工作的核心需求,将资源着重分配到核心业务当中,从而进一步提升内部资源的使用效率;另一方面,财务部门通过了解业务内容,在成本数据分析时,能够通过数据快速有效的定位业务问题点和责任人,才能有针对性的解决问题、改善成本;第三,财务与业务目标一致,都是为了给企业创造价值,财务与业务是协作的关系,而非对立的关系,业财融合在于更好的配合和协同。

2.精细化成本管理的维度。成本管理,除了基本的的成本核算和成本分析之外,从管理会计的角度,我们把精细化成本管理分为四个维度进行阐述:分别是研发成本、采购成本、制造成本以及品质成本。在研发成本维度,主要涉及新品开发管理、技术优化管理、设计标准化管理、及研发费用管理;在采购成本维度,主要包括采购价格管理、供应布局管理;在制造成本维度,内容涉及变动制造费用管理、效率管理、设备投资管理、作业管理、生产损耗管理、交付管理、库存风险管理等;在品质成本维度,主要包括品质改善、市场质量索赔、售后维修费用、及相关品质保险费用等。例如,在研发成本控制方面,对于新产品开发,财务要用全价值链的思维模式,从新产品的材料成本、制造效率、市场需求量及预计销量等方面,综合测算产品投入产出,为企业决策提供一定的依据;研发费用的合理使用方面,一方面根据企业策略,保证充足的研发投入,但也要有投入的管控标准及效果评价体系;在研发设计标准化方面,推动研发物料、产品的标准化设计,能够有效的降低采购成本、提升制造效率。在采购成本控制方面,财务要借助供应链思想,加强对原材料的采购成本控制,以谈判和招标等方式进行原材料价格对比,以料费分离的模型进行价格分析,合理评估和管控采购成本;在供应布局方面,开展独家供货改善的工作,合理调整供方布局,也可以实现采购成本的有效下降,有效规避供应风险。在制造成本控制方面,企业成本管控要结合产品质量和市场需求,不断对生产工艺进行优化,提高生产效率,降低设备能源消耗,减少次品率,提升资源转化率。

3.精细化成本管理的措施。精细化成本管理是向“精细化”要收益,最根本的是寻求内生式增长、持续改善。基本措施就是全价值链的管理、深挖真因。企业经营的问题就像是冰山露出水面的一个角,真正的精细化成本管理,要抽干水分找到深藏水面之下的真因。通过有效的数据分析、厘清因果关系,“自上而下”的管理要求的传达,“自下而上”的主动改善,双向用力,以表面问题为着眼点,爆炸式向四周辐射,推动企业各个部门共同提升管理水平,降低显性、隐性浪费。在具体操作方面,可分为四个步骤。首先,搭建精细化成本管理体系和框架。明确企业精细化成本管理的目标和范围,从企业组织体系上明确各个成本管控点的责任主体,财务与业务协同对各个成本管控点建立管理标准、分析维度和管理流程。其次,过程中成本管理人员需要细化分析的颗粒度,比如责任主体的颗粒度可以从车间向下延伸到产线、机台、工位,分析频次可以从月度延伸到半月、周、日。如有必要和条件,可以借助信息化系统输出高质量的财务数据,准确反映当前成本管理工作的实际成效,及时发现当前决策规划中存在的问题,协助财务实现全局的把控。第三,从细化颗粒度的监控数据中进行分析,发现关键节点和薄弱环节,深挖异常点,找到真因,找到对应的责任人,共同制定改善措施,并跟进落地及效果验证。第四,找到避免成本损失重复发生的机制,对管理机制定期复盘。

4.合理设置经营考核。制造企业涉及的业务类型数量较多,且制造业各成本管理模式的表现形式区别较大,给企业成本管理工作带来了较大难度。而绩效考核具有强烈的行为导向管理职能,因此制造企业可通过合理设置经营考核力度来促进成本精细化管理工作的进行。首先,制造企业要以市场发展为导向,为经济效益为核心,结合企业当前的发展现状,制定合理的绩效考核管理目标,以科学的奖惩制度措施来促进绩效考核目标的高质量实现,充分激发员工的工作积极性;其次,制造企业还要依据精细化成本管理的工作需求,构建成本评价体系,要设立合理的成本评价指标,确认评价指标的内容和权重,以指标促进成本评价体系的作用发挥,平衡好成本控制和产品质量的关系,以产品质量来保障企业的经济效益。综上所述,制造企业开展成本精细化管理,能够有效降低企业运营管理成本,提高经济效益,增强自身市场核心竞争力,为未来长远发展奠定良好的经济基础。制造企业在实行成本精细化管理时,要健全自身组织机构,完善成本管理制度,提高人员成本管理意识,鼓励全员共同参与进来,切实确保制度措施高效有序执行。与此同时,企业管理层也要加强自身专业知识水平,及时更新成本管理理念和方法,抓住成本控制关键节点,深度挖掘市场背后信息,全面实现制造企业精细化管理。

参考文献:

[1]杜艳秋.探讨现代企业成本精细化管理对策[J].中小企业管理与科技,2018,000(002):44-45.

[2]王泽富.简析财务风险下的制造企业成本精细化管理[J].中小企业管理与科技,2018(9):1-2.

制造成本管理范文5

制造业是国民经济的主体,是科技创新的主战场,提升制造业企业物流成本管理水平是提升企业核心竞争力的关键一环。但我国大多数制造业企业长期重生产成本、轻物流成本,因此有必要探讨基于现代物流背景下物流成本管理中存在的问题,并有针对性地提出解决对策,这对于提高制造业企业的运营效率和降低物流成本有着重要的意义。

关键词:

制造业企业;物流成本;绿色物流

长期以来,我国大多数制造业企业在控制成本方面重生产成本、轻物流成本,没有充分认识到综合优化物流管理在降低总成本中的价值作用,也没有意识到现代物流管理对于提升企业管理水平的积极意义,从而使企业出现各种不良现象,比如无法快速应对市场需求变化、物料供应跟不上或调度混乱、客户订单交付延时、物料浪费等,最终导致企业产生生产效率低下,库存成本、生产成本过高的严重后果。因此,制造业企业应该重视物流成本管理,改变传统的物流模式,完善物流信息化平台,采用先进智能的信息化物流管理技术,构建完善的物流成本核算体系,加大引进第三方物流公司,提高物流外包比重,将本企业的订单、运输、装卸、储存、生产、包装、搬运、配送和信息处理等环节有机结合起来,实现制造业企业和物流服务企业的联结,提升企业的核心竞争力。建立健全现代物流管理体系,实现物流成本的高效管理是企业物流成本管理发展的必然趋势,也是提高企业运营效率和降低物流成本的有效手段。

一、制造业企业物流成本管理的内涵

按照企业供应链管理的思想,企业生产经营活动的全过程均会产生物流成本,包括从原材料供应开始一直到商品实现销售这一过程中所发生的全部物流费用。按照物流产生的环节进行细分,包括运输环节、仓储环节、包装环节、装卸和搬运环节、流通加工环节以及物流管理环节,物流成本则在以上环节中产生。因此,制造业企业物流成本指的是以制造业企业经营为核心的物流活动中所消耗的物化劳动和体力劳动的货币表现,包括货物在运输、仓储、包装、装卸搬运、流通加工、物流信息和物流管理等过程中所耗费的人力、财力和物力的总和以及与存货有关的流动资金占用成本、存货风险成本和存货保险成本。具体包含各环节人员工资、福利;营运车辆燃料费、折旧、公路运输管理费;建造、购买或租赁等仓库设施设备的成本和各类仓储作业带来的成本;因物资搬运需要进行的包装费用,包括包装材料费用、包装机械费用、包装技术费用、包装人工费用;流通加工设备费用、流通加工材料费用、流通加工劳务费用;差旅费、会议费、交际费、管理信息系统费以及其他杂费等。

二、当前制造业企业物流成本管理存在的问题

虽然企业近年来越来越重视物流成本管理,但对物流成本的实际控制上的距离最优化仍有不少差距,主要存在如下几个问题:

(一)绿色物流意识较弱,物流信息化程度低

目前,许多制造业企业绿色物流意识较弱,存在生产材料投入控制率低、包装过度、再生资源回收率低等情况,必然增加制造成本,另外,为节约成本,在生产过程产生高污染的废气、废物、废料不采取有效手段处理,直接排放和丢弃对周围环境造成危害,随着国家对环保执法监管力度的不断加大,企业这些落后的管理手段将增加企业的违法风险与成本。另一方面,企业物流管理信息化应用程度较低,信息管理手段较为落后,主要还是依靠人工来完成,虽然少数企业实现初步的、业务性的、分散的计算机管理,但无法完全实现现代物流所需要的供应链信息一体化功能。缺少物流信息系统的支持,物流成本控制的效果便要大打折扣。

(二)物流布局不合理,各部门间协调配合差

因为缺乏整体规划、事前规划,缺乏系统设计思想,企业物流各环节之间衔接不合理,例如仓储管理与生产线不匹配,物料流动线路过长,造成管理脱节,卸货区成为新的暂存区,物料摆放不按先入先出,杂乱无章、标识不清晰,影响后续卸货,也影响正常生产,大大降低生产效率,增加管理成本。另一方面,很多的制造业企业没有成立单独的物流管理部门,运输、装卸、搬运、仓储、包装、配送等各项物流活动管理仍然分散落在不同的职能部门,也没有对物流活动进行统一运作管理和系统规划,各部门仅从自身利益出发,互相牵制、推诿扯皮,致使企业物流运作效率和管理水平低下,难以有效提升供应链效率以降低物流成本。

(三)制造业企业物流成本没有进行单独核算

按物流成本产生的主体不同,可以将企业物流费用划分为企业自身物流成本和委托第三方物流公司所支付的费用。当前,我国企业财务会计制度中没有对物流成本设置单独的会计科目,在现有的企业会计核算中,企业主要核算采购和销售环节的物流成本,并且仅仅只核算企业支付的外包运输业务过程中产生的运输费、装卸费等,而对于其他环节产生的物流费用,以及与物流操作相关的人工费、机器设备折旧费、固定资产损耗等各种费用则按部门和用途分摊到企业其它的成本项目中。因此,从现代物流管理的角度看,没有委托第三方物流,或者第三方物流介入程度较低的企业从会计核算数据中难以看出企业实际的物流成本,从而也难以有效降低物流成本。

(四)制造业企业对现代物流服务的认识不够客观全面

企业在降低成本时,现代物流意识相对薄弱,大多数制造业企业高层决策者还没有把物流管理提升到战略高度,对企业各方面大包大揽,仍主要还是运用一些传统的方法,仅限于运输、仓储等低增值业务上进行物流管理,或者任意压低物流费用,以牺牲物流服务质量为代价压缩物流成本。这些做法使得企业供应链的增值功能无法得到开发,使企业丧失许多潜在的客户。

三、制造业企业物流成本管理对策

国务院2015年5月印发了《中国制造2025》,部署全面推进实施制造强国战略。这是我国实施制造强国战略第一个十年的行动纲领。《中国制造2025》提出,“加快智能物流管理”、“推广采用智能化物流系统”、“发展壮大第三方物流”、“打造绿色供应链”。这为做好制造业企业物流成本管理指明了方向。

(一)增强绿色管理意识,完善信息化平台

现阶段我国制造业企业的物流管理总体水平不高,缺乏绿色物流意识,物流信息系统建设滞后,信息化程度低。在目前日益激烈的市场竞争环境下,这种状况难以适应企业发展的需要,因此企业必须主动对其内外部物流进行系统化改造,消除生产物流中的瓶颈现象。首先,企业内部应该重新规划物流流程,合理量化生产环节的各项指标,按照绿色环保、科学的生产工艺要求匹配相关物流人员、物流设施和物流信息沟通方式,构建准时化生产模式;其次,在外部,企业需着重加强与上游的原材料供应商和下游的客户之间的联系,与重要的供应商和客户建立战略合作伙伴关系,实现产品供应链上各参与单位之间信息系统的连接,同时还要增强绿色管理意识,提高再生资源回收利用效率。最后,加大智能物流管理信息系统的推广应用,充分利用现有发达的物联网技术、云物流技术,提高智能物流运作效率,增强企业对市场的应变能力,实现供应链中各节点的良好匹配。最终构建以信息技术为核心的现代物流体系,通过对大量底层数据的统筹分析,实现对采购、运输、装卸、生产、销售等各物流环节的计划、调度和质量等的监督和控制,实现企业物流活动的系统化管理,降低企业物流成本。

(二)提高物流外包比重

目前,我国制造业企业内部普遍拥有一定的自营物流基础设施,企业物流自营模式仍然是企业主要的物流业务运作模式。但近年来,全球性金融危机使企业承担更大的竞争压力,在总量下滑的情况下,自营物流的高固定成本导致制造成本居高不下。随着现代物流理念的不断普及,越来越多的企业逐步意识到应寻求与专业的第三方物流供应商合作,将原来属于自己处理的物流活动外包出去,企业则集中精力搞好自己的主业;同时通过信息化平台与物流供应商保持密切联系,这样做不仅可以降低企业自身的管理压力和风险压力,还可以有效利用物流供应商的专业知识和管理水平降低企业的物流成本,增强企业的核心竞争力。

(三)构建完善的物流成本核算体系

制造业企业实际涉及到的诸多物流成本开支由于没有设置单独的会计核算科目而散落在多个会计账户中,导致企业的物流成本信息不全面,也无法有效管理和控制物流成本。为了能核算清楚企业的物流成本,建议将物流成本相关内容单独分离出来,增设“物流成本”账户,对企业发生的物流成本进行单独核算。同时,企业也可以根据实际需要进一步对物流成本进行细分,开设相应的明细科目。会计人员根据业务内容登记相关账户,既能对各项物流成本进行核算反映,又可以汇总企业发生的物流成本总额。如此一来,核算方法简单易掌握,同时企业管理层也可以获得完整的物流成本信息,有利于管理层在此基础上控制企业的物流开支,做出正确的决策,提高物流成本管理效率。

(四)重视物流专业人才培养,建立物流管理绩效测评机制

现代物流是物流、信息流、资金流和人才流的统一。企业应打破以往不合时宜的管理架构,成立单独的物流管理部门,重视物流专业人才培养,要培养既懂物流管理、企业管理、财务管理,又懂货物专业知识、信息技术的复合型人才,系统规划企业的物流活动并进行统一的运作管理。同时,加强内部管理,对物流活动进行计划和调控,建立物流管理绩效测评机制,科学合理地降低物流成本。

四、结语

经总理签批印发的《中国制造2025》提出,制造业是国民经济的主体,是科技创新的主战场,是立国之本、兴国之器、强国之基。中国制造要实现向中国创造转变,提升物流成本管理水平以提升企业核心竞争力无疑是关键的一环。首先,企业要顺应潮流,加强绿色供应链管理,主动降低违法风险带来的潜在成本,企业自身的社会形象不断提升,必然增添企业的无形资产,也提升了企业竞争能力;其次,重视人才管理,合理配置企业物流管理。

参考文献:

[1]唐瑞萍.制造业物流成本核算探析[J].财会通讯,2016(08).

[2]张劲松,于海凤,柳佳.制造业绿色物流成本控制流程设计[J].商业研究,2015(09).

[3]凌木子.供应链下物流成本管理研究[J].中国市场,2016(12).

制造成本管理范文6

关键词:战略管理;制造企业;成本管理

成本管理作为制造企业内部管理活动中不可或缺的一部分,是提升制造企业整体管理水平,增强其综合竞争实力的重要方式。成本管理在制造企业内部管理中发挥着重要的作用。但是随着社会经济的快速发展,加剧了制造企业之间的竞争,传统意义上的成本管理方式已经无法迎合制造企业自身的需求,需要实现成本管理模式的创新。将战略管理理念融合到制造企业成本管理工作中,能够更好地结合企业管理要求,实现成本投放的把控,减少成本消耗,给企业创造理想的效益,从而促进制造企业的健康发展。

一、战略成本管理的基本概述

战略成本管理的思想理念在于把企业各项生产运营活动融合到战略部署中,把企业日常运营和企业发展规划进行结合,以此实现对企业各项成本支出的科学管理。作为一种新型的管理方式,企业战略成本管理中结合了企业成本管理理念及战略思想,将企业自身优势全面激发,并对管理战略进行更改,采取一种较为稳定的方式进行管理,使其在市场竞争中稳定发展。战略成本管理的实质就是从战略角度入手,把企业成本内容加以识别和探究,意识到产品生产、设计、研发及销售等环节中存在的各种成本风险因素,并积极探索对应的处理措施。通过全面实施战略成本管理,从战略角度入手,对企业运营情况进行探究,加强各项成本因素的把控,采取对应的管理方式,在减少企业不必要成本投放的基础上,增强企业核心竞争实力,引导企业健康发展。

二、当前制造企业成本管理存在的问题

1.思想意识淡薄

从传统角度而言,制造企业包含在劳动密集产业范畴内,固定资产较为落后,工艺水平有待提升,部分管理人员把工作重心放置在生产管理上,利用人力来扩充企业规模,在价格方面仅仅凭借单一的劳动力,重视事后成本核算,而忽略事前规划和成本管理。此外,部分制造企业管理人员成本管理理念较为滞后,思想认识不深入,没有注重生产运营成本管理,缺少把成本管理和战略管理相融合的现代化管理思想,企业生产框架较为单一,自身不具备较强的技术创新意识,使得传统成本管理思想不能迎合社会发展需求,导致企业处于竞争劣势。

2.成本核算方式不合理

制造企业中部分财务管理工作人员,过于重视材料成本的把控,强调产品生产质量,而对成本核算、费用分配等方式缺少合理性,且会计账目成本不全面,总账及明细帐目设定不规范,导致成本数据失真现象,给企业运营决策带来直接影响。制造企业外部随着市场环境的改变而发生改变,一方面,在目前生产力水平不断提高的环境下,流水线设备等固定资产成本逐渐提升,使得制造费用在生产成本中占据比例增高,人工成本不断减少,导致制造分配率不真实,造成成本失真;另一方面,随着生产水平的提升,用户需求也呈现出多元化特性,企业由之前的品种类型单一、大批量的生产方向逐渐朝着多元化、小批量的趋势改变,使得和人工工时中不具备的直接因果关系的成本将全面提升,而传统化的成本核算方式将会加剧成本投放,使得小批量产品成本被低估,而大规模生产产品成本被高估,在这种情况下,给虚假信息的出现营造了条件,从而不能为企业发展决策的制定提供精准的依据。

3.成本内容单一

受到传统管理理念的影响,大部分制造企业依旧采用原始的成本管理方式,也就是把企业内部产品生产中投放的各项资产当作主体,缺少对企业运营及营销等内容成本投放情况的思考。从企业外部链接角度来说,没有给予充分关注。针对处于开放性市场环境中的制造企业而言,应该对整体产品价值链加以思考,并科学设定战略发展目标。而目前,部分制造企业往往没有给予战略成本管理工作高度重视,设定的成本管理内容较为单一,无法满足制造企业成本管理要求,导致其成本管理质量差强人意。

三、战略管理思想视角下的制造企业成本管理对策

1.树立良好的成本管理理念

站在整个运营生产环节角度来看,制造企业主要处于第一阶段,也就是从事各项产品生产工作。在当前利益分割的情况下,制造企业处于较为显著的劣势地位,和西方国家相比较,我国制造企业不管是在科研水平方面,还是在成本管理方面,都存在一定的局限性,并受到国际化市场竞争影响,其生存空间受到压制。鉴于这种状况,我国制造企业需要全面认识自身存在的问题,并科学设定成本管理目标,给予成本管理工作高度重视,从市场调研、材料采购、研发管理、营销运营等各个方面入手,科学掌握成本管理重点,明确资产价值,并根据企业战略目标,设定成本管理规划方案,给后续成本管理工作顺利开展提供支持。此外,在进行价值估算的过程中,也可以采用由上至下的方式来进行,结合市场对材料的认可情况,从材料价格、同类型产品市场占有情况等方面,加大成本管理力度,确保战略成本管理工作的有序进行。

2.优化成本核算方式

因为受到传统思想理念的影响,大部分制造企业把工作重心放置在成本核算上,同时把成本核算核心内容放置在产品生产环节中的产品成本上,而在这些成本中仅仅包含了直接材料成本、直接人工成本、制造成本等,其生产成本没有真实具体的展现出企业资产消耗情况。而通过把作业成本法运用到制造企业成本核算工作中,在某种程度上可以体现企业成本分配的情况。其主要展现在三个方面:首先,提供了真实有效的成本信息、客户需求信息及市场信息等;其次,提供了合理的作业驱动成本计量信息,能够将企业成本管理扩充到生产环节之外,利于企业管理层级精准的制定发展决策;最后,提供了科学的作业成本信息,让管理层级人员更好地借助各种成本来实现运营决策设定,落实企业战略目标。通过优化企业成本核算方式,能够让企业成本管理和战略管理进行结合,并结合产品生产资源消耗情况,把成本分配到对应的产品中,展现出作业过程中产品消耗情况,引导管理人员把战略充分落实到实处,以增强企业生产能力,引导企业稳定发展。

3.加强企业全面预算管理

全面预算管理作为一种新型的管理方式,能够结合企业各项运营活动和发展目标,实现企业现有资源的科学分配,为企业创造理想的效益。在落实全面预算管理工作时,从事前、事中及事后等方面入手,采用组织规划方式迎合市场发展环境,将企业内部资源进行整合,为企业营造更多的效益,进而实现其战略目标。制造企业通过设定和预算相迎合的管理标准,预算目标和战略目标需要结合企业所处的各个生命周期来进行,假设在生产环节中,管理工作人员需要采用目标成本法的方式来促进生产发展的优化,把市场当作导向,对独立生产环节中的产品效益及成本进行规划,并非一味地减少成本投放,而是从产品生命周期研发、生产等各个环节入手,加强成本管理,追求零库存,引导企业设定效益最优化决策。

四、结束语

在当前社会全面发展的背景下,市场竞争不断加剧,制造企业为了能够在市场竞争中占据稳定地位,并获取理想的效益,就要从战略思想角度入手,加大成本管理力度,优化战略发展思想,采用灵活多样的管理方式,减少生产成本的投放,给企业创造理想的效益,从而实现企业健康发展。

参考文献

[1]祖健.基于战略管理思想的制造企业成本管理思路[J].大众投资指南,2018,(13):151,153.

[2]张志宏.论战略成本管理在我国航空发动机制造企业的应用[J].中国总会计师,2017,(5):150-151.

[3]胡婷婷.战略成本管理在煤炭机械制造企业中的应用[J].煤炭经济研究,2015,35(4):77-79.

制造成本管理范文7

关键词:机械制造业;成本管理;问题及对策

现阶段,我国的制造业正处于中国制造向中国创造转变的阶段,其管理工作也在由粗放型向精细化转变,成本管理工作的高效推进可以使企业不断对机械产品生产工艺及流程进行改进和优化,使产品质量和效率得到整体的提高。总体来看,成本管理工作主要是对企业生产经营过程中的各项成本进行预测,形成相应的成本决策,并通过成本计划的有效实施实现对成本的控制,同时也可以通过成本核算工作对成本进行分析,最后再进行相应的成本考核工作。整个成本管理工作是连续的,因此机械制造业企业必须保证每一个工作环节的工作质量,确保实施的全面性和有效性,以便为企业成本管理工作的顺利推进提供保障。

一、机械制造业企业实施成本管理工作的五大原则

机械制造业企业在实施成本管理工作时,需要严格遵循以下五个原则:以人为本原则、全面性原则、综合性原则、科学性原则、可持续发展原则。

(一)以人为本原则机械制造业企业在制定成本管理方法时,需要严格遵守以人为本原则。企业在开展生产经营活动时的主体依然是人,但人在工作过程中具有相当大的主观能动性,这对成本管理工作的影响是比较大的[1]。因此,企业在制定成本管理方法时,必须将全体员工的利益都考虑在内,可以在一定程度上调动企业员工的工作积极性,使成本管理工作得到更加全面、有效地实施。

(二)全面性原则。机械制造业企业在制定成本管理方法时,需要严格遵守全面性原则。对于机械制造业企业而言,其成本管理工作必须落到生产经营过程的各个环节,其与机械制造工程是一体的[2]。因此,制造业企业在实施成本管理工作时,必须坚持全面性原则,全过程落实成本管理工作。

(三)综合性原则。就现阶段成本管理工作的整体情况看,其成本管理工作所涉及的方面是十分广泛的,比如生产目标、生产技术、产品营销等,具有极高的综合性。因此,机械制造业企业在开展成本管理工作时,必须考虑到多个方面的因素,以制定出更加科学的成本管理实施方案。

(四)科学性原则。企业在制定成本管理方案时,必须严格遵守科学性原则。在此过程中,企业需要运用先进的管理理念,并明确成本管理工作在企业发展过程中的重要地位。在制定具体的成本管理方案时,企业要重点强调关键点,并加强对薄弱点的管理和控制,不断促进企业成本管理工作的科学化。

(五)可持续发展原则。对于机械制造业企业而言,成本管理工作的实施不是朝夕之间可以完成的,其制定的各项政策和制度需要与我国当下的社会实践、相应的市场情况和企业经营管理情况相符合。因此,企业在制定成本管理策略时,需要坚持可持续发展原则,通过长期的实践与推进检验成本管理方案的实际可行性,确保相关问题可以得到及时地发现和解决,以便不断完善企业的成本管理工作,推动企业获得更大的发展。

二、机械制造业企业在成本管理工作中存在的问题

(一)成本管理制度弱化。在成本管理工作中,完善有效的成本管理制度更有利于成本管理目标的实现。在机械制造业企业的发展过程中,很多企业的成本管理制度都不够完善,导致企业成本管理工作的内容比较复杂和松散,在实际推进工作时没有有力的规章制度作为支持,大部分部门都是独立采取措施,开展相关工作的,这会影响成本管理目标的实现,制度执行的有效性也被大大削弱。以本单位实际情况分析,产品的成本核算首先是建立产品批次令号,然后根据令号领用材料,归集成本,最后根据各个令号的工时分摊制造费用和人工费用,在此过程中可能会出现产品完成报交后经常补成本的情况,导致某批次的成本失真,影响产品的报价。

(二)成本管理体系不完善且监督工作缺乏。目前,很多机械制造业企业在开展成本管理工作时没有相对比较完善的体系,相应的监督工作也比较缺乏,成本管理工作在实际推进过程中缺乏比较有力地保障和支持,实际实施效果并不理想。这主要是由于企业部门管理者对成本管理体系不够重视,对其认识也不够深入。与此同时,企业部分员工也未对生产出来的机械产品进行相应监督,导致企业难以有效管理机械产品生产成本,成本管理工作的有效性必然会受到影响[3]。

(三)流动资金利用率低。在企业成本管理工作中,流动资金利用效率低也是影响其成本管理成效的重要因素。企业在投产阶段,未对自身实际经营管理情况进行较为全面的评估和预测,导致企业的初始资金管理工作与实际经营管理状况之间不太相符,致使企业的成本收益有所下降。与此同时,有些机械制造业企业在开展长期项目时,在经费投入方面存在不足,有些甚至采取银行贷款等方式为企业筹集流动资金,这在一定程度上加大了企业的债务负担,使企业的经营风险增加。

三、机械制造业企业加强成本管理工作的对策

(一)完善成本管理制度。机械制造业企业在开展成本管理工作时,需要有完善的成本管理制度作为支持。在完善成本管理制度时,其必须重点关注以下三个关键点:第一,完善有关材料采购的规章制度。在其成本管理工作中,企业物资采购行为的管控是重要内容,其必须对各部门及人员的物资采购行为进行规范和管理,并保证物资采购工作是严格按照相应规章制度开展的,这可以有效避免一些物资材料的不必要损坏。第二,完善有关产品生产工艺流程的制度。在此过程中,企业需要加强产品的质量及安全管理,按照相关规定严格处理事务。第三,完善有关设备的管理及维护制度。在此过程中,企业必须保证设备的稳定安全运行,并设置相应的管理体系和机构,严格按照相关规章制度对设备进行管理和维护,以达到成本控制的目的。在整个成本管理制度完善过程中,机械制造业企业必须将制度构建、完善及执行并重,保证制度自身具有的作用可以得到充分地发挥。针对产品成本失真这一问题,机械制造企业应当在成本管理制度中设置相关的约束条件,如在分摊制造费用和人工费用时,产品成本需要按照要求报交,若是后期不断出现补成本情况,则需根据成本管理制度规范追究部分人员的责任与考核挂钩,另外还需准确核对工时,尽可能减少成本失真的情况。

(二)健全成本考核与监督体系。制造业企业在成本管理过程中,需要建立与自身实际情况相符合的成本考核及监督体系,以便为成本管理工作的开展奠定坚实的基础,达到降低企业制造成本的目的。在此过程中,企业必须遵守成本效益原则、因地制宜原则和全员参与原则。第一,企业要严格遵守成本效益原则。在实施相应的考核和监督工作时,企业需要重点关注产品的利润和企业的市场竞争力,确保企业生产的产品是符合市场实际需求的。第二,企业要严格遵守因地制宜原则。在产品生产过程中,企业要对机械制造业市场的市场需求和产品定位进行分析,以便对产品生产工艺流程进行更加严格地把控,保证生产的机械设备的质量。第三,企业要严格遵守全员参与原则。在实施成本管理工作时,企业要鼓励全体员工都参与到成本管理工作中,以实现对机械制造成本的控制和节约。只有全员都参与到成本管理工作中,成本才能得到更加全面的控制,相应的监督工作也才能发挥较大的作用,企业成本的管理和控制才能更加有效。

(三)健全财务集中管理机制。机械制造业企业在成本管理中要注意提升企业资金的利用率,以便为企业经营效益提供更多的保障。在此方面,企业可以实施集中化的财务管理模式,制定更加科学、更加适合企业实际发展情况的资金管理方案及体制。在此过程中,企业可以组建专门的财务管理团队,给每项财务管理工作都配备相应的管理团队和人员,保证其可以得到更加高效的实施。与此同时,企业还要对自身的实际情况进行分析,并根据自身的风险防范水平,开展更加合理的投资活动。在项目的前期准备阶段,企业必须对市场环境进行深入地调查和分析,以便更加科学地开展财务管理及相应的决策活动。另外,企业在经营管理过程中还要重点关注外部的市场环境,并不断对销售和投资管理工作进行强化,以提高企业的销售业绩,提升企业在市场中的竞争力。

四、结语

机械制造业企业作为制造业的重要组成部分,其经济效益的获得与市场实际需求和企业自身竞争力有一定的关系。企业要想获得较大的发展和进步,就需要对自身的管理工作进行改进和创新,全面有效地推进成本管理工作。本文以制造业企业成本管理工作为中心,首先分析了其成本管理工作的三个特点,其次阐述了其实施成本管理工作的五大特点,最后根据对其成本管理工作中相关问题的分析提出了相应的工作对策,希望可以推动其成本管理工作的开展,使其整体的管理水平得到提升。在此种情况下,机械制造业企业在市场竞争中可以占据更加有利的位置,其经营效益也会有相应的提高,企业也会得到更加健康、长远、稳定的发展。

参考文献:

[1]尹凯.机械制造企业成本管理现状及其优化策略[J].会计师,2019(22):18-19.

[2]柳传顺.机械制造企业成本控制与方法管理研究探析[J].中国集体经济,2019(27):47-48.

制造成本管理范文8

关键词:制造企业;成本管理;控制策略

引言

制造企业要提高市场竞争力,需要降低企业管理成本,使销售价格在更加透明的市场环境中具有成本优势。近年来,越来越多的企业将成本管理作为企业发展市场,提高管理水平的有效途径。为了降低企业的生产成本,制造企业的成本管理与控制人员需要将财务和业务结合,对整个生命周期进行成本管理,并不断探索更先进、更有效的成本管理方法,针对管理漏洞提出实用的解决方案,为企业决策提供更有价值的成本信息,以便提高企业的核心竞争力。

1 制造企业成本管理与控制概述

1.1制造企业成本管理与控制内涵

制造企业的成本是指企业在生产管理活动中的直接材料、直接人工或间接费用,主要包括人工成本、库存成本、材料成本、固定资产成本等,一般制造企业成本计算主要指库存成本计算,以制造成本计入库存成本,细分为采购成本、生产加工成本。

1.2制造企业成本控制的重要性

成本管理对于制造企业内部控制的管理提升非常重要,利用成本管理的方法在企业生产经营的整个过程中,通过分析找出问题的根源,从而降低生产经营成本。成本管理有助于监控企业管理的整个过程,为企业管理和决策提供数据支持,加强各部门之间的协调,让所有员工意识到成本管理的重要性,并相应提高成本管理效率。市场上有很多类似的产品,销售价格透明且不断下降,原材料和劳动力成本不断上升。如果企业不及时进行合理有效的成本控制,企业的成本优势将会逐渐降低,从而失去核心竞争力。因此,制造企业必须建立有效的成本管理体系,通过有效的分析和合理的监控手段,降低其产品和相关成本,以成本控制为起点,使用科学的成本管理手段和方法,从研发设计、前端销售、生产、运营、售后服务等关键环节进行成本控制,实现降低成本以保障企业的经济效益继续提高[1]。

1.3制造业成本管理的特点

首先,全员参与性。制造企业成本管理应针对每一名员工,无论是针对一条加工线,还是高级管理,针对不同的人采取不同的成本管理措施。企业管理过程中应调动所有员工参与,提高员工成本管理意识特别是生产线人员,应尽量减少原材料损失合理控制生产成本。其次,全过程性。成本管理将生产活动串联,并且将成本管理融入到每一步的生产中,在产品流通每个环节实施不同的降低成本提高效益的措施,制定合理科学的成本管理制度和精细化工作流程。最后,全方位性。制造企业的成本设计范围较广泛,包含生产所需的各种原材料的采购,各种信息采集,生产经营活动的人力资源,生产各种成本。因此,制造企业在成本管理过程中,必须全面注重成本管理[2]。

2 制造企业成本管理与控制存在的问题

2.1成本管理意识薄弱

对于许多制造企业来说,成本管理意识仅仅只是管理层与财务人员在落实,其余基层员工成本管理意识薄弱,尚未有效参与到成本管理工作中,并未将成本管理落实到整个工作流程中。因为制造企业成本核算的数据由基层生产部门提供原始资料,所以生产部门对成本的管理意识不强,会直接影响整个企业的成本控制实施效果。同时在现时代下,科技作为第一生产力,进行新产品研发可以有效提高制造企业产品市场竞争力,扩大企业的市场占有率。但结合实际来看,大多数制造企业只是一味地注重产品创新,忽视质量成本控制,一定程度上滞缓了企业经济效益的提高。

2.2采购制度不完善

制造企业的材料成本在整个生产成本中占比较高,也是成本管理的重点项目,但目前在实施管理过程中依然存在着材料采购体系不完善的问题,一是采购计划和预算制度不完善,采购部在材料采购过程中,未曾与生产部门协调沟通,如遇到采购数量不符合生产活动,就会出现材料积压或短缺的问题,从而导致资金占用或停产停工;二是缺乏供应商管理、价格机制和采购实施体系,缺乏良好的采购议价能力,相应采购合同中未明确物资质量、交货期和付款方式,甚至仅有口头协议,可能导致争议,造成企业的现金、物资或信用损失[3]。

2.3缺乏完善的预算控制和核算机制

制造企业成本管理时,相关数据的获取不够严格,不足以确保数据和信息采集的正确性和合理性。在预算结果公布后,很难按照正式预算计划组织生产经营活动,容易出现超预算、预算控制不到位的现象。由于大多数制造企业缺乏完善的预算控制、预算会计体系,缺乏有效的数据存储中心,同时相关预算控制人员缺乏意识,因此在生产管理过程中很容易发生预算超支现象。成本分析和成本控制通常按照预定的成本核算当月的产品成本,在纳税年度结束后使用计数法计算年度生产成本。在产品生产过程中,若缺乏有效核算不同产品实际成本的方法,产品数据就无法对企业生产经营决策形成有效的参考,根据会计产品成本的相关比例和实际成本,会导致成本核算有误差,企业在接受订单时可能会做出错误决策。

2.4信息技术应用不足

成本控制涉及大量生产数据,需要工作人员花费大量的时间去记录数据,这也决定了其对信息技术的强烈依赖。但仍有一些制造企业使用人工成本核算和成本管理,部分数据记录错误甚至找不到相关记录,导致产品成本、人工费用以及其他费用等核算出错。企业建立健全的信息化平台可实现多部门同时在线,实现信息的实时共享,可以在企业内部业务走流程中缩短办理时间,简化流程,提高部门的工作效率。但是部分企业的财务数据分析缺乏财务共享平台等信息系统支持,没有及时共享标准化的资产负债表等报表,导致企业经营信息是不透明,还未完全实现较为灵活的信息化成本与费用的相关核算,不仅增加了企业会计核算的风险,也造成严重的财务信息失真[4]。

2.5成本绩效评价体系尚不完善

成本绩效的目的是使制造企业的全体员工能够积极参与成本管理,促进企业降低成本,提高效率。首先,制造企业没有成立独立的目标成本责任评估和相关成本中心,企业员工的热情不高,检验部门的成本评估没有提供实质性的标准文件来支持成本评估,最终导致成本评审仅仅成为一种形式。其次,目标成本不是由相关部门联合评估,而是只提供成本核算数据,财务部门员工对客观成本评价的价值评估过于单一和形式化,难以反映成本管理的权威,过于重视财务指标的评价,忽视了企业绩效评价的非财务指标。最后,成本评估的目标与企业的战略目标不一致,只是由部门独立制定,如果没有企业管理的决策,就很难在成本绩效评估中发挥作用。

3 制造企业成本管理与控制策略

3.1优化成本控制意识

以制造企业长期发展角度来看,成本是制造企业长期健康发展的关键,培养全体员工的成本控制意识已经成为了企业管理重中之重的业务活动之一。为了确保成本管理顺利贯穿在生产活动的每一步上,企业应根据自身实际发展情况,制定切实可行的成本管理体系,将完善的成本管理意识纳入到体系中,以制度要求员工在日常工作中注重成本管理,对员工工作产生潜移默化的影响,从而更好地促进成本管理工作的落实。同时促进员工薪酬制度与成本管理考核相结合,进一步促进员工深化成本管理的意识。在新产品研发的过程中,应促进多部门协调合作,如研发部、采购部、财务部等多部门统筹联发分析产品价值,共同为新产品制定行之有效的研发计划以及生产计划,考虑产品的市场供需程度、自身的生产能力和效率,从研发到销售全过程,坚持优化成本,做到精细化控制成本。有效整合成本管理的方式,建立产品的上下游联合管控机制,提升产品的整体效益。

3.2完善物料采购制度

制造企业应完善采购制度,在进行物资采购时首先应明确采购清单,根据企业生产的实际需求保证物资数量被控制在合理范围内,在确保物资满足生产所需的同时加强材料供应商的管理,对供应商的材料质量、价格以及本身的征信程度进行评估,确保供应商的综合条件与企业需求相匹配,及时对供应商进行筛选择优,以保障企业生产活动的正常进行。部分需求较大的材料可以通过对供应商公开招标和谈判购买,以确定最合理的采购价格,同时提高议价能力和评估能力,尽可能降低采购环节成本。对于偶尔购买的材料和机器设备,也应遵循高质量、低价的基本原则,从采购源头做好成本的合理控制,为企业节省资金,提高资金的使用效率。

3.3重视预算控制和优化成本核算方法

在实施成本管理控制的过程中,制造企业可以改变成本的核算方法,如引入ERP系统采用专业的管理工具,消除人为因素的影响,促进科学客观的企业成本控制。在制造企业的成本管理过程中,预算控制是一项非常重要的工作。因此,企业应重视预算工作,在预算核算前,准确掌握各种信息和数据,以确保各种数据源的准确性和科学性质。在生产经营过程中,企业必须严格按照预算会计结果和计划实施,严禁相关人员提出自己的想法、浪费成本等现象,提高管理人员的成本控制意识,避免在生产经营过程中超出预算。企业要夯实内部核算工作基础,完善建立成本管理制度,明确规定成本管理的标准流程,建立全员责任管控机制,严格监督管控工作的有效落实。加强企业财务和会计管理工作方面的规章制度,重视企业内成本与费用控制分析方法的规范性。企业进行精细化成本结构分析,了解企业的真实费用支出状况编制月度预算、年度预算,以各个会计期间、各部门为单位管控成本目标分解,结合市场发展做到有效预先控制,以便为企业管理者提供准确的决策数据。

3.4引入先进的信息技术

制造企业应积极引进先进的电子信息技术,进一步加强成本管理,将各种成本控制方法纳入成本管理体系,同时借助信息系统将研发、销售、生产、采购集成在同一个财务共享信息化平台进行成本控制和财务信息整合。同时,制造企业充分发挥管理会计的作用,促进企业业财融合的进程。由于管理会计逐渐在企业管理中发挥越来越重要的作用,制造企业应引进先进的信息系统实现财务成本会计信息共享系统,提高企业成本管理信息技术水平,更好地整合企业资源,确保成本战略目标规划的顺利实施。企业应充分运用计算机技术,努力搭建企业资源管理信息系统,提高企业成本核算数据、各项生产经营费用核算数据、企业预算分析等相关数据的准确性、及时性和可靠性[5]。

3.5完善成本管理评价体系

随着成本管理理念和管理方法的不断改进,制造企业也应实施相应的成本管理评价方法,通过成本评价方法来实现降低成本的目的。企业成本管理评价体系应注重财务指标和非财务指标,财务指标应可量化和运行,非财务指标纳入评价体系,这两个指标需要由企业的管理层和部门相关主管评价,指标应适应企业的战略目标,并由责任部门和岗位实施。财务指标需要第三方审计和监督,以确保指标评价的准确性和可行性。在评价体系中建立可行的激励机制,奖励有效的成本降低计划和优秀的成本降低做出贡献的员工,树立控制成本的榜样人物,并对成本控制不良所造成的浪费和损失给予相应的惩罚。合理的奖罚机制不仅反映了公平和竞争力,而且能让全体员工深化成本管理的意识。因此,制造企业建立合理有效的成本管理评价体系,不仅调动了全体员工参与成本管理的热情,还提高了成本管理的实用价值。

4 结语