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制造业企业成本管理范文1
制造业是国民经济的主体，是科技创新的主战场，提升制造业企业物流成本管理水平是提升企业核心竞争力的关键一环。但我国大多数制造业企业长期重生产成本、轻物流成本，因此有必要探讨基于现代物流背景下物流成本管理中存在的问题，并有针对性地提出解决对策，这对于提高制造业企业的运营效率和降低物流成本有着重要的意义。
关键词：
制造业企业；物流成本；绿色物流
长期以来，我国大多数制造业企业在控制成本方面重生产成本、轻物流成本，没有充分认识到综合优化物流管理在降低总成本中的价值作用，也没有意识到现代物流管理对于提升企业管理水平的积极意义，从而使企业出现各种不良现象，比如无法快速应对市场需求变化、物料供应跟不上或调度混乱、客户订单交付延时、物料浪费等，最终导致企业产生生产效率低下，库存成本、生产成本过高的严重后果。因此，制造业企业应该重视物流成本管理，改变传统的物流模式，完善物流信息化平台，采用先进智能的信息化物流管理技术，构建完善的物流成本核算体系，加大引进第三方物流公司，提高物流外包比重，将本企业的订单、运输、装卸、储存、生产、包装、搬运、配送和信息处理等环节有机结合起来，实现制造业企业和物流服务企业的联结，提升企业的核心竞争力。建立健全现代物流管理体系，实现物流成本的高效管理是企业物流成本管理发展的必然趋势，也是提高企业运营效率和降低物流成本的有效手段。
一、制造业企业物流成本管理的内涵
按照企业供应链管理的思想，企业生产经营活动的全过程均会产生物流成本，包括从原材料供应开始一直到商品实现销售这一过程中所发生的全部物流费用。按照物流产生的环节进行细分，包括运输环节、仓储环节、包装环节、装卸和搬运环节、流通加工环节以及物流管理环节，物流成本则在以上环节中产生。因此，制造业企业物流成本指的是以制造业企业经营为核心的物流活动中所消耗的物化劳动和体力劳动的货币表现，包括货物在运输、仓储、包装、装卸搬运、流通加工、物流信息和物流管理等过程中所耗费的人力、财力和物力的总和以及与存货有关的流动资金占用成本、存货风险成本和存货保险成本。具体包含各环节人员工资、福利；营运车辆燃料费、折旧、公路运输管理费；建造、购买或租赁等仓库设施设备的成本和各类仓储作业带来的成本；因物资搬运需要进行的包装费用，包括包装材料费用、包装机械费用、包装技术费用、包装人工费用；流通加工设备费用、流通加工材料费用、流通加工劳务费用；差旅费、会议费、交际费、管理信息系统费以及其他杂费等。
二、当前制造业企业物流成本管理存在的问题
虽然企业近年来越来越重视物流成本管理，但对物流成本的实际控制上的距离最优化仍有不少差距，主要存在如下几个问题：
（一）绿色物流意识较弱，物流信息化程度低
目前，许多制造业企业绿色物流意识较弱，存在生产材料投入控制率低、包装过度、再生资源回收率低等情况，必然增加制造成本，另外，为节约成本，在生产过程产生高污染的废气、废物、废料不采取有效手段处理，直接排放和丢弃对周围环境造成危害，随着国家对环保执法监管力度的不断加大，企业这些落后的管理手段将增加企业的违法风险与成本。另一方面，企业物流管理信息化应用程度较低，信息管理手段较为落后，主要还是依靠人工来完成，虽然少数企业实现初步的、业务性的、分散的计算机管理，但无法完全实现现代物流所需要的供应链信息一体化功能。缺少物流信息系统的支持，物流成本控制的效果便要大打折扣。
（二）物流布局不合理，各部门间协调配合差
因为缺乏整体规划、事前规划，缺乏系统设计思想，企业物流各环节之间衔接不合理，例如仓储管理与生产线不匹配，物料流动线路过长，造成管理脱节，卸货区成为新的暂存区，物料摆放不按先入先出，杂乱无章、标识不清晰，影响后续卸货，也影响正常生产，大大降低生产效率，增加管理成本。另一方面，很多的制造业企业没有成立单独的物流管理部门，运输、装卸、搬运、仓储、包装、配送等各项物流活动管理仍然分散落在不同的职能部门，也没有对物流活动进行统一运作管理和系统规划，各部门仅从自身利益出发，互相牵制、推诿扯皮，致使企业物流运作效率和管理水平低下，难以有效提升供应链效率以降低物流成本。
（三）制造业企业物流成本没有进行单独核算
按物流成本产生的主体不同，可以将企业物流费用划分为企业自身物流成本和委托第三方物流公司所支付的费用。当前，我国企业财务会计制度中没有对物流成本设置单独的会计科目，在现有的企业会计核算中，企业主要核算采购和销售环节的物流成本，并且仅仅只核算企业支付的外包运输业务过程中产生的运输费、装卸费等，而对于其他环节产生的物流费用，以及与物流操作相关的人工费、机器设备折旧费、固定资产损耗等各种费用则按部门和用途分摊到企业其它的成本项目中。因此，从现代物流管理的角度看，没有委托第三方物流，或者第三方物流介入程度较低的企业从会计核算数据中难以看出企业实际的物流成本，从而也难以有效降低物流成本。
（四）制造业企业对现代物流服务的认识不够客观全面
企业在降低成本时，现代物流意识相对薄弱，大多数制造业企业高层决策者还没有把物流管理提升到战略高度，对企业各方面大包大揽，仍主要还是运用一些传统的方法，仅限于运输、仓储等低增值业务上进行物流管理，或者任意压低物流费用，以牺牲物流服务质量为代价压缩物流成本。这些做法使得企业供应链的增值功能无法得到开发，使企业丧失许多潜在的客户。
三、制造业企业物流成本管理对策
国务院2015年5月印发了《中国制造2025》，部署全面推进实施制造强国战略。这是我国实施制造强国战略第一个十年的行动纲领。《中国制造2025》提出，“加快智能物流管理”、“推广采用智能化物流系统”、“发展壮大第三方物流”、“打造绿色供应链”。这为做好制造业企业物流成本管理指明了方向。
（一）增强绿色管理意识，完善信息化平台
现阶段我国制造业企业的物流管理总体水平不高，缺乏绿色物流意识，物流信息系统建设滞后，信息化程度低。在目前日益激烈的市场竞争环境下，这种状况难以适应企业发展的需要，因此企业必须主动对其内外部物流进行系统化改造，消除生产物流中的瓶颈现象。首先，企业内部应该重新规划物流流程，合理量化生产环节的各项指标，按照绿色环保、科学的生产工艺要求匹配相关物流人员、物流设施和物流信息沟通方式，构建准时化生产模式；其次，在外部，企业需着重加强与上游的原材料供应商和下游的客户之间的联系，与重要的供应商和客户建立战略合作伙伴关系，实现产品供应链上各参与单位之间信息系统的连接，同时还要增强绿色管理意识，提高再生资源回收利用效率。最后，加大智能物流管理信息系统的推广应用，充分利用现有发达的物联网技术、云物流技术，提高智能物流运作效率，增强企业对市场的应变能力，实现供应链中各节点的良好匹配。最终构建以信息技术为核心的现代物流体系，通过对大量底层数据的统筹分析，实现对采购、运输、装卸、生产、销售等各物流环节的计划、调度和质量等的监督和控制，实现企业物流活动的系统化管理，降低企业物流成本。
（二）提高物流外包比重
目前，我国制造业企业内部普遍拥有一定的自营物流基础设施，企业物流自营模式仍然是企业主要的物流业务运作模式。但近年来，全球性金融危机使企业承担更大的竞争压力，在总量下滑的情况下，自营物流的高固定成本导致制造成本居高不下。随着现代物流理念的不断普及，越来越多的企业逐步意识到应寻求与专业的第三方物流供应商合作，将原来属于自己处理的物流活动外包出去，企业则集中精力搞好自己的主业；同时通过信息化平台与物流供应商保持密切联系，这样做不仅可以降低企业自身的管理压力和风险压力，还可以有效利用物流供应商的专业知识和管理水平降低企业的物流成本，增强企业的核心竞争力。
（三）构建完善的物流成本核算体系
制造业企业实际涉及到的诸多物流成本开支由于没有设置单独的会计核算科目而散落在多个会计账户中，导致企业的物流成本信息不全面，也无法有效管理和控制物流成本。为了能核算清楚企业的物流成本，建议将物流成本相关内容单独分离出来，增设“物流成本”账户，对企业发生的物流成本进行单独核算。同时，企业也可以根据实际需要进一步对物流成本进行细分，开设相应的明细科目。会计人员根据业务内容登记相关账户，既能对各项物流成本进行核算反映，又可以汇总企业发生的物流成本总额。如此一来，核算方法简单易掌握，同时企业管理层也可以获得完整的物流成本信息，有利于管理层在此基础上控制企业的物流开支，做出正确的决策，提高物流成本管理效率。
（四）重视物流专业人才培养，建立物流管理绩效测评机制
现代物流是物流、信息流、资金流和人才流的统一。企业应打破以往不合时宜的管理架构，成立单独的物流管理部门，重视物流专业人才培养，要培养既懂物流管理、企业管理、财务管理，又懂货物专业知识、信息技术的复合型人才，系统规划企业的物流活动并进行统一的运作管理。同时，加强内部管理，对物流活动进行计划和调控，建立物流管理绩效测评机制，科学合理地降低物流成本。
四、结语
经总理签批印发的《中国制造2025》提出，制造业是国民经济的主体，是科技创新的主战场，是立国之本、兴国之器、强国之基。中国制造要实现向中国创造转变，提升物流成本管理水平以提升企业核心竞争力无疑是关键的一环。首先，企业要顺应潮流，加强绿色供应链管理，主动降低违法风险带来的潜在成本，企业自身的社会形象不断提升，必然增添企业的无形资产，也提升了企业竞争能力；其次，重视人才管理，合理配置企业物流管理。
参考文献:
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制造业企业成本管理范文2
Abstract: The several problems facing the manufacturing enterprise are analyzed comparatively, according to which the advantage and implementing necessity of ERP cost management are showed.
关键词:ERP成本管理;制造业企业;应用
Key words: ERP cost management;manufacturing enterprise;application
中图分类号:F270 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)06-0012-01
对大多数中国制造业企业来讲,在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。除了品牌与技术层面的差距,还有一个就是我们长期忽视的成本管理问题。
在我们大多数企业中并不懂得如何去系统控制成本,对于企业浪费大、单人效率低、次品率高等直接侵蚀企业丰厚利润区的综合运营成本并没有有效可行的管理办法。伴随着原材料价格大幅上扬和民工荒,中国本土的资源优势和低人力成本的优势愈发不明显。这一切都向我们提出了一个刻不容缓的问题――如何提高企业管理型成本控制,从而使企业形成具有时代意义的核心竞争力。
在传统的成本管理中,存在着明显的滞后效应,而且在手工状态下,不同人员对同一时间统计出来的工时的材料消耗不尽相同,对成本的核算要想从批次具体到每个配件或部件的成本却无从知道,大量的核算工作又占据了成本会计的绝大部分时间,粗放的成本核算远远不能满足企业管理与领导决策的需要。滞后效应的出现对于一些新产品,财务部门却很难提出新品种的参考价格,有些产品越卖越亏却无法搞清产品的成本情况,从而使企业无从判定数据的真实性,更无法进行切实可行的管理决策。而打破传统会计核算模式,采用全新的ERP管理后的企业却实现了企业从总帐、仓库、采购、销售、固定资产、应收应付同步管理,系统可以自动完成成本的归集与分配。企业高层可以通过强大的的数据分析工具,随时了解销售、回款、采购订单、存货周转。从而进行库龄分析、生产成本分析及回归预测、预警分析、预算执行分析等。及时发现企业的利润增长点,再造企业的资金效益,大大降低管理成本。
成本控制的ERP管理尤其对于采用计划成本核算的企业,市场原材料价格变化频繁,计划价一般每年调整一次,这样计算出来的材料成本与实际成本出入很大,由此导致成本严重失真,控制和分析能力较差。然而借助ERP管理实施过程后,采用加权平均法使材料价格以实际价格计量,材料价格与市场全面接轨,消除了粗放的综合材料成本差异分摊不准确、材料价格变动频繁等造成的影响,使材料成本更加准确。而这一切只需要30秒的时间就能完成,不仅避免了人为的各种误差,还极大的提高的效率。下面就制造企业经常面临的几方面分别进行阐述:
1在工资管理方面
许多工人薪酬都采用工时工资形式,由于工序复杂,且同时在产的产品工艺也有差异,在手工模式下,统计工时的计算工作量巨大而不准确,不同的统计人员统计结果存在较大误差,直接导致了工资计算和成本核算的不准确。而通过ERP成本管理后,系统会自动提取工序产量的工时数据,自动汇总计算,原来需要3个人两天才能完成的工作,现在只要30秒就能完成,还避免了人为的误差。并且数据是在平时工作进展中逐步生成,彻底改变了以前集中统计汇总计算的状况,可以按产品、订单、部件、班组、操作工的不同时段计工时,极大方便的产量的工时的核算,也为成本考核提供了准确数据。同时人力成本问题也是企业面临的一个难题。
各行各业都会采用各种各样的方法来削减人力成本,其中一项就是直接降低员工的平均薪酬,但这类方法在渐走高的消费预期和一路高涨的经济环境中显然是不明智的举措。那么最有效的方法就是“减员增效”。即提高现有人员的工作效率,这样即使员工的薪资水平依旧增长,只要薪酬增长幅度低于人力增长的效率,那么企业的单位综合成本依然是降低趋势。采用ERP人力资源管理模式,可以对人力资源成本进行有效控制。
2众所周知,采购成本是导致企业成本上涨的很重要因素
我们可以从以下三方面入手:①供应商管理;②采购过程管理;③采购员管理。
首先,对供应商管理方面。什么样的供应商是我们最需要的,当然是供货综合成本最低的供应商,这不是简单的报价最低的供应商。在ERP供应商评估模型中,把供应商的报价、交期、质量及其他因素都设为评定指标,并对这些指标设定相应权重,然后把潜在供应商都按该模型进行评定排名,从而找到综合评定最高的。当然这要根据各企业自身对某项指标的关注度、行业平均水平、行业特点等多种因素进行确定,在前期难免要经历不断的修正与完善。
对优秀的供应商要进行很好的维护。可以采用根据不同权重进行配额采购的方法,这样即可以与供应保持业务联系,又可以给供应商以竞争感,从而保证综合采购成本最低,又为企业创造了更好的采购条件。
其次,对采购过程管理。ERP从制定价格(含价格上限与相关政策)、选择符合企业特点的采购策略(如经济批量采购策略)、严格的采购流程、合理的质检与验收流程等方面都有对应的流程和控制点支撑。
最后,对采购员的管理。在企业中这是个最容易产生腐败的环节。在中国制造业成本构成中。材料成本占约70%,如果采购环节虚增10%的采购价格,整个企业成本就会增长7%,这对于平均利润率只有10%左右的中国制造业来说显然是笔庞大的数字,所以防止舞弊,实现透明化跟踪管理无疑是有效方法之一。而靠人工管理会给企业带来更大的管理成本。
3从仓储环节消减企业成本
制造业企业成本管理范文3
现代经济的快速发展，世界范围内的企业竞争赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。
战略成本管理的提出，是传统成本管理突破性的发展。它的产生有其深刻的社会经济根源，从宏观方面来说，它是为了适应企业经营环境的变化和信息技术快速发展的需要。从微观方面来说，它一方面是为了适应企业战略管理的需要，另一方面是企业传统成本管理系统为了弥补自身缺陷、自身变革的需要。
随着企业战略管理理论和方法在当代企业中的广泛应用，使得人们越来越认识到，传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统，已不能适应管理环境的变化，不能为企业战略管理提供决策有用的成本信息。并且在实施企业战略管理的背景下，传统成本管理的局限性日趋明显，主要表现在：传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，对企业外部的价值链视而不见；传统成本管理只重视有形的成本动因，忽略了无形的成本动因；传统成本管理未能对竞争对手的成本状况进行分析和研究，不能明确自己所处的相对竞争地位，所提供的信息不便于进行竞争战略调整；传统成本管理不能适应企业制造环境的变化。由此可见，传统的成本管理模式已经不能满足新的管理环境和对成本信息的需求，只有及时进行自我发展与完善，才能适应管理的需要。
二、战略成本管理的内涵和特点
战略成本管理(StrategicCostManagement,SCM)最早出现于20世纪80年代,由英国学者肯尼斯·西蒙兹(Kenneth.Simmonds)提出。之后,美国管理会计学者杰克·桑克(JackShank)和戈文德瑞亚(V.Govindarajan)加入麦克尔·波特(porter)的战略观点,使战略成本管理更加具体化。战略成本管理是指如何利用战略性成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。实施战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理提供信息服务。
成本优势是战略成本管理的核心。而传统的成本管理是要实现“降低成本”。不难看出，“降低成本”与“成本优势”是两个有着不同内涵的概念，有着本质的区别。通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以总结出战略成本管理的特点：
(一)长期性
战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。
(二)全局性
战略成本管理以企业的全局为对象，从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。
(三)外延性
战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。因此它能主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。
(四)竞争性
战略成本管理将重点放在发展企业可持续竞争优势上,其目的是帮助企业主动适应市场,取得竞争优势。传统成本管理则较少考虑竞争与挑战,仅单纯改善现状。
正是因为战略成本管理以创造企业竞争优势为宗旨,具备长期性、全局性、外延性、竞争性等优势,从而能从根本上摆脱传统成本管理的束缚,将踯躅不前的传统成本管理带出困境。
三、战略成本管理的基本框架
战略成本管理的基本框架大体上由战略定位分析、价值链分析和成本动因分析三部分构成。
(一)战略定位分析
战略定位就是企业在赖以生存的市场上如何选择竞争战略以对抗竞争对手。企业可采取的竞争战略包括成本领先战略、产品差异化战略和目标集聚战略。成本领先战略是指通过有效途径,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,以获得同行业平均水平以上的利润;差异化战略,是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别、形成与众不同的特点以获得特殊溢价报酬而采取的战略;目标集聚战略是指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团,或某种特殊用途的产品,或某一特定地区上,来建立企业的竞争优势及其市场地位。目标集聚战略往往采取成本领先和差异化这两种变化形式，他主要围绕着一个特定目标服务而建立起来,而本文主要讨论的是在全行业内取得竞争优势,因此在下文中暂不讨论这种战略。
(二)价值链分析
价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合。企业的价值活动包括采购、生产、储运、营销和计划、财务、人事、研发、设计等，各环节构成整体，连接起来成为企业的价值链条，割裂任何一个环节单独分析都不利于企业竞争优势的形成。价值链分析包括企业内部价值链分析、行业价值链分析和竞争对手价值链分析。
企业内部价值链分析主要体现在基本活动之间的联系上。例如加强仓储与生产车间的信息沟通可以降低缺货成本；行业价值链分析从纵向角度确定企业在整个市场环境中的地位。企业可以通过协调或优化与上游供应商和下游分销商或客户的联系，通过整合达到战略联盟，形成整体竞争优势。例如，企业可以通过互联网与供应商建立及时运输系统使采购过程流程化，降低双方库存成本。企业与买、卖方关系并非是一方受益，另一方受损的“零和”游戏，而是双方受益；竞争对手价值链分析。竞争对手的价值链与企业价值链在行业中处于平行地位。只有通过竞争对手的成本信息分析，做到“知己知彼”，找出企业的竞争优势。
（三）成本动因分析
成本动因是引发成本的因素。传统成本管理中，产量是重要的成本动因。但随着直接材料和直接人工在产品成本中比重的下降，成本分析的范围从企业内部责任中心和制造成本要素等拓宽到与企业战略相结合。战略成本动因可分为结构性动因和执行性动因。结构性成本动因分析主要考虑如何通过企业的基础经济结构的合理安排形成企业竞争优势。这些因素包括规模经济、整合程度、地理位置、技术等。例如产业政策、规模大小、市场定位、工艺技术与产品组合的决策都会长久决定企业的成本地位;而整合程度的提高可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用，同时减少对供应商的依赖，稳定供求，还能带来联合作业的经济性。执行性成本动因包括劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观、联系等。通过提高这些执行性因素的能动性及优化它们之间的组合改善企业效率。
战略成本管理的任何步骤都必须将这三个部分贯穿始终,它们也就构成了战略成本管理的精髓。
四、现代制造业企业进行战略成本管理的步骤
战略成本管理自产生以来并未形成标准的基本程序,借鉴西方的有关学者的研究，结合我国制造业企业的战略管理实践,笔者认为其基本步骤可以分为：
(一)制定行业竞争战略
我们知道企业在全行业内竞争优势的取得不外乎通过两种途径:成本领先和产品差异化,而两种竞争战略都有其不同的适用条件,影响企业在两种竞争战略中选择其一的最主要因素包括以下三方面：
1.所处行业环境。任何制造业企业总是处在一定的行业里从事生产经营活动,行业大环境对企业的战略选择、经营活动有着重要的影响。当企业所处的行业里盛行生产标准化产品,实现产品差异化的途径很少时,价格竞争就决定着企业的市场地位,企业就应制定成本领先的战略规划;当企业所处的行业有多种使产品或服务差异化的途径,同时奉行差异化战略的竞争对手又不多时,企业可以尝试采取产品差异化战略。
2.竞争对手情况。企业在获取竞争对手的基本信息后,为了保持相对的竞争优势,特别是成本优势,就必须通过必要的手段对这些原始信息进行进一步的分析。笔者认为目前最有效的手段是价值链分析法,通过对竞争对手的价值链进行分析,确定竞争对手在各项价值活动上的成本分布,及占总成本的比例和增长趋势,关注其成本驱动因素,继而通过把本企业与竞争者之间的价值链进行比较,扬长避短,确定自身的成本竞争战略规划。如果企业通过比较,发觉自身已经具备成本领先优势或者目前虽不具备成本领先优势,但当通过对竞争对手的价值链进行分析,发现对方存在的问题,进而以其作为参照系重新设计自己的价值链,可以大幅度地提高运作效率,取得成本领先优势时,就应采取成本领先战略。相反,如果当竞争对手已取得成本领先优势并且对方的价值链已相当优化时,企业就应采取产品差异化战略,在产品标新立异上下功夫。
3.目标顾客的需要。企业生产的最终目的就是满足顾客消费的需要。企业赢得了顾客,也就占领了市场,取得了竞争优势。因此,顾客的需要,是企业在制定成本战略时必须着重考虑的因素。企业可以通过市场调查,利用一定的技术手段,建立顾客品牌偏好和行为选择的数学模型,以寻求满足顾客群的最佳途径。当多数顾客以相同的方式使用产品,或顾客购物从一个销售商改变为另一个销售商时,不会发生转换成本,因而当特别倾向于购买价格最优惠的产品时,企业就应制定成本领先的战略,努力保持自己的成本优势,进而取得竞争优势。当顾客对产品有不同的使用和需要时,企业就可以采取产品差异化战略。
对于上述三因素,企业应综合考虑,以最终决定采取的竞争战略。
(二)根据制定的行业竞争战略,进行综合成本规划和管理
笔者认为战略成本管理在企业价值链的分布上可分为5个部分,即研发成本、采购成本、生产成本、营销成本和售后服务成本。企业选择的竞争战略不同,对各部分成本管理的侧重点也应有所不同。
1.研发成本的管理。研发成本是指企业研究开发新产品、新技术、新工艺所发生的新产品设计费、工艺规程制定费、设备调试费、原材料和半成品试验费等。有资料表明,在产品研究、开发阶段,成本的50%左右已被决定即无法在后续阶段更改了。因此,企业都要对研发阶段采取足够的重视。特别是对于采取产品差异化战略的企业而言,为了设计出胜过竞争对手功能的并为顾客接受的产品,以维持竞争优势,企业就需要进行广泛的研究开发、产品设计,而随着技术的日益复杂化,开发的成本将越来越高。如何有效地控制研发成本呢?笔者认为,在新产品研发阶段,应注意技术与经济的结合,强调设计的产品功能以满足顾客需要为度,尽量消除过剩功能和过剩设计。同时,可通过与一些科研机构建立合作伙伴关系,避免企业在研究开发中的盲目性和因孤军作战引起的重复劳动和资源浪费。当然,实施成本优先战略,并不意味着不要技术创新,而是在技术创新过程中应主要强调过程创新,随着企业实力的不断壮大而逐渐加大对技术创新的投入。
2.采购成本的管理。传统的成本管理往往将采购看成一种次要职能,在管理方面几乎不予重视,购买部门的内部分析也仅仅集中于采购价格,采购成本也是以主观确定的标准分摊给产品。为降低成本,采购部门往往只是一味选择价格低的供应商,而忽视外购活动和企业其他价值活动之间的联系,从而损害了整个企业的竞争力。而战略成本管理认为采购成本应是一个广义成本,不仅包括一般意义上的采购成本,而且包括与低质量、低可靠性和不理想的运输条件相联系的成本。因此在成本管理中不应仅仅考虑采购价格,同时还应考虑到采购的原材料的质量、可靠性和送货的及时性等多种因素,这样确定的成本涵盖的内容更全面,提供的数据更实际可靠。在进行了对采购成本的归集处理工作后,还应分析价值链中采购环节每一作业与成本的关系,以作业为基础,按照因果关系把采购成本分配到其应承担的产品成本中,这样使得产品成本相关性大为增强。以战略管理方式对采购成本进行加工处理后,使成本管理的外延向前延伸至供应商,有利于企业综合考虑供应商对价值链中其他价值活动成本的影响程度,以选择合适的供应商。企业无论是采取成本领先战略还是产品差异化战略都应对采购成本足够重视。
3.生产成本的管理。这里所说的生产成本是指企业在制造过程中发生的料、工、费等成本。成本领先战略与产品差异化战略在生产成本管理的途径上略有不同。在成本领先战略的指导下,对生产成本管理主要是通过强化成本动因的途径:如扩大经营规模以实现规模经济,采用技术革新降低产品单位消耗的材料和人工等等,另外还有一种比较有效的方法是通过生产过程中实际成本与标准成本之间的差异分析,对成本进行实时监控。在产品差异化战略的指导下,对生产成本的管理是在保证产品满足市场多样化需求的基础上进行的,不是孤立地进行成本管理,因此不仅要强调生产成本的降低,还要将产品的成本与功能综合考虑,有时企业为满足顾客需求和对不可预测需求做出灵活反映,有可能不惜牺牲规模和低成本。
4.营销成本的管理。销售过程的成本管理主要应做好如下工作:开拓销售渠道,控制销售费用,控制产成品资金占用,减少货运损失,及时回收应收账款。通过对销售环节的成本管理,能够降低产品销售成本,保证企业最佳成本的实现。另外,企业还应与销售商共同合作进行成本管理,从而使战略成本管理向后延伸至销售商。值得一提的是,采取产品差异化战略的企业,产品差异对消费者的偏好具有特殊意义,尤其是对购买次数不多的商品,许多消费者并不了解其性能、质量和款式,所以,企业应通过大量的广告、销售宣传、包装吸引力以及公关活动给消费者留下偏好和主观形象,因而促销开支相当高。在开始阶段,由于产品销量小,所得收入不能弥补新产品的推销和促销成本,使得企业产品利润很低,甚至出现亏损。可见,实行产品差异化战略的企业应把眼光放在今后的长期财务收益上,不能太局限于短期营销成本的高低。
5.售后服务成本的管理。在现代市场营销观念中,服务已成为产品的一个重要组成部分。美国著名学者李维特断言:新的市场竞争将主要是服务的竞争。不可否认,企业无论是采取成本领先战略还是产品差异化战略,产品的售后服务对于企业稳定和吸引顾客源、树立良好形象以产生口碑效应、促进销售都具有不可忽视的作用。然而,从成本的角度来重新审视售后服务这一活动时,不难得出:良好的售后服务一般引致高额的服务成本,因而也应当受到成本降低的关注。既然售后服务具有如上所述的双刃效应,因此如何发挥其正面效应、规避其负面效应便成为企业的一个战略和策略问题。笔者认为,可从以下两方面入手对此问题加以考虑：(1)加强质量管理,降低因质量问题而发生的服务成本。售后服务的大部分原因在于产品质量不过关,产品使用过程中质量问题倍出。因而售后服务成本可以通过加强企业的质量管理来降低或削减；(2)将顾客作为企业的一项战略资源加以对待。在产品的设计和开发阶段,充分利用顾客的消费需求信息优势设计和开发产品;在产品的使用阶段,对顾客进行培训,以便于顾客更好地使用企业的产品,降低产品的使用成本。当然培训成本应与售后服务成本相比较,以孰低作为两者取舍的标准。
(三)战略性业绩评价
战略成本管理的有效实行,要求有配套的业绩评价指标。这里所说的业绩评价与传统的业绩评价有着本质的区别。传统成本管理绩效评价指标只看“结果”而不重视“过程”,评价方法只包括财务方面的业绩,不包括非财务业绩,因而不能全面地反映出企业的资源和实力,且容易导致管理层行为短期化;战略成本管理绩效评价是将评价指标与企业所实施的战略相结合,从企业整体角度出发,进行过程的适时监控评价,目标是引导企业在战略上的成功。如果企业采用成本领先战略，目的是促进成本水平的不断降低，评价的内容主要是成本控制的结果，即成本标准的执行情况，则评价指标应着重于财务指标，如内部制造效率、成本降低率等等;如果企业采取产品差异战略，评价的领域除成本控制情况外，还包括产品质量，客户服务等，因此在指标设计中必须结合并重视相关非财务“业绩动因”，并对它们进行追踪、分析和掌握，如顾客、内部经营过程、员工的学习与成长和智力资本等要素，最终实现企业价值的最大化。
上述企业实行战略成本管理的主要过程具有内在的逻辑性和密不可分的关系。
制造业企业成本管理范文4
摘要装备制造业指出其是为国民经济和国防建设提供生产技术装备的行业，并且是制造业的关键组成部分，是国民经济发展，特别是工业发展的基础。国家能够建立起强大的装备制造业，标志着我国的工业生产水平达到了一个更高的水平，是提高我国综合国力，实现工业化的根本保证。装备制造企业通过成本管理手段可以降低产品的成本，可以提高企业成本核算水平，以及成本信息的准确性；可以提高企业的经营管理水平；可以提高企业的经济效益；可以提高企业的竞争能力；可以提高企业员工的成本意识等重大意义。
关键词成本成本管理
一、成本管理的重要意义
（一）成本降低
装备制造企业降低生产成本不仅是装备制造企业需要达到的目的，所有的企业，都想用最少的支出，获得最大的效益。企业在生产过程中所产生的各项支出称为生产费用。但是生产费用并不一定全部都能够形成产品。从收支平衡的角度出发，企业生产产品所取得的销售收入，应该补偿产品生产过程中所产生的支出成本。只有达到这个平衡，企业才能维持再生产。如果产品销售收入大于成本，则企业就能够盈利，企业可以通过盈利扩大再生产；如果收入小于成本，则企业就亏损。企业如果发生亏损，那实际上就是减少企业的原始资本。若企业亏损总额达到了企业的原始资本总额，那么企业不但不能够继续经营下去，还将会面临着破产的危险。生产产品的成本水平高低，会直接关系企业的生存。通过成本管理等手段降低生产成本，会为企业取得收支平衡，甚至于收大于支提供巨大的帮助。
（二）经营管理水平提高
装备制造企业生产产品成本是一项综合的经济指标，企业经营过程中各项工作的好坏，最终都会在成本指标中体现出来。因此，通过控制装备制造企业的生产产品成本，可以揭示出企业在经营管理工作中存在的问题，并且能够找出产生问题的原因，为进一步提出改进的措施，提供支持。从此可以看出，成本控制工作可以促使装备制造企业改善生产管理方式、技术管理水平、质量管理手段、劳动管理方法、物资管理方式等方面的改进与提高，能够更好的提高装备制造企业的经营管理水平。
（三）经济效益提高
装备制造企业成本费用是影响企业利润的主要因素，在企业的损益表上，体现在以企业主营业务所产生的成本和生产期间的费用来来抵减销售收入的。企业生产成本费用的降低，则意味着企业经营利润的增加。因此，装备制造企业通过成本控制工作的展开，可以从不同的角度出发，高效的降低产品成本费用，不断提高企业整体的经济效益。
（四）竞争能力提高
装备制造企业生产成本水平的高低，将会对生产产品的销售价格产生很大的影响。如果企业的生产成本较低，那么企业生产的产品价格就自然较低；如果企业生产成本较高，那么以低价格出售产品就会置企业处于不利的境地。装备制造企业如果能够通过有效的成本控制，就可以降低企业的生产成本，以较低的价格销售产品，提高企业在市场中的竞争能力。
（五）成本意识提高
装备制造企业实行成本控制除了应用科学的方法外，还要求企业内的人员有强烈的成本意识。企业内部的人员应当认为，生产成本降低的潜力还是很大的，它不休不止，更没有到极限的问题，关键在于企业内的人员应提高成本控制的意识。企业生产成本控制是管理过程中的一个重要组成部分，它不仅要求系统、全面，并且要科学、合理，控制成本对于促进企业增产、加强经济核算水平，改进企业管理方式，提高企业整体水平具有重大意义。
二、科学提高成本管理水平
（一）劳动生产率的提高
装备制造企业劳动生产率的提高，不仅仅会使生产过程中所产生的劳动消耗得到减少，促使企业成本的降低，同时，也能够使产品产量增加，从而促使企业产品中的固定费用不断降低。装备制造企业要提高劳动生产率，必须采用新技术和新设备，不断提高生产的科学技术水平。装备制造企业必须合理安排生产、改善劳动关系、建立岗位责任制、做到均衡生产，企业必须加强内部的精神文明建设，对企业职工进行必要的培训，提高企业职工的素质，提高劳动生产率。
（二）材料消耗的降低
对于装备制造企业，降低材料消耗是降低生产成本的首要途径。因为在生产成本中，材料成本往往占最大的比重，特别市在加工行业更是如此。由于生产过程中的材料消耗量较大，所以，装备制造企业在降低材料的消耗的潜力是很大的。装备制造企业在技术上应不断改进产品的设计，尽量采用新工艺，在不影响产品质量的前提下代用廉价材料，并且要材料统合利用，尽量减轻产品的重量、缩小产品的体积，从而使材料的消耗减少。装备制造企业在管理上应采取积极有效的措施，比如：制定消耗定额、限额发料、材料数量分批核算等方法，使材料成本不断降低。
（三）材料采购成本的降低
装备制造企业一定要加强控制材料采购成本，这一手段是节越材料费用的另一个重要途径。企业降低材料采购成本应该考虑多方面的因素，在材料来源有保证、规格和质量符合要求的前提下，要尽量采购材料单价、采购费用较低的企业的材料；装备制造企业应要求供应部门按照预测价格来采购材料。而采购部门则必须对材料市场进行充分的调查，详细掌握供应之间的情况。并且企业供应部门应该就近购买材料，以降低运费和节约运输时间。装备制造企业应制定运输损耗率，对不应有的损耗和购买数量短缺，一定要查明原因，明确责任、杜绝损失。并且要编制整理费用预算，控制整理预算费用，之后确定最优的定购批量。
（四）设备利用率的提高
装备制造企业生产设备的利用程度同生产产品产量也直接相关，它们之间存在一种正相关的关系。企业生产设备利用程度越高，就可以增加产量；企业生产设备利用程度利用率越低，就会使产品产量减少。因此，生产设备利用率的高低，可以通过产量的变动影响整个企业的生产成本的折旧费、修理费和其他一些费用。提高企业生产设备利用率的措施有一下集中比较实用的，首先，提高设备占用全部固定资产的比重，并且积极促使还未使用的固定资产能够尽快投入生产；之后，企业管理合理组织生产、缩短不合理的停工时间、增加设备的利用时间；其次，强化生产设备的维护、保养以及维修工作；最后，应该高效的推行提高设备利用率；加强现有设备的技术改造并且要有必要的技术更新，不断提高旧设备的性能，向高自动化、高速度、高质量、高效益发展。
参开文献：
[1]马丽丽.略谈我国企业成本控制面临的挑战及对策.现代商业.2007.
制造业企业成本管理范文5
一、机械制造企业的特点
1、按计划生产,向柔性化发展。机械制造企业大多数是面向订单生产,企业很难预测订单何时到来,而且企业一般从事单件小批量生产,工艺过程变化较为频繁,需要良好的计划作保障,对于材料采购和生产部门都需要良好的计划系统,这时就需要计算机辅助完成,为了适应产品结构的不断变化,企业要以数控机床代替普通机床,以加工中心代替专用工种机床,企业柔性化的生产趋势不断加强。
2、产品设计能力要求高,信息化水平提高。机械制造企业产品的研发和设计是主要的环节,在企业的发展中还要对老产品进行优化,其中需要大量的变型设计和工艺改进,制造企业需要具备较强的研发能力和设计水平。随着计算机技术水平的发展,机械制造企业的信息化程度大大提高,向智能化发展的趋势越来越明显,数控机床,柔性制造单元等先进的技术设备不断增加。
二、机械制造企业成本管理的问题
1、成本管理理念落后。机械制造企业由于多数是面向订单生产,形成了重经营订货,重生产任务的完成,轻成本管理的思想观念。很多管理者对成本管理的范围,手段等方面存在认识上的偏差,缺少对先进管理理念的研究,未做到与时俱进,成本管理流于形式,不能将战略成本管理、价值链成本管理的理论运用到实践中去。企业各生产部门之间缺少内部考核机制,还有些企业将成本管理局限在企业内部,未能考虑到更大的市场范围,导致价值链脱节,成本管理的效果大打折扣。有的企业将成本的管理仅看作是成本的降低,将管理的范围局限于生产的过程中,忽视对其他相关领域成本的控制。
2、成本管理方法陈旧。计算机技术在成本管理中的作用是毋庸置疑的,但很多制造企业电算化的程度很低,缺少既懂成本控制,又懂计算机数控知识的专业人才,数控机床的研制和开发不能适应时代的需求。虽然一些机械制造企业进行了先进成本方法的试点,也取得了一定的成果,但总体上成本管理方法陈旧。当前世界上制造业生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式,而我国制造业企业采用分批法计算成本的方法的很少,生产组织粗放,对市场的多元化需求不够重视,成本核算方法也就相应的变得简单化,标准成本法、成本企画法等先进的成本管理方法没有应用到业企业中来。
3、成本管理主体定位不准确。很多企业认为成本控制只是财务部门的职责,但财务部门不可能对企业各项成本项目的合理性做出准确的判断。其实,成本的控制是复杂的系统工程,需要各部门之间的通力合作,各部门都要站在全局的高度,既满足生产的需要,又要平衡成本与工艺要求的关系。企业又要从生产经营的各个环节入手,让每个职工都参与到成本控制中来,企业的每个职工都能认真对待,处理好整体与局部、与个人的利益关系,共同为降低成本出谋划策。
4、成本管理的信息化水平落后。很多机械制造企业通过信息化取得了较好的经济效益,但很多企业对信息化的复杂性和长期性思想准备不足,计划性不强,虽然投入了大量的人力物力,但收效甚微。有些企业在实施信息化的过程中,缺乏分析和可行性研究,信息技术没能与企业的工艺流程整合到一起,没能真正发挥降低成本的作用。此外,我国缺乏具有自主知识产权的机械设计与制造软件,自主开发的软件的成熟度也有待于提高,我国对制造企业信息化的支持力度也不够,缺少正确的引导和扶持。
三、提升机械制造企业成本管理水平的对策
制造业企业成本管理范文6
一、动态成本管理的含义与特点
（一）动态成本管理的含义
动态成本区别于历史成本，是一种即时重置成本，是按照当前市场预测材料实际价格与当前的公费成本所核定的，随着市场环境的变化而发生变化。动态成本控制以实时指导生产的技术资料为依据，对实际成本进行实时的归集分配，通过建立的目标成本与实际成本的勾稽关系实现动态成本的控制。
（二）动态成本管理的特点
动态成本管理的特点包括：一）基于生产周期。普通产品在生产时一般要进行生产周期间的成本控制，较复杂的产品则在生产周期内进行成本控制；二）强调供需协调。为了以最低的成本进行生产和以最快的速度投入市场，制造型企业在进行动态成本管理时应注意供需链上客户、企业与供应商三者之间的协调，尤其是敏捷地进行科学的资源配置和迅速掌握技术和市场信息；三）前馈控制。动态成本管理突破了以往事后控制的成本管理习惯，致力于通过对成本控制流程的优化和通过科学的管理模式将成本控制由事后管理转移到事前管理和事中控制。
二、制造型企业动态成本管理对策
结合制造型企业成本管理的特点与现状，笔者认为在今后的动态成本管理中，制造型企业应采取的对策包括以下几方面：
（一）优化经营报价
所谓经营报价是根据历史工艺资料，以零部件为基本对象进行，其报价的主要因素包括产品设计资料、设备及材料当前的价格信息、工时费率，利润和税金等。
（二）优化目标成本的制定及分解
目标成本=合同价一目标利润一税金，根据合同价、预期利润、税金，来安排管理费的分摊，根据企业中间产品制造资源数据库，来制定目标成本，之后，
要分解目标执行，目标成本按照成本控制对象，分解为订单目标成本、工艺目标成本、采购目标成本、制造目标成本、最终所体现的实际成本，这是为了有利于目标成本的执行而进行的。
（三）强化工艺设计阶段模块成本控制
基于成本分析进行产品设计。完成产品的工艺和数据后，根据生成的物料清单、工艺线路及工时定额，计算产品工艺成本需根据企业当前各类费率标准，工艺成本超过工艺目标成本的情况下，则不需重新设计，或者重新调整设计，把工艺成本的控制实施在问题发生之处，保证工艺目标成本的控制范围，计算中间产品的设计成本，依据工艺线路的物料消耗定额和工时定额，并与设计目标成本进行对比分析，如果超过设计目标成本的线路，在技术主管审批通过的情况下才能下达，设计调整，对中间产品目标成本和工艺成本的差异，做适时的分析比较，可以通过建立工艺成本与目标成本之间的勾稽关系，通过优化设计，实现降低成本，使工艺成本控制在目标成本以内。
（四）强化采购阶段模块成本控制
财务部门在采购过程中，根据企业采购实际成本进行核算，把购入材料的买价和材料采购附加费，与采购目标成本进行比较，出现差异，迅速分析问题，找出解决方法，保证采购成本的控制及时高效，在通货膨胀、原材料价格上扬、工艺设计的要求特种材料短缺等情况下，会产生采购成本的刚性超支，通过采购反馈给工艺设计模块更改设计，或考虑是否更改目标成本。对于采购实际成本控制要从外部供应商和内部采购部加以控制。外部供应商要合理选择，利用层次分析法有效解决，实现对单一供应商的优化，管理中通过作业成本管理，有利于进一步降低成本；内部采购部门控制成本的主要措施是要通过规范采购程序、采购前实行审价机制、建立监控和奖惩机制等，只有这样，才能在材料采购价格和数量上控制采购实际成本。
（五）强化制造阶段成本控制
根据产品设计模块提供的生产工艺流程、加工路线等工艺成本，结合产品实际加工过程来计算考核成本，这要作为考核实际成本的标准，将实际成本与定额成本比较，发现问题及时解决，实现及时控制实际成本。
总而言之，科学有效的动态成本控制管理，可以对制造业起到十分显著的控制成本、降低成本以及增加利润的作用，制造性企业往往具有大型单件小批，和建造的周期长，订单生产，投资巨大等等特点，因而要想提高制造业的企业经济实力和竞争能力，从而使企业发展进入良性的健康发展的轨道，优化企业成本管理，尤其是实施企业项目的动态成本管理有着很强的现实性意义。
参考文献：
[1]王怡,叶雯雯.动态成本控制在船舶制造中的应用研究.价值工程.2010(32):137.
[2]张莹晔.面向过程的项目成本控制方法与应用研究.无锡：江南大学.2009.
