前言：一篇好的文章需要精心雕琢，小编精选了8篇制造成本管理范例，供您参考，期待您的阅读。
制造成本管理范文1
关键词：传统制造行业；成本核算；现代成本核算
一、传统制造成本核算中存在的主要弊端
成本核算历来都是企业工作中极为重要的一环，成本的高低直接关系着企业的生存，成本的真伪直接决定着企业的经营决策。正因如此，成本核算在企业中不仅得到了高度重视，而且得到了逐步完善和不断发展。不过由于历史原因的限制，成本核算中难免存在着或大或小的不足或弊端，有些弊端甚至严重影响或制约着企业的进一步发展。
（一）传统的制造成本核算方法单一，无法合理分配制造费用
在传统的成本核算中，无论产品工艺、生产方式、产量高低和管理要求是什么，均以产品作为成本核算的对象，均以某种产品耗用某类资源占当期该类资源消耗总额的比例（如人工工时、机器工时）作为所有制造费用分配的依据。随着市场经济的不断发展，企业的生产规模不断扩大，企业的技术含量不断提高，现代化操作逐步取缔了手工操作，不仅构成制造费用的各种要素已发生了很大的变化，而且各要素之间所占比重也发生了很大的变化。由于归集费用和分配费用的局限性和不合理性，容易导致成本核算往往少计复杂的、低产量产品的成本，而多计高产量产品的成本，由此核算的结果，使成本信息不真实、不相关，不能客观地反映各种产品的实际制造成本，并导致存货计价不准确、产品线决策不正确、资源分配不合理、产品定价不符合实际等，并最终以错误的战略视角和决策而使企业失去竞争机会。
（二）传统的制造成本控制观念淡薄，无法满足企业成本控制的要求
传统的成本控制主要以节约原材料、节约人工工时、节约机器工时，提高机器效率为主。这种传统的成本控制观念，仍然停留在计划经济的年代，受计划经济体制的约束，严重阻碍着企业目标成本、目标利润的实现，无法满足企业抓管理、抓生产、促效益的原则，无法适应市场经济快速发展的新局面。在市场经济的体制下,企业的生存环境、竞争环境发生了实质性的变化，其中供求关系的根本性变化就是最好的见证，市场上不仅供大于求，而且企业必须提供高质量、低成本的产品，否则，企业无法参与激烈竞争的市场，无法摆脱被市场无情淘汰的现实。在残酷的现实面前，企业为了取得竞争的优势,必须抓管理、抓细节，制定成本计划、成本目标，一切工作的重心都围绕着如何实现目标成本、目标利润，把生产过程中能够控制的每一个环节都牢牢地掌控起来，把能节约的每一粒原材料都节约下来，把能节省的每一度电都节省下来。力争做到管理到人、成本到人、责任到人、控制到人。
（三）传统的制造成本核算不注重研发费用的归集，无法满足企业战略规划和持续发展的要求
传统的制造成本核算只注重直接材料、直接人工的核算，关注的重点是产品的制造成本，所有的资源耗费几乎都分配到了产品的直接材料、直接人工上，直接材料成本、直接人工成本几乎占据了产品的全部制造成本。判断一种产品是否盈利的标准是看产品营业收入是否大于产品的制造成本。由于传统成本核算存在着诸多的局限性、不确定性、归集和分配费用的不合理性，不仅无法准确归集新产品的研发费用，更无法提供新产品的成本对比数据，因此，管理者无法正确判断各种产品的盈利情况，无法决策某种产品是否上规模的情况，无法对新产品是否生产、新的生产线是否上马做出决策。如此一来，严重影响和制约着企业的战略规划和战略决策。
（四）传统的制造成本核算不注重事前成本控制，无法满足企业成本预测的要求
在企业规模不断扩大，市场信息全球共享的背景下，企业对成本管理的要求不断提高，事前成本规划、成本控制在日常工作中显得越来越重要。在传统的成本核算制度下，要实施成本控制，应当先对整个生产流程加以监控，对监控结果加以分析对比，依据分析结果对生产过程中存在的问题加以改进。但是，这些措施属于事后的成本分析和成本控制，这种事后成本控制的方式已与当今企业对事前成本控制的要求不一致，无法满足企业实施成本控制、成本预测、提高成本效益的目的。
二、改善传统制造成本核算的主要措施
“工欲善其事必先利其器”。在“不忘初心砥砺奋进”号召的指引下，各行各业集思广益、攻坚克难、奋发图强，上项目、上规模、上技术、拼管理，力争以最好的成绩回报祖国。经济越发展管理越重要，作为企业更应该高度重视内部管理、成本管理，从战略上高度重视传统成本核算中存在的种种弊端，结合企业自身的实际情况，具体产品具体分析，并采取行之有效的措施加以整治、加以改善，力争把损失最小化、利益最大化，力争以最低的管理成本、最优质的产品，战胜竞争对手，为企业实现目标成本、目标利润打下良好的信息基础和管理基础。
1.认清企业当前的经济形势。在继续深化改革，WTO政策不断放开，市场竞争不断加剧，商业模式不断建立的大环境下，中国企业正在努力打造全球一体化的新格局！当下的企业，已不再是几年前只凭单一的产品或单一的经营模式而生存的企业了。取而代之的是：资产雄厚、规模庞大、产业垄断、市场垄断、技术领先、信息共享、资源共享、电商采购、全球网络的大型产业链。经济形势的快速发展，市场经济的全球化，市场信息的全球化，顾客导向的渗入，商业模式下价值链的形成，战略思维的导向，企业间重组，企业间并购，企业破产等一切现实，都要求当下人们的思维必须随着市场形势的改变而改变。
2.树立现代成本管理意识。企业面对的经济形势在瞬息万变，企业面对的竞争环境在日益加剧。这就要求企业必须充分认清当前的经济形势和市场环境，高度重视传统成本核算中存在的种种弊端，转变传统成本核算观念，改善传统成本核算方法，从过去那种加加减减的成本核算中解脱出来，树立客观的、正确的现代成本管理意识、核算意识，改变传统思维定律，寻求战略上的突破！一切工作的重点由核算成本向管理成本、向目标成本、向控制成本、向成本要效益而奋斗！
3.拓宽成本核算范围合理分配间接费用。传统的成本核算，由于受到成本管理制度、核算制度等的限制，往往只对当期的直接材料成本、直接人工成本进行简单的加加减减，对当期的间接费用，只按照某产品消耗某类资源占该类总资源的比例进行统一分配，由于产品产量、产品工艺等均存在不同之处，容易造成资源分配不合理、成本不匹配、存货计价失真等不合理现象的发生。很显然，这样的成本核算方式已不适应现代市场环境的要求，不符合现代企业的发展模式。时代在变迁，经济在发展，思路要转变，为了企业现代化的未来，必须转变成本核算观念、改善成本核算方法、拓宽成本核算范围、合理分配间接费用。
4.实行全员全方位成本管理。适者生存!为了适应不断变化的商业大环境和竞争大环境，企业必须制造出能赢得市场、赢得顾客、能够战胜竞争对手的一流产品，必须提供一流的售后服务，力争做到最低的综合营业成本。在信息网络遍布全球、资源共享的今天，企业只有把战略的眼光放在内部挖潜、倒比成本、量本利分析，事前规划、事中监督、事后考评等一系列成本改革上来。把有关成本消耗的每一个细节责任到人、管理到人，严格执行细节决定成败的经营理念。由此，企业成本的核算也有注重生产过程的核算向成本规划、成本控制、产品研发、综合成本等成本管理方面转化，不断追求向成本要效益的战略目标！
三、结语
制造成本管理范文2
关键词：成本管理；电力设备制造企业；战略目标
一、引言
电力设备制造企业为了保持或者获取更大的市场份额及盈利水平，一方面，需要在研发中投入大量人力、物力，以使产品更具有市场竞争力；另一方面，伴随着人力、物料等价格持续上涨，成本的提高制约着企业的盈利能力。由此，电力设备制造企业需要建立完善的成本核算体系及有力的成本管理体系，以成本管理优势来助力企业经营目标的实现。
二、成本管理在企业经营管理中的重要性
（一）加强成本管理是企业实现战略目标的重要保障。企业的发展离不开正确的战略。成本管理是企业增加利润、提高经济效益的必要手段，是支撑企业战略发展不可或缺的部分。随着企业经营环境等因素的变化，成本管理观念也在发生变化，从偏重成本核算向兼顾成本核算和成本控制转变，从产品制造成本管理向产品总成本管理转变，从静态成本管理向动态成本管理转变。这些观念的变化，是战略实现对成本管理的内在要求。成本管理体系的合理设置，将是战略实现的重要保障。
（二）加强成本管理是企业不断提升管理水平的内在需要电力设备制造业生产过程较为复杂，现场安装调试周期较长，经营管理水平的高低直接影响着企业运营效果。企业内部管理水平的高低，可用企业投入与产出比来衡量，加强成本管理，可以不断提高企业内部投入产出比，是不断提升企业管理水平的内在需要。
三、电力设备制造企业成本管理中存在的问题
（一）成本核算方法单一，未能体现产品实际成本。企业在成本核算时，采用的核算方法单一，可能会使产品不能体现其实际成本，导致管理层做出错误决策。例如，电力设备企业的主要成本是材料成本，但是对于其中部分自制半成品，人力成本、制造费用成本占比较高，此时若采用与其他生产过程中同样的制造费用和人工分摊方法，将导致制造成本较低，不能体现自制半成品的实际成本。
（二）关注生产制造成本，忽略产品总成本管理。传统的成本管理主要关注产品制造成本，忽略了产品总成本，产品是否盈利，仅关注产品营业收入是否大于产品制造成本。随着行业竞争形势越发激烈，企业需从产品总成本的角度，利用成本相关性原则，关注研发设计成本、质量成本、销售费用、售后费用的发生，从生产运营的全流程把控企业成本,实现成本的全面管控。
（三）非财务人员成本管控意识薄弱。电力设备制造业的业务部门在经营过程中仅关注本领域的活动，认为做好产品销售、生产、产品交付等工作即可，认为成本管理仅仅是财务的事情，缺乏全员成本管理意识。
（四）财务人员成本管理能力有限。电力设备制造业的产品较为复杂，财务人员对产品的成本核算与管控仅停留在传统方法，且对产品成本理解仅停留在数据层面，缺乏对工艺、生产流程、交付及售后流程的了解，不能发现有效成本管控点，提出的成本管控措施得不到业务部门的有力支持，成本管理成效不明显。
（五）绩效考核设置不合理。企业的绩效考核指标中虽有财务指标，但是指标设置不够合理，可能导致部门虽然完成了绩效指标，但是企业层面的成本管理收益并不明显。如销售部门完成订单预算，但是订单毛利较低，甚至亏损，造成企业经济利益受损。
（六）忽略成本动态管理。各职能部门较多关注本领域的成本投入管理，忽略了企业整体运营过程中各项活动的相互影响。例如，研发人员在产品设计过程中未考虑到后续对发货包装的影响，可能会引起发货成本上升；若在产品生产环节增加对生产过程的监控，虽然会增加质检成本，但有可能会降低售后等环节的成本。因此，企业在成本管理中，需要动态平衡各环节成本投入，降低产品总成本。
四、提高电力设备制造企业成本管理水平的措施与建议
（一）针对产品成本结构选择合适的核算方法。电力设备制造企业应重视改进成本核算方法，根据自身条件，如规模大小、生产复杂程度等，对不同产品成本结构进行分析，合理选择标准成本、作业成本法、目标成本法等核算方式。
（二）树立产品总成本理念。电力设备制造企业研发设计、计划采购、生产、销售、售后各环节联系紧密，各环节的成本都影响产品的盈利性，所以，每个环节发生的相关成本均应纳入产品成本管理，从总体上管控产品成本。
（三）加强全体员工成本管控意识。企业将成本管理知识纳入企业培训计划，制定分层次的培训方案，对各层管理人员定期进行系统培训，利用考核的导向性作用，设计与成本管理相关的KPI绩效考核指标，使公司、部门指标层层分解，层层落实到具体的经营活动之中。加强对基层员工的成本管控理念宣贯，将成本管理理念深入到各部门，落实到实际作业中，比如，对生产、质检、售后人员，使用好员工提案改善管理工具，鼓励其提合理化改善方案，从实际过程中实现成本管理，降本增效。对研发人员，将研发成本作为研发项目各阶段评审的关键评审点。
（四）提高财务人员成本管理专业能力。首先，重视对财务人员的专业知识及技能培训，组织去车间学习产品知识，工艺流程，到业务部门学习采购定价、合同评审、交付、售后等流程，加强与业务部门的沟通交流，定期组织成本沟通会议，识别成本关键成本管控点。其次，重视财务人员转型，加快财务人员从核算职能向管理、分析职能转换的进程，更好地牵引企业成本管理理念、模式以及方法等的革新。最后，重视对财务人员的激励措施的实施，对在成本管理中提出合理化建议、主动与业务部门解决成本管理问题的人员给予相应的物质奖励。
（五）多角度实施总成本管理与动态成本管理。1.研发新产品时设计目标成本。“成本是设计出来的”，研发人员在进行产品开发或者改良时，应合理设计目标成本，财务人员应积极监控目标成本的实现。相比生产部门的制造成本控制，研发人员对产品设计优化带来的成本降低，具有更大的降本空间。目标成本根据产品构造分解至产品的每一个零件上，开发产品时每一个环节所产生的成本与目标成本进行比对研究，结合对比结果并分析，降低设计成本。企业管理层可以将目标成本实现作为研发项目是否成功的一项标准；可以设立研发降本目标，作为对研发部门的考核，引导研发人员的设计及优化具有成本管理理念。2.供应链成本管理。（1）加强存货管理，提高存货周转速度。电力设备制造企业由于产品成本中材料占比较大，故企业的存货金额也较大，存货成本的管理在企业中很重要。采购部门需根据企业产品生产周期，合理下达采购计划，执行采购各类材料，使存货金额保持在合理水平，不仅有助于减低存货管理成本，还有助于降低存货资金占用成本，提高存货周转率。公司管理层对各类存货期末价值设定考核指标，引导采购、仓库等部门关注存货库存金额。财务部门可每月提供的存货分析报告，将存货分类并监控存货金额的环比变动情况。（2）重视风险资产管理，降低风险资产损失。电力设备制造企业管理层应对各类风险资产设定基线，如风险资产占总存货比例，引导研发、设计人员从研发、设计活动中减少产品切换带来的材料呆滞风险；鼓励设计、生产、仓库、采购等部门积极处理呆滞库存商品的改制再利用。（3）关注人工、制造费用成本控制。通过年度预算以及产值完成情况监控制造部门人工和制造费用在合理的区间范围，分析人力资源效益，计算工费与产出的占比，并与历史数据进行对比，进行变动原因的分析。企业管理层可对生产部门设置预算执行情况完成比例、工费占产值比例等考核指标，衡量车间人工、制造费用管理水平，引导生产部门提高生产效率，降低制造成本。3.加强订单毛利水平管理。电力设备制造业的单个产品订单一般金额较大，对销售部门不仅考核订单总额，也需要考核订单质量，可以按产品、地区、行业设置相关的毛利率、边际贡献额、边际贡献率等考核指标，根据回款计算的项目资金成本考核指标，引导销售部门不仅关注获取订单，还需要获取高质量的订单。4.加强交付、安装调试、售后等过程成本控制。电力设备制造企业在交付、安装调试、售后等环节也会发生较高比例的与产品相关的成本费用，财务在计算产品边际贡献额时，将交付成本中的运输成本、安装调试成本、售后维护成本作为变动费用，纳入边际贡献额的计算，有助于真实反映企业产品的盈利水平。产品在交付时，合理安排发货，可以有效运输成本。但若生产部门未将产品齐套生产出，交付部门因客户需要，已采用未齐套产品发货，由分批发货导致的运输成本上升，将会降低产品的边际贡献额。客户服务部门可优化安装或者现场服务流程，控制安装调试等成本，财务计算分析单位售后维护成本，设置管控基准，可控制售后维护成本。企业管理层可针对交付、客户服务部等部门设立相关成本管控指标，如年度运费总额，单位安装调试成本、单位售后成本等，引导上述部门对其能控制的成本进行管理。
五、结语
电力设备制造业成本管理水平的高低影响着企业的盈利能力。在目前经济形势和行业竞争环境下，企业应树立总成本管理和动态成本管理理念，不断提高全员成本管理意识，以成本管理优势助力企业战略落地，不断提高企业价值。
参考文献：
[1]傅建辉.浅谈制造业企业成本管理的问题及对策[J].商讯，2020(21)：90-91.
[2]杨彩琴.浅析制造业企业的成本管理问题及对策[J].纳税，2020（20）：185-186.
[3]马亚丹.汽车制造业成本管理分析[J].商讯，2020(18)：169-170.
制造成本管理范文3
关键词：会计信息化；成本核算方法；成本会计；制造成本
1成本核算的相关概念
1.1费用与成本
遵循会计核算中的收入与费用配比的一般原则划分，费用是指企业为销售商品、提供劳务所发生的经济利益的流出，即生产经营费用。包括生产费用和期间费用。生产费用是指企业一定时期内生产产品、提供劳务过程中发生的各种耗费，即对象化的费用，也称之为产品成本、产品生产成本或产品制造成本。成本的经济学本质是商品价值中的C+V部分（C是生产中已消耗的生产资料的价值，V是劳动者为自己劳动创造的价值）。二者经济内容相同，称生产费用侧重配比一定时期，称产品成本侧重配比产品对象。一个企业的生产费用总额与其完工产品成本总额不一定相等。期间费用则是指一定期间耗费的与生产产品提供劳务间接联系的无须计入产品成本的经营费用，包括营业费用、管理费用、财务费用。成本概念的经济学本质决定了市场经济条件下，成本费用的正确核算作用巨大。一是补偿耗费的尺度；是综合反映企业工作质量和重要指标；是产品定价的重要依据；是企业为提高核心竞争力决策的重要依据。
1.2成本会计
成本会计是运用会计的基本原理和一般原则，采用一定的技术方法对企业生产经营过程中发生的各项费用和产品（劳务）成本进行连续、系统、全面、综合地核算和监督的一种管理活动。其基本职能是成本核算与监督，核算是基础，监督职能扩展为事前的预测、决策、计划；事中的控制、核算；事后的分析、考核、检查八大具体职能。也决定了成本会计的工作内容。狭义的成本会计只指成本核算；广义的成本会计则包含八个环节的管理活动与技术。
1.3成本核算方法
成本核算方法都必须遵行五个基本要求：一是正确划分各种支出的界限：除正常生产经营支出外，还有资本性支出、福利性支出、营业外支出等。只有生产经营性支出（包括生产费用和期间费用）才称为生产经营费用。二是正确划分各期费用成本界限：按权责发生制原则而无论款项是否收付均须计入本期费用成本账户。三是正确划分费用与成本界线：在正确划分各种支出和各期费用成本基础上还应当正确划分产品期间费用界限。生产经营费用中的生产费用构成产品制造成本，生产经营费用中的期间费用列为期间费用，不计入产品成本。四是正确划分各种产品成本界限：凡是能分清由哪种产品负担的费用直接计入该种产品成本，由几种产品共同负担的费用同应按受益原则合理分配标准在种产品之间进行分配之后再计入各产品的成本。五是正确划分完工产品成本与期末在产品成本的界限：企业期末计算产品成本时，除了本期完工产品成本外，还可能有未完工产品成本。必须核实期末在产品数量和完工程度，采用合理分配分法划分出计入完工产品成本与期末在产品成本，才能正确计算完工产品的实际总成本与单位成本。成本核算的五个基本要求决定了各个企业成本核算的一般程序都归纳三个步骤：一是费用的审核与控制；二是生产费用在各成本核算对象之间进行分配与归集；三是生产费用在完工产品与期末在产品之间进行分配。
1.4制造成本法
制造成本法是指国际通行的按照以上五个划分界限和一般流程计算出的产品成本方法就称之为制造成本法。会计信息化下的制造成本核算方法是指伴随着生产力发展水平和信息技术的突飞猛进，成本核算方法从手工成本核算方法过渡到会计信息化下成本核算方法。但是无论手工成本核算还是信息化下成本核算，不变的是核算基本要求与一般流程。变化的是技术手段与具体流程。特别是ERP环境下成本核算方法作为管理与信息技术的学科交叉技术一直是成本会计人员的操作难点与薄弱环节。国内大多有关成本会计的文献资料研究也多见于手工成本会计核算理论与方法。本文结合多年的会计信息化教学经验对会计软件中的成本核算功能应用作一浅探。
2会计信息化下制造成本核算方法
2.1总账系统中制造成本核算方法
这种方法适应于电算化初期，建账单位只是财务部门开始信息化，所有会计核算都是依靠ERP软件中的账务处理模块（又称总账系统）来完成。根据总账系统中成本核算科目设置时尽量利用科目明细分类核算与项目辅助核算相结合的方法来设置成本核算科目体系，实际工作中通常用到如下几种成本核算科目设置方法。方案1：成本明细分类核算的方法是利用总账系统中成本总分类科目“生产成本”下设多级明细分类科目来实现成本核算的方法。其成本核算科目设置如下：方案2：成本项目辅助核算的方法是利用总账系统中成本总分类科目“生产成本”下不再分明细账户，而是将上述成本核算明细账户改置为项目辅助核算的项目。成本科目及项目档案设置如下：项目档案设置如下：（1）项目大类名称：生产成本；（2）项目分类编码级次为：1-2-2；（3）项目栏目：采用默认；（4）项目结构：不变；（5）项目取数科目：生产成本；（6）项目分类定义：1－A产品；101－基本生产成本；10101－直接材料；10102－直接人工；10103－其他费用；2－B产品；201－基本生产成本；20101－直接材料；20102－直接人工；20103－其他费用;（7）项目目录：1－直接材料（分类编码10101）；2－直接人工（分类编码10102）；3－其他费用（分类编码10103）；4－直接材料（分类编码20101）；5－直接人工（分类编码20102）；6－其他费用（分类编码20103）。方案3：成本明细分类与项目辅助核算混合设置的方法是利用总账系统中成本总分类科目“生产成本”下不再分明细账户，而是将上述成本核算明细账户改置为项目辅助核算的项目。成本科目及项目档案设置如下：项目档案设置如下：（1）项目大类名称：生产成本；（2）项目分类编码级次为：1；（3）项目栏目：采用默认；（4）项目结构：不变；（5）项目取数科目：直接材料；直接人工；制造费用（6）项目分类定义：1－A产品；2－B产品；比较上述三种案例的生产成本核算体系设置，显然案例一与传统手工会计成本科目设置相同，比较符合手工成本会计人员认识习惯，由手工会计到会计信息化建账时容易上手。缺点是没有充分发挥会计信息化环境下利用科目辅助核算功能代替明细账设置，从而精减科目分类层次结构，减少数据冗余度。案例2则正好相好，总账科目只有一级分类，生产成本所有明细账改为项目辅助分类设置。总账简单明了，项目档案设置复杂，分设成本项目和成本对象产品，有利于成本对象无限扩展。案例3则综合案例1与2，总账科目分类设置到成本核算项目三级分类明细账，成本对象分类设置改为项目档案中分类目录，项目档案设置简单明了，也有利于无限扩展。现实中为大多数企业所采用。
2.2财务、业务一体化下制造成本核算方法
是指成本核算单位集成使用了ERP信息系统中的财务子系统、供应链子业务系统、成本管理子系统环境下的制造成本核算方法。这种方法应用环境复杂，信息化高度集成共享，应用专门管理会计系统中成本管理模块形成制造成本数据。方案4：财务业务一体化＋成本管理系统核算方法（1）总账系统成本科目设置：可以采用上述方案任一形式。其他各系统完成相应的初始设置。（2）供应链存货核算系统负责核算提供材料采购、领用出库成本费用数据给成本管理系统。（3）总账或薪资管理系统负责核算提供直接人工费用数据给成本管理系统。（4）总账系统负责核算提供制造费用及辅助生产费用数据给成本管理系统。（5）成本管理系统完成以上成本项目数据采集录入、检查、核对后，按照参数选项预订的成品核算方法：品种法、分步法、完全或部分分批法、分类法进行成本凭证处理论、账表生成。最后形成成本汇总表、成本明细表、成本自定义报表。显然，这种方法下，制造成本各项目数据来源不同信息子系统，数据分属多个部门多人多岗管理，需要成本会计联系其他部门，协同配合初始化。否则会造成数据失真，成本核算不准确。
3结语
综上所述，核算单位选择什么模式成本核算方法，需要综合考虑本单位管理需要以及信息化现状水平，一般先采用方案1~2模式，随着信息化技术的提高，企业实施财务业务一体化后，ERP集成应用了财务链与供应链、成本管理系统等部件后就可充分发挥成本管理系统高效进行成本核算与管理的作用。
参考文献
[1]鲁亮升.成本会计[M].大连：东北财经大学出版社,2001.
[2]熊绪进.会计信息化下辅助核算应用浅探[J].中国管理信息化,2010（8）.
制造成本管理范文4
关键字：智能制造；控制成本；成本管理
从当前各个企业特别是一些跨国企业我们可以看出，智能制造已经成为现代制造业的前进方向。智能制造时代的来临，企业的生产效率得到了前所未有的提高，智能制造是新时代的技术革命，以高科技作为依托，打破传统的技术拘束，以飞快的速度发展。智能制造之所以如此受各大制造企业的欢迎，最主要的原因是不仅能够降低成本还能够提高生产率，企业的效益也得到了极大地提高。而智能制造时代的来临是如何控制成本，以及控制成本中具有哪些问题并针对其问题具有哪些解决措施，是本文论述的重点。
1智能制造时代对成本控制提出了新要求
1.1智能制造时代改变了企业的成本战略。在企业成本管理工作中价值链理论占有很大一部分比重。制造企业调整成本管理模式，首先需要对价值链进行分析，了解企业在行业竞争中的实际情况，要根据外部市场的变化来调整价值链，这样才能更及时、更有效地控制成本。价值链理论离不开企业的成本管理。在当前智能制造的环境下，智能制造系统为企业成本管理提供信息管理平台，能够及时有效地传递成本管控的信息，提高了企业成本管理的水平。目前，我国大多数制造企业处于生产阶段，在国际市场上处于中间地位，扮演“纯”生产者的角色，所以我国大部分制造企业的产品价值和利润低。西方国家“再工业化”战略的实施，中国企业必须加快发展高端制造业，才能在国际市场上站稳脚跟。在新工业时代的发展进程下，企业将无法获取成本上的控制，一旦超出限度，必须上升到成本设计与成本管理相结合的阶段。所以，企业成本进行战略管控才是智能制造时展改革的核心。
1.2智能制造时代影响了企业的成本构成。智能制造的发展推动了成本管理理论的进步，智能制造信息系统能够合理调整企业的成本管理模式，从而加强成本管控的实效性。企业在智能制造条件下，其成本结构同时也随之发生改变，智能制造将制造业的增值活动提升到产品价值链的顶端，并为其研发提供资金，将成本降低到低价值生产阶段。我国制造业的均等工资水平已经高出大部分东南亚国家工资，许多工业化国家之间差距也正在逐步缩减，制造成本的对立优势也正在慢慢弱化，随着我国经济的不断发展，税收、土地、能源等方面成本的增加，我国制造企业的成本优势已逐步成为过去。智能制造对制造技术、产业模式和产业形态、企业组织和管理体制等都将产生的重要影响，原有的资源配置结构发生变化，导致企业的成本结构也发生改变。产品生命周期成本法关注范围面向整个产品生命周期，其针对产品全生命周期需求的属性，恰好符合智能制造的特点，然而也存在一定的局限性。
1.3智能制造时代要求重塑企业成本管理体系。在传统的制造业中，当企业的组织结构、流程运作和功能规划一旦建立起来，经过一定时期内的稳定控制，组织成本往往被忽略。智能制造的实现必须依靠各生产部门之间的先进合作与协作，这需要制造企业生产部门有较为完善的组织结构。所以，需要对企业的生产组织方式进行转型、优化。智能制造时代意味着传统的成本管理系统已经过时，主要是在制造生产过程中的成本管理方面。智能制造企业是一种新型的平台化、计算机化管理的新型企业，如何构建智能制造企业的成本管理体系，将成本管理扩展到整个商业生态系统，并深入到产业的尖端，是一个重要的问题。在成本管理控制体系中，强调战略成本管理、开发过程管理、企业价值增值绩效管理，强化不同战略选择的成本降低和控制效果，将企业成本缩小化，增强成本管理的系统绩效、有效性和对策。
1.4智能制造时代对成本管理方法提出了新要求。传统的产品成本计算是建立在成本分配的基础上，只使用少量的成本移动设备，如工作场所的人员成本、材料成本等，由于资源消耗的原因与工作无关，不同成本的产品之间的分摊不科学，也不准确，并且决定产品的计量方法可能会扰乱并导致决策上产生失误。智能制造从企业的生产和产业供给入手，强化生产工艺和设施设备，优化企业价值链和供应链，通过企业智能管理信息和成本管理数据为企业发展提供战略信息，成本管理通过价值链为智能制造的网络经济和数字经济控制提供了现实支持。
2解决智能制造时代控制成本的对策
2.1优化智能制造成本战略目标。产品价值链是基于企业成本战略的发展进行分析的，将其分成了有效成本、无效成本，调整成本的对象以及相应的投入资金比例，这是一个动态的形成过程，需要做到及时调整。智能制造的生产产品阶段，其核心就是通过智能机械设备，替代大量人工操作，提高生产效率和产品质量，数字化、智能化设计被采用到产品设计中，还加入了虚拟现实、数据库等技术，将其可以在虚拟环境中存在，全数字化设计很好地被展现出来。系统的自动化程度通过智能设备所具有的特点很大程度上有所提高，其中特点包含了自动化、数字化、智能化，还加强了效率。互联网、大数据技术都是基于外部价值链观点来分析的，能够很好地降低生产运营成本。商业模式不断复杂化，再加上日趋自动化的流水线作业，业务中渗入了智能战略成本管理模式，管理模式同业务紧密联系，在很大程度上是对业务的反映，都是引导很好的发展方向，还做到了商业模式、流水线统一匹配。其智能管理系统可以对企业生产的动态进行实时观察、控制，大大强化了企业成本管理水平。因此，强化对企业成本战略管控已成为现代制造企业发展的必然趋势。
2.2完善智能制造成本管理模式。新的世界经济形势下，企业面对消费者诉求和竞争环境的改变，必须对生产水平、管理模式等进行一系列变革，向具备信息化、自动化、智能化生产经营模式的智能制造进行转型，同时需要更加快速全面、准确、精细的成本管理模式。“大数据”和“互联网+”等先进技术条件已经逐步成为智能制造企业生产经营的基础手段。企业对供应商有更加全面深度地了解，着重关注对方需求，加强售后服务以及产品质量，使得企业价值链成本管理得到更多体现，推动企业成本管理水平向精确化、信息化、智能化方向发展。企业的成本管理需要充分认识到生存环境的变化，与企业的发展战略相互结合，如此方能切实可行。对于企业的成本管理来说，需要根据智能化管理，还有总体发展战略的制定、相关管理策略一同进行，企业产品逐步走向个性化、定制化的一种制造模式。如此，产品的全程动态管理在企业管理中就显得很重要，智能制造系统能够在产品的设计制造中，把控单件的、单批次的实际成本，并进行核算和计量，将生产项目的实际成本与目标成本进行比对，从设计成本、制造成本和合约规划成本等方面的变化趋势可以掌握更清晰，把握成本的偏差，实现智能制造条件下的成本精细化管理。现阶段，企业的传统思想需要被打破，新的成本管理体系需要与智能制造相结合构建，这样才能获得成本优势。
2.3构建科学智能制造成本管理体系。智能化已成为制造企业的发展趋势，在设计阶段，产品成本在很大程度上受到了限制，制造阶段成本改进的范围和效果有限，必须转变成本控制的重点。在定制化生产模式下，客户的订单（产品）对企业来说就像一个项目，依照项目管理的思维，对该订单可实施全面成本管理。从设计成本—生产成本—售后成本等，如元年E7-ABC作业成本管理系统是一个成熟的作业成本管理平台，是通过为多家企业成功实施作业成本管理的基础上形成的，满足了模型调整的需要。成本对象、资源、活动和活动驱动因素必须根据需要灵活设置，并具有计算、检索和分析大量数据的能力。能根据客户的需求，提供个性化辅助功能，如查询、分析及报告功能，在达到既定客户服务水平的前提下，可以降低间接成本，提升成本管控的实效性，促进企业发展进步。因此，智能制造企业成本管控必须做到全面化，从设计到售后整个过程进行控制，形成整个产品全周期成本管理体系。
2.4创新智能制造成本管理方法。智能制造提高了企业自动化生产水平，既提升了效率也保障了质量，企业更应加大对于智能化制造设备的研发投入，同时也产生了设备、研发、人工等的高成本。一线工人数量显著降低，相对增加更多的知识型员工，增加了员工工资成本，然而这些高成本项目并不能直接划分为具体的产品成本，而必须通过一定的成本分配逻辑进行准确地分配。所以成本计算应当深入到成本管理运营层面，掌握企业经营活动的动态反映，在进行成本价值链分析，对于机械设备进行合理分配投入，还有成本研发和人力资源成本。因此，企业还应建立对生产设施动态部署的网络平台，并与企业生产过程进行互动结合。为“研发、设计、原材料采购、组织、生产、物流、营销”等提供实时有效的信息，企业可根据各种情况，对于布署的生产计划和资源配置根据不同的用户要求进行合理部署，对生产设备组合进行优化调整。这样既提高了企业设备等的资源利用率，又能够及时满足市场的需求，促进企业市场竞争力的稳步提升。
3结语
智能制造已成为世界经济全球化背景下制造企业的重点，同时面对日益激烈的市场竞争和大数据时代更加透明的产品价格，智能制造企业更加需要放眼成本控制这条主线上，除了在销售端做好产品销售之外，加强产品成本管控非常重要，如何做好产品研发成本控制更是一个需要长期探究的课题。当前制造业从单纯的生产向“产品+服务”模式转型。因此，智能制造模式下，研发、设计、营销和客服等其他环节产生的成本费用对产品附加价值的贡献非但不能忽略，还应当作为管理者进行成本控制是关键。智能制造企业需要通过坚持不懈地抓好成本管理工作，提高企业成本管控水平，方能在新经济形势下扬帆远航、行稳致远。
参考文献
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[3]应洁.制造企业成本控制存在的问题及对策[J].中国乡镇企业会计,2020(04).
制造成本管理范文5
我国蔬菜产业经过多年的发展，已经成为全球最大的蔬菜市场，虽然我国蔬菜产业国际市场竞争力整体在不断增强，但我国蔬菜产业依然存在较多问题，制约了我国蔬菜产业国际竞争力的进一步提升。目前我国大多数农业企业还无法提供成本核算的具体资料。对蔬菜的生产成本研究较少，与实际结合的蔬菜的成本核算的具体研究更是寥寥无几，对蔬菜生产成本核算的操作还没有形成相应的规范，因此本文运用制造成本法对蔬菜生产成本核算开展更深层次的研究。
关键词：
蔬菜;生产成本;核算
一、蔬菜生产成本核算概述
1.农产品生产成本
生产成本按照其构成内容不同，可以分为完全成本和制造成本两种。因此核算生产成本的方法也有完全生产成本法和制造成本法。在完全成本法下，成本是企业将生产过程中发生的全部生产费用，仅仅扣除销售费用而计算来的一种产品生产成本。而在制造成本法下，成本是企业以生产产品所发生的全部间接费用为基础，根据直接材料、直接人工、其他直接费用和间接费用而计算出来的一种产品生产成本。在这种方法下，企业将生产经营过程中所发生的销售费用、管理费用、财务费用作为期间费用处理，直接计入当期损益，不计入产品生产成本之内。为了适应市场经济发展的需要，因为现在的会计准则和会计制度同时都规定了成本核算必须使用制造成本法，按照我国现行会计准则规定，农业企业一律采用制造成本法计算产品生产成本。因此无论是农业企业还是种植大户以及家庭农场和农户都可以参照制造成本法进行生产成本的核算，统一口径以便进行生产成本的比较分析。
2.蔬菜生产成本核算的必要性
在二十世纪八十年代之前举办奥运会是赔钱的工程，1980年莫斯科奥运会花掉90亿美元之巨，致使1984申请举办奥运会时，只有美国洛杉矶一个城市申办。美国洛杉矶举办这次奥运会给了成本管理一个展示的机会，成本管理给了世界一个警醒，将奥运会由一个赔钱的工程演变成盈利的工程。洛杉矶实施成本管理并没有运用很复杂的方法，一个是招募志愿者从而降低人工成本，二是拍卖用品使用权降低相关物品成本。结果，第二十三届奥运会不仅没有亏空，然而节余两亿多美元。从这届奥运会之后的各界奥运会都实现了盈利。例如2008年北京奥运会收入达到了205亿，支出为193.43亿，盈利超过十亿。成本管理确实是现代社会经济发展中的一个重要的技术。我们可以通过正确核算农产品生产成本，从而能更好的对蔬菜成本进行控制从而降低总成本及单位生产成本。
二、蔬菜生产成本核算现状
目前，蔬菜生产成本核算存在的问题首先是由于蔬菜品种众多及生产周期不一致等特点，导致蔬菜成本核算对象及计算期混乱。其次是，在实务中，很多农业企业及农户都忽略了人工费用的核算，实际上对于规模较大的企业，人工费用占很大的比例，家庭用工也应该按照市场用工折价。再次是，对于费用的归集和分配也没有明确的规定，尤其是间接费用的分配方法单一。最后，多数农业企业成本核算时不能提供具体的成本核算资料，以至于不能准确的计算出各种蔬菜的生产成本。
三、蔬菜生产成本核算的完善
1.确定成本核算对象和计算期
蔬菜的生产具有季节性强、生长周期长、经济再生产与自然再生产相交织的特点，因此蔬菜的成本计算期应与生产周期一致，在产品产出的月份计算其成本。蔬菜的种类非常多，为了正确核算蔬菜成本，应根据种植业生产经营管理的特点和成本管理要求确定成本核算的重点对象，采用品种法和分批法相结合来确定成本核算对象，对于主要种植作物按照品种法和分批法相结合进行核算，对于一些次要的种植作物可以合并计算其成本，从而简化会计核算手续。农业企业的生产往往是不断进行的，对于不同的蔬菜品种应确定不同的成本计算期。一般情况，一年一次生或几次生的蔬菜，在收货该蔬菜的月份计算该种蔬菜的生产成本。
2.完善蔬菜生产成本核算项目
蔬菜的生产成本项目主要包括直接材料、直接人工、其他直接费用、间接费用。直接材料指蔬菜生产中耗用的农用生产资料、种子、化肥、农药、农膜等，直接人工指直接从事农业生产工人的工资及福利费。其他直接费用，指除了直接材料、直接人工外能对象化的费用，包括机械作业费和灌溉费。机械作业费可以根据作业时间作为分配比例分配到每种蔬菜的成本中。间接费用指不能直接计入产品生产成本的费用，除期间费用以外不能对象化的费用。例如固定资产的折旧、一般的肥料、农药费、灌溉肥、供热费、保险费，以及不直接参与农业生产的人工费用等。期间费用也不能对象化，但是制造成本法下期间费用不记入到产品成本，而抵减本年利润的费用，如销售费用、管理费用和财务费用等。
3.完善费用的归集与分配
费用是一个整体的概念，没有其具体的指向，而成本则是对费用的归类，有其具体的指向，所以，可以说，成本是对象化了的费用。费用的归集和分配实际上就是计算产品成本的过程。在进行全国农产品成本调查时，进行共同费用的分配时都按照各种品种的种植面积进行分配，然而从会计角度，有些共同费用按照种植面积作为分配比例不合理，例如租赁作业费可能作业时间相差较大，那么就应该按照作业时间来进行分配，有的可以按照产品的产量等方法分配。其次就是固定资产的折旧率在进行调查时全都按照10%的折旧率计算，但是农业企业的固定资产折旧年限有具体的规定，那么就应该按照规定的折旧年限进行核算，而不是采用统一的折旧率。2013年，我国颁布《企业产品成本核算制度》，其中对农业企业产品成本核算有相关规定，指出农业企业产品成本核算对象、产品成本核算项目和范围，对于产品成本归集、分配和结转具体办法，在制度的第四十条指出：“农业企业应当比照制造企业对产品成本进行归集、分配和结转。”可见，对于农业企业核算农产品具体方法，我国还未有具体规定，介于农产品种类繁多、生命特性等原因，导致农产品成本核算较为复杂，在这种前提下，应完善企业产品成本核算制度，对农业产品成本的归集、分配和结转进行进一步详细说明，对农业企业做一个指导及规范的作用，以更好的按照规范对农产品进行核算，控制农业成本，提高经济效益。
4.建立成本核算的原始记录
原始记录是反映企业生产管理和经济活动的第一手资料，它对于提高企业管理水平，加强成本管理，开展经济核算和起着重要作用。建立完整的原始记录，准确及时地记录和整理原始材料是开展产品成本核算的前提，在做好生产经营档案的基础上，在日常的生产中，随时记录发生的费用，为了搞好成本核算打下良好基础。
四、讨论
由于蔬菜核算还没有形成具体的操作规范，种植业成本核算领域的研究随着农产品相关制度的完善和外界环境不断变化，该篇文章的研究仅处于初步的探索阶段，在将来的学习和工作中，会继续对其作进一步研究和探讨。
作者：乔宏 虞丹婷 袁亚杰 崔若天 单位：河北农业大学
课题名称：
河北省科技厅软科学课题，课题号：154576480。
参考文献:
[1]吴江虹.对农产品成本核算的思考[J].江苏农业科学，2012，(12):398-400.
制造成本管理范文6
[关键词]机械制造企业；成本管理；控制措施
我国已经进入了经济发展的新时代，改革开放既给国内的机械制造企业带来了机遇也带来了威胁和挑战。想要紧跟时展的潮流不被淘汰，国内的机械制造企业不得不在成本管理上面下功夫，通常企业的成本构成主要有材料成本、采购成本、设计开发成本、生产制造成本、物流运输成本、销售成本等。成本管理的控制措施可以此为依据进行管控。
1.企业成本控制管理存在的主要问题
1.1管理范围过于狭隘。我国机械制造企业的成本构成主要包含设计开发成本、原材料成本、采购成本、生产制造成本、物流运输成本、销售成本等。在企业成本管理工作实践中，不能忽视成本管理的两大特点，即全面性与连续性。实际情况是企业管理者往往局限于某些特定的管理环境和产品开发阶段，只看到当前的成本管理，刻意把该阶段从产品整个设计生产销售过程分离出来，造成成本管理控制工作很难取得预期的效果。
1.2成本管理方式落后。当前阶段我国机械制造业企业存在成本管理体制落后、管理模式过于粗放等问题，已经不能满足市场竞争环境与日俱增的需求。为此，必须尽快制定出满足市场竞争环境需求的、科学合理的成本管理体制，还要推出与成本管理体制相匹配的成本管理制度，改变当前企业成本管理上的弊病。
1.3资金流动比率偏低。资金流动比率表征企业的短期偿还债务的能力，资金流动比率偏低意味着企业负债逐年增加、短期偿还债务的能力变差以及企业的运营状态较差。从某种意义上来说，机械制造企业成本管理效率偏低的主要原因之一就是资金流动比率偏低，也就是企业对资金的使用效率偏低。例如，在投产阶段企业没有对公司的经营现状进行全面合理的评估，经营储备资金不足必然导致项目投入经费的不足，必然导致机械制造企业的成本收益大幅下滑。同时，机械制造业为了尽快解决长期项目经费投入不足的难题，极有可能从银行贷款等渠道筹集流动资金，必然加重企业的债务负担，导致企业经营风险上升。
2.企业成本控制管理的特点和意义
当前阶段国内的机械制造企业存在如上文所述的一系列问题，想要从根本上解决这些问题，首先要弄清楚企业成本控制管理的特点，其次还要明白企业成本控制管理的意义。
2.1企业成本控制管理的特点。机械制造企业是以设计生产制造销售机械来获取利润谋求生存的一类组织。从组织发展历程看来，企业自身特点是伴随着企业从无到有不断发展完善而产生的，必然带有自身的具有极高的可辨识度的特点，成本控制管理的特点就是其中之一。那么成本控制管理的特点是什么？通常认为，连续性和可选择性是成本控制管理的两大特点。首先，连续性是指机械制造企业生产经营环环相扣，产品营销、设计、工艺、生产、售后等，在整个生产经营活动中，成本控制理念要贯穿始终进行全面成本控制。可选择性是指成本控制的对象具有可选择性，涉及到的管理效果需要根据管理控制因素的特点采用不同的形式来控制成本，以便最大化达到成本控制目标。
2.2企业成本控制管理的意义。改革开放以来，伴随着外资高端企业进入国内市场，国内一些机械制造企业由于不具备技术和产品优势难以抵御外资高端企业带来的巨大冲击已经陷入了经营管理的困境。由于受到外资高端企业等的冲击我国一些机械制造企业目前陷入了生存困境在没有技术和产品优势的前提下要摆脱这一问题就必须实施成本控制措施，主要原因有以下几个方面：2.2.1可持续发展经济发展理念当前阶段我国经济正在进行供给侧改革，走的是低碳环保、与自然环境和谐共处的可持续发展道路。已经提出保护绿水青山，绿水青山就是金山银山的经济发展理念，国家也已经制定专门的法律并安排专职行政部门加大治理环境污染、督促企业单位节能减排，保护绿水青山，如此一来，那些企业必须从之前的资源消耗大、污染环境的经营战略中走出来，实行减少原材料消耗、节能减排的新型企业发展战略，否则只能被社会以及市场淘汰。因此,在这样的时代背景下，机械制造企业应顺应时展的潮流，着重从精益生产（合理利用各种材料）以及充分提升废物利用率等方面提升成本控制水平。2.2.2提高企业的经济效益与发达国家相比，虽然我国的机械制造企业在其次市场销售、资金投入以及专业技术水平等方面不占优势甚至可以说是落后很多，但是我国的机械制造企业也有着自身独特的优势，那就是我国地大物博资源丰富，因而企业生产所需的原材料价格很低，另外我国是一个劳动力密集型的国家，劳动力资源丰富相应的劳动人力成本也很低。我国的机械制造企业完全可以基于这两点优势开展企业成本管理工作。成本管理工作的最终目的是为了降低企业的成产成本，提高企业的资源利用率等，这些措施都能提高企业的经济效益，做到企业利润最大化。2.2.3提高企业竞争力我国国内机械制造企业要走可持续发展的道路，必然要提高企业的核心竞争力。通常提高企业核心竞争力的有效措施之一就是采用并实行低成本战略。当前机械制造行业产品市场竞争的核心因素之一就是产品的价格，降低产品价格的本质就是降低产品制造成本。上文中已经谈到原材料以及人力成本偏低是我国国内机械制造企业的两大特有优势，在此基础上，企业可以加大产品研发、制造技术等环节的投入，既提高了产品技术水平即提高产品力，同时也提高了产品设计以及产品制造的效率。一旦产品具备较高的产品力以及较低的销售价格，那么我国机械制造企业就能在激励的市场竞争环境下取得一席之地甚至是领先地位。
3.企业成本控制管理原则
3.1以人为本原则。组织成员是构成组织的根本要素。国内机械制造企业属于众多组织类型中的一种，自然也是由广大员工构成的。因此，在实施企业成本控制制定成本控制方法时，必须以人为本的基本原则。成本控制方法实际上是企业众多规章制度中的一部分，归根到底还是要靠员工遵守并实施成本控制方法，因此必须充分重视企业生产活动中员工的主观能动性。为此，还要制定并实施相应的激励制度、措施，制定有效的奖评机制、考评细则，充分调动员工的积极性，将成本控制管理的思想落实到员工的日常工作学习中。
3.2全面性原则。企业产品开发过程是一个连续性的过程，任何一种产品的开发过程都必然经历预研阶段、设计阶段、生产制造阶段、销售阶段（含售后维护）等。各阶段之间紧密相连，而不是片面的阶段性的断层。因此，企业成本控制过程中，一定要坚持全面性原则。需要重点指出的是成本控制管理工作必须是全面的，而且是贯穿整个生产活动全过程的。
3.3综合性原则。制约企业成本控制的因素非常多，有成产目标、生产技术、销售目标、营销手段等，而且这些因素之间不是孤立的，而是具有复杂的关联性，企业的成本控制管理涉及的方面非常广泛，综合性极强，因此企业成本控制管理是一种综合性极强的管理活动。所以国内机械制造企业在制定其成本控制方法时，必须考虑到多方位的、综合性的各种因素，这样才能制定出适合其自身需要的成本控制管理方案。
4.企业成本控制管理策略
4.1加强成本控制管理意识。成本控制管理是由全体员工共同参与完成的，因此机械制造企业要实施成本管控活动则必须加强全体员工的成本控制管理意识，及时更新全体员工的成本管理理念，还要做到将成本控制管理意识贯穿于生产经营活动的整个过程。另外鉴于低成本战略对于企业经营战略的重要性，企业领导必须从战略布局的高度对成本管控管理加以定位，还要加大对成本控制管理重大意义的宣传，更要做到以身作则全面深入贯彻执行成本控制管理的经营理念。
4.2建立完善的成本管理机制。成本管理机制不完善是我国机械制造企业成本管理的现状，成本管理的目标涉及到多方面，具体包含全面性、重要性、制衡性、适应性、成本效益等，那么怎样才能建立完善的成本管理机制呢？首先，必须坚定不移地贯彻人本、科学、全面、综合、可持续发展五大原则，明确众多参与成本管理活动人员的职位、职权、职能并形成公司的管理制度。其次，建立全面的职权制衡与约束机制，防止以权谋私滥用职权等现象出现，坚决促进企业成本管理的民主化进程。
4.3优化技术设计中的成本控制。设计成本控制是企业成本控制中的重要环节。产品设计的核心在明确产品功能性能要求，选定产品设计标准并制定出具体的设计参数。完成这些工作之后，才能着手制定产品成本管理中的各项技术经济成本指标、制造工艺成本指标等。因此企业必须加大技术设计成本的优化力度，并在保证质量的前提下进行产品技术设计优化活动，从而从产品开发过程的初始阶段降低产品的生产制造成本,达到成本控制的目的。
5.结语
机械制造企业在当前全球化经济发展的大潮中既面临着巨大的发展机遇也不得不面对巨大的市场竞争压力，鉴于成本管理涉及到产品营销、设计、工艺、生产、售后等众多方面，因此企业不得不本着连续性全面性的基本原则，制定完善的成本控制管理机制，实施完善的成本管理控制措施，才能保证机械制造业企业的经济效益。
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[3]张雪琴.新型制造企业成本控制模式探析[J].现代商贸工业,2018(17):193-194.
制造成本管理范文7
口实验厂，几实验厂是公司下属的一个自主经营的二级生产单位，由于其建厂初期按实验型的构思设计布局，先夭的不足造就了目前小规棋、多品种及劳动密集型的生产特点，其产品技术含t低、档次不高，加上近年来企业各类费用迅猛上涨的现实，其不适应市场经济的弊端愈来愈显突出，企业包袱一年比一年加重，效益连年滑坡.自从1994年公司推行模拟市场利润的内部经济贵任制考核办法以来，公司每年给我厂核定了减亏指标(即减亏目标利润)，在此同时，公司内供原料逐年接近于市场价，公用工程与市场价接轨，加上企业对外交往中各种预算外的减利因素不断增多及企业内部职工工资、福利和各项管理费用的大幅上升. 给原本已亏损的实验厂更是雪上加籍。特别是近二年，公司进一步理顺内部核算体系，单是原料调价、公用工程调价、固定资产折旧调整等1995年比上年净增成本1238万元，冲96年包括工资上调初算比1995年要净增1660万元成本.内部“补贴”优势的丧失，市场原辅料价格的大幅度上扬，企业管理费用的增长，这三大块减利因素.对于我们这个固定资产仅1.15亿元，年销售额不足1.2亿(1995年)的企业来说自我消化的能力实在是太差、太弱，实验厂几乎到了难以为继的地步，要实现公司减亏的指标真是谈何容易.我们面临的困难是前所未有的.虽然股份公司对我厂“一业为主，多种经营”的产业置换工作给予了极大的支持，但产业!换并不是一朝一夕就能体现其经济效益的，怎么办?就目前而言，我们唯一可以采取的措施就是抓好成本管理，设法降低工厂成本，制止效益滑坡.通过近二年的实践，我们可以无愧地说:我们在花大力气抓好产业i换，给企业注入新生产力的同时，把老产品的挖潜、降耗及加强企业管理作为企业现有的、潜在的效益增长点，一刻也没有放松过. 一、宪巷激励机制，控制车间成本，实施成本为主体的内部经济资任制考核办法 1995年初，为了把公司下达给我厂的目标利润层层分解落实，我们即实施了车间二级核算新管理办法，首先由财务科制定了内部二级核算管理制度，统一核算口径，然后根据各产品前2~3年消耗的先进水平，经平衡确认后，折算成目标成本，以单位产品制造成本指标分别下达到相关车间，并作为厂部对车间成本的考核依据纳入经济责任制考核.对制造成本的考核主要是激励车间通过增产、降耗两大要素来降低本车间的产品制造成本。为了把有限的奖金分配搞活，我们把职工的岗位工资及岗位浮动工资拿出来与生产奖捆在一起组成.劝从义.结合成本及其他单项经济技术指标进行挂钧考核，以此加大考核加扣奖力度.由于1995年考核产品制造成本刚起步，对某些产品的成本核算还不够细化，因此，我们在结合经济责任制考核时，采用两条腿走路的办法，即拿出20写的岗效奖与成本完成率挂钩，低于确保指标的则加倍扣奖，其余的80写与物耗、能耗等技术指标挂钩，对超历史先进水平的给予一定奖励.在对车间(部门)进行综合考核的同时，我们对车间的领导班子实行奖金系数挂钩考核办法，进一步体现责、权、利相结合的原则.领导班子享受奖金系数，主要是从为企业创“利”和个人得“利”两个方面，即:班子要拿足厂部规定的奖金系数，必须要带领本车间职工完成厂部下达的成本、产量、物耗、质量4项奋斗指标及厂部交办的其他管理工作，如果只完成了确保指标而未完成奋斗指标，就要受到系数否决，那就意味着只能拿到职工平均奖或可能低于职工平均奖，甚至连本人岗位工资都被打折扣。 我厂的经济责任制考核采用了月考年终结算的办法.每月由车间对本车间的成本等指标完成情况作自查并进行成本对比分析，找出成本上升或下降的原因，然后报厂财务科，经财务科审核确认后正式报企管部门作月度经济责任制考评依据。厂部每月则专题召开奖金考评会，对各类指标完成情况进行分析和考评，并对生产管理各环节存在的问题进行督促整改。日常的考核和管理，确保了成本的日常控制，为年度目标利润的完成起到了良好的保证作用。 二、成本管理初见成效 1.改变工作习惯，形成成本意识. 由于厂内部经济责任制考核体系的不断完善，加上对部门及部门领导班子贵任制考核力度的不断加大、加深，大大改变了车间过去只关心产、质量硬指标的习惯，增强了成本意识，基本形成了车间用款必须由主任亲自审批掌握，领用材料必须先报计划，根据用多少领多少的工作原则，这样既减少了厂部原辅料的储备量，加快了资金周转，也减少了超储浪费.车间管理面扩大了，过去心中只有产、质量，其他指标反正不考核，用多用少与己无关，现在任何一项消耗都要影响成本，车间不得不方方面面算细帐，抓好管理控成本。通过成本控制和考核，我们取得了一些成效，尽管公司原料价格调整，职工的工资、车贴调整及存在企业内部各项减利因素，但我们通过挖潜，增产增效，承受了内外压力，完成了公司下达的目标利润考核指标. 2.以成本为抓手，向管理要效益。 我们在狠抓产品成本的同时，又根据效益为先的原则，结合产业1换工作，撤并了2个生产能力小，制造成本高，扭亏无望的车间，把原有生产设备充实到生产同类产品的扶办集体企业中，使扶办集体企业提高了生产能力，扩大了生产规模，降低了单位产品固定费用。我们的一些后加工产品除部分发给扶办集体作外加工外，一部分则通过生产成本较低的外协单位帮助加工，这样大大降低了原有产品的加工成本.这2个车间的人员部分充实到万吨丙纶新项目中去，部分充实到棉纺车间，使其增人增产，实现相对的规模经济，棉纺车间月产量从10OT提高到了14oT左右，大大降低了单位成本.人员的分流，也为新项目的实施提供了劳动力资源。 厂部从成本管理角度，以资源优化为出发点，认真研究了纺丝涤改丙的改造方案，决定借公司PP原料的优势，改造涤纶纺丝二号设备，使其生产的粗旦有色丙纶与地毯车间生产所需原料相配套，终于在1995年9月份改造成功，实现了地毯原料的自产自给，也解决了丙纶细旦装置生产粗旦纤维，影响装t整体效益的瓶颈问题，降低了车间的生产成本，提高了各装置的整体效益，特别是发挥了新上马的250oT/Y丙纶细旦抽丝装置的最大效益。#p#分页标题#e# 四、总结经验，不断提高，再创佳绩 1.全面实施成本否决考核. 通过实践，我们边摸索、边协调解决了考核过程中产生的问题，认为全面实施成本否决考核的条件已基本成熟，提出在保证产品质量的前提下，对车间的经济责任制执行成本完成率与岗效奖100写挂钩，车间的一切生产活动都将围绕成本管理这个主线来开展。同时，为了更好地激励生产车间向厉史最好水平冲刺，我们把一些影响产品成本的至关要索，以其历史最好值作为双增双节奖励的基数，给予鼓励。 2.进一步扩大成本管理内涵，细化成本考核内容。 我们也很清楚.单纯控制了产品的制造成本，并非高枕无优了，目前我厂沉重的企业管理费用已真正成为影响企业效益的一大因素，降低和控制企管费用已是刻不容缓的事.在完善了产品成本考核指标后，又对全厂企管费进行了逐项分解，并纳入对主管科室的经济责任制考核，财务科又适时建立了“厂内银行”，部门之间的一切费用都通过内部银行支票进行结算，年末超过额度的，除个别因客观原因并经主管厂领导批准同意作适当调整外，其余都将按责任制协议承担超用金额的年息，在岗效奖中扣除.通过一个时期的试运行，产生了这样一种现象:部门用款必先问间价格，算算帐，看看是否一定要用.企业的“当家人”多了，控制成本的意识增强了. 3.积极探索，力争在成本管理上有新的突破. 为了在成本控制管理上有新的突破，进一步发挥车间一级成本管理积极性，我们在产销一体化运行管理取得初步成效的地毯车间率先实行了“模拟市场独立核算”考核办法，把车间职工的工资、奖金全额捆起来与其目标利润挂钩，使其直接面向市场. 车间一手抓降低成本，生产适销对路的品种，以销定产，以产促销，一手抓产品销售价格，努力提高销售额，扩大中间利润.厂部下放了一切生产经营权，只在宏观上抓目标利润，配套制定激励措施，使生产车间的积极性、主动性、创造性都得到了发挥，减少了生产指挥的盲目性，减少了市场信息反馈的滞后性，使产销有机地结合在一起.车间的生产经营权增大了，但责任也加大了.同时，产品的效益有了明显的提高。 4.层层分解，确保厂部指标的完成。 地毯车间为了保证承包指标的落实，采取了多种降耗节能的新措施，完善了车间内部成本控制责任考核体系。对影响地毯产品成本的几个关键岗位，建立了消耗定倾，并明确岗位责任人员，辅之经济贵任制激励措施.如地毯包装材料.其消耗的多少主要有打包岗位职工控制，车间则把每万平方米包装纸、空心纸管的消耗量按厉年水平确定合理的指标下达到打包岗位，班与班之间单独领用，分别核算，节约有奖，超额受罚.五、进一步学邯钢、找理距，挖潜增效我厂围绕进一步降低成本，积极寻找挖潜渠道，在全厂干部大会上提出了进一步完善内部考核机制、压缩企管费用、降低生产成本，确保完成公司下达给我厂减亏目标的15条措施，全方位地控制企业费用. 1.学邯钢、找差距，重新核定各产品成本指标.我们在成本考核荃础上，重新核定了产品成本考核指标.在此羞础上，测算出本厂利润预测完成能力与目标利润的差距，按倒算成本法，以测算的成本指标为荃数再下降1%下达给各车间。通过压指标来填补全厂预测创利能力与目标利润的缺口，以此来确保公司下达的目标利润的完成. 2.优化资潭配!，努力降低工厂成本.纺丝车间前几年因废丝废块质量下降，制成率低，致使产品成本居高不下。纺丝车间在接到厂部下的成本考核指标后，主动找差距、想办法.设法降低聚酪切片百分含量，由原50%下降到了30写，且保持产品质量、制成率达到原先的水平，仅此一项，每吨产品降低生产成本约206。元。 为减少物资储备，加快资金周转.我们撤消了车间小仓库，实行全厂物资统一管理，物资供应部门实行24小时值班制，服务到现场，随用随领，减少了备品件重复储备，压缩了储备资金，减少了支出. 3.抓新项目建设进度，培养销售后备队伍.万吨丙纶是我厂1996年一大效益增长点，早一天投产开车，就多一份效益。为了实现开车目标，我们全厂动员保万吨丙纶建设，在万吨丙纶设备因海上运输延期到达的情况下，我们发扬连续作战的金山精神.在短短的20天时间内，完成了万吨丙纶设备的安装、投料以介_盯视了早日投产、早占市场、早出效益的愿望. 万吨丙纶装专链我广厉史上规增最大的生产装置，是我厂从小生产到大生产转变的你志性项目，必须组成产品销售的精兵强将，来适应大生产需要，为此，我们采用厂内公开招聘的形式招聘有志于丙纶销售的销售人员，扩大销售队伍，壮大销售力量，为万吨丙纶投产即打开销售市场提供人员保证. 4.加快多种经营建设步伐.为减亏作贡献. 酝酿已久的实验厂多种经营公司终于正式挂牌成立，标志着我厂“一业为主、多种经营”进入实质性阶段.地毯车间作为多种经营公司下属的生产单位全面实行自主经营自负盈亏，在对其利润指标不变的条件下，其内部结算价格将完全市场化，其创利情况直接反映了其实际盈利能力.车间在年初工资、奖金全颇承包考核的基础上，积极投入转制工作.车间有信心，有足够的承受能力和应变消化能力，为实现确保不亏损的目标作出应有的成绩。多种经营公司对实验厂制止亏损、减少亏损挑了一把重担.
制造成本管理范文8
1.员工成本管理意识淡漠
当前企业成本管理认识上具有片面性，认为成本管理是管理人员和财务人员的职责，认为企业领导和财务部门是成本管理的制定者、管理者、执行者，而广大员工只是产品的生产者、制造者。由此导致广大员工成本管理意识淡漠，认为成本管理与自己无关，浪费严重；消极对待成本管理，不愿投入精力去研究如何节约材料，杜绝浪费，修旧利废，降低成本。这种消极的意识已经不能适应日益激烈的经济竞争环境。
2.企业成本管理内容单纯
当前成本管理通过自动化生产线生产出高质量、低成本的产品便能占领市场，企业只需把精力放在如何提高生产效率等方面，难以真正实现有效的成本管理。事实上，如果从产品全成本角度来判断新产品是否盈利、新的生产线是否上马，要看产品制造成本，更应关注产品调整、设备升级、生产准备、营销、售后等一些列环节所发生的资源消耗，单纯地控制制造成本，难以获取企业长期竞争优势。
3.企业成本管理信息扭曲
传统的成本计算方法缺少中间步骤和明细，生产过程中各作业的成本资源没有得到具体计算，基于产量、机器小时等标准所分摊、归集的产品成本正在失去相关性，使企业错误的选择经营方向；在进行成本分析时大多是事后分析，停留在对已发生的成本进行评。这种传统的成本管理模式由于其内在的局限性，未能对竞争对手的成本状况进行必要的分析与研究，无法适应新环境的剧变，由此引起的成本信息扭曲、预测决策失败的现象比比皆是。
二、强化企业成本管理的对策
1.在成本管理中引入战略成本管理思想
市场化的今天，现代商业环境发生了巨大变革，由此导致企业间竞争越来越激烈。面对激烈的行业竞争，企业应优化运用内部资源优势和外部竞争条件，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，在成本管理过程中引入战略成本管理思想，做到“知己”以便企业发挥强项，改善不足；做到“知天地、知彼”以便企业利用机会、规避风险，在此基础上确定企业各种战略，以超出竞争对手，持续保持优势。
2.增强员工成本管理意识
当前企业不少员工不懂成本管理，不知道成本管理的作用。因此，日常成本管理中，增强员工成本管理意识，首要的工作是在全体员工行为规范中灌输全员成本管理理念，提高全体员工对成本管理的认识；运用多种方式、方法、手段充分调动员工学习成本管理的积极性，变少数人的成本管理为全员的参与管理，变被动为主动，自觉自主从自身做起降低成本，提升企业的整体成本管理水平，将成本降到合理化，以此达到经济效益最大化。
3.进行全方位的成本管理
现代化的成本管理以企业的长期发展和生存作为发展战略，为使企业成本管理具有竞争优势，不应把成本管理仅限于生产领域，而应拓宽视野，延伸范围，以顾客的需求为导向，从产品生产决策、战略性产品定价、组织间的价值链管理、企业内部流程等各方面，研究分析各种涉及成本管理的内容，以严谨的科学方法进行全方位成本管理。以增强企业在市场中的竞争力，为保证企业获取长远发展提供良好的基础。
4.综合运用先进的成本核算方法
其中作业成本法、目标成本法、平衡计分卡，就是最具有代表性的方法。作业成本法以作业为成本分配对象，以各项作业的作业量及单独确定确定的分配率为依据，分配归集共同成本，克服了传统成本法中间接费用责任不清的不足，使传统成本法下的很多不可控制的间接费用，都能在新的核算系统中找到相关责任人，并施加必要的成本控制。目标成本法通过研究市场、研究“产品性能-质量-价格”之间的平衡关系，以取得竞争优势，取得其必要利润；通过了解顾客的需求，确定产品的设计和价格，然后倒算实现这样的产品和价格应把成本控制在多大范围内。平衡计分卡运用财务指标与非财务指标进行业绩评价，把客户、内部业务流程和学习与成长引入业绩评价体系中，把企业的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评价量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，避免企业管理失误，造成成本增加。
三、总结
