汽车品质管理工作计划范文1
关键词：汽车产品开发；项目管理模式；项目管理技术
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）3-0008-02
由于效率高，可控制的优势，项目管理技术在各个行业中得到了非常广泛的使用。在当前的汽车领域中，很多企业也渐渐认识到了项目管理的优势所在，项目管理技术被广泛的使用，还有部分企业设置了项目管理部来专门管理产品的开发项目。项目管理技术的应用使汽车产品能够定时、定质、定量的投入到市场中。项目管理技术是汽车企业有效的管理工具，本文对项目管理技术在汽车产品开发中的应用进行了深入的探讨，希望对以后的汽车项目管理模式的建立有一定的指导意义。
1 汽车产品开发中项目管理模式概述
当前，汽车企业中广泛使用的项目管理模式是矩阵式项目管理模式。汽车企业中的这种管理模式主要是靠组织机构和工作核心两条主线来实现公司管理、工作展开及项目运行的。组织机构主要是指企业是由各个部门组成的，部门成员工作都以项目开发内容为核心，但是各个部门的结构、发展、培训、薪资等都是由该部门的领导层负责完成的。工作核心就是指汽车产品开发项目，虽然每个项目都是项目负责人制，但是项目开发成员来自于各个部门，是根据开发工作的具体内容而临时组建的项目管理团队，这种团队因项目需要而产生、项目完成而解散。
这就形成了项目管理团队成员的工作内容由项目经理管理，而薪资、培训、绩效等内容由成员所在部门的管理层管理。从公司的角度来讲，矩阵式项目管理模式的优势是在保证项目开发工作完成的基础上实现了人力资源的最优化，节约了公司整体的人力资源；劣势是项目组成员由不同的部门管理，容易导致项目管理经理与部门管理层之间的分歧，而项目组成员更加倾向于听从部门管理层，使项目经理在项目管理工作中出现执行力和工作效率方面的问题。以下就矩阵式组织结构提出几点优化建议。
1.1 优化部门管理层与项目经理的工作绩效指标与评定
公司的管理层应该从部门管理层和项目经理的工作绩效的指标与评定入手，对其进行优化，以促进工作效益的提高。部门管理层与项目管理之间的联系点就是项目，将项目作为两者工作绩效的考评标准。项目完成质量高，项目经理的工作绩效为优，部门管理层在项目方面的工作绩效也为优；如果项目完成质量差，项目经理的工作绩效为差，根据影响项目质量的原因对具体的部门管理层进行绩效评定。
1.2 优化员工的工作绩效评定
当前很多汽车企业中，员工的工作绩效由部门管理层来进行评定，使员工更倾向于听从部门管理层的指令，导致项目经理的管理力度弱化。应该优化员工的工作绩效评定方法，使项目管理经理参与到员工绩效考评中，这将对改善项目经理的管理力度和项目员工的工作效率起到促进作用。在员工的工作绩效评定中，部门管理层评定的比重应该大于项目经理的评定比重。
1.3 优化企业人事制度
大多数汽车企业员工的人事管理都由部门管理层推荐、人事部考核，使得员工的发展相对单一。一方面应该优化企业的人事制度，赋予项目经理推荐员工的权利，拓宽员工的发展方向。另一方面要采取公开招聘和公平竞争的机制，使每位员工都能够有发展的机会和空间，找到适合自己的发展方向。
2 汽车产品开发中项目管理技术概述
为了实现特定的产品或者服务进行的一次性的努力就是项目。项目有着明确的时间区间、工作内容、预算和工作目的。对整个项目进行管理就是项目管理。项目管理是指将各种有利的因素运用到项目中，实现项目中内容、时间、成本、质量、风险等各种相互矛盾的因素之间的平衡，满足项目的需求，达到项目的预期[3]。只有采取科学的方法和手段才能够在资源确定的条件下实现项目的目标。通过对项目管理的研究，质量管理、成本管理、时间管理、风险管理、目标管理和信息管理这六个要素构成了项目管理技术，都对项目管理的质量产生影响。
2.1 质量管理
质量管理主要是通过质量计划、控制、保证和改进的质量保证系统来保证能够圆满完成项目的预定目标，使项目中的所有活动都能按照原定的质量和要求进行。
2.2 目标管理
设定项目需要完成的总目标，之后在项目管理组根据各自需要完成的内容对总目标分解落实，制定各自的分目标，这样就形成了项目从上而下的总的目标体系。
2.3 时间管理
时间管理是指为了保证项目按时完成、资源合理分配而对项目的时间进度进行制定、监督和控制。时间控制的主要内容有活动的安排、工期预算、进度计划、资源分配、进度监控等。
2.4 成本管理
成本管理主要是依靠成本管理计划、估算、预算、控制来实现整个项目实施过程能够在已批准的成本预算之内。
2.5 信息管理
信息管理是指为了最大限度的开放和利用信息资源，采用现代化信息技术对信息进行收集、传输、加工和存储。
2.6 风险管理
风险管理主要是通过对风险的识别、量化和对策来使积极因素最大化、消极因素最小化。
3 项目管理技术在汽车产品开发中的应用
3.1 汽车产品开发中的质量管理
公司盈利的前提下，汽车的质量越好就越受欢迎和越具有竞争力，对提升汽车的品牌知名度有很好的效果。汽车开发项目就是要将汽车开发出来并投入市场，最后到达消费者手中。在汽车开发的过程中，零部件多、供应商多、周期长、客户使用条件不确定等特点使得汽车质量成为了重要的管理目标。汽车开发中的质量管理主要是指汽车开发项目运行与汽车及子系统本身这两个方面。
汽车开发项目运行中的质量管理，需要依据汽车开发的时间进度设定重点节点来进行质量审查。在设定的质量审查节点，设计、研发、采购、制造、市场等部门要及时递交审查内容，对这些递交的内容进行评定，如果发现存在质量问题要及时补救，并对补救共组进行跟踪和监督。通过这种质量评定保证在汽车开发中项目总体的运行质量。
汽车及其子系统的质量管理，主要是从四个阶段进行：项目初期，设定汽车质量与子系统级别质量的目标；项目前期，优化汽车零部件的设计，提高设计质量；设计中后期，验证零部件质量和整车试验，进行法规申报；售后，进行质量的跟踪，快速解决各种质量问题。
3.2 汽车产品开发中的成本管理
汽车开发的成本管理主要是汽车子系统的成本管理和汽车研发成本两个方面，主要是采取成本初始目标设定、成本细化、成本优化、成本确认、成本监控等几个方法。
汽车研发的成本管理，参考其他项目与本项目实际情况结合设定汽车研发初步成本目标。通过预算的设定和监控对成本进行细化和优化。设置成本审批环节确保成本预算能够按照计划进行。在项目运行的过程中对成本进行监控，保证汽车研发的实际成本能够不超支。
3.3 汽车产品开发中的时间管理
汽车开发是一个周期较长的项目，要确保汽车开发工作能够按时完成，就需要对时间进行管理。项目开始时制定时间进度表，并在这个基础上进一步优化和缩短时间计划，提高工作效率，降低研发成本。项目成员根据时间进度表来细化自己负责工作的时间计划，项目管理人员要对项目的时间进程进行定期的审查，加强控制。
3.4 汽车产品开发中的目标管理
通过目标的设定来明确要达到的方向，促使各项工作能够按时、保质、保量的完成。汽车开发中的目标管理与其他管理相融合，比如质量、时间、成本、工作计划等都是有各自的目标的。目标管理除了目标的设定之外还包括对目标的评估、确定与跟踪。
3.5 汽车产品开发中的信息管理
信息管理是汽车开发项目中非常重要的工作，工作覆盖的范围广、信息量大。一些汽车企业拥有多个开发项目，企业和项目的信息需要进行分类管理，由专门的部门统筹管理、分别制定信息管理的原则，明确责任，并定期检查。这些信息都是公司不断发展的源泉，是公司宝贵的财富和资源。汽车项目开发中，项目经理要领导项目团队管理人员对信息进行管理，定期向企业的信息管理部门递交。信息管理部门要根据项目的实际情况制定项目信息递交的时间计划，并对此进行跟踪。规范信息管理能够提高公司员工的素质，提高项目运行的质量。
3.6 汽车产品开发中的风险管理
风险管理是指对风险进行识别、量化和提出对策。汽车开车中，要培养项目组成员的风险意识，并逐步树立企业全体员工的风险意识。项目进行的过程中，各成员要定期对风险做出判断和评估，尤其是项目重大节点的风险评估与反馈。如果出现风险评估高的情况，要展开会议探讨根本原因，及时规避风险。企业管理层要定期召开项目汇报会议，对项目可能遇到的风险进行预测和监控。项目负责人也应该在项目例会中督促成员对风险的警惕意识，及时发现、及时防御。
4 总 结
汽车开发中的各个管理工作都需要提前做好计划和评估，并加强管理和控制。质量管理、成本管理、时间管理、风险管理、目标管理和信息管理中，任何一个出现失误或者不足都会对项目产生影响，给企业带来损失。要对项目管理技术中的管理内容进行严格管理，使汽车开发项目能够按时、保质、保量并低成本地完成。
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汽车品质管理工作计划范文2
关键词：汽车零部件；采购；质量管理
当前世界经济全球化的趋势逐渐增强，国际间的商品交流与发展也日渐激烈，要在市场中占据优势地位就需要强化汽车企业的质量管理工作，特别是零部件采购的质量管理。社会分工的逐渐细化使得汽车生产企业也不可能生产所有的零部件，而是将零部件的生产交给其他专业化的企业。采购零部件的质量管理将对产量的整体质量产生影响，进而影响到企业在市场竞争中的优势，因此必须做好汽车零部件采购的质量管理。
一、汽车零部件采购质量管理的必要性
汽车制造业是机械制造业的重要组成部分，主要是改变金属原材料的物理性状，并进行组装，使其成为产品，具有一定的价值。机械制造业生产具有离散为主、流程为辅、装配为重点的特点[1]，离散型就是将单独的零部件一个一个进行组装最终形成产品，这种产品的形成是以零部件的拼接为主要的工序，因此装配是重点工作。汽车制造业也是离散型的工业。我国的汽车制造业中，外购以及外协件的比重还很大，大约占到60%[2]，有相当部分质量问题的出现是由于外购、外协件的质量存在问题，因此就必须要进行采购质量管理，完善采购标准，提高采购零部件的质量，保证汽车制造业的产品质量。加之近年来，我国的经济快速发展，汽车制造业间的竞争也逐渐激烈，产品质量已经成为竞争的主要因素，汽车制造业要想在激烈的市场竞争中获得一定的优势，就必须要做好源头上的质量管理工作，这也就使得汽车制造业零部件采购质量管理成为解决的主要任务。汽车制造业产品的质量在很大程度上是受到零部件采购质量的影响，因此需要提高零部件采购质量管理，做好零部件采购的基础工作管理，对于不合格的产品需要进行严格的控制，强化零部件供应商的选择与考核，完善质量管理体系建立，保证采购零部件的质量。
二、汽车零部件采购质量管理的现状
零部件采购就是一定条件下，企业在供应市场中获取零部件或者是服务，以此作为企业的重要资源，促进企业生产以及经营活动的顺利开展。质量管理是在质量方面进行组织协调工作，主要有质量目标、计划的制定，质量管理、质量改进等内容[3]。企业为了实现自身的长期稳定发展，生产出物美价廉的产品，就需要提高产品质量，做好零部件采购的质量管理工作，保证产品质量，使汽车能够顺利生产出来。然而目前我国的汽车制造业中，零部件采购的质量管理还不到位，存在着诸多的问题，影响到零部件采购的质量，也影响到汽车生产的质量，导致企业信誉受损。还有些企业对零部件采购的质量认识不到位，使得零部件采购质量的提高受限。零部件采购的管理主要是供应商、进货以及采购物流过程进行质量管理与控制。汽车生产过程中，整辆汽车中有60%的部分是需要采购提供的，采购的零部件的质量将直接对汽车的生产质量造成影响。但是目前汽车制造业中零部件的采购质量管理还缺乏有效的基础性工作，信息传递比较缓慢，零部件采购的质量跟踪调查与反馈不到位[4]。并且采购人员在采购汽车零部件时存在着很大的主观性，挑选零部件的随意性也比较大，加之采购制度的不完善，使得零部件采购的质量管理不能得到有效地管理与控制。同时，在采购零部件时，不能对供应商的生产过程进行科学的质量管理与控制，供应商在生产过程中使用劣质材料、老化设备；工艺不稳定、检验把关不力等生产过程控制不严等，这些都会影响零部件的质量，使得质量问题无法从根本上被解决。当前，零部件检测设备以及人员还严重不足，无法达到质量管理控制的目的。现阶段，汽车零部件的生产技术以及专业化逐渐提升，现有的质量检测人员以及设备无法满足质量管理的需要，因此使得不合格的零部件也大量入库。汽车制造企业缺乏专业的统计人员，不能对统计技术程序文件进行编制，检验过程中无法使用相关的统计方法，对于质量原始记录不能运用统计技术进行科学的分析。
三、汽车零部件采购质量管理的有效措施
1、建立完善的采购质量管理体系
要强化汽车零部件采购质量管理就需要有完善的采购质量管理体系，依据市场化、简单化、有效化以及总体化、阶段化的原则进行质量管理体系的建设[5]。以市场的价格作为指导，以保证产品质量为基础和前提，建立满足市场经济变化的零部件采购质量管理体系。在零部件的采购过程中，需要明确采购的目标，进一步简化采购的过程和环节。完善零部件采购质量管理制度建设，依据相关的法律法规进行采购质量管理。在汽车零部件采购质量管理中，需要将其纳入到整个管理过程中，通过企业内部外部的协调，使零部件从生产到结束都能够全面的管理。在零部件采购过程中，需要明确采购的时间、数量等，针对不同的采购环节以及时间等完善质量检测控制手段。零部件采购质量管理体系的建立需要经过策划设计、采购质量管理文件编制、质量管理体系实施等阶段[6]。管理人员需要对质量管理体系进行总体的设计与策划，明确采购质量管理的目标以及需要，在进行采购质量管理体系策划时，需要保证管理体系的完成，并以此为依据制定质量管理的方法，明确质量管理体系策划的准确性以及合理性。编制采购质量管理文件时需要满足标准，保证质量控制，促进管理水平的提升，形成完善的、高效、实用的采购质量管理体系文件，其中应包括质量管理手册、供应商的相关文件以及质量管理记录等。为了保证采购质量管理体系的顺利实施，需要提高认识，做好质量管理与考核，及时进行纠正、预防等工作，充分发挥考核的作用，促进采购质量管理体系的有效运行。
2、做好零部件采购质量管理的分级以及信息管理工作
要使汽车零部件采购质量管理工作能顺利开展，需要做好零部件采购质量管理的基础工作，明确零部件采购的重要性，并做好分级管理，零部件的质量对最终的汽车质量产生影响，但是不同零部件的影响也是存在差异的，因此需要将零部件根据产品的结构、性能以及影响产品的效果等进行分级。主要可以分为3级，一是关键性的零部件，对汽车质量有直接性的影响，决定着汽车的性能。二是重要的零部件，对汽车质量有直接性的影响，对汽车性能有一定的影响，三是一般的零部件，也就是上述两种之外的采购零部件[7]。通过分级管理，能够对采购、库存管理等进行重点处理。同时，还需要收集零部件的相关质量信息，这是采购的重要依据。搜集质量信息，质量信息主要有质量方针、政策、法律法规、质量管理标准、技术标准等，合同中的质量内容，检验记录、产品的合格证书、报告单、检验的设备程序标准等[8]，及时发现质量问题。对质量信息进行加工处理，建立质量信息管理系统，强化信息的传递。在对采购质量信息的处理时，还需要强化质量信息的统计工作，了解质量清理，保证质量管理的顺利进行。
3、对采购零部件的文件进行管理
市场经济的发展与变动使得采购工作中也存在着诸多的不稳定因素，对采购零部件的内容进行管理，处理管理的漏洞。在对零部件供应商建立合作关系前，需要将采购资料以文字的形式在订货合同以及协议中明确表述出来，产品的名称、型号、数量、金额、签订的时间、地点，供货的时间、供货方对质量负责的条件，损耗的计算方法，包装的标准以及相关费用的承担，验收的标准、方法，结算的方法，违约责任等，采购的零部件需要经过审批才能够生效。
4、提高采购人员的质量意识
在汽车制造企业中要使所有人员都参与到质量管理中，需要领导提高质量管理意识，领导的质量意识提升，才会更加注重采购人员的意识提升，才能够在企业内部形成强化的动力，使零部件采购质量真正得到提高。汽车零部件采购过程中，采购人员的素质能力将起到决定性的作用，因此汽车制造业的领导需要明确采购质量管理的理念，提高质量管理意识，在生产经营过程中，需要采购人员、质量检测人员、技术管理人员都参与到零部件采购的管理中，树立质量第一的理念。强化学习与培训，提高零部件采购人员的质量意识和理念，使零部件采购人员能够提高自觉性，认真按照质量管理标准以及制度进行采购工作，明确质量对于企业生存发展的重要性。汽车零部件采购工作需要采购员具有一定技术水平和业务能力，需要对产品技术以及质量标准有正确的认识，具备强烈的责任意识，因此需要合理安排策划采购人员的上岗条件，进行岗前、岗中培训，提高其素质能力，能够在采购过程中处理好质量问题，避免给汽车企业造成经济损失。做好采购人员的奖惩工作，提高采购人员工作的积极性以及责任感。
5、明确零部件采购质量管理程序
汽车零部件采购质量管理工作的开展需要明确相关部门的质量管理责任，完善质量管理程序，使汽车零部件采购质量管理更加程序化，使采购零部件工作能够受到严格的控制。采购质量的管理并不只是采购部门的工作，还需要技术部门、质量管理部门的配合。需要根据汽车企业的情况，对采购质量管理的责任进行明确的划分，相关部门的质量管理工作需要相互配合，保证零部件采购的质量能够在控制中。企业需要严格按照质量管理程度进行采购，各部门根据自己的责任开展工作，并严格按照程序进行，禁止跨越任一环节进行采购质量控制。通常来讲，采购部门制定采购计划，并开始实施采购质量管理程序，保证采购零部件的验证以及供应商的评价等都在控制中。质量管理部门主要是对采购的零部件进行质量的审核，做好进货检验工作，对供应商的质量水平进行核定。技术部门主要是对零部件的质量影响情况进行分类，检验部门对送检样品进行检验、出具相应的鉴定报告。
6、强化零部件供应商的管理
企业与零部件供应商之间的合作是零部件采购质量管理中的重要内容，很多汽车企业将注意力放在零部件的入库检验上，采购零部件的质量不能做到适时控制，供应链上的企业也不能同步进行。因此需要强化对零部件供应商的质量管理。选择供应商要明确供应商的技术能力水平、价格、质量、服务等，对供应商的年度业绩、信誉以及供货等进行明确。对供应商的信息进行全面的调查、访问，了解供应商的信息，与供应商的负责人进行交流。为了保证零部件供应商能够一直满足企业的需要，需要加强与供应商的质量合作，保证零部件的生产过程也满足质量要求。明确合同中的质量控制内容，并制定全面的质量管理计划，将供应商的设计、工艺以及质量能力等进行全面控制，对供应商进行定期或不定期的监督考核，全面考察供应商的能力，对于发现的问题要求其立即整改[9]，保证零部件的质量。社会经济的不断发展与变化，汽车企业的内部以及外部环境也会发生变化，供应商也一样，因此企业需要明确其变化，并要求供应商及时汇报情况，对报告进行鉴定，对供应商进行动态化管理，建立灵活的供应关系，促进零部件质量的有效控制。结束语社会经济的快速发展使得交通行业也迅速进步，汽车成为人们首选的交通工具。近年来，我国的汽车产业实现了良好的发展与进步，汽车以及零部件产量已经居于世界首位。汽车零部件的采购对于汽车制造企业来讲是十分重要的工作，并起到至关重要的作用，应加强零部件采购的质量管理，提高零部件的质量，保证汽车企业产品整体质量的实现，能够在竞争中占据优势地位。
作者:章银霞 单位:东沃（杭州）卡车有限公司
参考文献：
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汽车品质管理工作计划范文3
关键词：新产品开发；项目管理；项目策划；体系
引言
我国汽车工业通过引进技术、合资形式加快前进步伐，随着消费水平的提高，人们汽车消费观念日趋多样化。汽车企业必须在资源有限的条件下，同时开展多个研发项目，加快新产品推陈出新的速度，缩短研发周期，降低新产品实际成本，快速响应市场需求，高质量开发出市场需求产品。怎样如何合理组织、运作和管理项目，已成为汽车企业能否继续生存下去的重要因素。
1项目管理开发的现状与不足
项目管理从人类有组织活动开始就一直存在着，90年代初，项目管理从政府部门延伸到其他组织团体，逐步应用于软件企业、建筑工程企业。90年代中期，项目管理通过将传统任务定义为项目而使其应用领域扩大到生产作业型企业等非项目型组织中。
1.1项目管理现状
管理意识落后；项目管理组织结构不健全，一些企业项目推进依然主要依靠职能部门，项目负责人未被赋予推进项目所需的权利，因而难以有效地推动项目；缺乏规范的产品开发工作流程，缺乏规范的产品开发工作流程，各机构的工作效率很低；我国国际级的项目管理人员相当缺乏；缺乏明确和前瞻性的研发规划；跨部门协作困难；不重视技术积累及平台建设。项目管理中常见问题：不明确的范围目标；计划不科学；项目经理不力；组织与项目目标不一致；资源限制；职责不明确；要求不断变化；没有最终用户介入；不规范的低效的沟通。
1.2项目化管理对企业管理的影响
通过项目化活动，对企业技术和管理全面改进，提升管理水平，降低研发费用和成本；企业增强风险管理意识，评估可能对项目产生影响的因素，制定应急计划及风险预应措施；员工在参与项目过程中制定合理工作计划，增强团队之间沟通，明确职责权限。
2项目管理九大领域
时间管理：主要包含定义产品开发的工作内容、项目工期计划编制、项目工作内容排序、项目工作内容工期估算、项目工期计划控制。成本管理：主要包含项目资源计划编制、项目成本估算、项目预算控制、项目成本控制。质量管理：主要包含产品质量计划编制、产品质量保障、产品质量控制。范围管理：主要包含起始工作、编制范围计划、界定项目的范围、确认项目的范围、项目范围变动的控制。人力资源管理：主要包含项目组织规划、项目人员获得与配备、项目组织成员开发、项目团队建设。沟通管理：主要包含项目沟通计划安排、项目信息传播管理、项目绩效报告管理、工作终结信息处理。风险管理：主要包含风险识别、风险度量、风险应对措施制定、风险控制。采购管理：主要包含项目采购计划编制、项目采购计划实施、项目采购合同管理、项目采购合同终结。集成管理：主要包含项目集成计划制定、实施、项目变动总体控制。
3汽车产品开发项目管理理论应用
国内某汽车制造厂商，在深入学习汽车产品开发项目管理理论基础上，结合自身实际情况，制定并执行整车NAM流程及其节点门审核工作，节点门审核管理制度规定基于产品实现的主流程，由7个阶段、13个节点门组成。节点门是主流程中里程碑式的节点，是流程运行过程中的决策点，本节点门前应签发的节点交付物需在节点门中进行审核批准。整车NAM包含的7个阶段分为产品规划阶段（PP）、产品策划阶段（PDP）、产品造型开发阶段（SD）、产品设计开发阶段（DD）、产品设计验证阶段（DV）、量产准备阶段（PV）、量产评价阶段（PE），每个阶段对应不同的工作，在产品进入下一阶段前需进行决策。依据节点门顺序，13个节点门依次是：G1-批准立项，G2-开发启动，G3-模型冻结，G4-方案，G5-造型冻结，G6-技术文件下发，G7-试制确认，G8-设计确认，G9-P1下发，G10-P2下发，G11-P3下发，G12-SOP，G13-项目总结。主流程中每个节点门都规定最迟通过时间，在规定时间内，项目组从一个研发阶段进入到另一个研发阶段都需要向主控部门提出节点门审核需求，主控部门组织相关专家对提供的材料、关键指标进行审核，审核通过方可进行下步研发工作。每个节点门的审核都牵涉到产品研发模块、规划模块、财务模块、成本模块、质量模块、采购模块等各个模块审核专家进行审核、记录，限期整改审核出现的问题点，项目管理主控部门组织召开项目审核会，每个节点门均需要需按项目审核会要素要求准备完成。
4结论
本文通过对我国汽车产品开发项目管理现状和问题分析，将理论运用于实践中，用项目管理手段对产品研发全生命周期进行管理，可以有效缩短项目研发周期，提高汽车产品商品化时间，严控产品质量。使企业资源有效配置，降低成本，减少风险，缩短周期，保证质量，提高效率，增强企业参与世界竞争的能力。
参考文献
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汽车品质管理工作计划范文4
关键词：汽车企业;整车产品;项目管控模式
前言
现阶段，我国汽车整车行业项目管理与项目控制发展现状并不乐观，项目管理依然仅仅依靠责任部门以此来推进，企业内部并未真正的形成项目管理的概念，汽车企业在产品开发工作流程方面缺乏规范的产品开发合理周期是管理落后的主要表现，导致产品开发周期过长且无定值，开发结束时间无定律，开发质量也不稳定。据此，积极探讨项目管理模式和项目控制模式在汽车产品开发中的具体实施效应，对汽车企业的发展具有重要的战略性意义，同时提出其在整车产品开发中的具体应用策略。
1.整车产品开发项目管理方法论的具体应用
1.1项目范围管理
确定项目范围是项目启动阶段的战略工作之一，进行有效地范围管理是保证项目成功的先决条件。项目的管理范围是在一定的范围条件内保证项目实施的各个环节中都能顺利进行和开展的全过程。项目计划是在项目范围的基础之上实施，通过既定的项目范围可以以此将其为中心设置其他各个环节的子计划系统，进而构成和完善整个项目计划。在确定项目范围时要对项目进行必要的分解，即将项目中项目产品结构、项目组织结构以及项目服务结构三大分解结构（WBS）。WBS分解结构作为项目管理的一种有效方法，在实施过程中可以有效地保证项目结构更加清晰明了，统筹兼顾，系统规划，使企业负责人更易进行管理和分配工作，从而使整个项目目标体系在可观、可控、可操作的管理范围中对项目进行整体把控。
1.2项目人力资源管理
在项目管理中，“人”的因素往往成为管理机制中的成败因素。如何积极发挥“人”的作用，在项目管理中显得尤为重要，因为在所有项目活动中，均是由人来对其进行指挥和完成的，而参与项目活动的主要工作人员包括：项目负责人、项目合作伙伴、项目策划工作人员以及其他参与人员。项目人力资源管理中所包含的主要基本结构主要有：项目规划、人员组织以及团队发展等等，这些结构在相互影响的同时，同时对其他知识领域中的结构构成一定的影响。尽管每个项目都是独一无二的，但大部分项目会在其他项目中有着较为相似的部分特征，运用一个或多个类似项目活动将人力资源管理中的人员责任及任务进行巧妙地规划可以大大提高项目人力资源管理中的组织规划程序的有效运行。
1.3项目生命周期管理
“项目生命周期管理”是一个拟人化的概念，就好比人的“生老病死”。对一家企业而言，也像人一样会经历出生、发育，再到成熟，直至衰老的一个全过程。根据PMI的要求，每个阶段的实施都要经历启动、计划、实施、控制以及收尾五大步骤。因此，产品项目周期管理（PLM）是整个项目管理中实施过程最为繁琐也是最为重要的一项项目管理，同时它也是企业实现创新有效性、高效性以及建立健全管理产品体系的重要保障。项目生命周期管理中最核心的一块是如何实施，管理中要有一个明确的监管主体，包括一些后续的制约性措施要完善。只有既注重前期，又强调功能运营，所有要素尽可能纳入到整个“项目生命周期管理”平台中，同时强调事后评估、监管、处罚，方能将项目生命周期管理的作用发挥到极致。
2.整车产品开发项目控制实施
自产品项目开发的初始，项目控制始终贯穿于整个汽车新产品开发系统的始末。但由于汽车新产品在开发过程中涉及部门广、工作流程繁琐、项目开发风险大，通过较好的WBS分解结构可以有效地使真成功汽车开发项目体系更加系统化、完整化，因WBS分解结构其自身具有一定的约束和条件，通过运用PDCA循环系统将更好地服务和完善WBS分解结构，进而使项目控制在实施过程中更具有完整性、可控性以及执行力。因此，为有效地将PDCA循环系统以及WBS分解结构有机的结合在一起，从而更好地服务于汽车产品的项目控制的具体方法：首先建立WBS系统元素表，将所既定的目标即：项目范围、项目所需资金、项目估算工时以及项目责任部门等信息资料进行详细的描述并保证资料的完整性，使其能准确、完整地与PDCA循环管理模式相匹配。其次，将项目组织结构进行层次化分解，通过建立组织分解结构（OBS）并将其与WBS分解结构相结合，使其形成一个责任矩阵表，通过运用责任矩阵表来实现PDCA与WBS在汽车产品开发项目控制实施中的优越性。
3.积极引进国际先进项目管理及项目控制模式
为降低国际市场对国内汽车工业的冲击，我国汽车整车企业不仅要在观念上及时更新完善，同时也要在管理上加快创新步伐，因此这就需要我国的汽车行业保持与时俱进的理念，引入国际先进的项目管理模式，加快提高我国汽车制造业的管理水平。除此之外，在项目管理模式引入的同时，加强对项目管理人才的培养，造就一批高水平高素质的项目管理人才队伍，以更好地适应现代市场竞争的发展需求。适时安排，统筹兼顾，才能更好地使我国汽车制造企业参与国际竞争，不断提高我国汽车企业在国际上的地位和影响力。
4.结语
伴随着经济全球化的发展进程，虽然项目管理在汽车产品产品开发中的应用较为短暂，但我国各大汽车企业已经意识到变革陈规，为满足现代化经济市场的发展需求正紧随步伐，加快项目管理和项目控制在汽车新产品项目研发中的实际运用并取得了显著地管理效果。与此同时，国家政府正积极推广项目管理认证工作，以此满足广大客户对汽车产品更高层次的质量、对产品设计的精益求精以及缩短项目开发周期等要求，使汽车行业在项目管理能力上逐渐超越国防、IT及建筑行业的管理。
参考文献：
[1]杨颖.复杂产品开发项目组合的动态决策方法研究[D].合肥工业大学，2011.
汽车品质管理工作计划范文5
关键字：汽车内饰件、项目成本控制、汽车工业
随着我国市场经济体系的逐渐完善，我国各行各业的发展都将面临着巨大的市场竞争压力，所以，面对这样的情况，各个行业不得不开始转变自身的经营理念，从传统的一味注重产品生产推广和规模扩张转变到重视企业自身内部的经营管理以及对于项目成本的控制管理上来。比如我国汽车行业的发展，汽车内饰件行业的利润就在逐年降低，为企业的经营管理带来了巨大的考验，不得不重视起对于项目成本的控制管理。
1.汽车内饰件项目研发流程中的成本控制
在市场竞争压力日益增大的大前提下，想要让公司能够更好的在市场经济的大浪潮下站稳脚，最佳的方法，就是在保证产品质量的前提下对项目的成本进行控制。想要保证产品的质量，就要拥有完善、严格的研发体系，而想要对项目的成本进行有效控制，就要在项目研发阶段通过调整零件材料、改变生产工艺或者是调整产品结构的方法来降低项目的成本。
1.1汽车内饰项目的研发流程
当前，项目研发的主要流程可共分为五步：前期策划、产品设计和开发、过程设计和开发、产品和过程确认以及最后的投产，在研发的过程中，对每一步都可以进行适当的调整，以达到降低项目成本的目的。
表1 汽车内饰件项目研发流程
研发流程 流程步骤 工作的具体内容
前期策划 项目启动 项目研发小组在获得领导同意之后，启动新的项目，并获得项目报价资料
项目报价 确认项目的进度、产品质量要求，对成本进行估算，得出项目报价
获得任务 递交项目报价争取到项目，取得项目研发预算成本，正式开始研发
产品设计和开发 设计研发 根据成本对报价方案进行二度细化研究，确认设计研发的基本流程，正式开始研发工作
产品可行性确认 检查产品的研发的过程是否符合基本合作方和消费者的需求，对产品的可行性进行确认
样件设计确认 产品的可行性确定之后，确定样件的设计，若没有问题，设计图纸投入发放
过程设计和开发 样件设计发放 确认所有样件设计图纸已经发放，为主机厂交样设计制造做好前期准备
样件生产及验证 生产设计研发样件，对样件的质量以及标准进行验证评估，确定样件能够满足制造要求
产品设计冻结 确认生产验证阶段图纸可以发放，有计划支持生产验证阶段制造、试验和满足客户要求
产品和过程确认 最终设计发放 对生产进行最后的验证审核，最终确认设计发放的可行性
工装件生产及认证 生产产品，并对产品的质量以及客户满意度进行认证
客户生产件批准 产品最终确认，对生产件进行有计划的生产
投产 预生产审核 对生产能力进行评估，最终投入生产
1.2项目研发过程中控制成本的有效方法
在项目研发的每一个阶段，都可以通过材料更换、工艺调整或者是产品本身结构的调整等方法来实现对成本的有效控制，而其中，前期策划阶段以及产品和过程确认阶段，对于项目成本控制的效果是最有效的。
前期策划阶段，在拿到项目的材料报价之后，就可以在满足产品应用需求的情况下将其中的一部分材料进行更换，比如在顶棚材料的选择上，如果所要生产的顶棚材料只是为经济实用型汽车生产的，但是在生产材料中却出现了PVC发泡板，这个时候，就可以将PVC发泡板换成比较廉价却更加适合经济实用型汽车的PS发泡板或者是PP轻质板，既满足产品的需求也降低了成本。
产品和过程确认阶段，需要对产品进行最终的确认以及确定产品的生产工艺，在这个阶段，我们就可以通过改变产品结构或者是改变产品生产工艺的方法来控制项目的成本。比如在车内门板的生产上，我们就可以对产品的结构以及生产工艺进行调整。车内门板由骨架、发泡和表皮革构造而成，而骨架的制造一般都采用ABS注塑方法，然后再与衬有PU发泡材料的针织涤纶表皮，通过真空成形的方法，结合在一起。而为了降低成本，在实际的生产过程中，我们可以采用低压注射―压缩成形的方法来取代这种方法，直接将真皮材料放在尚未凝固的聚丙烯毛坯上，经过压缩层压缩成门板。这种方法，不仅省去了发泡的使用改变了门板的内部构造，还大大的提升了门板的生产速度，既降低了成本，又提高了生产率。
2.汽车内饰件项目成本控制的具体措施
2.1从技术上对项目成本进行有效控制
在项目研发的过程中，要对研发的技术进行最细致的优化，通过技术的优化来有效地来对项目的成本进行控制。首先，在研发的时候，要提高设备的利用率，不能单纯的依靠人工来完成技术的实现，合理的使用设备，不仅能够节省人力资源的浪费，还能够有效的加快项目研发的周期，进而提供经济效益[2]。其次，要通过技术优化来实现材料的节约，材料的费用在设计成本中占据着很大的比例，如果能够有效的提高材料的使用效率，节约材料，就能够大大的降低项目的成本。
2.2提高工人的劳动生产率
对于汽车内饰公司来说，提高工人的劳动生产率，不仅能够在大大的降低项目开发和生产的成本，还能够有效的提高产品的产出量，增加汽车内饰件公司的经济收益。所以，在生产的过程中，汽车内饰公司可以通过加大监管力度以及设立奖励机制的方式来提高工人的劳动生产率，但是，在提高工人劳动生产率的同时，一定要对产品的质量进行严格的把关，不能顾此失彼。
2.3加强项目管理的工作力度
加强项目的管理可以从两方面入手，一个是对汽车内饰品项目管理费进行监督管理，另一个就是加强项目成本的预算。在对管理费进行管理的时候，要本着“精简、节约、高效”的管理原则，从根本上提高管理工作的工作效率和质量，对项目管理费用的支出进行严格的管理。项目的成本预算，是能够最直接的影响项目成本的重要因素之一，所以在项目研发之前，一定要做好项目的成本预算工作，对于各个环节的成本预算进行严格的控制，杜绝浪费和低效，降低项目的研发成本。
3.结束语
随着汽车内饰件行业的发展呈现出低利润的趋势以及市场竞争压力的不断增大，作为汽车内饰件送气，如果想要更好的在市场上立足，除了要保证产品的质量之外，对于项目成本的控制也变得越来越重要。
4.参考文献
汽车品质管理工作计划范文6
汽车设计公司属于技术先进型服务企业（高新技术企业），其客户群体多为国内自主品牌汽车生产企业，承担着提升自主品牌汽车设计水平、促进我国由汽车制造大国成为制造强国的社会责任。实现《中国制造2025》分三步走的制造强国战略目标，需要制造业提升技术创新能力。科学有效的技术管理则是提升企业技术创新能力的关键。
关键词：
技术管理；产品研发；技术标准；创新能力
1引言
汽车设计公司承担的整车产品研发项目，一般是以项目制进行管理。在整车产品开发工作中，项目团队经常要面对以下几个问题：（1）客户的输出要求与输入不匹配，资源不足、影响研发工作进度。（2）将产品研发与技术开发混淆，不但增加了产品研发的费用，还存在着产品技术成熟度低、延期交付导致产品过时，缺乏竞争力的风险。（3）研发人员习惯于以自己熟悉的业务模式进行项目操作，创新能力不强，难以提高设计水平。（4）缺乏知识、经验的积累，不同项目团队之间的经验难以共享，低水平的重复开发导致研发成本增加。（5）部分研发人员缺少主机厂工作经历，对产品的工艺性考虑欠佳，生产成本和质量成本控制不到位。为解决上述几个问题，需要汽车设计公司依靠有效的技术管理提升创新能力及研发水平。以客户（主机厂）的视角进行车型研发项目的策划，为客户提供最佳解决方案。
2企业技术标准体系管理，提高研发质量及工作效率
企业技术标准体系的管理包括国内外汽车相关法规标准的收集与管理、企业技术标准体系的维护、汽车产品开发项目的法规标准解读等。
2.1汽车相关法规标准动态信息收集
掌握汽车法规标准、政策的动态是有效进行“合规性”分析的依据。法规标准的制修订动态还为前瞻性设计提供了标准依据。为了能做好这项工作，专门制定了法规标准动态信息收集的流程，规定了信息整理的原则和的方式。为了能对法规标准体系的动态信息便于检索和使用，已经制定了国内外汽车标准体系的动态信息库管理制度，除每月动态信息简报外，还建立了汽车相关标准的明细表，对标准的制修订信息按月进行更新。当有强制性标准后，第一时间以邮件的形式通知到各工程院领导和相关责任工程师及所属部门。
2.2企业技术标准体系维护
企业技术标准体系的管理是技术管理的另一项重要工作。要对企业标准体系进行整合，将标准分级管理，为此，归口编制了《企业标准管理规定》等系列管理标准，对技术标准的制修订工作有了非常明确的管理流程和方法。个别研发人员对企业标准体系的建立与维护工作重视不够，没认识到标准编写工作的内涵。为此，组织相关部门的标准协调员（各研发部门负责标准管理的人员）进行培训，讲解标准的制定并不仅仅是“编写”，而是研制！标准的制修订过程就是标准起草人、评审人员互相交流、学习的过程。
2.3汽车产品研发项目法规标准支持
在汽车产品研发项目中，除了进行“合规性”分析外，还承担着引用标准的有效性识别和重要条款解读的工作。技术标准的引用是否合理，标准体系是否协调，是否需要对标准的条款进行裁剪是一项重要工作。面对不同的目标市场，标准的引用就会较大的区别。例如国内市场车型，碰撞星级的划分与国外有较大的差别。
3整车项目开发流程管理
3.1产品研发以项目制操作，保证资源需求
专业的汽车产品设计公司具有独特的资源优势,在为客户提品设计服务时,依照项目启动管理程序进行立项、成立项目团队，制定初步的研发计划，进行产品预研。项目团队由各专业技术人员、技术专家、项目管理人员组成。研发人员的知识水平、人员配备等应满足项目需求。项目的周期、预期的输出产品均应在立项时予以充分的考虑，与客户进行充分的沟通，确定项目的输入/输出需求后提出各项资源需求及配置计划，进行项目启动的前期准备。立项报告批准后组织召开项目启动会，批准项目执行计划，研发项目正式启动。
3.2研发工作流程化管理，提高执行力
整车产品的研发一般分为项目策划、概念设计、工程设计、样车试制及试验等阶段。根据交付的节点及各阶段的输入输出要求，设定关键节点（也称阀点）。在研发的各个节点都需要对输入/输出进行评审，评审的内容和方法根据专业的不同或客户的要求不同而有所区别。各节点的评审准则和内容均须满足相关的标准或技术条件。项目研发团队按《项目执行计划批准书》的交付节点进行设计和评审，严格执行“评审不通过不开阀”的原则。当遇有“让步接收”的情况时，应评估让步接收的风险，并确认风险可控。
3.3风险控制管理，有效进行输入输出评审
风险控制贯穿研发项目始终。从项目预研阶段开始就需要进行各方面的风险分析。不但要对项目本身的资源、技术要求等进行分析，还要对客户及供应商进行信誉评估。技术成熟度的评估在全新项目开发中尤为重要，但在国内汽车产品开发中鲜有进行成熟度评估的先例。技术成熟度的评估还应结合目标市场、客户群体、市场定位进行分析，并分析新技术开发对项目时间的需求及成本控制的影响。对于造型创意的评审，如果客户有自己的见解，有可能出现知识产权侵权风险时，应提示客户代表并做好记录，双方签字。
4知识管理，保护核心技术、规避专利侵权风险
知识管理是技术管理的一个重要组成部分，它不但包括专利、著作权、商标的管理，还包括非专利类的专有技术、商业机密管理。在整车研发项目工作中，知识的管理不但可以有效保护核心技术，还可以规避知识产权侵权风险，更可以提高工作效率、减少低级失误，提升研发人员的创新能力等。
4.1知识产权保护
知识产权保护包括专利申请、注册商标、著作权、专有技术等。对于汽车设计公司而言，最重要的是商标、专利、著作权的三项工作。有些研发人员和部门负责人对知识产权的保护意识比较淡薄，甚至存在着某项创意或发明已经可以申报专利时，却认为只要对外保密，就不会造成被侵权风险。对于这样的认识，需要进行诱导：并不是你保密了就不会被侵权，而是还存在着侵他人知识产权的风险。
4.2知识产权侵权风险规避
汽车新产品的开发，知识产权侵权风险的规避是一项重要的工作。为了使自己研发的产品具有自主知识产权，需要进行专利查询。专利查询工作要求知识产权管理专员不但要根据项目组的要求进行专利查询，还需要对近似的专利、系族专利进行查询。知识产权侵权的识别是一项技术含量高的工作，要求相关人员不但要掌握专利检索的技巧，还要对专利侵权风险项进行有效识别。这需要进行大量的经验积累和相关法律的理解与运用。
5新知及新技术培训管理
5.1合理采用新标准、新工艺、新技术，进行前瞻性研发
“把握行业趋势，建设卓越团队，为客户提供最佳解决方案”是公司的质量方针。为了实现质量方针目标，就需要掌握市场动态，对新标准、新工艺、新技术进行消化吸收，进行前瞻性的产品研发。只有这样，才能做到“把握行业趋势”！也只有这样，才能实现以市场为导向。采用新标准、新工艺、新技术应做到合理、实用。应结合客户的工艺水平，目标群体、市场定位、销售策略等综合考虑，经过用户调研、性价比分析评价后确定。也就是“为客户提供最佳解决方案”。
5.2信息化管理，迎接汽车工业4.0的挑战
《中国制造2025》被称为中国工业4.0。纵观中国工业的现状，汽车工业是最有可能率先实现中国制造4.0的。我国现在已经是汽车制造大国，但还不是制造强国。汽车工业发展水平还停留在工业2.0、3.0，实现汽车工业4.0就要采用2.0、3.0、4.0并行推进的发展模式。汽车工业4.0目前还缺乏完善的顶层设计，但对于专业从事汽车产品研发服务的高科技公司而言，为用户定制技术发展路线图、进行大数据规划、信息化管理规划、智能化设计等将是技术创新，产品创新的重要工作。创新既可以是技术创新，也可以是产品创新，还可以是集成创新。创新并不等于技术先进，也不是发明创造，而是将创意、发现、方法应用于实践并产生经济效益的活动。
6团队管理
6.1技术培训，提高研发人员技术素养、提升创新能力
为实现《中国制造2025》的目标，知识的更新是非常必要的。为了开拓设计思路，把握市场动态，制订了部门内部的知识分享制度，定期对本部门的员工进行新知共享培训。每月内部培训的时间不少于4小时。培训的形式既可以是授课讲解，也可以是讨论互动。培训的效果在日常工作中进行有效性评价。
6.2各司其职、各负其责、各安其分、各有不为
部门内员工定岗定责，在部门内设置法规标准体系主管及知识产权管理主管，并配备相应的岗位人员。为防止员工休假仍能不影响工作或减小不利的影响，部门内实行“A、B”岗位。所谓“A、B岗”就是甲员工主责某项工作，即“A岗”，另兼任乙员工的工作，即“B岗”；同理，乙员工的主责对他来说是“A岗”，而他兼任甲员工的工作就是“B岗”。这样安排就可以明确工作内容及职责权限，使员工各安其分。所谓“各有不为”是指：除了进行校对工作外，不再做重复的工作，提高工作效率。这样做有一定的风险，就是“把关”不严。但是，也正因为如此，可以激发员工的责任感，消除了依赖思想，反而提高了工作质量。
7结语
挑战汽车工业4.0，需要顶层规划。在顶层规划不完善的情况下，以汽车产品研发为主业的现代技术服务企业，应练好内功。抓技术管理，促技术创新能力的提升，为用户提供最佳解决方案。技术管理对技术创新具有重要作用，它既是一个管理方法，还是一门管理艺术，技术管理者应掌握并实践这门艺术。
参考文献：
[1]林声，顾元杰，龙春满.中国工程师技术方法全书.辽宁科学技术出版社.1994.
[2][美]瓦茨•S•汉弗莱技术人员管理.清华大学出版社.2002年9月.
