体育场馆管理工作计划范文1
1体育建筑与管理的现状分析
体育建筑与管理，主要是指体育场馆的建设与体育场馆的运行管理两大领域，包括体育场馆的规划设计、建筑施工以及建成后的设备管理、经营管理等。社会的进步与文明，加快了体育场馆建设与管理的快速发展，然而由于专业的人才匮乏，致使该领域的问题愈加明显与突出。
1.1体育场馆快速增长
自新中国成立以来，我国的体育场馆增长迅速，如雨后春笋般出现。尤其是2008年北京奥运会的成功举办以及全民健身运动的蓬勃发展，使体育场馆的建设进入了一个崭新的时代。体育场馆的这一变化，从全国六次体育场地普查就可清晰地看出。
1.2全民健身提升为国家战略
2014年国务院印发了《关于加快发展体育产业促进体育消费的若干意见》（国发〔2014〕46号），将全民健身上升为国家战略。全民健身的基础是体育场馆设施，因此国家要求到2025年实现人均2m2的体育运动面积。这一要求，对于公共体育设施的不断更新与扩建提出了更加明确和更高的要求，对体育场馆建设起到了积极的推动作用，并将使体育场地面积会有一个明显的增加，体育场馆作为惠民工程定会与日俱增。
1.3体育建筑企业剧增
从20世纪90年代开始，随着体育建筑的发展体育产业化的进程也在不断加快，尤其是进入21世纪，我国大型公共体育中心、全民建身中心及大、中、小学呈现出持续不断地体育场馆建设高潮。为体育建筑企业，尤其是体育场地建筑施工企业，带来了创建的环境与快速发展的机遇。
1.4体育建筑与管理专业人才匮乏
体育建筑与管理专业人才的严重不足和人才匮乏等问题，已由来已久。主要体现在以下几个方面。
1.4.1与先进国家相比，我国不仅体育场馆管理人员结构不尽合理，而且现有的专业管理人员极度缺乏且专业化管理水平也比较低，导致体育场馆经营管理效率不高是显而易见的。
1.4.2由于缺乏专业的体育建筑策划以及体育建筑规划设计人才，无论是大型体育中心的规划设计、还是学校体育场馆的规划设计、还是全民健身设施的规划设计，屡屡出现重大问题，造成不应有的损失。
1.4.3在快速发展的体育建筑企业中，极度缺乏体育建筑的专业技术管理人才，缺乏既懂建筑又懂体育工艺的体育建筑监理的专业技术人才，尤其是缺乏专业的体育建筑施工技术管理人才，造成了体育场馆建设的质量不高。
1.4.4多年来我国众多的大型体育场馆高标准的建造使得赛后经营十分艰难，主要表现在一旦大型赛事结束，体育场馆的使用率很低，既不能满足社会需求，又要投入巨额的维护费用，造成巨大的资源浪费。与此同时，体育场馆的运营缺少专业的人才管理，使得大型场馆运营管理困难重重，从而直接影响到体育场馆的经济效益和社会效益。现代化的体育场馆建设与管理不仅需要复合型的体育建筑管理人才，更重要的是体育建筑与管理人力资源的配置结构必须科学合理。这些因素无不要求我国必须要加快速度，培养体育建筑与管理的新型专业人才。
2体育建筑与管理的专业人才培养
长期以来，我国的体育人才是按照传统的计划经济模式培养的，主要培养体育竞技人才、体育教育人才、体育科技人才以及体育行政管理人才等。由于体育人才培养链的相对封闭性，造成体育工程与体育工程管理类的人才大量缺失，使体育场馆设施的增长与体育建筑与管理专业人才的比例严重失调。改变这一现状就需要多学科的交叉与专业的融合，才能符合体育建筑与管理专业人才培养的需求。
2.1体育建筑与管理人才
一个优秀的体育建筑管理人才，必须掌握体育学、建筑学、管理学等多学科知识，要了解国内外的体育建筑与管理，还要熟知体育建筑领域的各类规范和技术指标。这就要求一个合格的体育建筑管理人才是既懂体育又知建筑还精管理的复合型人才。
2.2体育建筑与管理人才培养目标
体育建筑与管理专业人才的培养，应具备体育建筑与管理基本理论知识和技能，熟悉体育建筑管理相关学科的知识，了解体育建筑管理领域前沿学术发展动态，具备一定的科学研究和较高的体育建筑与管理能力，在体育建筑与管理领域进行工作的高级专业人才。
2.3体育建筑与管理人才培养方向
随着科学技术的不断进步和经济的快速发展，社会对体育建筑与管理专业人才的需求也在不断地发生着变化，特别是体育建筑与管理领域对人才的需求，决定了体育建筑与管理的人才培养方向。体育建筑与管理专业人才的培养主要包括以下4个方向。
2.3.1体育建筑与管理研究方向这一方向主要培养具有体育建筑策划与研究能力的专门人才，以满足、适应体育建筑与管理高层次研究的专业人才需求。
2.3.2体育建筑规划与设计方向这一方向主要培养具有体育建筑规划与设计、体育建筑工艺的专门人才，以满足、适应体育建筑规划与设计领域的专业人才需求。
2.3.3体育建筑施工管理方向这一方向主要培养体育建筑施工企业在体育建筑施工领域的专业技术管理人才，以及体育建筑施工工艺的专业技术人才。
2.3.4体育场馆运行管理方向这一方向主要培养适应各级各类体育场馆经营与运行管理的高层次专业人才。
2.4体育建筑与管理人才培养类型
2.4.1教育型人才的培养教育型人才，主要是指对体育建筑与管理领域的师资人才的培养。师资队伍的人才培养，关系到体育建筑与管理领域发展的核心竞争力，是体育建筑与管理人才培养的前提条件。我国目前体育建筑与管理领域的师资非常短缺，因此，必须加强加快教育型人才的培养，这一领域的专业人才主要应以研究生培养为主。
2.4.2研究型人才培养主要培养的是体育建筑与管理的高层次的研究型人才。研究型人才主要是对体育建筑与管理的发展、规划与设计、建筑与施工、体育建筑工艺、体育场馆运营管理领域，进行的理论研究、技术研究、应用研究。这一领域的专业人才主要应以研究生培养为主。
2.4.3技术管理型人才培养主要培养的是体育建筑与管理领域的规划与设计、建筑与施工、体育建筑工艺、体育场馆运营管理的专业技术人才与专业管理人才。这一领域的专业人才主要应以研究生、本科生培养为主。
2.4.4技能型人才培养主要培养的是体育建筑与管理领域生产与管理一线的专业技术人才与专业管理人才，是体育建筑与管理领域的应用技能型人才。这一领域的专业人才主要应以本科生、专科生培养为主。
2.4.5继续教育的培训是指对已进入体育建筑与管理领域工作的专业技术人员的深造与培训，主要包括高层管理、专业技术以及普通技术与管理人员的培训，通过培训，更新知识、提高技能，适应工作岗位的发展需求。体育建筑与管理的人才培养不是朝夕可以实现的，培养的途径也需要不断与时俱进、不断创新。只有这样，才能更快更好地培养出体育建筑与管理领域的各类高层次专业技术人才。
3结论
体育场馆管理工作计划范文2
关键词：都灵奥组委；组织结构；场馆化
中图分类号：G811.211文献标识码：A文章编号：1007-3612(2007)08-1016-03
1“场馆化”：奥运会组织结构的新模式
1.1“场馆化”的主要内容场馆，作为奥运会赛时国际奥林匹克大家庭成员，运动员及随队官员，技术官员，媒体人员，赞助商代表以及观众活动的最重要的场所和区域，按其性质可分为竞赛场馆、训练场馆和非竞赛场馆。“场馆化”组织结构是指在组委会领导下，按照场馆设立机构，由专门的场馆经理担任场馆的最高负责人，综合管理场馆内的全部事务，其他职能部门隶属于场馆，负责自己领域内的工作的组织结构。
“场馆化”是奥运会组委会根据总体工作计划的安排和实际筹办工作的需要，将奥运会筹办工作重心从以各职能部门运行管理为主逐步转变为以各竞赛场馆运行管理为中心的组织运行演变过程。“场馆化”是最近几届奥运会赛事组织工作的通行做法，被实践证明是十分有效的。在悉尼奥运会赛事组织工作中得以完善。
1.2“场馆化”对奥组委组织结构的要求1) “场馆化”要求奥运会组委会能够统筹规划、协调各方、整合资源，为体育竞赛提供安全、有序、高效的综合保障，为奥运会各主要客户群体提供热情、祥和、文明的优良服务。这是“场馆化”对奥组委组织结构的整体功能性要求。
2) 奥运会组委会必须在以人为本的原则上，建立统一的信息网络以保证各类信息的及时上传下达，建立精干的运行指挥机构以保证快速有效地做出决策，建立明确的场馆经理负责制以保证尽可能在场馆层面上解决问题。这是“场馆化”对奥组委组织结构的机制性要求。
3) 奥运会组委会必须实现赛前的以部门为中心的管理模式向赛时的以场馆为中心的管理模式的转变。在这个过程中，部门职能的重新划分与整合、人员的优化调配与分工必须顺利转变。这是“场馆化”对奥组委组织结构的动态性要求。
2都灵奥组委组织机构“场馆化”的过程
2.1调整前的都灵奥组委组织结构调整前的都灵奥组委结构由三个层次构成，分别是：决策层（图1中灰色框）、协调官层（图1中黑色框）和部长层（图1中白色框）。决策层由组委会执行委员会、首席执行官、副执行官和首席运营官组成。决策层负责制定组委会战略决策并领导组委会各部门日常工作。协调官层负责组委会决策层和部长层间协调工作，职能相近、配合较多的部门划归同一个协调官进行协调。协调官没有管理权，仅负责信息传递，以确保决策层与部长层间信息的畅通。协调官可由部长兼任，也可由首席执行官直接兼任。部长层即部门运行层，实际开展组委会各项工作。此外，主运行中心和运行纲要两项工作作为独立项目纳入了组委会组织结构（图1）。
2.2调整后的都灵奥组委组织结构调整后组织结构变为决策层（图2中灰色框）、协调官层（图2中黑色框）、部长层（图2中斑点框）、职能口（图2中白色框）四个层级，各层职责不变但层内结构进行了调整，现由下至上进行说明。部长层：除部门外，将原先部门下一些与赛时运行关系密切的职能口并入了部长层。协调官层：根据赛时需要，调整了协调官层与部门间的工作关系。决策层：1） 在执委会和首席执行官间增加了两个层次，总裁办公室层和执行总裁层，主要负责首席执行官和执委会间的协调工作。总裁办公室向执委会汇报工作；执行总裁向总裁办公室汇报工作，并直接领导意大利国家奥委会协调办公室和政府协调办公室工作；首席执行官向执行总裁汇报工作。2） 取消了副执行官职位，首席运营官直接向首席执行官汇报工作；3） 根据赛时需求，重新定义了赛事运行直接相关部门和支持性部门。
在调整后的组织结构中，首席执行官领导的赛事运行支持性部门包括：首席执行官直接领导的人事部、志愿者部、奥运会计划及IOC联络部、票务职能口；首席执行官通过协调官领导的市场及赞助商部、形象景观及大型活动部、政府关系部、新闻运行部、环境部、技术部、工程部、财务部、采购部、住宿及媒体村部、交通部、媒体关系职能口、公共关系职能口。首席运营官领导的赛事运行直接相关部门包括：首席运营官直接领导的安保委员会及主运行中心运行部、国联部；同时，国联部下设的礼宾、奥林匹克大家庭服务、机场及总部饭店三个职能口也并入了高层组织结构，并通过国联部接受首席运营官领导；首席运营官通过协调官领导的安保部、运行支持部、医疗卫生部、奥运村和食品与清洁部、场馆管理部、物流职能口、制证职能口、体育服务职能口、体育竞赛职能口、NOC服务职能口；同时，场馆管理部下设的非竞赛场馆、场馆联络、场馆集成三个职能口也并入了高层组织结构，并通过场馆管理部和协调官接受首席运营官领导。
2.3都灵奥组委组织结构“场馆化”的过程
2.3.1过程概述：组织结构的“三步走”第一步：赛前一年半时，都灵奥组委进行了组织结构“场馆化”的“第一步”。在“第一步”中，都灵奥组委完成了奥运会示范场馆组织结构图，包括竞赛场馆、非竞赛场馆和奥运村三个示范场馆组织结构图，细化至“场馆中含哪些职能口”的层级。随后，都灵奥组委通过测试赛对这些示范场馆组织结构图进行了测试。
第二步：至赛前一年时，都灵奥组委进入了组织结构“场馆化”的“第二步”。在“第二步”中，都灵奥组委根据示范场馆组织结构图完成了单个场馆的场馆组织结构图（细化至职能口层级），并依据各场馆组织结构图要求各场馆的各职能口联络人到位。根据具体工作，各职能口联络人可全职或兼职进行联络工作，但必须担负起本场馆主任与本职能口间的联络、协调工作。
第三步：至赛前三个月，都灵奥组委基本完成了组织结构“场馆化”的“第三步”。在“第三步”中，都灵奥组委完成了单个场馆所有岗位的组织结构图（此项工作始于“场馆化”的“第一步”阶段）：同时完成了组委会工作人员的场馆化，即将组委会工作人员分派至各场馆，其中含已到岗的工作人员和根据人员计划尚未到岗的工作人员；还完成了各场馆团队中合同商工作人员/赞助商工作人员和志愿者资源的整合。
2.3.2体制变化：以部门为主至以场馆为主的机构转变都灵奥组委以部门为主至以场馆为主的机构转变是依据部门和场馆两条主线展开的。组委会组建后，首先以部门为主线开展工作，即以部门为单位建立组委会组织结构。临近场馆化阶段，并行于以部门为主线的工作，组委会开始了以场馆为主线的工作，即平行建立了以场馆为单位的组委会组织结构。部门主线工作的先后顺序是：部门运行纲要，部门运行计划，部门运行政策及程序等。场馆主线工作的先后顺序是：场馆运行纲要、场馆前期计划、场馆运行计划、场馆工作重点及风险预案、场馆赛时运行计划。
2.3.3人员“场馆化”及主要工作在场馆运行计划编制完成后，工作人员场馆化于2005年二季度前后开始，约200名组委会付薪工怍人员，占当时付薪工作人员总数的25％，全职或兼职的转入场馆团队工作。至赛时期间，约有85％的付薪工作人员（总数1 800名左右）进入竞赛场馆、非竞赛场馆及相关奥运设施工作。人员“场馆化”的过车主要包含以下工作：1）定义单个场馆组织结构图及单个场馆中所有岗位和人员需求；2）定义并不时更新跨场馆岗位，以节省人力资源；3）定义付薪工作人员和合同商工作人员可能交叉的职责，避免资源的重复和浪费；4）通过准确的分析和定义，合理的将合同商工作人员和志愿者融入场馆工作团队；5）初步进行工作人员班次需求分析并进行加班总体情况分析。
3都灵奥组委组织机构“场馆化”的经验
3.1决策层内部分工明确都灵奥组委决策层内部分工明确，其执委会发挥着制定航向的作用，首席执行官、首席运行官共同担负着掌舵人的责任。这种决策层内部分工清晰，将筹办工作划分为运行部分和支持部分两个体系配合工作的方式，有利于“场馆化”过程中各部门职责的明确、部门间的配合和部门资源的整合。
3.2建立协调官层奥运会涉及领域众多、所需资源广阔，因而需要数量众多的部门以开展不同职能领域工作。将职能相近、配合较多的部门划归同一个协调官进行协调的做法有利于：1) 提高决策层与部门运行层间信息沟通的效率。相比于和每一个部门进行信息沟通，决策层可以和为数不多的协调官进行沟通以保持信息的畅通。2) 有助于部门间的沟通、配合及资源的整合，通过协调官职责的划分，整个组委会都对部门间的协作关系有了清晰的概念，有利于部门内部和部门间工作的开展。
3.3及时调整组织机构都灵奥组委组织变革发生的时间正值场馆化工作开展的前期。变革后的组织结构更好的满足了各部门以场馆工作为主线开展部门工作的需要。组建初期，组委会以部门工作为主线开展工作。随着奥运会的临近，组委会逐渐向以场馆工作为主线进行过渡。工作侧重点的不同，使组委会重新对赛事运行直接相关部门和支持性部门进行了定义，同时将某些与赛时运行关系密切的部门内部职能口提入了组织结构中，以更好的满足场馆化工作的需要。
3.4明确权力划分都灵奥组委组织结构调整前，其首席运营官负责赛事运行直接相关工作，并向副执行官汇报工作。由于都灵奥组委当时的副执行官和首席运营官是同一个人，即对首席运营官负责的赛事运行直接相关工作，不需向其他人汇报，形成了首席执行官和首席运营官权利的平行。都灵奥组委首席执行官和首席运营官在许多问题上出现过分歧，有些意见始终无法达成一致。通过组委会高层组织结构的调整，组委会也更换了首席执行官、首席运营官，并取消了副执行官职位，建立了明确的权利制衡体系。
4对北京奥组委组织机构“场馆化”的启示
4.1探索组织机构“场馆化”的运行模式北京奥运会确定的场馆运行基本模式应该确立“统一指挥、规范操作、专业团队、整体推进”的运行模式。其具体要求是：统一指挥：在市政府、国家体育总局和奥组委统一领导下，明确奥组委、总局、政府、区县、场馆业主各自工作职责， 形成统一高效的指挥系统。规范运作：按照国际奥委会要求和筹办工作需要分阶段展开工作，通过编制运行计划实现科学化和项目化管理。按照一致性、规范化要求落实工作。专业团队：分步组建负责筹办和赛时工作的场馆团队，赛时场馆负责人早期参与筹办工作。实行场馆主任负责制，统一编制计划，分工落实运行保障。整体推进：与场馆团队同步成立属地政府场馆保障工作组，同步编制和落实场馆运行与保障计划，内外衔接，整体协调推进工作。
4.2确立组织机构“场馆化”的基本原则与其它体育运动会组织方式相比，北京奥运会场馆运行模式在确立时应凸显以下原则：一是突出场馆地域整合思想，场馆管理团队负责场馆运行综合保障，与所在区县密切结合，保证竞赛组织者专心安排比赛；二是强化管理重心下移理念，赛时场馆内出现的具体问题由场馆团队负责解决，重大问题和突发事件报奥组委主运行中心决策，以提高奥运会整体运行效率；三是坚持场馆统配资源原则，场馆内所需赛事保障资源由场馆管理团队统筹配置，在不违背市场开发保护规则的前提下调配各方资源；四是注重筹办过程监控管理，通过周到严密的计划编制和组织落实，确保各项目、各场馆服务标准统一，运行工作规范。
4.3优化组织结构“场馆化”的任务安排应积极采取措施，切实推进场馆运行及保障工作：一是组建场馆小团队。按照总体进度安排，逐一筹组场馆运行小团队，选派固定成员，确定兼管代表，组建竞赛场馆小团队、非竞赛场馆筹备工作组、保障工作筹备组和奥组委部门业务指导组，指导京外赛区按照统一标准和要求，落实场馆运行及保障筹备工作的组织管理机构。二是组建场馆保障工作筹备组，负责编制场馆保障计划并组织落实。三是建立职责明确、协调高效的工作机制。有效发挥体制优势，落实属地管理职责，并明确各相关单位和部门职责，强化协调、沟通，实现无缝隙管理和衔接。四是开展运行计划编制工作。在加强小团队的全员场馆运行业务知识培训工作的基础上，启动场馆运行及保障赛时计划筹备工作。
参考文献：
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体育场馆管理工作计划范文3
关键词 武汉高校 体育场馆 管理模式 对策研究
一、研究方法
（一）文献资料法：利用网络及图书资料对武汉高校体育场馆的相关信息进行搜集、整理、分析。
（二）实地观察法：对武汉部分高校体育场馆进行实地考察。
（三）问卷调查法：针对高校体育场馆管理模式涉及到的问题设计问卷，经信、效度检验后随机向武汉23所高校场馆管理人员发放问卷（详见表1）。基本能代表武汉地区高校体育场馆的经营管理现状。
表1武汉高校场馆管理模式现状的问卷回收情况
高校等级 调查学校数量 发放问卷数 回收问卷数 有效问卷 有效率
“211”“985”高校 5 36 30 27 90%
二本类高校 8 28 24 22 91.7%
三本类高校 10 31 27 22 81.5%
总计 23 95 81 71 87.7%
（四）专家访谈法：针对高校体育场馆管理模式问题，访问部分高校体育场馆负责人以及管理学专家、学者。
二、研究结果
（一）目前武汉高校体育场馆管理现状以及存在的问题
1．管理人员工作量大且文化素质整体偏低
武汉高校体育场馆在日常管理、维护中，现多采用单一的定编或定酬的管理方法。定编管理，即按人均场馆面积确定管理人数。通常人均管理面积范围在1500―2500 平方米之间。定酬管理，即将场馆总面积平均分配给现有场地管理人员，并给予定额管理费用。定编管理的缺点是高校的场馆面积较大，需求场馆管理人员较多；定酬管理的缺点是场馆管理人员任务多、负担重。为了节约经费以及人力资源，现大部分高校采用定酬管理的方法。
通过调查发现，武汉高校体育场馆管理队伍由正式工和临时工混编形成，正式工通常由学校安排，负责场地的宏观管理。临时工由相关人事部门面向社会招聘，主要负责场馆的卫生、维护等日常事务。由于临时工的特殊工作性质，使得临时工队伍的整体文化素质偏低（详见表2），从而造成了管理队伍的文化水平的参差不齐，很难满足现代管理模式对管理人员的要求。
表2武汉高校体育场馆管理人员编制分布与学历状况
编内人员（31%） 编外人员（69%）
初中 2% 21%
高中 19% 69%
本科 63% 10%
研究生 16% 0%
2．体育馆建设的资金投入有所增加
借教育部对高校进行教育评估的契机，各高校都增加了体育场馆建设资金的投入。经过近几年的大力建设，各高校的体育场馆总量增大，但相对于扩招后增加的学生总数，仍然相对较少，场馆人均占有量偏低，不能很好地满足学生以及教职工的健身需求。在建设新体育场馆的同时，武汉大部分高校，仍存在许多老体育场馆，这些老体育场馆，大多设施功能欠缺，空间布局不尽合理，但由于改造资金的缺乏，仍在超负荷使用。
3.高校体育场馆市场化程度偏低
随着社会主义市场经济的建立，高等教育改革不断深化，以及全民健身和素质教育的不断深入，高校体育改革特别是高校体育场馆管理及体育产业的发展已提到议事日程上。近几年来，高校体育场馆响应国家政策，积极向社会开放，为全民健身服务已成为主动行为，但是在对外开放的过程中，如何处理高校体育场馆社会效益和经济效益之间的关系，是目前高校体育场馆普遍存在的重要问题。
武汉高校体育场馆具有数量多、功能全、地理环境好的优势，又有各个运动项目的专项教师。但在场馆对外开放的过程中，现有资源没有得到很好的利用，存在着体育场馆利用率低，面向社会服务不够，形式单一、渠道窄、层次少等问题，而且场馆对外开放的收费标准缺乏科学的测评，所收场地租金缺少严格管理的约束。整体而言，整个高校体育产业的发展还处于起步阶段，按体育产业的分类划分，高校目前只是在体育商品、体育健身和培训、场地出租方面有所发展，而在体育竞赛等相关体育产业的很多方面还处于摸索阶段。因此，积极探索高校体育场馆的现代管理模式，提高场馆的利用率，为全民健身服务，充分挖掘高校体育场馆的社会效益和经济效益是大势所趋。
4．高校场馆的管理水平有待加强
高校体育场馆向社会开放的同时，许多问题也接踵而至，例如场馆设施损耗加快、维修费用难以落实等。其中，首当其冲的就是资金问题。如果资金问题解决不好，就会限制高校体育场馆对外开放的发展进程，更严重的，可能会中断高校体育场馆的对外开放。因此，为了更好的解决这些问题，形成以场馆养场馆的良性循环局面，我们必须提高场馆管理人员的管理水平，加大场馆开发力度。
（二）高校体育场馆的现代管理模式探究
高校体育场馆管理工作的好坏，直接关系到高校体育事业的发展。如何充分发挥体育场馆的人才效益、社会效益和经济效益，并使之良性互动，进而提高高校体育场馆的综合效益，是现阶段高校体育场馆管理工作面临的突出问题。要解决问题，就必须更新现有的高校体育场馆管理模式，用现代管理模式对高校体育场馆进行管理，对此，笔者提出以下管理模式：
1.建立健全高校体育场馆电子服务系统
在新形势下，高校体育场馆面对的群体复杂化，不单有学生群体，还有社会群体。高校体育场馆的功能也将多样化，不单是场地出租、培训等，还要承担体育竞赛等相关体育产业。因此，高校体育场馆建立健全电子服务系统迫在眉睫。
当今，信息化给各行各业都带来了重大的变化和经济效益，对高校体育场馆的管理也是如此。因此，在高校体育场馆的管理中，一定要注意信息化的应用。在体育场馆内加强信息化服务功能，将计算机技术、光纤通讯技术、信息技术与建筑艺术有机结合在一起的同时，还要注重日常管理的信息化，加强宣传，吸引潜在群体，给他们传达场馆信息，提供配套服务，以产生巨大的经济效益和社会效益。
2．积极转变观念，加大高校体育场馆的市场化经营
高校体育场馆对外开放的过程中，一方面受保守思想观念约束，不够开放；另一方面受我国体育产业发展水平的制约，限制了高校体育场馆对外开放的进一步发展。如何使学校场馆对外开放得到进一步的发展，目前还没有成功模式，但高校体育场馆对外开放，面向社会开展有偿服务，服务于全民健身计划是中国社会体育发展的客观要求。各高校的体育场馆管理人员应该抓住这一有利的契机，转变观念，走出校门，走向社会，走向市场，充分发挥高校体育场馆的资源优势，自我完善，自我发展，开创高校体育产业发展新局面。
3.明晰高校体育场馆的产权关系，转换经营机制，实行场馆中心自主经营
通过调查发现，绝大部分高校的体育场馆产权关系不明确，学校是体育场馆的所有者，场馆中心是体育场馆的经营管理者，但二者往往混淆不清，产权界限模糊，权力界区交叉重叠。在新形势下，场馆中心全权负责高校场馆发展的经营战略，高校管理人员必须减少或改变对场馆中心的行政干预，在满足学校学生、教职工体育活动的前提下，提高场馆的利用率。从而使场馆中心根据市场规律运用自己的战略，制订项目开发计划，多渠道、多层次开发高校体育场馆对外服务，实行目标管理和监督，制订发展规划和合理布局，逐步使学校体育场馆由单一型向多层次型发展，最终实现人才效益、经济效益和社会效益最佳化。
4．重视人才引进，加强对外交流
现代管理模式的实行，必然对人才的要求进一步加大。只有建立一支高素质的管理队伍，才能使现代管理模式发挥最大的效益。因此，高校的体育场馆管理队伍，必须注重人才的引进，广开门路，引进多方面人才。此外，场馆管理队伍要注意信息的收集，为管理的决策者提供经营管理的决策支持，以制订出适合场馆管理的最佳计划。在新形势下，高校体育场馆将不再单单只为学校的学生和教职工服务，还要面向社会。因此，要加强同外界的交流合作，实施多角度、全方位、多种方法介入以促进高校体育场馆的发展。
5.高校体育场馆管理队伍要提高思想认识水平，明确责任
首先明确认识，目前高校体育场馆建设发展缓慢的原因，具有一定的历史性和全社会范围内体育产业发展的不均衡性；其次，要明确责任，学习和借鉴成功的体育场馆管理经营经验，并结合高校的实际情况，制订相应的措施和方案，加大管理经营力度，利用现有场馆所处的优越地理环境和对外影响，以及场馆围墙、围栏等便于广告宣传的有利条件，积极争取企业赞助，充分发挥体育场馆无形资产的作用。也可就某一项目的实行由企业赞助，在实行过程中为企业进行广告宣传，以达到招商引资、互利双赢的目的，力争创造出具有高校特色的体育场馆发展模式。各高校负责人也要制订相应的优惠政策和奖励措施，构建效益型经营机制，激励场馆管理者，根据市场经济规律，结合高校实际，开发多种配套服务项目。并加强对外交流，通过多种渠道、多种方式筹措资金，为高校场馆的发展奠定良好的经济基础。
三、结论与建议
各高校负责人和场馆管理人员，一定要统一思想、提高认识，充分认识现有管理模式存在的主要问题，采取积极措施，加强内部管理，提高武汉高校体育场馆的管理水平。并充分认识到高校在新形势下采取现代管理模式的必要性，使高校体育场馆向智能化、商业化、综合化方向发展。
更新管理模式的目的，就是要适应新的形势，通过建设全民健身大公园，营造体育产业大市场，把高校体育场馆的各项事业做好、做活。现代管理模式是建立在一定的调查研究基础上的，并非凭空臆造。理由有三：一是目前武汉高校的体育场馆己经具有相当的基础设施，具备了一定的外延拓展的便利条件，比较切实可行；二是武汉高校现有的体育场馆在营造和构筑全民健身大公园方面具有一定的权威性、技术人才优势和社会信誉度；三是部分高校的体育场馆在这方面已有了成功的先例。例如华中师范大学的佑铭体育馆，在新形势下，积极更新管理模式，走智能化、商业化、综合化发展之路，为武汉高校体育场馆经营发展指明了方向。因此，可以想象，如果武汉高校的体育场馆都采用现代管理模式，高校体育场馆将成为一个个具有勃勃生机和活力的现代化体育公园。届时，业余休闲的人们将以到这里游乐、健身为荣，而高校体育场馆也将成为高校中一大景观。
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体育场馆管理工作计划范文4
摘要长期以来，公共体育场馆经营管理不善，开发利用不充分，直接影响了我国群众体育的发展。在社会主义市场经济条件下，如何进一步盘活公共体育场馆的国有资产，提高其经营效益，使之充分发挥多元功能，彻底摆脱困境，既是一个备受社会关注的、影响全民健身计划二期工程顺利推行的实践问题，又是一个亟需在认识上有所突破的理论课题。为此，本文提出了改革公共体育场馆的基本思路。
关键词公共体育场馆；管理状；存在问题；基本设想
公共体育场馆是政府财政拨款或通过其他途径筹资兴建的，以满足运动训练、运动竞赛和群众健身娱乐需要的社会公有体育场和体育馆及其附属配套设施。它是实现我国体育事业发展目标的基础性物质条件。长期以来，公共体育场馆经营管理不善，开发利用不充分，直接影响了我国群众体育的发展。在社会主义市场经济条件下，如何进一步盘活公共体育场馆的国有资产，提高其经营效益，使之充分发挥多元功能，彻底摆脱困境，既是一个备受社会关注的影响全民健身计划二期工程顺利推行的实践问题，又是一个亟需在认识上有所突破的理论课题。
一、我国公共体育场馆经营管理现状
1、体制转轨基本完成，经营模式多种并存。长期以来，国家的统收、统支、统管，致使公共体育场馆长期对社会封闭，功能单一，使用率低，国有资产呆滞，而国家财政负担和场馆自身包袱日益沉重。根据1997年第四次全国体育场地普查结果，在我国已拥有的61.57万个场馆中，新建场馆达54万多个，其中属于体育局(原体委)系统的公共体育场馆为1.44万个。由于公共体育场馆大多数是较大规模的室内体育馆、游泳跳水馆和室外带有看台的体育场，属高规格、高档次体育场馆。因此，公共体育场馆所含投资量在场馆投资总量中占有较大的比例。从我国七省体育部门直属场馆统计报表的数据表明，目前我国公共体育场馆经营管理体制的转变已经基本完成，计划经济时期行政事业型一统天下的状况，已为事业型、企业型、半企业型等多种经营管理模式并存的局面所取代。
2、“本体经营”形成规模，群众体育成为经营“主业”。根据1997年中国群众体育现状调查结果，我国全部体育场馆中，主要用于学校体育、运动训练、运动竞赛、体育培训和群众体育的比例，分别为27.5％、21.3％、21.2％、20.1％和10.0％。即使按照部分学者“群众体育涵括学校体育”的看法将二者相加，当时主要用于群众体育的比例也不过37.5％。而此次调查表明，开展群众体育经营活动的场馆数量与1997年全国平均水平相比有大幅上升，所占比例达到75.7％，非体育的经营活动所占比例显著下降。
另外，问卷调查显示，群众性健身娱乐活动业已成为公共场馆七类经营项目中仅次于场地租赁的第二位最具市场潜力的经营项目。
上述变化既说明近年来我国群众体育消费能力明显提高，又说明群体经营活动已普遍成为当前公共场馆国有资产保值增值的经营“主业”之一。同时，也说明公共场馆自身对群众开放的认识提高和亲民便民意识的增强，经营服务思想与业务方向更加端正。
3、全面向社会开放，时间利用尚有潜力。从七省统计报表显示，经过近几年的努力，除极少数专用训练场馆外，95％以上的公共体育场馆已向社会开放，并且周均开放时间已达70小时左右，有效缓解了群众体育锻炼需求增长同场地设施不足的矛盾。但调查结果也显示，不同场馆在开放时间的安排使用上差异较大，“两极分化”现象明显。周均开放85小时以上者(即日开放12小时以上)虽占31.7％，但同时周均开放42小时以下(即日开放不足6小时)和周均开放43－56小时(即日开放8小时以下)者仍占26.0％和15.4％的较高比例。照此推算，目前仍有超过1/4的场馆日对外开放时间不足6小时，四成以上的场馆日开放时间在8小时以下。而国外场馆开放时间一般日均超过14小时。以上情况说明，目前我国尚有相当数量的公共体育场馆开放时间不足，未能充分满足社会需求，其国有资产巨大的使用潜力尚未充分释放。
4、场馆消费日渐兴旺，消费水平总体偏低。统计发现，目前在湖北、湖南、安徽、河南、山西、江西、辽宁七省公共体育场馆的消费群体中，进行不收费消费的占39.3％，每次人均消费20元以内的占50，6％，两项相加几乎占消费群体的90.0％，而每次人均消费100元以上者所占比例不足5.0％。场馆平均日消费人次数维持在380人左右；一年内到收费的场馆娱乐10次以下，即每月平均不到一次者占70.7％，而20次以上者仅占15.5％。据推算，我国消费者每年平均到收费的馆健身娱乐的次数为10次左右，远远低于发达国家的水平。上述情况一方面表明在有偿开放、有偿锻炼渐成时尚的商机拉动之下，目前公共体育场馆消费正日趋兴旺。前景看好。另一方面也反映出我国城乡居民体育消费水平总体偏低，场馆消费仍处于“初级阶段”。因此现阶段公共体育场馆的经营活动，应以满足中低档消费为基础，根据本地区经济发展水平设置少量高档消费，不宜盲目发展“贵族消费”市场。
5、资源配置基本合理，资源利用有喜有忧。在对目前公共体育场馆资源配置满意程度的调查中，认为很满意、较满意和不满意者，分别占调查对象的6.5％、38.7％和54.8％。调查发现，在土地资源、场地资源、人力资源、资金、信息资源、无形资产、技术资源、辅助物资、时间和固定资产等10项公共体育场馆的现有资源中，利用率高的前三位是场地资源、土地资源和固定资产，利用率低的前三位是无形资产、人力资源和信息资源。
6、经营效益明显好转，扭亏形势依然严峻。调查显示，目前我国公共体育场馆盈利、持平和亏损者大致各占1/3，依次为30.4％、32.6％和37.0％近2/3的场馆开始摆脱亏损的状况，说明经过近几年的努力开拓，我国公共体育场馆国有资产的经营状况已明显好转，经营效益逐步提高。但逾3成的场馆仍处亏损甚至严重亏损的境地，又说明公共场馆国有资产扭亏增盈的总体形势依然严峻。
二、当前我国公共体育场馆经营管理存在的主要问题
1、经营管理体制问题。我国公共体育场馆体制随着改革的不断深入，其管理体制经过了由计划管理到预算管理，也逐步实现由行政型管理向经营型管理的过渡。但由于受计划经济的深刻影响，再加上场馆之间客观条件差异较大，致使目前各公共体育场馆所采用的经营管理体制不尽相同，在多种体制并存之中，仍有一定数量场馆沿袭计划经济的“全额管理”、“差额管理”等管理体制。
这些陈旧体制给公共体育场馆的经营管理带来一系列问题：一是所有权与经营权无法分离或分离程度不高。导致场馆缺乏经营自，最突出的是缺乏人事权、资金支配权、经营决策权等。二是场馆与上级体育主管部门之间的关系无法理顺，导致权责不明、职能不清、利益不分。三是市场机制运转不灵，导致资源优化组合难度大，市场竞争乏力，管理效率和经营效益低下。
2、体育经济政策问题。现阶段，公共体育场馆的经营尚缺乏足够的扶持政策和倾斜政策。由于自身资本量巨大，运营成本极高，加上各种税费，体育场馆经营的利润空间极其有限。使得场馆经营管理者对一般性经营活动，尤其是竞赛和训练活动兴趣不大。在“不求赚钱但求不亏”的思想指导下，“场地租赁热”就不足为奇了。目前，亟待解决的政策问题集中在财政政策和税收政策两方面。公共场馆经营管理者普遍认为：财政政策应体现国家体育投入的方向，对财政拨款的依据需作科学论证；税收政策应进一步加大对体育经营的扶持力度，注意体现对体育部门与非体育部门，对不同地区、不同规模类别、不同经营绩效的体育场馆之间区别对待的精神。
从目前我国体育市场管理状况来看，依法管理已有很大的改进。在对体育市场管理的满意程度的调查中，较满意者占71.0％，不满意者只占29.0％。当然，我国体育市场的立法工作依然滞后。
三、公共体育场馆现存主要问题及原因探析
由于没有清楚地认识到公共体育场馆的这种资产性质，长期将它当作一种事业单位来加以管理，尽管在改革开放后也采取了多项改革措施，但终究未能从根本上解决公共体育场馆存在的一系列问题，从而使公共体育场馆陷入目前的困境。
1、产权不明，关系不顺。公共体育场馆同体育部门之间到底是什么关系?从目前来看，这个问题处在一种模糊状态之中。如果说公共体育场馆是一种资产，则二者之间的关系有两种可能：一则体育部门是公共体育场馆的所有者，二则体育部门是公共体育场馆的经营者。如果说公共体育场馆是一级事业单位，那么二者之间的关系只有一种情况，即体育部门是公共体育场馆的上级主管单位。从现实的具体操作来看，二者之间的上述三种关系同时存在，表现在：(1)公共体育场馆经营的收益权和财产支配权属于体育部门，意味着体育部门是所有者；(2)公共体育场馆是由国家投资兴建的，同时，每年仍下拨一定数量的资金到公共体育场馆，由体育部门支配和管理，意味着国家(或政府)是所有者，体育部门是经营者；(3)体育部门可以运用行政手段对公共体育场馆的具体事务(如人事、财务等)进行干预，意味着体育部门是公共体育场馆的上级主管单位。结果，二者之间到底是什么关系，谁也说不清楚。由此可见，造成公共体育场馆产权不明，关系不顺的根本原因在于我们没有清楚地认识和把握公共体育场馆的资产性质，没有把它真正当作一种国有资产来经营。
2、经营不活，管理不善。当前，我国公共体育场馆普遍存在经营不活、管理不善的现象，具体表现为：资产水平较低，缺乏市场竞争能力；经营条件有限，市场开发无力；经营观念陈旧，经营方式落后；内部机制运转不灵，管理效率上不去；缺乏经营管理人才，创新不足，潜力不大。造成以上现象的根本原因在于：运用管理“单位”或“部门”的管理方法和手段来管理国有资产，方法不对路；公共体育场馆由于职能不清导致任务过多、过杂、过重，面对多重压力而忙于应付；公共体育场馆的手脚被缚，难以充分发挥自身的经营职能。总之是对公共体育场馆的资产性质认识不清的问题。
四、公共体育场馆改革的基本设想
1、转变观念，理顺关系。首先，政府要打破传统观念的束缚，并树立以下新型的资产观念：公共体育场馆与体育部门分离，既不会影响其功能的发挥，更不会影响“奥运争光计划”和“全民健身计划”的顺利实施。其次，各级体育部门要转变观念。承认公共体育场馆的国有资产性质，还公共体育场馆的本来面目，并将其所有权返还给政府；没有了公共体育场馆的占有权，并不影响各体育部门体育事业目标的实现。再次，公共体育场馆部门自身要转变观念。既不依靠政府，也不依靠体育部门，到市场上去自主经营、自我发展的前景更为广阔；又能充分发挥自身的经营职能，最大限度地满足社会日益增长的体育需求是最高经营目标。
转变观念的实质是公共体育场馆的所有者，有权委托某一部门负责公共体育场馆经营或控股经营股份制改造后的公共体育场馆；各级体育部门与公共体育场馆之间无任何隶属关系，只存在业务上的往来；体育场馆以合适的经营组织形式成为自主经营的市场主体，充分履行自身的经营职能，完成国有资产增值保值的重任。
2、自主经营、快速发展。经过改革后的公共体育场馆实现了所有权与经营权的分离，充分享有自主经营的权利。在此基础上，各主体应构建资产经营机制、经营决策机制、利益激励机制、预算约束机制和内外协调机制，自主经营、快速发展，在市场中充分履行其经营职能，实现国有资产的增值保值。
五、公共体育场馆改革后应处理好的几个问题
1、国家每年按原计划下拨和增拨至各体育部门属公共体育场馆部分的资金。用以设立“运动训练、竞赛专项基金”、“社区公共体育设施建设专项基金”和“公益性群众体育活动专项基金”。由体育部门统一管理和支配，确保“奥运争光计划”和“全民健身计划”实施过程中的场馆费用开支。(1)体育部门与改革后的公共体育场馆之间的所有业务往来均按市场行为操作，即场馆使用按有偿付费方式进行，从各专项基金中列支。
体育场馆管理工作计划范文5
关 键 词：体育经济学；综合性场馆群；场馆赛后运营；平衡计分卡；广州
中图分类号：G80-05 文献标志码：A 文章编号：1006-7116（2013）06-0051-04
2010年广州亚运会为广州留下一笔丰厚的场馆遗产[1]。但亚运场馆资源赛后如何有效转变成人们进行体育消费的场所，使体育场馆资源成为政府提供体育公共服务的平台，如何对体育场馆资源进行功能开发、定位，如何有效运营、实现可持续发展、增强城市竞争力等是亚运会后亟需解决的难题和热门研究课题。通过文献检索发现与基于有形资产的产品驱动经济不同，基于无形资产的知识和服务经济趋势在数十年前已初露端倪。有关研究显示：那些不能为财务系统衡量的无形资产占到组织价值的75%以上，组织的平均有形资产只代表了不到25%的市场价值[2]。而战略地图就是有效链接战略描述、战略评价和战略管理的有效工具，不但关注短期财务指标，而且更关注造就未来财务成功的无形资产投资和管理，有效地化无形资产为有形成果。它描述了组织如何创造价值，用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标，提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联，弥补了战略制定和战略执行之间缺失的一环[3]。在实际操作中，“战略地图”的构成文件是“图、卡、表”，即“战略地图”、“平衡计分卡”和“战略行动计划表”[3]，由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1990年提出，被《哈佛商业评论》誉为75年来最伟大的管理工具[4]。问世以来，被广泛应用到企业和非营利性组织。
本研究基于目前国内外的研究成果，引入战略地图工具，按照广州市委、市政府关于“一场一馆一方案”的战略构想，根据亚运会综合性场馆群的功能和发展定位，构建出综合性场馆群的“战略地图”和“平衡计分卡”，旨在为亚运会综合性场馆群的战略执行提供直观、可视化的通用指标体系（战略评价）和地图（战略执行工具），使政府有关部门制定的战略和国内优秀研究成果能够在综合性场馆群实际运营中真正得到有效执行和实施，为亚运会场馆赛后的有效运营提供战略评价和战略执行的有效模式，同时，为后继相关研究和场馆运营战略转移到重点关注场馆无形资产的投资与管理方面提供参考。
1 综合性场馆群战略地图的构建
根据对广州亚运会场馆资源进行分类和功能定位，分为综合性场馆群、大型场馆和中小型场馆3大类[5]。其中，综合性场馆群是指场馆类型多样、功能较完善、开展项目较丰富的场馆群，分为社会场馆群（包括广东奥林匹克中心场馆群、天河体育中心场馆群、亚运综合馆和高校场馆群（广州大学城场馆群）。综合性场馆是广州重要的地标性建筑，是广州的城市名片，是广州市民休闲娱乐的胜地。如将天河体育中心打造成为体育休闲公园，开展高端赛事、全民健身、体育培训、文体汇演等多功能服务；将广州大学城体育中心打造成集专业训练、全民健身、观光旅游为一体的运动基地和时尚体育公园[6]。
亚运会综合性场馆群均已不同程度地实现对社会开放，广州大学城场馆群开放程度不高，仅有华南师范大学、华南理工大学和大学城体育中心实现了真正意义上对社会开放，其它8所高校仅仅进行了一些尝试性对社会开放。目前，这些场馆群对社会开放的场馆运营效率普遍低下，基本上是“入不敷出”，还达不到“以馆养馆、以场养场”的初期目标。而战略地图是从平衡计分卡简单的4层面模型发展而来，包括财务、顾客、内部流程和学习与成长，为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的检查清单。
1）财务构面。综合性场馆群有两个战略性主题：政府支持和财务成长。第1，政府支持。对处于成长期的综合性场馆群来说，初期的发展有政府的支持至关重要，战略目标最好是获得政府逐年增长稳定的财政拨款，并在税收方面减少收费种类和必须收取税收的比重，以及成立“公共体育场馆发展基金”[7]，基金可以由场馆收入、政府拨款、体育收入、社会捐赠等组成。第2，财务成长。主要从提高生产力（节流）和提高经营收益（开源）两方面入手。提高生产力方面，其战略性目标有：降低成本和提高现有资产利用率。提高经营收益方面，战略目标有：增加销售量。战略目标是藉由优良的品牌形象，提高经营收入，重点是吸引对价格不敏感的中高端客户的比例；以顾客导向思维来扑捉商机，扩大经营收入，战略目标是增加收费场馆租赁费的经营收益，同时创造新的品牌价值。
2）顾客构面。首先，确定目标客户群为周边社区居民、中高端价格不敏感客户、团体客户，战略性主题是“让顾客有愉悦的消费体验”，战略目标是以为顾客提供优良的消费体验来凸显品牌的价值和集中差异化战略，重点是选择价格不敏感目标客户群，为他们提品和服务时做到：服务迅速，能够享受VIP服务；环境安全洁净优雅，员工友善；奖励忠诚的顾客。其次，突破传统客户模式，把利益相关者和合作者也看作“顾客”，战略主题是满足他们的价值主张。对于社会体育场馆，利益相关者主要指上级主管行政部门，而对于大学城体育场馆群来说，利益相关部门还包括学校及有关职能部门。对于合作者，主要指将来参与公共体育场馆运营的企业，他们或者直接投资经营，或者购买股份等来参与场馆运营。其战略主题是：建立双赢的合作关系，做到针对中高端客户群提高营收，依靠品牌提高目标市场占有率，提供非租赁费的营收来源（如前述业务组合、餐饮、娱乐、商店等业务），以此来提高合作者的投资回报率。此外，为了在顾客构面细分市场，提出“具有持续竞争力的业务组合”，战略目标是承办高水平综合性赛事活动；组建各类体育俱乐部；发展青少年健康体适能培训；以体为主，多元化经营；大力开发体育场馆无形资产（如冠名、广告招商等），以便逐渐开拓此类业务组合的市场，这也和综合性场馆群的多功能服务是一致的。
3）内部流程构面。有6个战略性主题：第1，通过有效卓越运营，能够圆满完成上级部门下达的任务，如场馆正常高效运营、全民健身、承办大型综合性赛事活动任务、专业队训练等；对于大学城场馆群，则需为学校提供更好的教学条件（如场地、器材、设备、环境、服务等），以提高学校的教学水平和质量。第2，包含两个战略性主题，为了满足上级主管部门的价值主张，更好的运营场馆，还要优化供应商与采购管理，同时加强财务管理，因为这两个方面都是上级主管部门测评的主要指标内容。第3，持续的运营创新，主要针对今后重点发展的具有持续竞争力的业务组合。第4，提供高品质客户服务，开发新的产品和服务（包括售后服务），主要是针对中高端客户群，为他们提供优良的消费体验。第5，建立合作优势，主要针对将来的合作方，组建业内最佳的合作团队。
4）学习与成长构面。此构面的综合战略主题是组建一支训练有素且士气高昂的工作团队。包括4个战略性主题。第1，建立高效的人力资源管理系统：目前亚运会场馆赛后运营的关键环节就是专业管理人才严重缺乏，这也是学习与成长构面需要优先解决的难题，战略目标有：建立绩效管理体系、开展定岗定编工作、加强关键人才管理和建立人员培训体系。第2，提高员工的核心能力和技能：帮助鼓励员工能够对整个场馆运营的各个环节有更广泛的了解，员工掌握和达成组织目标的核心能力与技能，开发管理人员的管理能力，使他们能够沟通阐述战略，落实业务整合及团队运作的理念等。第3，提高场馆运营的信息化水平：突破过去的缺乏战略信息困境，改变目前人工操作的模式，改善信息的传播流程，发展建立信息管理系统平台。第四，推动企业文化建设，提高团队凝聚力，使全体员工能够对战略有清楚的认识，并创造一个让全体成员能被激励被授权，愿为共同目标而努力，积极贡献思想、贡献能力的组织气氛，并帮助员工个人成长。
综上所述，综合性场馆群的平衡计分卡涵盖4个构面，16个战略主题，39个战略性任务目标，46个测量指标；其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通，能够快速准确地把场馆发展战略的关键信息传播开来。根据以上数据材料，按照平衡计分卡和战略地图模版，分别描绘出综合性场馆群的平衡记分卡和战略地图（见图1，图2）。
2 结论
1）在广州亚运会场馆赛后运营的战略制定时，应同时关注战略的管理与战略的执行。应借助于成功的优秀战略管理工具——战略地图（或平衡记分卡体系），用直观的可视化战略语言代替传统长篇大论的“规划”，使自上级行政管理部门、管理者、职能部门到员工，能够在执行战略时形成自上而下和自下而上的一致性，从而达到预期的发展目标。同时，战略地图不是关注所有的主题、目标和指标，只是遴选出能够使组织获得持续竞争优势而使股东或利益相关者获得长期价值和利益的战略主题、目标和具体指标，包括短期的和长期的，从而使组织获得可持续发展。
2）在广州亚运会综合性场馆群的具体运营上，应从财务、客户、内部流程、学习与成长4个构面全面考虑，并形成具有显著因果关系的战略管理、执行体系。第1，在财务层面，因为是公共体育场馆，首先应争取政府支持，包括在财政、政策和发展基金3个方面；同时，还要保持财务成长，应关注增加收入、降低成本、提高生产率、加强资产运用和减少风险这些财务主题。第2，在客户层面，首先应满足利益相关者（上级主管行政部门）的价值主张；还应关注竞争的客户群体和细分市场，以满足目标客户和细分市场的价值主张为运营核心。第3，在内部业务流程层面，应确定一套完整的内部流程价值链，即创新流程、经营流程和售后服务。第4，在学习与成长层面，组织要想达到宏大的长期财务增长目标，就必须对组织的基础框架——员工、系统和程序进行投资，包括3个主要的范畴：员工能力、信息系统能力和激励、授权与协作。
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体育场馆管理工作计划范文6
坪山体育馆是深圳第26届世界大学生运动会蓝球预赛馆，建筑风格独特，屋面采用弦支穹顶结构，外观似一大型飞蝶，建筑面积1.5万平方米，可容纳观众4500人，这是深圳最晚开工建设的场馆之一。场馆建设任务重，工期紧，参建单位多，协调工作量大。为了确保按时完成坪山体育馆的建设任务，确保大运会坪山赛区篮球比赛的顺利举办，项目部全体工作人员以体育馆为家，以体育馆建设为己任，全力以赴，实现了坪山体育馆三月底完工的计划目标。期间，大运执行局的领导和工作人员、大体联专家、市领导多次视察坪山体育馆，对坪山体育馆的工程进度、质量做出了高度评价。
回顾大运，结合本人负责的坪山大运场馆建设工作，总结经验，传承大运精神，创新管理办法，对提高政府项目管理水平具有重大意义。
一、领导给力，执行得力，协作通力，督办助力。
第26届世界大学生运动会是深圳有史以来国际化程度最高的大型赛事，市区各级领导高度重视，市政府成立了以市委常委、常务副市长吕锐锋担任总指挥的大运场馆建设和保障指挥部，全面指挥全市各大场馆的建设和改造工作。全市各区领导十分关注场馆的建设，坪山体育馆是坪山新区唯一的大运场馆，杨绪松书记多次重申该工程建设是一项重要的政治任务，必须不折不扣圆满完成。在项目建设过程中，市、区领导经常鞭策建设单位加快场馆建设。在接到市领导提出三月底完工的进度目标后，坪山新区领导马上采取了应急措施，由绪松书记及宏元副主任牵头，新区相关部门领导参与，每周一在现场召开工程协调会，解决实际问题，做到“有问题不过夜，重大问题大会定”，高效地解决了征地拆迁、变更审核、建设资金、工程招标等实际问题，大大加快了工程进度。坪山新区综合办成立了大运督查小组，定期到场馆检查实际工程进度，并对下期计划提出要求。建设单位坪山新区建管中心把大运项目作为首要工作，中心主任经常到现场检查工程施工情况，并对室外广场、绿化、景观照明、屋面装饰线条等关键工序进行督办，确保了目标进度的实现。此外，中心还抽调了主要技术骨干，成立了大运项目推进领导小组，对场馆的装修、电气、绿化、景观照明等专业工程落实责任到人，从材料采购及劳动力安排等方面跟踪落实，确保施工计划的实施。项目组全面掌握现场施工情况，统计剩余工程量，要求施工方制定倒排计划，包括材料进场计划；每天现场检查进度落实情况，对未按计划实施的项目和未按计划采购的材料，认真查找原因，并提出解决方案。针对施工方进度可能存在问题的项目，进一步了解材料供应商或专业分包队伍的资料，如果施工方不能按倒排计划采购材料或实施分项工程，超过计划三天以上，项目组采取应急措施，即由甲方采购材料或另行发包专项工程，发生的费用全部由总包工程款中扣除，从而确保了倒排计划进度的实现。
二、自加压力，强化服务意识，转变工作理念，变“管”工程为“管办结合”工程。
为加快工程进度，项目组与监理工程师、设计工程师、施工单位项目经理等现场管理人员吃住在工地现场，遇到问题及时共同解决。对于工程遇到的一些具体问题，不等不靠，不推诿，积极主动地寻求解决方案，与新区发展和财政局、审计局、城管局、质监站、坪山办事处等各单位沟通，及时解决工程相关问题。
项目组每天巡查施工现场，直接对施工单位各班组进行指挥，发现问题现场解决。项目组介入施工单位与供货商的材料订购，如施工单位选定的供货商没有按时供货，无法保证工程进度，项目组直接找其他供货商在最短的时间内供货。
对于关键工序及重点难点工程攻坚克难，高质量完成。如体育馆屋面采用1毫米厚的铝镁锰板，屋面上还要做2.5毫米厚箱体双面扭曲金属条装饰，必须保证连接可靠，考虑抗台风强度、变形、噪音以及对原有构件的影响，防止损坏原屋面，不得破坏防水构造、施工安装难度极大，深圳无人做过，经过多次组织专家论证，研讨工艺技术方法，采用独创工艺，既完成了高难度施工，又没有发生任何安全事故，几场暴雨也证明了屋面防水质量优良。
关键时刻，建管中心全体上阵，现场增援，形成了和谐共进，团结友好，凝神聚气的工作氛围。3月31日晚上，建管中心领导带领二十多名中心职工与工地工人一起加班加点至凌晨三点，手牵手连成接力棒，将一万八千多盆花卉传到景观台阶种植位置，完成了景观台阶的绿化种植工作。
三、精心组织，以大运建设工作为中心，舍小家，为大家。
项目组经常检查现场劳动力落实情况，根据工程量及劳动力消耗量，分析劳动力需求，对现场劳动力紧缺的班组，及时要求施工方增加劳动力。项目组定期组织召开施工班组会议，传达上级精神，做好思想动员工作，要求各班组对各自负责的分项工程作出工期承诺。在赶工的关键时刻，建管中心还购买了猪肉、鸡腿等食品慰问场馆建设者，提高了施工人员的工作积极性，整个工地形成你追我赶、大干快上的赶工氛围。
大运工作为重中之重，项目主任把坪山体育馆当成自己的家来建设，倾注了大量的精力和心血，而且在场馆建设的关键时候，为加快工期，项目主任甚至把多年来的积蓄借给场馆的施工单位应急。
为了把更多的精力投入到体育馆的建设中，项目主任动员全家搬迁至坪山。由于工作劳累，项目主任曾因心率不齐住进了坪山人民医院，住院两天后，心率恢复正常立即投入工作。
四、提前谋划，多重预案，防范问题于未然。
对材料设备的购制，特别是复杂构件的购制中，可能出现供货不及、质量不保等情况，设多重预案，加以防范，一案无功，即启动备案。对工地工人班组不足及春节期间及前后民工回流及休假造成的民工不足，建管中心提前协调内部，从其他工地交流调配熟练工人予以保障。
五、质量第一，严抓共管。
坪山体育馆作为第26届大运会分场馆之一，将来要接受全国及世界人民的检查，因此，施工质量显得尤其关键。新区质监站及各参建单位对本项目的质量建设予以高度重视。质监站把本项目作为重点监督项目，从材料抽样送检、隐蔽验收等方面严加控制；设计院委派专业技术人员常驻现场指导施工，对装饰材料样板进行确认；监理公司严格按照监理规划要求，对各分项工程施工进行旁站、验收，确保施工质量；项目组定期召开质量专题会，针对施工中可能出现的质量通病提出相应的措施，并经常抽查各分项工程的施工质量，对出现质量问题的分项工程，一律要求整改或返工，争取在施工中解决所有质量问题。
从项目开工伊始，施工总承包汕头市建筑工程总公司就制定了创优目标，并在施工过程中认真落实质量控制措施。通过采取以上举措，本项目各分项工程施工质量优良，市、区领导给予高度评价，并荣获“2010年度优质结构工程奖”。
六、加强教育，遵章守纪，保障安全。
汕头市建筑工程总公司作为施工总承包，带领各分包单位按照“双优安全文明工地”的标准做好现场安全文明施工工作。新区安监站及监理部经常对项目开展安全检查，排除隐患。建管中心组建安全督查小组，定期对工地进行安全排查。项目组坚持做到“逢会必讲安全”，将安全制度落实到班组及个人。施工单位严格做好“三级安全教育”，实行“动火证”制度，不按安全规定作业者一律从严处理。通过以上努力，坪山体育馆项目自开工以来未发生人员安全事故，被评为“2009年度及2011年度安全施工及文明施工优良工地”。
在深圳，有无数的大运建设者，正是因为有我们大家共同的建设，不一样的付出，成就了深圳大运不一样的精彩！
