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项目工程管理模式范文1
关键词：电力工程；项目管理；创新
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）11-0050-02
传统管理模式设施包括财务部门、采购部门、人力资源部门等，来实现项目目标；但在项目实际运行中，通常会产生部门之间的摩擦，须耗费时间和精力来进行协调，而这又会增加项目运行成本，最后导致效力下降，影响利润水平。而项目管理，它是指在资源约束下，通过运用专门的知识、技能、工具和方法来实现或者超过项目事先设定的需求或者愿望。不同部门之间，由于同一项目组成一个团队，项目经理是项目团队的领导者，任务是领导团队成员准时、优质的完成项目的最终任务。因此，在项目管理过程中，项目管理者既是项目的执行者，同时又是项目的需求确定、项目遴选、项目实施进度全过程的设计者，在项目实施过程中对时间、成本、质量、风险、采购、人力等资源进行全方位监控。如何将项目管理法融入电力工程项目中，一直是实践者探讨的热点。
1 电力工程管理中常用管理模式
近年来，电力公司导入源于建造工程领域的EPC、CM等管理模式来提升项目管理水平。
1.1 传统的项目管理模式——DBB管理模式
DBB管理模式是世界上最为通用的模式，应用于金融工程、项目咨询管理等广泛领域，如世行、亚行贷款项目以及国际咨询工程师联合会项目。该管理模式最突出的优点是项目必须按照设计招标建造的先后顺序进行，之后上一个阶段完成后另一个阶段来开始进行。它的具有通用性强、应用面广、规避风险和减少投资成本等优点，不足之处是项目周期长、管理费用高、容易出现项目纠纷等。
1.2 建筑工程管理方式——CM管理模式
CM管理模式中项目委托人必须在项目开始雇佣经验丰富的咨询人（CM经理）负责项目设计和施工的管理。他打破了DBB管理模式中固定的项目实施顺序，委托人和受托人的项目经历和工程组成联合小组，共同负责项目的规划、设计和施工，项目工程分项工程设计完成后可立即对外招标，因此，它有周期短、费用省、风险小、收益快等优点，不足之处是承包费用较高。
1.3 项目承包模式——PMC管理模式
PMC管理模式是指项目委托人聘请专业的项目管理公司对工程项目进行管过程或分阶段的管理和服务。在PMC管理模式，承包商参与程度和职责范围不同，具有较大的灵活性。该管理模式有三大特点：一是项目主体工程和重点任务委托给PMC承包商；二是项目管理水平相对稳定，能在实践中不断得到提升，形成专业化的项目管理团队；三是优化项目程序，降低项目成本。
1.4 设计、采购、建造模式——EPC管理模式
20世纪80年代美国创新了EPC模式，该模式在工程承包市场得到了广泛应用，特别适合于工厂、发电厂、石油开发和基础设施等工程。
在EPC管理模式中委托方的主要任务是对竣工的项目进行验收，承包商承担了工程大部分风险。在实际工作中，如果委托方委托项目管理公司作为代表，对项目工程的设计、采用到施工进行全面管理。
2 电力工程管理中存在的主要问题
当前我国电力工程项目管理存在的问题主要表现在以下三个方面。
①工程管理人员整体素质低下。我国电力工程管理人员中小学文化程度占20.5%，初中文化程度占57.8%，高中文化程度占15.5%，本科及以上文化程度占6.2%。文化素质低下的直接后果是效益意识淡薄，间接后果是短期内无法接受新技术、新管理方式；导致投资观念淡薄，成本核算和管理知识无法更新，项目实施进程缓慢，组织协调性差，以致无法按照既定要求和目标完成工程所规定的任务。
②工程施工进展控制小力度弱。在整个业务管理流程中，供用电技术工程公司是关键。从电力上下游公司讲，供用电技术工程公司是龙头；从各公司之间的协调性讲，供用电技术工程公司又发挥了穿针引线的作用。在公司内部与用户电力工程有关的部门有业务部、工程管理部和财务部。财务部负责各用户收取技术咨询费、工程款，向施工单位拨付工程款和向供应商拨付材料款和设备款，作用十分明确。其余部门则在电力工程进展的各个阶段分别担当各自的职责，这就出现部门间多次的交接，交接多了会影响到电力工程施工的进展。
③工程实施中仍然存在违规操作。在上程施上结束，进行验收后，应组织施工单位进行工程决算，并经审核后，统一向用户收取工程余款和向施工单位、材料供应商和设备供应商支付余款。但是再实际施工管理过程中往往就存在着问题与违规操作。此外，在项目施工过程中，管理人员试图阻挠工程监理人员工作，子项目中工程监理徒有形式。
3 电力工程管理模式创新对策
尽管电力工程管理模式创新取得了一定成果，但创新的管理模式应该一分为二的看，既有优点又有缺点，如何根据实践创新出一套与实践相吻合的管理模式，笔者根据长期实践观察和创新实践中出现相关问题，提出了以下几个方面的对策。
①在项目管理中导入比较法。每个项目工程实施的内外环境存在差异，如果按照某种固定模式进行项目管理，除了降低工程实施进度外，而且还会提高工程施工费用和降低管理效率。因此，必须结合项目环境，因地制宜灵活地选择项目管理模式。这就要求采用比较法，将项目管理模式应用于项目管理模拟过程中，比较分析各种项目管理模式的优缺点，按照成本原则和效益效益原则择优选择合适的管理模式。
②在项目管理中融合工程监理。尽管在电力工程管理制度中，要求监理参与，对项目工程进行监控。从电力工程施工工程中，部分缓解监理监控徒有虚名、有名无实。如设计环节的管理，施工阶段的投资，项目进度控制，合同管理等。此外，有些项目管理人员还试图阻挠工程监理人员开展工作。
工程监理进入电力项目工程全过程，除了监理所承担的分内工作外，还帮助项目管理人员识别项目管理中的核心问题，对项目施工进行技术指导。将工程监理转化为项目管理中的一个重要环节，提升项目工程施工质量和管理水平。因此，在实践工作中，项目管理人员必须以合同、组织等多元化手段支持监理工作，将监理工作制度落到试图，实现项目管理与工程监理有效融合。
③界定项目管理边界，提升项目管理过程的可控性。项目管理通过上级对下级的适当授权才使得项目正常运行。项目相关部门在授权范围内形式权利才会有效，如果出现权利真空，项目将出现管理盲区，如果权利重叠，将会出现部门纠纷或者摩擦，这都将会影响项目实施进度和效率。此外，界定项目管理边界，有利于管理部门尽早发展问题，有效地进行项目控制。
④提高技术人员、经营管理人员水平和劳务人员素质水平是提高电力工程施工管理水平的基础。在国内外工程实施期间，为年轻、技术职称低、学历程度低下的管理人员、技术员工等提供锻炼的机会。同时技术培训和激励机制挂钩，加大技术管理人员的培训力度，推进人才工程，以利于各类人才成长。
⑤建立和完善以责任制为核心的各项规章制度和上作程序。完善现有工程标准化指标，建立以技术标准为主体的指标体系，在指标体系建立的过程中结合定性和定量指标，以此强化管理意识。创新现有项目管理体系，在项目体系创新过程中，以质量为纲，以效益为本。同时，完善标准化指标和创新项目管理模式过程中，积极与国际接轨。
⑥推进企业科技进步，使用现代化管理软件提高管理效率。科技创新目的是整合既定资源而提高效率。目前国际上适合项目管理的软件较多，它们将进度、资源、资源限量和资源平衡很好地结合起来，基于要完成的工程量或工作量并结合施工承包商的人材机资源而制定出来的定量的切实可行的科学合理的进度计划，科学规划项目实施进度，规避了过去经验性结论导致的工程进程模糊等。在实际的工程管理中现代化管理软件可以大大提高管理效率，但需要指出的是，任何计算机系统和应用软件，都仅仅是一种工具，都是需要通过人来使用才能发挥其作用的，否则，即使计算机再先进，软件功能再强，也只能是一种摆设。
4 结 语
提升电力工程管理水平贯穿电力发展历程长河，这将决定了电力工程项目管理模式创新历史性。如何提高电力工程项目管理水平，需要贯彻思想“从实践中来，到实践中去”的理念，因此，研究实践、分析实践和总结实践是电力工程管理模式创新的源泉。
参考文献：
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项目工程管理模式范文2
关键词：工程项目管理 项目代建制其他项目管理模式
1、引言
工程项目最显著的特点是规模大、参与方多。规模大，意味着项目的融资需求高，融资难度大；参与方多，意味着在项目的实施过程中，尤其是在建设过程中，必须采用适当的建设管理模式才可获得统一。工程项目管理模式就是指自项目开始至建成，即从项目建议书、可行性研究、工程设计、工程施工到竣工投产全过程，为了满足或超出项目利益相关者对项目的要求，运用各种相关知识、技能或手段，通过项目策划和项目控制，使项目正常运行，并确保项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。每一种项目管理模式都具有各自的特点和适用条件，因此，有必要对我国目前常用的项目管理模式进行探讨。
2、工程项目管理模式分析
根据项目管理公司进行的服务属于管理性质、承包性质还是其他性质，可以把工程项目管理公司的项目管理模式分为项目管理服务模式、项目承包服务模式和其他模式三类。
(一)项目管理服务模式
项目管理服务是指项目咨询公司或工程项目管理企业接受业主委托，采用科学的管理思想、方法和手段，向业主提供咨询服务。例如：在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息的管理和控制。项目管理公司是业主的顾问，代表业主的利益，本身并不参与项目的设计和施工活动。项目管理公司的责任是负责协调设计和施工之间及不同承包商之间的关系，按照委托合同对项目的进度、成本、质量进行管理。项目管理公司只与业主签订合同，不与承包商签订合同，对承包商无直接合同关系，它对项目进行的管理属于服务性质，一般按照合同约定承担相应的管理责任。这种模式主要包括传统模式、项目管理模式等。
(二)项目管理模式
工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货和施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计，供货和施工等企业签订合同，并接受业主委托监督合同的履行。
在项目前期阶段，从事工程项目管理的企业(在项目中被称为“项目管理承包商的主要工作是：代表业主进行项目策划；建设方案的优化；代表业主或协助业主进行项目融资；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；负责组织完成基础设计；确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；做出相当准确的费用估算(±10％)，并编制出工程设计、采购和建设的招标书；最终确定工程各个项目的总承包商。
为了使公司组织机构更有效地为项目服务，大多数工程公司都是采用以项目管理为核心的矩阵型的项目管理机制。实行项目经理负责制，即以永久的专业机构设置为依托，按项目设立临时的、综合严密的项目管理组织，具体组织、实施项目建设。公司常设专业职能部门负责向项目组派出合格的人员，并对其派往项目组的人员给予业务上的指导和帮助，但不干预项目组的工作，项目组人员应同时向项目经理和各自部门汇报工作。采用矩阵型的项目管理模式，不仅便于专业人员的培养，有利于专业水平的提高，而且便于专业人员的调配，保证专业人员的工时得到充分利用，提高劳动生产率。同时，将多专业人员调配到某一项目上，便于协同工作和对专业人员业绩和能力的全面考核。大型的工程公司不仅有良好的项目管理体制和机制，还有先进的项目管理技术和手段作支撑。
（三）政府投资项目代建制
项目代建制最早起源于美国的建设经理制，是业主委托一个称为建设经理的人来负责整个工程项目的管理，包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工试运行等工作，但不承包工程费用。建设经理作为业主的人，在业主委托的业务范围内以业主名义开展工作，业主则对建设经理的一切行为负责。一般来说，精通管理、商务、法律、设计、施工等知识和技能，并具有丰富经验和良好信誉，是一名优秀建设经理所必须具备的素质。
代建制则是指项目业主(即使用单位)通过招标的方式，选择社会专业化的项目管理单位(即代建单位)，负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。
政府投资项目实行代建制，既可以引入政府项目建设管理竞争机制，又可以转移政府投资项目建设管理的部分风险，还可发挥代建机构专业化管理的优势。因此《国务院关于投资体制改革的决定》提出“加强政府投资项目管理，改进建设实施方式”，“对非经营性政府投资项目加快推行‘代建制’”。目前我国的代建制项目主要有两种模式：一是成立专门的政府投资项目建设管理机构，全权负责公益性项目的建设实施，建成后，移交使用单位。常设的事业性质的建设管理机构，近似于香港特别行政区的公务局，其经费由财政全额拨款。目前，深圳市建筑工务署、安徽省公益型项目建设管理中心、珠海市政府投资建设工程管理中心，均属这一模式；二是通过招投标方式选择专业项目建设管理公司代行业主职能，专业管理公司按合同只对政府投资管理部门负责。这种模式不成立专门的建设管理机构，而是由政府投资主管部门选择几家具有相应资质及良好信誉、业绩的工程管理公司，通过招标或议标的方式从中确定一个项目总承包建设单位，由投资主管部门与该企业签订工程总承包协议，由其按照批准的项目建设规模、建设标准、建设内容和总投资组织建设实施，并付给一定比例的工程管理费用。目前，北京、上海等省市基本上是这一模式。
3、其他项目管理模式
建造－运营－移交模式
建造－运营－移交模式是20世纪80年代国际上兴起的一种项目融资和建设模式，这种方式是指一国财团或投资人为项目的发起人，从一个国家的政府获得某项目基础设施的建设特许权，然后由其独立地联合他方组建项目公司，负责项目的融资、设计、建造和经营。在整个特许期内，项目公司通过项目的经营获得利润，并用此偿还债务。在特许期满之时，整个项目由项目公司无偿或以极少的名义价格移交给东道国政府。这是一种不改变项目所有权性质的投资方式及融资方式，其实质是一种债务和股权相混合的产权。当项目公司与政府签订特许权协议后，即由一家总承包商负责项目的设计、施工、设备采购、安装调试和投产。这种总承包相当于设计一建造或交钥匙方式。它的基本运作程序是：项目确定招标－－项目发起人组织投标－－成立项目公司，签署各种合同和协议－－项目建设－－项目经营－－项目移交。
4、结语
项目工程管理模式范文3
【关键词】工程监理；项目管理；一体化管理模式
引言
创新与发展是时代的主题，当前工程项目的快速发展使得项目的管理模式也逐渐向集成化和一体化的方向发展，这种一体化的管理模式的创新越来越受到建设单位的青睐，并逐渐开始应用到实际的项目管理中。
1实行工程监理与项目管理一体化管理的优势
在工程项目中，对工程监理与项目管理进行一体化管理具有众多优势，其主要表现在以下五个方面。①建设单位和受委托的管理公司经过有效的组合后，使双方得资源能够实现优化配置；②对于建设单位而言，实行一体化管理不但能够对管理公司的人员和项目管理经验进行直接利用，而且掌握了项目的决策权；③由专业的管理公司进行项目的日常管理，而自身则能够将主要经理放在核心业务上，例如进行资金的筹措、钻研技术等；④管理公司有着丰富的项目管理经验和完善的管理体系，有助于项目实现最优的设计、采购和施工效果；⑤通过对管理公司的管理工具和设施的直接使用，大幅度降低了项目的日常管理成本；⑥通过少量人力资源的投入便能确保对项目的控制，无需考虑项目竣工后大量人员的分流问题。
2工程监理与项目管理一体化管理模式分析
工程监理与项目管理一体化管理模式可分为五个组成部分：①一项评价；②两种合同；③三个系统；④四个一体化；⑤五类服务[1]。
2.1一项评价分析
所谓的一项评价，即是指对于管理公司在项目各个阶段，包括项目设计、项目招标、项目施工、项目采购与监造以及项目保修等阶段提供的工程监理服务与项目管理服务，建设单位都要系统、全面的进行相应的考核和评价。参与绩效考核与评价的内容由合同进行约定，主要包括两个方面：①工程监理服务；②项目管理服务。其考核与评价方式多种多样，既可以在项目实施阶段进行月度考核与评价，也可以在项目竣工验收阶段进行整体考核与评价，或者采用两者相结合的方式。而评价的组织与实施，则由专门的绩效评价工作组负责，工作组的成员由相关建设单位的技术人员组成。2.1.1评价指标体系、评价标准和评价方法进行绩效评价，应当要有一套完整的评价指标体系、评价标准和评价方法。评价指标体系应当将管理公司在该阶段的全部重点服务工作包括在内，在工作过程当中，其工作是否有条不紊，工作是否及时，以及工作结果是否准确完整，都需进行考核评价。评价标准和评价方法要尽可能的确保客观合理，操作起来也简便容易，最好是使用定量化的标准[2]。而有些绩效无法进行定量时，则要确保相关的描述的准确性。评价标准和评价方法的制定，要以项目的具体情况为依据，并结合项目管理和工程监理的服务计划。2.1.2评价结果反馈机制的建立每个月对绩效进行考核与评价，其相应的评价结果和工作建议要第一时间进行反馈，以便项目管理部能够对成绩进行发扬，对计划进行调整，对工作进行改进。绩效评价系数的确定以总体的评价结果为主要依据，总体的评价结果还可以作为服务费用的支付依据。
2.2两种合同分析
在工程监理与项目管理一体化的管理模式中，具有合同主体地位的主体并不包括项目管理部，合同的主体单位是受建设单位委托的管理公司，在建设单位的委托下进行工程监理服务和项目管理服务。管理公司和建设单位的基建部门签订两项合同，一项是工程监理服务合同，另一项是项目管理服务合同。两项服务的收费参照按照相关的规定进行，并在合同中约定具体的收费标准。
2.3三个系统分析
工程监理与项目管理一体化管理模式可分为三个系统组成部分：①项目决策系统；②项目执行系统；③技术系统。建设单位的主要领导、项目经理以及项目管理部主任等组成了项目决策系统，其主要职责在于进行重大事项的决策，其中包括重大事项变更、款项支付、项目方案以及合同的签订等内容。执行系统则是指现场项目管理部，其主要职责在于执行决策系统做出的决策，并按照标准的工作流程和统一的管理制度，在职责范围内进行具体的管理服务工作。而技术支持系统就是受建设单位委托的管理公司为项目管理部提供全面的技术服务和支持，其中包括采购计划的编制、设计造价咨询以及现场工程管理等各方面。管理公司和建设单位共同组成现场项目管理部，并有项目经理负责。项目主任由建设单位代表出任，项目经理由管理公司代表出任。管理公司在现场项目管理部其他成员中占了大多数，其成员包括各个专业的主管或工程师，如强弱电工程师、土建工程师、安全主管和行政信息主管等[3]。
2.4四个一体化分析
①组织结构的一体化，主要是针对建设单位和管理公司而言，其是双方最优资源一体化集成的充分体现，建设单位管理职能的延伸就是现场项目管理部。②职能的一体化，主要是针对监理职能和管理职能而言。其是指监理单位一方面要依据监理合同进行项目监理工作，另一方面还要依据合同履行项目管理工作，即将工程监理和项目管理职能都交由监理单位履行，二者合二为一。③管理程序的一体化，主要是指在一套完整的实施计划和体系下进行整个项目的运行，各部门、各岗位的工作人员的工作都参照这一体系。④目标和价值观的一体化，主要是针对各项目管理方而言。其主要是指进行团队建设而达到统一思想的目的，使参与建设的每个工作人员的价值观和目标都趋于一致，并发挥主观能动性，积极投入到工程管理服务工作当中。
2.5五种服务分析
①设计阶段服务。这一阶段的服务内容有对投资进行控制、对质量进行控制、对项目进度进行控制以及对信息进行管理。②施工招标阶段服务。这一阶段的服务内容有：a.各项招标工作进度计划的编制工作；b.对招标文件进行审查，同时与委托人和招标文件编制单位对文件的修改进行共同商讨；c.协助委托人进行招标的各项工作。③现场施工阶段服务。这一阶段的服务内容有质量、投资与进度控制，合同与信息管理，还包括安全管理和组织协调。④采购监造阶段服务。这一阶段的服务内容有：a.协助委托人进行设备采购招标计划的编制工作；b.对委托人的招标审查工作进行协助；c.对采购合同进行管理，并监督采购进度；d.代表委托人监督、管理设备和大宗材料的质量；e.对工程设备和材料的到货进度进行核查，看其与采购合同和工程进度要求是否相符。⑤保修阶段的服务。这一阶段的服务内容有对工程质量缺陷进行检查和记录，并调查分析缺陷原因，责令相关方进行修复；对保修阶段的工作制定计划；对质量缺陷修复方案进行审核，并对修复过程进行监督；对修复费用进行审核；对各项材料进行整理。
3结语
终上所述，工程监理与项目管理一体化管理模式是项目管理模式的创新，其有助于资源的优化配置和管理效率的提高。一体化的管理模式在当前的实施过程中也必然会存在不足，但这也是项目管理发展的必然趋势。对于这种一体化的管理模式有必要进行更加深入合理研究分析，并在实践中总结经验，不断完善管理模式，使其充分发挥应有的作用。
参考文献
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项目工程管理模式范文4
1 施工项目质量管理
（1）建立质量保证体系。为全面系统地把质量工作落到实处，当务之急是建立切实可行的质量保证体系。同时，施工企业依据质量保证模式，建立自己的质量保证系统，编写质量手册，制定质量方针、技师目标，使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可监测性。
（2）人、材料、施工机械的控制。首先人是质量的创造者，质量控制应以人为核心，把人作为控制的动力，调动人的积极性、创造性，增加人的责任感，树立质量第一的观念。其次，材料是构成建筑产品的主体。显然在施工项目中，对材料的质量控制是举足轻重的。最后，施工机械是实现施工机械化的重要标志，是现代化施工项目中必不可少的因素。它对施工项目的进度、质量有着直接的影响。因此选好、用好机械设备至关重要。
（3）控制施工环境与施工工序。在土木工程施工中，影响工程质量的环境因素很多，有工程技术环境，如工程地质、水文、气象，环境等；工程管理环境，如质量保证体系、质量管理制度；劳动环境，如劳动组合、作业场所、工作面等。因此，根据工程项目的特点和具体条件，应对影响质量的环境因素，采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工和文明生产的环境，保持材料工件堆放有序，道路畅通，为确保质量和安全创造良好的条件。
2 加强设备管理
现代土木工程施工企业跨度大、范围广、领域多、种类全，如果大量购置机械设备，必然会造成企业资产的浪费，所以，在施工中应根据企业内部项目之间的特殊性和时间差异，按照“技术上先进，经济上合理，施工上适用，安全可靠”的原则对项目所需机械进行管理。要保证机械设备管理的顺利实施，首先要在企业内部建立健全机械设备的档案，搞好机械设备的日常管理和保养工作，保证机械设备始终处于良好的状态。
3 增强核算意识，提高成本管理水平
在土木工程施工中，施工企业要加强材料采购、人工费支出以及项目预算等几个环节的管理工作，使项目成本的预测、控制落到实处，解决项目管理体制中“包盈不包亏”的问题。要加强定额管理，做到用定额编制计划，用定额组织生产，用定额核算，使定额真正成为提高经济效益的科学工具。还要认真贯彻实施《企业财务通则》和《企业会计准则》，强化财务约束和审计监督，压缩不合理的资金占用和开支，降低管理费用，提高资金运作效率；要制定企业内部财务管理办法，扭转帐物不符、财产不准、成本不实、虚盈实亏等问题；要培养利润动机，构造积累机制，控制消费基金的过快增长，增强企业发展后劲。
4 施工项目安全生产与文明施工的管理
所谓土木工程施工项目安全管理，就是施工项目在施工过程中，组织安全生产的全部活动，通过对生产因素的具体控制，使生产因素不安全的行为和状态减少或消除，不引发事故，从而保证施工项目的正常运行。
（1）坚持安全管理原则即坚持安全与生产同步，管生产必须抓安全，安全寓于生产之中，并对生产发挥促进与保证作用。
（2）制定安全管理措施：加强施工项目的安全管理，制定确实可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段，对生产各因素状态的约束和控制，根据施工生产特点，安全管理也具有明显的行业特色。要落实安全责任，实施责任管理，加强安全教育，例行安全检查。
5 坚持遵约守信，强化合同管理
企业要面向市场，就要通过严格履行工程承包合同，按期按质交工和良好的售后服务来提高企业知名度。要提高编制合同的水平，确保合同的完整性；项目的管理要以工程项目合同条款规定的工期、质量为目标，科学有效地组织施工生产；总承包企业要与各分包单位签订总分包合同，总包企业要对工程全面负责，分包单位对总包单位负责。此外，还要学会工程索赔的方法和技巧，用合同约束发包方，依靠合同保护自身的合法权益，努力在市场经济中建立承包商自主经营，自负盈亏的商品生产者和经营者的地位，实现建筑施工企业向承包商的转变。
6 强化施工现场管理
施工现场管理水平是反映企业管理水平高低的窗口，要通过严格的岗位责任和健全的规章制度来约束现场管理人员和操作人员，严肃工作纪律，堵塞管理漏洞。要不断改进施工机具和作业手段，重视现场职工生活，改善现场作业环境。企业要从现场文明施工抓起，做了对“脏、乱、差”施工现场的整顿工作。要对每一个工程项目进行检查排队，对管理混乱的在建工程，该停工的停工，该警告的警告，使现场管理达到“环境整洁、纪律严明、物流有序、设备完好”，努力使现场管理水平登上一个新台阶。
7 完善土木工程施工项目的运行机制
土木工程施工项目的内容非常丰富，要使项目管理中的各项管理要素能够有效地发挥作用，相互驱动、协调运行，必须要有一个完整的管理运行机制。
（1）建立承揽任务拓宽市场的激励机制
企业没有任务，就没有项目管理的前提，没有任务，企业就会倒闭，员工就要失业。所以，企业必须采取一切有利于承揽任务拓宽市场的措施，调动员工关心企业和承揽任务的积极性，多揽任务，揽好任务。
（2）落实“两层分离”和“两制建设”的运行机制
通过落实项目法施工，促进管理层与作业层分离，推行“项目经理负责制，项目成本核算制”，使各级责任明确，责、权、利挂钩，形成压力和动力的统一，调动搞好施工项目管理的积极性。
（3）坚持以人为本的用人机制
实践证明，项目管理成也项目经理，败也项目经理，这是中铁十六局多年项目管理的经验总结。
（4）坚持以制度明确的规范管理机制
项目工程管理模式范文5
【关键词】电力工程建设项目；管理模式；监理
1.前言
国家电力企业联合会相关统计资料显示，截止到2008年底，我国电力基本建设投资总额为5763亿人民币，电网建设投资总额2885亿人民币，并且实现了电网基本建设投资对电源建设的第一次超越，可以预见到，随着国家经济的进一步发展，在未来的一段时间内，电网基本建设依旧会保持稳定快速的发展趋势。对于电力工程建设项目而言，采取有效的管理模式，有助于促进电力工程建设项目经济及社会效益的进一步提升，为我国电力投资规模的稳步扩大提供有力保障。深入分析和探讨电力工程建设项目管理模式具有重要的现实指导意义。
2.电力工程建设项目管理模式
随着项目管理的广泛应用和项目管理的迅猛发展，项目管理发展中的下一个热点将是项目管理软件（PMS）的开发，在美国，已经有200多家公司开发各种类型的项目管理软件，在中国，随着项目管理的应用热潮，也将掀起项目管理软件的开发热潮。项目的大型化、复杂化和动态化，以及企业化项目管理的发展使得项目管理软件的功能要求更加系统和全面，单一功能和方法的项目管理软件适应面将更加减少。行业项目管理的应用也将促进一系列的行业项目管理软件的涌现，同时也必然会促进项目管理软件的多元化发展。
应当承认的是，目前，我国的项目管理与国际水平相比仍有相当的差距。在现阶段，我国必须要做好引进、消化、培养人才的工作，同时研究一些中国国情下的特殊的问题，逐步形成中国特色的项目管理体系。我国应该有一个健全的专业性、学术性组织保持和国际前沿的接触。中国特色应当是先进的特色、而不是落后的特色。
随着经济的不断发展，电力工程建设管理模式也发生相应改变，先后经历了业主自建、监理、PMC以及EPC等多种管理方式。
2.1电力工程建设项目监理模式
电力建设项目采取监理模式主要是出于电力工程管理规范化的考虑。业主委托专业监理人对电力工程建设项目的采购、施工以及试运行等环节实施管理，同时控制建设进程、施工安全、投资以及工程质量等。电力建设项目监理模式随着的社会的发展而不断成熟，先后演变出E+P+C以及分岛分包等模式，并得到了实践的充分肯定。在当前的电力建设项目中，监理模式的应用十分普遍，但电力监理市场不规范性也逐渐暴露出来。随着电力体制改革步伐的日益深入，原属电力服务性工作范畴的监理业务被社会化所剥离，造成了电力监理业监督管理主体缺失的后果。随着近些年我国电力基础建设业务量的不断增加，不少缺乏电力施工经验的监理公司也挤入电力建设建立市场。受电力建设项目施工周期长、建设难度大，再加上工作环境恶劣等因素的影响，经验丰富的电力监理人员待遇优厚，这也使得部分监理公司出于成本的考虑，任用电力工程知识不扎实、经验不足的人员，在电力工程施工过程中，如果监理人员经验不足，难以发挥技术支撑作用，经常会出现一些小失误，进而给电力建设项目带来一定的经济损失。
2.2PMC模式
所谓PMC模式，就是项目管理承包商或项目管理咨询，受业主委托，PMC承包商对项目建设过程的采购、施工以及试运行等进行管理。近些年来该模式被引入国内。
在电力工程建设项目中采取PMC模式，项目管理人员的选用是关键，要选择技术型、经济型以及管理型的综合性人才。在PMC模式下，项目管理者对在建项目拥有极大的管理权限，这样一来，如果没有指定与之对应的风险约束机制，将会使建设项目处于极大的风险之下。PMC合同的核心内容就是对投资金额以及合同工期进行限制，在电力工程建设项目的PMC合同中，务必要对电力工程建设项目奖惩制度作出明确而具体的规定，借助一定的激励及约束机制实现对PMC管理团队的有效监督。在电力项目建设过程中，业主有权监督PMC承包商在工程建设中所作出的重大决策，防止工程建设风险分担及转移机制流于形式。
按照PMC模式的规定，PMC承包商要具备技术、经济、管理以及协调等经验，要协调好与设计方、监理方、施工方以及业主之间的关系，通过有效协调和组织，将各方凝聚起来，为电力建设项目整体效益目标的顺利实现提供保障。
2.3EPC模式
EPC模式是国际上一种发展的较为成熟的建设项目管理模式，主要是指，专业承包商受业主委托，对建设项目的设计、采购以及建设等进行管理，与PMC项目管理模式相比较而言，EPC模式最大的不同之处就是涵盖了建设项目的设计工作，在中国，通常将此种模式成为交钥匙工程。
电力建设项目投资大、建设周期长，因此在实践中EPC模式并未得到普遍应用。在为开展建设项目的设计工作，并且未核算工程量的情况下，简单的套用概算定额核定EPC工程总价并不现实。通常在我国，在EPC工程造价核算方面，主要以经济项目评价指标、EPC承包商自身经验以及业务所具备的建设项目投资经验为主要依据，在双方谈判基础之上制定EPC投资控制目标。EPC工程总价的制定可以参考国内电压等级工程所采取的限额设计标准，促进电力工程限额设计经济指标的进一步完善。
3.结语
随着我国经济的迅猛发展，我国的电力工程建设项目与日俱增，当前在电力工程建设项目管理方面，占据主要地位的是监理模式以及PMC模式。在实践中，要对各种管理模式进行深入的分析，采取有效对策，尽可能的将电力工程建设项目管理模式存在的不足控制在最低限度，并予以完善；与此同时，还要积极致力于电力工程EPC项目管理模式的进一步探索，确保电力工程建设的顺利开展，促进电力工程管理水平的进一步提升。
参考文献
[1]郑军.论传统工程管理模式与PMC模式的适用域[J].山东理工大学学报(社会科学版). 2005(03)
[2]朱杰,孙楷淇.浅谈10kV配网电力电缆运行的有效管理模式[J].中国电力教育. 2010(10)
项目工程管理模式范文6
【关键词】工程项目;管理;科学规划;管理模式
一.前言
开放改革以来，国内的建筑工程项目管理形成了一定的规模，在具有多重基础的支持下，如人力资源、管理水平、专业技术、安全施工、环境保护等各个方面均比较完善，在这种情况下，工程任务的承包企业或者是施工方，占据着较大的优势地位。但是在管理模式上，还有待完善，通过适宜的管理模式，是完善国内建筑工程项目的重要问题。
二.工程项目管理的特点 工项目管理具有一次性的特点
由于工程项目的管理，主要是在某个建筑工程的基础之上实行的管理方式，具有一次性的特点。这也是工程项目的生产过程与其他的工业化大规模生产的不同之处，这也是建筑工程项目不同于其他的企业与其他部门的不同之处，它的性质是属于单独性的生产方式。在对建筑工程项目进行管理的过程中，如果出现错误或者是判断失误，造成的错误也是很难改正的，损失巨大。 工程管理具有整体性的特点
建筑工程项目具有多方面的特点，如相关的职能管理人员、建筑施工资源、建筑工期等等，但是工程管理的最终结果是以这些项目的综合成果，即整体效率为主。 直接明确的目标
建筑工程项目管理必须具有规划与建设标准，这样工程项目才能够明确建设管理目标，即项目工程要具有工程质量标准、工期、合同期限以及项目目标完成的时间等。 项目有其生命周期
项目属于综合管理的全过程，此过程的完成可以看做是一个项目的生命周期，项目的生命周期主要由项目规划、施工计划、实施与完成等几个阶段组成，各个阶段之间即相联系又各自独立，工程项目管理主要是对整个生命周期完成管理，所以集成管理是项目管理的必要手段。
三.国内建筑工程项目管理的现状及主要问题
1.国内建筑工程项目管理的现状
可是随着建筑工程的不断发展，人们更加注重建筑工程项目质量与建筑业绩，而对实践经验与施工经验的积累不够重视，致使有一些施工企业或承包方的建筑技术或管理手段，逐渐与市场发展相脱节，无法满足市场经济的需求，创新不足及改革力度不够的问题，困扰着企业的发展，前进的脚步跟不上时代的发展，使企业在市场中的竞争力不足，企业内部的压力过大，最终被市场所淘汰。随着市场竞争的不断增强，一些落后或被淘汰企业，即使通过一些廉价手段或者是低于市场价接到的工程，由于受到成本等多种因素的影响，从质量上或者是从材料上进行资金的压缩，从而形成了劣质建筑，或者是由于建筑成本小于支出从而延误工期等现象时常发生，最终导致企业的生存压力过大。一些企业为了生存形成的这种恶性循环，使企业的发展空间越来越小，甚至变得入不敷出，生存能力越来越小。
2.国内建筑工程项目管理的主要问题
我国目前的建筑工程项目管理模式，还沿袭着前苏联在项目开始之前确立领导小组并成立指挥部，而后安排采购的流程上面。这里存在的不足是，成立的指挥部的所有小组成员，对于建筑工程项目的所有项目内容，不是都能了解透彻的，有的甚至不了解，从而出现错误指导的现象或者是出现流程安排等方面的混乱情况。可是在国外，建筑工程项目的开始，是根据一些规划的管理方式来进行管理，并且遵循建筑工程项目的规律来进行指挥的，机制具有灵活性与多变性，使管理能够保障施工项目的有序规范的进行。我国在项目管理模式上，一些相关的法律法规与规章制度还不是十分健全，从而使建筑市的各个企业与施工承包方无法在同一个平台上接受相关的有序的规范管理。
四、适合国内建筑工程项目管理的模式―组合模式探究
其中的DBB模式，其优点是承包方可以自由的选择监理人员，且管理方式比较适合我国的国情，但是业主的管理费用比较高，如果建筑工程项目的工期长，这种管理模式的缺点就会显而易见。PMC管理模式，对我国的建筑工程管理模式的分析上，也存在着一定的不足，例如在建筑工程项目的实施阶段，由于设计上的系统管理缺乏，导致在施工环节与设计图纸之间出现矛盾的现象，对生产的安全管理上也很欠缺，这些都给建筑工程项目的管理与施工带来隐患。通过对管理模式的优势与不足的探讨，现结合我国的建筑工程项目的管理模式，即将PMC管理模式与Partnering管理模式进行优化组合（如图所示），通过对建筑施工控制模式上，业主、设计方、承包方等共同参与的一种管理模式，从而使项目形成互利互信模式，形成提高工程质量、缩短工期、节约资金、利益共享的管理模式。
1.组合模式与传统模式的比较
在我国的建筑工程项目管理当中，传统管理模式只限于工程项目的完成管理，管理被动与枯燥，形式单一，而组合管理模式，可以发挥各方面的管理潜能，使管理更加人性化，例如在目标管理上，传统模式是根据项目投资、进度、质量的要求来完成管理;而组合模式则是把项目参与方融为一体，充分考虑业主利益，不断改进管理方法，达成非合同性合作伙伴关系，根据项目完成程度，会得到相应的奖金或再续建筑合同，这种组合模式可以使项目完成后产生额外收益，并能够进行合理的分配。
2.组合模式在我国建筑工程项目管理中的适用性研究
基于组合模式的特点，适于多种建筑工程项目的管理，例如长期进行的建筑项目投资活动，房地产开发项目的管理，超大规模的商业连锁建筑项目、政府投资建筑项目的管理等等，这些建筑工程项目的特点是工程项目较大、工期长，且建筑项目持续不断。组合管理模式有利于相互间的长期合作，保证建筑工程项目的持续发展，且适用于不确定性且复杂的工程项目的管理。
3、组合模式在国内建筑工程项目管理中的对策研究
组合模式的管理模式要求，管理者首先要明确管理模式的概念，组合模式的概念要明了，对建筑工程项目管理中的条件与优势、劣势要掌握好，建立完善的组合模式与管理体系，通过规划化的管理与科学化的管理，充分保护各方利益。遵循行业规律，与国际建筑工程管理体系接轨，避免无端扩大监理的工作内容，业主与承包方的诚信是组合模式管理的基础，如果诚信缺失，将会带来十分巨大的损失，形成严重后果，故对于工程质量问题，要利用法律手段进行健全与完善，并建立起最起码的城信，为合作管理模式的持续打下基础。
五.结束语
我国的建筑工程管理模式，与传统工程管理相比，虽然在我国目前的建筑工程项目管理上已经有了巨大的收效和转变，但是还存在着较多的局限性与限制性，使承包商的承包领域局限在项目施工本身，对于项目的资金开发、技术利用等的综合能力上，与发达国家相比还有很大的距离，也无法达到发达国家的收益，所以在项目的管理模式上还有待完善与学习。新型的组合管理模式的提出，对存在的问题与不足进行了较好的诠释，但是还有待完善，比如诚信机制的建立，法律的约束力度的建设，随着这些问题的浮现，提出相应的解决策略与建议，希望能够为国内的建筑工程项目管理提供更新的思路。
参考文献
[1]任鱼霞.建筑工程施工管理技术的探讨与研究田.山西建筑.2014.（09）： 274-275
