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海外市场调研研究范文1
不同于传统工业经济，在新经济时代其经济发展的特点主要有：①贸易自由化。贸易保护主义曾经一直是困扰世界贸易发展的重要阻碍，而随着七十年代末欧美经济的逐渐复苏以及交通通信手段的日渐发达，自由化贸易逐渐代替保护主义成为主流经济发展趋势，而WTO的诞生和乌拉圭回台协议的签署更是为贸易自由化提供了政策支持；②经济无形化。即在经济商务交往中，人们更看重的是商品的品牌、资产、科技含量甚至服务等，这与以往仅仅重视商品的使用价值有了较大的差别；③经济网络化。即包括物流管理和商务信息管理网络化的发展。随着电子网络的逐渐推广运用，目前世界经济的发展在很大程度上依赖于企业在商品供应、销售、生产以及运输电子一体化的发展；④知识经济化。现代信息技术的发展加速了科技开发与创新的步伐。加快了科技成果向现实生产力转化的进程，使知识对经济发展的贡献有了前所未有的提高，知识已是推动羟济发展的重要因素；⑤绿色经济的兴起。由于传统工业与消费模式日益对环境造成了严重的威胁，可持续发展已深人人心。目前，各国正以提高资源利用水平为目标，大力发展绿色经济，以适应未来经济发展的趋势。很显然，新经济发展的诸多新因素为国际市场营销提供了更多的机遇与挑战。
二、新经济条件下消费者的变化
(一)注重无形价值。在新经济条件下，随着社会经济的发展，人们生活水平在逐步提高。随着企业之间竞争的日渐激烈，人们消费的理念也在随着改变。消费者更多追求的是无形价值，这包括产品的品牌满意度、产品设计形象乃至生产企业的公共声誉、产品的科技成分以及产品的文化内涵等，无形价值已成为决定消费者购买行为的重要因素。
(二)个性消费的突出。在大工业时代．标准化的生产方式使消费者的个性被淹没在低成本、流水线式的单一化产品的浪潮中，且买方市场的长期存在也使消费个性受到压抑。世界经济发展至今，多数产品无论在数量还是品种上都已极为丰富。随着人们消费能力的增强和文化素质的普遍提高、大多数消费者都会通过各种可能途径获取与商品有关的信息，并进行分析比较，然后再确定是否购买和购买的品牌。个性消费的突出必将为市场营销提出一个新的挑战。
(三)消费行为的理性化。在新经济环境条件下，面对日新月异的技术变革以及易被诱惑的环境，消费者的消费行为更呈理性化。首先，对个体消费者丽言，先进的信息交流渠道打破了传统信息来源和地理环境的局限，消费者可以选择更符合自己需求的厂商和产品；其次，传统的购买方式使消费者往往局限于商家预先设计的定价策略之中，而在网络化时代，消费者将会更理性地考虑进货价格、运输费用、优惠折扣、效率等综台因素；再次，在网络经济时代，消费者会主动利用现代通信网络寻找合适的产品，表达对特定产品的欲望和服务要求，使消费者从实际上参与并影响企业的生产与经营决策，这在某种程度上将加速世界经济一体化的进程。
(四)消费方式的多元化。在新经济时代，传统满足于衣、食、住、行的消费内容和方式早已成了过去，在生恬水平逐渐提高的基础上，人们的消费支出更多地投入到休闲消费之中且这种体闹消费在世界范围内渐成为主流趋势体闲消费的出现反映了现代消费者更注重生活的质量和乐趣，人们的消费方式正向多元化发展。
(五)绿色消费。二十世纪以来，随着工业经济的急剧膨胀，环境污染已成为全球经济发展的重大障碍，如何消除环境污染对社会经济发展产生的不利影响已成为各国政府迫切需要解决的难题。目前，随着绿色经济的兴起，西方发达国家率先兴起了绿色产业且发展势头非常迅猛，在一些国家已成为出口主导产业；另一方面，随着人们环保意识的增强和收入水平的提高，消费者更青睐于价格稍高的绿色产品。假以时日，远离传统工业产出模式的绿色消费必将主导未来消费的主流。
(六)对购买方便性的需求与对购物乐趣的追求并存。一方面，高强度的现代工作模式使消费者会以购物的方便性为目标，追求效率和成本的节约；另一方面，由于劳动生产率的提高，人们可供自由支配时间的增加，一些自由职业者通过购物，寻找生活乐趣保持与社会的联系，减少心理孤独感，因此他们愿意多花时间和精力去购物，这两种购物趋势将在今后较长的时间内并存和发展。显然，在新经济时代，消费者社会公共意识和环保意识的增强以及个性消费和休闹消费的突出，都为企业和商家提供了机遇与挑战，消费者行为在新经济环境下所产生的变化必将对现代国际营销的变革产生巨大的推动作用。
三、新经济下国际市场营销的策略
在世界经济一体化日趋深化的时代，尤其我国加入WTO后，面对高新技术所带来经济生活的新变化以及消费者理念与行为的深刻转变，在前所未有的市场环境驱动下，我国企业如何把握国际市场营销的策略应是企业成功走向世界经济舞台的关键。一般而言新经济时代下，国际市场营销策略主要包括：
(一)把握个性化需求。随着消费者心理和行为的变化，我国企业要想进一步开拓国际市场、巩固已有的海外市场，应在加强产品标准化的同时，更加注重消费者的个性化需求。这就要求我国企业加强对海外市场的调研，保持与海外客户的关系。电子网络的宴时在线功能，无疑为海外市场调研、掌握国外消费者个性化发展的需求提供了捷径，井将在较大程度上提高满足个性化需求的效率。可以说，在消费者更加理性化的时代，如何把握国外消费者个性化的变化，应是现代国际营销成功的关键。
(二)网络营销。网络经济的到来促使经济的运行方式突破了传统的工业经济模式，同时，也为商家与企业提供了一种更为便捷、高效的营销模式——网络营销。当然，网络营销不是一个虚拟的概念，而是有特定的含义和内容，即是一种全新的信息沟通与产品销售渠道的有效结合，使传统的有形市场发生了根本的变革。
成功的网络营销主要依赖以下几点：(1)建立完善的数据库。网络数据库是沟通企业与消费者之间的重要内容和手段，是整个信息系统的基础，健全的数据库包括客户数据库、产品数据库和供需信息数据库。应当说，一个完善的企业数据库，必将打破地域和交通的局限，使用户开阔眼界，吸引更多的海外访问者，提高企业的声誉。(2)加强网络市场调研。调研的对象主要是企业产品的海外消费者和企业的竞争者其中选择合适的搜索引擎和确定适用的信息服务应是市场调研的关键。当然，根据调研的用途，应对信息进行有效的加工、整理与分析。(3)确定适时的同络营销战略由于网络营销区别于传统营销的根本原因是网络本身的特性和网络顾客需求的个性化，在网络营销环境下，企业必须根据海外市场的变动趋势，首先树立起网络整合营销观念和软营销观念，然后以全新的理念确立网络营销的战略规划。
当然，90年代初兴起于欧美的电子商务是一种全新的商业经营模式，具有高效率、自动化、无纸化以及安全性等特点。由于我国在网络基础建设、政府角色定位、安全以及信息化发展上都存在很大的不足，因此，在发展电子营销上，我国不仅应研究国外电子营销的发展方向，而且更应推进自身的信息化进程，加强对电子营销人才的培训，发展网上服务，使电子营销在我国企业开拓海外市场方面不断拓展其广度和深度。另外，我国企业应注重利用网上产品宣传、网上交易等优势，全方位开拓海外市场，以把握国际商务发展的趋势。
(三)绿色营销。绿色产业和绿色消费的蓬勃兴起，必然导致绿色营销的发展。长期以来，我国产品出口到海外市场，尤其是欧美发达国家受到其关税和非关税壁垒的限制。加人WTO后，随着关税和数量限制的逐渐取消，技术壁垒必将是各国政府采取保护本国工业的有效手段之一．且加之环境污染问题的突出，环保壁垒定是各国实行有效保护的“合法措施”之一因此，我国企业在开拓海外市场的过程中，必须做好绿色营销。首先，注重产品的环境质量，争取通过1SO9004质量标准，采用环保技术进行生产，并强调产品本身的无害性；其次，我国企业在对外贸易谈判中，应强调绿色沟通，把环保标准作为一个主要的讨论议题，并在网上宣传时强化产品的环保性；再次，加强产品的环保宣传。企业可通过电视、报纸等传媒以及公益性的营业推广，大力强化产品的环保性及对环境的无污染性，树立起产品在海外的绿色形象。这方面国内簿尔、春兰、格力等大型公司做得比较好；最后，在包装、运输、交易、推销等一切营业活动中注重环保，减少污染，保持产品乃至企业在簿外市场中良好的公共声誉。
(四)休闲营销。就传统观念而言，只有生产才能创造价值，而在新经济条件下，人们逐渐意识到消费对经济发展也有重要的意义。20世纪80年代以后，休闲业实际上已成为一部分国家的重要发展产业我国的休闲经济发展较晚，与国外发达国家相比有较大差距，而随着近年国内双休日和节日长假的实行，休闹产业将面临着无限生机。要使我国休闲经济与世界潮流接轨，参与国际市场的竞争，应做好以下几个方面的工作：(1)国家政策支持。随着人世在即，我国必须迅速作出规划，并在宏观上支持，以迎接国外竞争的挑战；(2)加强基础设施投资力度。目前我国与休闲产业配套的基础设施还远远不够，航空、铁路、餐饮、银行、保险等行业与国际仍有较大差距，休闲产业的国际化发展必然要求发展与之相关的基础产业；(3)酉部应大力开发发展休闲产业目前西部大开发已成为国家的一项发展战略，而西部独特的旅游资源应是西部产业发展的有利支持点。
(五)知识营销。在新经济时代下，由于消费者文化素质的整体提高，知识营销也势必成为现代国际营销的重要内容。首先，消费者更趋理性化，会通过咨询和查询的方式使购物行为更有针对性，这将迫使商家和厂家提供更专业化的服务．以满足消费者在更高层次上的需求；其次，产品应体现人文眭，现代消费者在选择商品时往往更注重其无形价值．即人文底蕴及文化内涵，因此产品的人文化将是产品打动顾客的最有利手段；再次，在产品宣传时，广告的艺术性和渲染力往往成为现代消费者对目标商品取舍与否的关键因素因此，鉴于我国拥有悠久的历史和独特的文化，商家如何在公共推广、传媒等宣传本企业产品的文化背景时最终打动海外知识型消费者必成为现代国际营销成功的重要因素。
海外市场调研研究范文2
论文摘要:文章从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了z公司战略营悄的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营悄梁道、营销计划等提出建议。
近年来，战略营销理论开始传入中国，个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念，并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了Z公司战略营销的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议，希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视，从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。
一、Z公司背景介绍
Z公司(浙江x x技术股份有限公司抢吐建于1993年，是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业，是首批“国家863计划产业化基地”之一，获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。
Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托，利用Z大学多学科的综合优势，致力于工业IT技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系，主要包括WebField JX系列DCS控制系统、WebField ECS系列DCS控制系统、WebField GCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业，以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门，已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。
二、Z公司的技术和产品
工业自动化行业中，Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商，拥有完整的过程自动化产品体系，并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。
目前，Z公司已经形成三大类五个型一号的产品体系，见表1。过程自动化是Z公司的核心业务，主要产品包括WebField JX系列DCS控制系统，WebField ECS系列DCS控制系统，WebField GCS系列控制系统，现场总线技术一与产品，ESP-Suite企业增效解决方案，PIMS生产信息管理系统，以及ERP软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解，Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant )。据美国ARC公司调查，应用流程工业综合自动化技术可获得显著的经济效益，产品质量提高19，2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%;，
三、Z公司海外市场战略营销具体举措
Z公司争取在3 —5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队，为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。
1.品牌建设。菲利普·科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者，其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体，成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征，谁拥有为社会所公认的强势品牌，谁就拥有市场，谁就会取得竞争优势。
在高新技术市场环境下，拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志
根据多国调查显示，z公司品牌仅处在全国知名阶段，尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度，在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段，z公司的工作重心是产品销售，销售部门是公司的核心业务部门，而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善，这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心，其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键，是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路，也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此，品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。
2.战略联盟。在拓展海外市场中，发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲，竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱，同时在海外市场上普遍处于开拓初期，面临各种障碍，包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒，如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场，势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。
相反，如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场，实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享，将会产生规模经济效应和协同作用，相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本.同时面对实力强大的买方，战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前，Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观，跟国内外知名公司建立战略联盟，通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势，加速公司海外市场的拓展进程。
3.组织变革。当前，Z公司为开拓海外市场，已经设立海外部，为适应公司战略营销需要，Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革，变革的路线将是海外部—国际事业部—全球营销中心。
海外部。Z公司现已按垂直化管理原则，设置专业职能部门—海外部。该部门由部门经理和部门员工组成，专业从事进出口业务，具体负责海外营销各种服务，随着海外市场的扩大而发展实践中，海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路，便于集中管理。
国际事业部。随着海外业务的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系，构建了分销体系，对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切，但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程，Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时，在另一个国家建立商制度，而在第三个国家设立办事处，又在第四个国家开办合营企业，在第五个国家设立子公司。这样Z公司需要按照事业部原则，专门设立一个国际事业部，专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导，负责制订其目标和预算，并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家，他们为下属各经营单位制订计划，并提供服务。
经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构，由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构，每个经营单位由一名业务主管负责，主管每个大类产品在海外市场的销售业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后，经营单位还可以是一些国际子公司，每个子公司由一名经理主管，各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。 全球营销中心。随着海外事业的发展，Z公司将成为真正的跨国公司，公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理，并提供后勤供给保障。此时，Z公司的全球营销职能将游离出来，依托单独设立的全球营销中心进行管理，全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责，下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。
4.海外渠道构建未来几年内，为了加快海外市场拓展进程，根据Z公司的战略营销思路，Z公司应通过间接出口和直接出口，构建海外营销网络。
间接出口间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织，如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场，在这种方式下，销售方式与国内市场大致相同间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下，交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。
直接出口直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标，这要求Z公司对海外目标市场了解充分，掌握丰富的市场信息Z公司可以通过在当地建立办事处，甚至创办合资公司，深人市场调研，充分挖掘用户信息，进行直接出口。
Z公司进人海外市场，与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处，它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作，如了解、研究当地市场，办理有关出口事宜，提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进人的实质性、前瞻性步骤，使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件，积累在当地经营管理企业的经验.为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。
海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道，对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权，能够很好的制定和实施营销战略然而在国外自建分销渠道，不但资本需求量较大，而且要充分了解当地市场，还要配有高素质的营销人员，渠道维护成本也相当高，同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进人壁垒，与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商，将该合作作为进人新产品市场进行扩张的手段，因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用
5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性，应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中，将顾客置于计划的中心地位，并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。
Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等，将所有的管理职能都融人到营销计划制定过程中，讲求系统化管理，整体配置企业所有资源，形成竞争优势;强调协调与统一，不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致，而且也强调企业与外部环境协调一致，共同努力以实现营销资源整合。
四、结论分析
本文从战略营销角度，结合Z公司企业实际，提出Z公司应该充分利用各方面资源，运用战略营销进行市场开拓，保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:
1传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开，也就是著名的4P营销组合。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式，具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。
2.在全球经济一体化发展和WTO背景下，Z公司进人了新的发展时期，由成长期向成熟期转变，通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化，成为Z公司的现实选择，但由于全球市场竞争日趋激烈，以及Z公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足，传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求，国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明，战略营销正是符合Z公司在WTO框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法，因此.Z公司在海外市场拓展中，借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。
海外市场调研研究范文3
在摩托罗拉推出“双核”手机概念的今天，在苹果超越诺基亚成为全球营收第一大手机厂商的今天，国产手机厂商依旧沉湎于出货量的锱铢必较，让人为之捏了一把冷汗。
从近期公布的数据来看，出货量进入全球前十名的，中国厂商已有4家，除了中兴、华为外，TCL也尝试过全球前十的滋味。而让人难以想象的是，前十的阵容中，竟然还有山寨机品牌GFive。
目前，中国手机企业最大的问题依然是品牌影响力不够，相比出货量，它们更为急切需要突破的是，如何加强在高端智能手机市场的江湖地位，在价值链的最上游卡位，否则，将不可避免沦为移动互联网时代盛宴的看客。
出货量构想
智能手机时代，手机出货量不再是利润的衡量标准。在出货量全球前十的榜单中，出现了越来越多中国厂商的身影。
中兴通讯是国内出货量最多的手机企业，其执行副总裁兼执行董事何士友透露，2010年，公司的手机销售额较2009年增长40%，在美国、欧洲等重要市场增长100%以上。目前，公司的手机业务已经冲入全球前五。他甚至表露出了更大的雄心，“公司将保持持续快速的增长态势，预计未来5年内，手机业务可望跻身全球3强。”
中国市场占30%，海外市场占70%，中兴通讯手机业务在国外市场表现抢眼，而在国内市场只能算是中规中矩。在被问及这一原因时，何士友认为这是有历史缘由的，“早期，国内市场竞争无序，山寨手机较多，利润微薄，中兴开始将重心转向海外市场。但随着山寨机经历短暂的繁荣后日渐式微，中兴通讯在国内市场也快速成长。”
与中兴通讯一样，华为的手机出货量也进入了全球前十。华为希望通过在通信设备领域的优势，打造成为具有全球品牌影响力的中国终端厂商。华为终端CEO陶景文预计，在未来3-5年内，华为终端的销售收入将达150亿美元，并将成为收入全球前五位的终端公司。
相比于中兴通讯、华为，TCL也能进入前十名，则多少有些让人看不懂。
市场调研机构iSuppli的报告显示，去年第一季度，TCL通讯在出货量上首次跻身全球前十。而TCL公布的数据显示，去年12月，公司的手机销量突破400万部，全年手机销量达3408.29万，同比增幅达155%。通过技术转让，TCL已经获得移动智能终端技术，将持续拓展智能产品线。
而最出乎意料的是，山寨机也创造奇迹。Gartner的最新报告显示，名不见经传的深圳手机品牌GFive，也打入全球手机出货量前十行列。GFive去年前两季度的手机销量分别达520万台和430万台。
去年第三季度，GFive手机销量仅比华为少了20多万部。日前，这家企业表示，有意与中兴、华为在手机销量上一较高下。
无形的差距
尽管杀入全球出货量前十名的中国手机厂商名单在不断增多，但目前全球的格局依然没有改变――中国厂商尚未在品牌上取得重大突破。它们在海外市场主要靠贴牌生产，利润微薄，不利于自身品牌建设。
更为关键的是，随着移动互联网的兴起，智能手机正快速替代功能机，而在高端智能手机领域，缺乏中国手机厂商的身影，这对它们来说无疑十分不利。苹果、黑莓、诺基亚、三星在市场上扮演着重要的角色，虽然摩托罗拉、索尼爱立信近年下滑得厉害，但在调整战略方向，它们最近有了明显的起色。摩托罗拉已是谷歌操作平台的最大赢家，市场份额遥遥领先于其他厂商。
中国手机企业在2003年达到巅峰，其后一直走下坡路，最近两年，中国手机企业通过撕开国外市场防线，取得了一些成绩。“虽然去年手机业务取得了较快的增长，但距离我们要打造全球领先的终端公司，还有一定差距。”陶景文对现实有清醒的认识。
中兴通讯在高端手机上也有了起色，2010年，其手机在法国、英国、美国等海外高端市场，取得了重大突破。其明星机型Blade（国内型号为V880），已经在英、法、德、日等20多个高端市场上市，在部分国家甚至出现脱销情况。高端智能手机的突破，一定程度上提升了中兴通讯品牌。
纵然如此，品牌建设依然是摆在中兴通讯面前最急切的问题。何士友告诉《IT时代周刊》记者，公司将拿出更多的推广费用，致力于打造中兴手机品牌。在他看来，现在中兴通讯的手机已经谋得了一定的地位，再配合一定的品牌推广，效果就立竿见影。
“我们逐渐会淡化出货量，手机的价值，将靠持续创新来推动。我们必须推出更多的明星产品，如果没有明星手机，中兴手机只是芸芸众生中的大众化产品。”他同时表示，中兴通讯不可能像苹果那样，仅靠一款产品就能打天下，公司还没达到这个程度。中兴通讯今后的产品会比较多，未来将着手打造一两款明星产品，并围绕明星产品着力宣传，做到有的放矢。
“每家公司都希望能杀进前三，市场竞争将非常激烈。就像非洲草原的羚羊，跑得慢、没有危机意识的，将成了狮子的美味，只有那些精瘦的羚羊才能生存下去。”何士友称，手机市场也是你死我活，中兴通讯要想健康发展，必须从内部团队、市场维度、产品维度三个方面下工夫，不可偏废。
未来之战
在强大的品牌推动下，苹果与RIM（黑莓手机制造商）成了全球手机市场最大的赢家。它们在出货量直线上升的同时，盈利能力更是高得可怕，一个季度的净利润，几乎比中国数十家手机企业一年的利润总和还要多。
得益于海外市场的强劲增长，RIM去年第三财季营收至54.9亿美元，同比增长40%；实现净利润9.11亿美元，同比增长45%，高于分析师预期。而凭借iPhone头正劲的苹果，则成了手机市场的宠儿。2011年第一财季，iPhone销量为1624万部，同比增长86%，远超预期。它甚至不需要去推广，把原本属于自己的任务交给运营商，由运营商不遗余力地为它广而告之。
中国台湾产业情报研究所MIC的统计数字显示，苹果是去年最挣钱的手机厂商，其利润占据了全球手机总利润的40%。去年第三季度，全球智能手机出货量达8110万部，同比急增89.5％，苹果受益最大，其智能手机的市场份额已跃居全球第二，仅次于诺基亚。
在国内市场，已经有一些厂商意识到品牌的重要性，除了中兴、华为外，其中还包括联想、酷派。联想在去年推出的乐Phone，虽然价格仅为苹果iPhone的一半，出货量也与预期有一定的差距，不过，它却提升了联想手机的品牌。它将目标对准苹果iPhone，赚足了眼球。
联想集团董事局主席柳传志认为，苹果iPhone引发的商业变革，以及对产业链的掌控，对中国厂商提出了严峻的挑战，不在品牌上下工夫，抓住这次机遇，必定会沦为“通道”，在移动互联网时代将错失价值的最高端。
而酷派则从最初确定了高端方向，虽然最近在低端市场动作频频，尤其是最近推出了价格为399元的3G手机。但酷派的盈利重任依然落在高端手机上，而且品牌也需要高端机去推动。
海外市场调研研究范文4
新希望集团正在进行全球化生产、采购、金融基础上的市场转型。
新希望集团董事长刘永好对《财经国家周刊》记者说，一个企业“走出去”很困难，每个国家的文化、法律、社会习惯都不一样，因此中国企业应该抱团取暖，才能更好地得到双方政府的支持，让上下游企业更好地衔接。
目前，新希望已在16个国家创办了约50家工厂，比如越南、印尼、印度、埃及、土耳其、南非等，波兰、俄罗斯等国的新希望工厂也正在建设中。
刘永好表示，“走出去”的企业要善于与国外企业、国际机构合作，他们在法律或其他方面能帮助中国企业。比如，新希望就善于同国际金融公司 （IFC）等合作，这是成功的一个秘诀。
利用海外资本
6月9日，世界银行集团成员IFC与新希望六和股份有限公司的新加坡子公司，在北京签署了6000万美元的融资协议，支持新希望在南亚及东南亚10个国家的饲料业与食品产业投资及运营，促进该地区农牧业发展。
IFC的6000万美元贷款分为两个部分：4000万美元的自有资金贷款，2000万美元则来自于IFC管理的联合贷款组合计划。该计划是一个新的资金动员平台，为机构投资者提供机会间接参与IFC未来的中长期贷款组合。该投资项目主要帮助新希望在孟加拉、印度和越南等国的投资。
“IFC和新希望的合作关系始于2001年，当时合作的是化工企业。”IFC负责全球合作的副总裁冯桂婷告诉《财经国家周刊》记者，新希望在中国农业领域是一个旗帜性的公司，IFC正努力用各种各样的方式支持新希望的发展，且在2013年投资了新希望产业基金，现在开始支持新希望的海外布局。
冯桂婷表示，能够帮助中国公司进行海外扩张，把中国企业的专长带到其它市场中去，是一件很有意义的事情。未来，IFC会继续支持新希望的海外事业。
据悉，IFC提供的6000万美元长期贷款，是新希望集团继2014年与澳新银行、荷兰合作银行、星展银行及中国银行1亿美元贷款后，在海外资金运用方面与国际金融机构的又一次成功合作。该贷款优化了新希望集团的海外负债结构，减少了在海外投资、建设过程中的资金压力。
“新希望海外布局既依靠公司强大的自有资金支持，也离不开国际资本帮助。”新希望六和联席董事长兼CEO陈春花对《财经国家周刊》记者表示，东南亚是新希望海外投资发展最早涉足的区域，也是目前布局较多、发展相对成熟的区域。
未来，新希望在东南亚市场将以现有的饲料业务为基础，向上下游积极扩张，打造覆盖全产业链的产业体系，涉及育种、养殖、屠宰加工、食品生产销售等环节。
为此，新希望还设立了专注于农业及食品领域的新希望海外投资基金，并引入了世界银行、IFC、新加坡淡马锡、美国ADM公司以及三井物产等基金投资人。
靠质量取胜
作为国内农牧产业龙头，新希望是第一批开拓国际市场的民营企业，经过18年的国际化探索，2014年，新希望海外市场的年销售额超过30亿元。但这并非一帆风顺。
早在1998年10月，新希望开始了对越南、柬埔寨、朝鲜等国的考察，并于1999年5月决定进行海外投资。由于东南亚为传统的养殖地区，且饲料市场起步晚、人力和原材料成本低廉、引进外资意愿强烈。
于是，新希望选定了各方面条件相对成熟的越南作为第一个投资国，投入资金3000万元，在胡志明市新建年产20万吨的饲料生产项目，就此拉开了新希望的海外投资之旅。
但很快就遭遇了挫折。刘永好表示，新希望最开始布局海外市场的主要产品是饲料，通过边贸卖到越南，后来建了一个工厂。但当地人并不买新希望的产品，他们认为中国的所有产品在越南都比别的国家要便宜三分之二左右，所以新希望的饲料也要把价格下降一半。
刘拿到的市场调研报告显示，当时，中国出口到越南的鞋价格是美欧日等国的四分之一左右，空调、电视、汽车、摩托车价格是三分之一左右。
刘永好说：“早期中国的很多低端产品从边贸卖到海外，特别便宜，对中国制造有不良影响，但新希望要靠质量赢得了海外市场。”
自2003年以来，新希望海外业务收入稳定增长，2003?2013年复合增长率达到28%。2014年海外业务收入达到31.92亿元，占集团总收入4%左右。
与此同时，新希望集团还提出，未来3年内集团农牧业务可合并收入达到1400亿元，海外业务收入占比达到10%，预示着新希望将加速海外扩张步伐。
除了在发展中国家和地区布局外，新希望也逐渐加大欧州和澳大利亚的投资。
2014年3月，新希望斥资8000万元在俄罗斯的莫斯科和叶卡捷琳堡建大型饲料厂，计划2015年投入生产，这是其首度进军俄罗斯市场。
2014年12月，新希望旗下投资基金与多位合作伙伴联合收购了澳大利亚第四大牛肉加工商Kilcoy畜牧业公司（KPC）的多数股权。
对于这次并购，新希望集团副董事长、厚生投资管理中心创始合伙人王航告诉《财经国家周刊》记者，双方从接触到并购完成，历时5个月。目前新希望100%控股这家企业，整合很顺利，新希望保留了原来的管理团队。
海外市场调研研究范文5
传统印象里，高新技术领域，国内自主品牌敢与国外巨头正面抗衡的寥寥。因此，连续五年占据全球CCTV（闭路电视）以及视频监控设备市场头把交椅的安防企业海康威视（002415.SZ）显得分外惹眼。
“关键是创新体系无法复制。”接受《英才》记者独家专访时，海康威视董事长陈宗年这样解释业绩的高增长。依托中国电科和五十二所，2001年海康威视从一家28人创业团队、500万注册资本的普通音视频压缩板卡公司起步，以超过40%的营业收入和年利润复合增长率，发展到现在已经是接近320亿总资产、逾 1500亿市值的行业龙头。
但不可否认的是，纵览整个中国经济发展状况，受国家经济增速放缓影响，国内各行业爆发式增长有所收敛。今年上半年，海康威视的国内业务营收增速继续回落至25.6%，毛利率也同比回落4.3 个百分点至37.0%。
更为重要的是，国内安防行业的新格局正在重构：互联网的冲击仍未结束，物联网来了；行业市场的开发如火如荼，民用市场硝烟起了；平安城市建设告一段落，智慧城市又近了。 大变革之下，海康威视如何保住行业领先地位，未来的路又该如何走？ 专注科技研发
海康威视每年在科技创新方面的直接投入一直占销售收入的8%左右。
国有控股企业就难创新？答案显然是否定的。
采访当天，陈宗年去了两个地方，从杭州海康威视总部开完董事会，直接飞北京，到国资委，“都是为人才激励的事情。”
早在2012年，海康威视就首次推出了股权激励方案，激励对象范围主要包括对于实现公司战略目标所需要的关键领域的中层管理人员、核心技术和骨干员工，共633人。彼时有业内人士评价：国有控股的企业实施覆盖范围如此之广的股权激励比较少见，公司对于人才的重视可见一斑。
“最值钱的就是人才，除去现金和固定资产，剩下的就是人才了。”陈宗年对《英才》记者说。
从行业的角度来讲，海康威视主要的安防监控产品属于电子类产品，其生命周期较短，一般在 3-5 年左右，而且下一代产品与上一代产品具有一段重叠期，实际有效生命周期更短，因此具有技术水平发展快，更新速度快的特点。这意味着如果要保持企业竞争力，必须不断投入科技研发，不断推陈出新，跟上更新换代的步伐。所以，人才与创新对安防行业来说至关重要。
海康威视18000多名员工中，专业人员就有14000人，纯研发业务的就有8000人以上，而通过人才上的投入，掌握自己的核心技术，继而建设难以复制的创新体系，这被陈宗年视为是公司多年沉淀下来最有价值的东西。
从研发实力上来讲，海康威视拥有业内突出的研发能力，无论是研发费用还是研发人员的绝对数额及占比，在业内都处于领先水平。仅2014年，海康威视就提交了986件中国专利申请，通过《专利合作条约》（PCT）途径提交的国际专利申请超过30件。
有业内人士评价，海康威视是行业内最热衷于产品技术更新换代的企业之一：该公司每年在科技创新方面的直接投入一直占销售收入的8%左右，几乎每年坚持推出一代新产品来满足和引领市场的需求。同时，该公司坚持研发要以市场为导向并将其“量化”为考核指标，其核心科研人员的收入直接与公司的经济效益挂钩。
“从公司成立的第一天起就在向华为和许多国际一流的企业学习，学习他们的成长规律、创新机制和经营管理等。”尽管扛着国内最大安防企业的大旗，但陈宗年和他的团队依然很谦虚、低调，“我们能力不够，但是学习华为，我们可能是全中国最认真的企业之一。” 加速布局海外
海外市场的蛋糕足够大，但并不好切。
对于海康威视来说，海外市场的空间还远未到天花板。2016上半年，海康威视的海外业务营收增速依然可以维持在40%的水平，毛利率也达到47.7%。
“加上海外的市场，才能算是一个完整的市场。”陈宗年说，“站在完整的市场求发展，才能有足够大的空间和回旋余地。”
从2003年起，海康威视即开始进行国际市场营销，外销之初就在全球100多个国家完成了“HIKVISION”商标的注册工作。
但和许多最初开始进行国际化的企业一样，海康威视起先除了贴牌生产外，自主品牌也只能从低端市场切入，难以触达中高端终端用户，更好提升品牌形象，找到溢价空间。
实际上，长期以来，国内许多OEM（代加工）企业，由于缺乏核心竞争力，管理模式简单粗放，忽视培养核心技术，容易受经济形势左右，且无序恶性竞争严重，使其一直生存在产业链的底层。
因而从2007年起，海康威视的国际化开始走不同于传统OEM企业的路子，即实施自主品牌的战略，通过聘用本土员工、建设国际营销网络、海外物流、装配基地等本地化服务，积极拓展海外渠道。目前海康威视的海外市场营收约80%都源自自主品牌。
另一方面，不同于国内安防行业两极分化的趋势，在海外市场，海康威视面临的是霍尼韦尔、博世、三星这样的巨头公司，可以说，海外市场的蛋糕足够大，但并不好切。
“关键是核心技术。”陈宗年的回答非常干脆，“别人能做的，我们也必须能做。”在安防产品从模拟转向IP化的过程中，国内的安防企业依托工程师红利等因素在技术上得以快速赶上海外的先进企业。
根据权威市场调研机构IHS的2015年全球视频监控设备市场研究报告显示，在CCTV和视频监控领域，海康威视2015年全球市场份额从2014年的16.3%增长至19.5%，在a&s《安全与自动化》公布的“全球安防50强”排名中，海康威视凭借57.5%的增长率，挤下实力雄厚的博世，排名攀升至第二位，排在它前面的还有美国安防巨头霍尼韦尔。
“核心技术有了，在供应链、劳动力等成本上的优势就能显现出来。”陈宗年对《英才》记者说，“所以我们的产品就可以迭代快、成本低、质量好，逐渐建立起自己的优势。”
今年5月20日，在海外并购市场一直表现并不活跃的海康威视宣布收购英国老牌入侵报警公司SecureHoldingsLimited（SHL）。SHL旗下拥有Pyronix品牌，是提供家庭和写字楼安防解决方案的生产企业，产品覆盖室内及室外探测器、传感器、有线及无线控制面板、警钟等。业内人士分析，海康威视此次收购的SHL/Pyronix在入侵报警产品、技术方面可以给专注视频监控的海康威视以补足，在欧洲客户资源、渠道、品牌方面可以为海康威视所用，未来海康威视有望借助资本力量促进产品线扩张，加快海外品牌开拓。 物联网“借势”
达到1000亿之后又该怎么办？
相比安防产业，物联网的想象空间更为巨大。陈宗年和他的团队考虑更多的也是未来的发展策略。
“现在的业务要达到1000亿的规模，需要我们认真去做。”陈宗年说，“关键是达到1000亿之后又该怎么走？许多大型企业到达一定规模之后，因为找不到新的增长点开始走下坡路，这个趋势一旦形成就很难挽回，所以海康威视必须要打开更为广阔的空间。”
实际上，这个“空间”，海康威视已经有所布局，“从一个成熟业务领域，逐渐向一些还并不成熟的领域过度。”从大的方面来说，即从监控走向可视化管理，从可视化管理走向大数据。
目前，国内安防行业经过30多年的发展，已经步入了转型期和泛安防时代。传统安防企业拥抱互联网+，与多个行业的跨界融合已是大势所趋。云存储、数据可视化、智能分析等新兴领域被海康威视视为下一个“风口”。
从2014年开始，海康威视在“新领域”动作不断，2014年8月，海康威视与乐视网达成战略合作，双方将在云服务、智能硬件、视频内容等方面展开合作。9月，海康威视再度与阿里云展开战略合作，试水物联网与互联网融合。
海外市场调研研究范文6
企业竞争优势来源，不仅受外部市场因素和行业特点影响，也受企业内部资源和能力影响。企业家能力对企业竞争优势的创造和维持发挥着重要作用，珠江三角洲中小企业中，企业家往往集创业者和管理者于一身，对企业拥有直接和绝对的控制，做出的决策将影响企业竞争优势的建立和维持。在中小企业中，企业家能力是中小企业参与国际竞争的关键要素，特别是企业家的国际化能力直接反映企业的国际化能力。企业家能力也必须转变为企业的能力，转化为企业的国际化能力，才能使企业国际化实现可持续成长和发展。
我们在中小企业出动比较活跃的广州、东莞、佛山和中山等地，对220家企业做问卷调查研究。这些企业来自不同产业，包括电子产品、化工产品、家具、塑料、钢铁制造等；人数都不超过500人，都从事生产加工或制造业；在外贸、外资或外经的某一方面都已开展国际化经营业务，在过去三年平均产品出口销售额占企业平均全年总营业额的百分比不低于20%。
通过这些研究，我们试图发现中国中小企业国际化成长所需要的企业家能力与国际化能力。
企业家的国际化能力
企业家是企业发展的关键主体，承担着引进新产品、开发新技术、开拓新市场的重任。结合对珠江三角洲企业的访谈，借鉴学界研究成果，我们将企业家能力定义为企业国际化经营过程中的决策能力、创新能力、沟通能力以及风险承担能力等，是企业家根据市场等外界因素及企业自身的经营状况，对企业做出战略调整或变革的一种应变能力。
企业家观察环境，选择良机并且制定合适战略以把握和利用这些机会，被认为是企业家最重要的角色。为了更好地满足这种角色的需要，企业家需要具有识别和有效利用这些机会的能力，这个能力是企业家能力的核心。作为潜在机会价值的发现者，企业家的国际视野以及发现机会的能力，有助于提升企业内部能力，进而对企业绩效产生积极的影响。
企业家能力与产品策略
正因为如此，企业家能力是企业战略决策的根源，它影响着产品策略取向，而正确的决策对中小企业国际化成功至关重要。天生国际企业之所以能成功进入国际市场，通过出口方式取得收益，企业高层管理者的行业知识和经验、以及风险意识起着决定性作用。只有选择合适的战略，才能实现较好的国际绩效。产品策略是企业家能力转化为国际化绩效的主要手段之一。
产品策略，是指企业为了在激烈的市场竞争中获得优势，在生产、销售产品时所运用的一系列措施和手段。有学者把企业的产品策略分为初级产品策略、创新产品策略、价值产品策略。初级产品策略是指企业利用较低的劳动力成本和规模经济效应建立起竞争优势，以与竞争对手同样的质量和较低的价格向国际市场简单地出售商品。创新产品策略指企业利用先进的技术能力而获得竞争优势。价值产品策略是指企业通过模仿跨国企业并结合本国在生产要素禀赋上的优势来获得竞优势。
从初级产品策略转向创新产品策略
高层管理者对企业能否获得预期的战略成果，起着关键作用。他们做出的决策将影响企业发展战略优势的能力。中小企业在国际化过程的战略选择，会强烈地受到企业家特质的影响。企业家能力是企业的战略决策的根源，它影响着产品策略取向。
我们通过样本数据分析，结论如下：
产品策略在企业家能力与国际化绩效的关系中起部分中介作用。即企业家能力对企业绩效有显著影响，这种影响影响是通过影响产品策略来实现的。
企业家能力对产品策略有显著影响，但企业家能力的各个维度对产品策略各个维度的作用不同。
企业家的创新能力对国际化绩效无显著影响。同时，创新产品策略对国际化绩效也无显著影响。一方面是由于缺乏鼓励创新和创业的涵盖经济、政治、法治、社会舆论等一整套的制度环境，另一方面，通过对企业的访谈，我们发现珠三角制造业的大部分企业依然处于要素驱动阶段，而不注重创新。
产品策略的各个维度对中小企业的国际化绩效影响是有差异的。产品策略对企业的国际化绩效影响主要是由价值产品策略和初级产品策略引起的。这与珠三角中小企业的现状非常吻合。珠三角中小企业主要以OEM、低价格的模式进入国际市场，选择“低成本、低收益”的国际化道路。
珠江三角洲的中小企业最初是由生产要素驱动发展的，即依靠廉价劳动力、土地等资源的大量投入，这种增长方式削弱了企业的创新能力提升。随着劳动力成本、土地资源成本、能源资源成本的上升，这种粗放型增长方式受到巨大挑战。2007年以来沿海一带中小企业大量倒闭的现象正说明这一点，因此，转变发展方式已经迫在眉睫。创新已成为企业应对环境变化、避免企业遭受淘汰、提高竞争力的关键之举。
今后，中小企业应该注重通过引进人才、合作研发等方式，提高自主创新能力，实现从代工模式向自主生产模式转变，从依赖资源禀赋优势向技术创新转变，发展具有自主知识产权和自主品牌的产品，以此来提高在国际市场上的占有率和绩效。
企业的国际化动机与国际化能力
国际化动机影响国际化能力
企业的跨国经营是一个复杂的决策过程，不是简单地受个别因素支配的，但对于大部分企业来说，海外经营方式却是受企业的国际投资动机支配的。企业国际化动机分类有很多种。结合中国中小企业的实际情况，我们将企业开拓海外市场的动机分为：
资源导向型，即基于企业本身的资源状况，如高管团队的海外经验、内部资源的充裕或不足，致力于获得海外市场信息和引进外资、技术等的动机；
市场导向型，即积极关注国际市场变化，积极开展国际业务，谋求更广阔的海外市场的动机；
效率导向型，是指由于内需不足、国内市场竞争激烈，企业为了快速国际化，绕开贸易壁垒，分散经营风险而进行国际化投资的动机；
机会导向型，是指利用地方政府提供的支持、优惠政策及国外的信息网络平台以期进行国际化的动机，如广交会等贸易平台。
以往研究认为，国际化动机会影响企业的国际化行为，从而影响它们国际化能力的形成。资源导向型国际化，会使企业的产品在国际市场上易于形成价格优势，而且充裕的资源也有利于降低经营成本，实现规模经济；以国际市场为导向，会促使企业经常与国外客户保持联系，企业的经理和高管经常需要做大量的海外市场调研工作，有助力于企业掌握海外市场需求以及竞争产品价格的变动情况；以效率为导向的国际化过程，有利于企业不断拓展生存空间，分散经营风险，绕开贸易壁垒，顺利地开展国际营销；以机会为导向的企业，利用当地政府提供优惠政策和国际化商品交易平台，能更快速地推进国际化进程。
资源基础观认为，若企业的资源和能力是独特的、有价值的、稀缺的和难以模仿的，企业就可以获得长久的竞争优势。有学者认为要在国际市场上赢得竞争优势，就要专注于产品、研发和营销，而这相应地体现为企业的制造能力、研发能力和国际营销能力。在进行国际化经营的过程中，发展中国家的中小企业抓住其中某一方面，扬长避短，形成独特的优势而获得成功的，例如一定的规模经济、相对较高的产品性价比、对国际市场先进技术的消化吸收再创新能力，以及在国际市场上的营销能力。
研究表明，在国际化过程中，企业运用自身拥有的独特内部能力，通过跨国界的资源整合，包括标准化产品、合理化生产、协调关键资源等，能够得到更大的利润。企业如果能较好地运用资源和能力优势，那么在国际市场获利时，随着国际市场不断扩张，企业的绩效也将随之提升，从而形成资源积累、跨国使用和企业绩效提升的良性循环。
总之，国际化动机会影响企业国际化能力的形成与发展。当一家企业基于某一动机成功地规划并实施一项创造价值的战略，而这项战略是其它企业无法模仿它或因成本太高不能模仿，这家企业就获得竞争优势。战略管理过程是企业获得战略竞争力和超额利润的一整套约定、决策和行动。企业在国际竞争中形成的优势，几乎决定了现代中国企业今后发展的命脉。
为了能够更深入地分析国际化动机、国际化能力各个维度和国际绩效之间的内在联系，我们对样本数据进行分析和讨论，发现很多有益于企业家进行战略选择的观点。
政府政策导向不利于企业形成国际化能力
资源导向和市场导向，对国际化力的各个维度均有显著影响。资源基础理论认为，企业之所以赢利，是因为它们拥有企业特有的稀缺资源，可以生产出成本很低或质量非常高的产品；这种资源依附于企业的内在组织中，具有无形性和知识性，难以模仿，为企业专有。同时，这种内生的优势存在路径依赖。
本研究中，资源导向对国际化能力的关系得到验证，获取充裕的资金、技术，便有利于制造能力和研发能力的提升，取得足够的信息、拥有良好的营销队伍和具备丰富的海外营销经验明显有利于中小企业国际营销能力的提高。这一结果很好地支持了已有的研究结论。
若企业以国际市场为导向，必须关注市场上各种信息，深入洞察市场，注重跟客户的联系，探讨他们需求的改变，引导那些未被满足的潜在需求，以客户为中心，并积极应对国际变化和各种风险。这对企业国际化能力有较高的要求，因此，市场导向对国际化能力各个维度均有显著的正向影响。
效率导向对中小企业制造能力、国际营销能力有显著作用，而对研发能力的作用不显著。这与中国实际情况相符，在中国以效率为导向的企业，注重在海外投资设厂，生产技术含量较低的产品，以价格优势迅速打入国外市场。这种导向能够帮助企业降低国际化进程中的障碍，包括语言的障碍、国际法律法规的障碍、贸易政策的障碍以及当地消费习惯和商业文化的障碍等等。但是这些企业却往往忽视自身的研发能力。
机会导向只对国际营销能力影响显著，而其对制造能力和研发能力的影响都得不到支持。这与以往文献结果基本一致。机会导向型的发展完全受机会的驱动，不是根据外部市场环境、竞争对手、行业现状和前景、自身核心能力和条件来决定是否进入某一行业或拓展某项业务，这种战略在全球范围内失败的概率极高。
无论是1997 年亚洲金融危机还是2008年全球金融危机，从亚洲的企业到全世界的企业，靠政府支持的许多企业集团都相继倒闭。从危机中，我们看到了依赖政府政策支持成长起来的企业的脆弱性和巨大的隐患。各级政府对中小企业的扶持和优惠，虽然在短时间内有利于中小企业的发展，但从长远来看，反而会使企业放松对自身能力、竞争优势的构建。
我们认为，机会导向的企业在借助政府给予的帮助及时切入国际市场后，不应一劳永逸地依附外部条件，而应努力寻求下一个绩效增长点，注重系统的战略规划，注重提高研发能力和营销能力。
研发能力与营销能力对国际化绩效的作用显著
在本研究中，制造能力对国际化绩效的影响并不显著，这可能与我们采取的研究方法有关，也可能与企业现阶段单纯地依靠传统的OEM模式有关。企业没有核心技术，过去粗放型的生产方式，虽然实现了大规模生产，但随着原材料的涨价，劳动力成本的上升，企业过去的优势荡然无存。因此，要想继续在国际风浪中前行，中国中小企业得转变已经落伍的生产方式，从微笑曲线的最低端奋起，去追求更高回报率的研发和营销能力。企业要重视技术的更新，人力资源的建设，国际市场的把握，不断将研究开发成果转化为符合设计要求的可批量生产的产品，真正提升具有现代意义的制造能力。
研发能力对国际化绩效的作用显著。研发能力就是吸收目前国际上最先进的科研成果，将其转化为本公司的可以制造优势产品的能力。这里面可以是自主创新，也可以是消化吸收。企业拥有这种能力以后，产品的先进性、实用性都会大大提高，企业产品才可深受消费者欢迎，也才会大有市场，创造出好的国际绩效。
营销能力对国际化绩效有显著正向影响。这一结论表明，营销能力是技术创新的成果在价值上的体现，产品获得市场认可的保证手段。
向市场导向过渡
