项目工程管理模式范文1
关键词：工程项目；管理模式
中图分类号： E271 文献标识码： A
一、工程项目管理模式概述
1.融资模式
融资模式（BOT）是指项目的发起人为投资人，通过一些手段，通过某一个国家的相关政府行政部门使其获得该项目基础设施的建设的相关权力，再独立连同合伙人组建项目公司，负责完成该项目的融资、设计、建造和经营的一个过程。在特许期内，通过项目经营获得相关利润，随之项目公司使用该利润偿还公司债务。在特许期即将到期时，该项目紧接着由项目公司以无偿或以极少的价格的特殊方式移交给本地国家政府或企业。
2.项目管理承包商模式
项目管理承包商模式（PMC）指的是代表业主委派项目管理承包商对工程项目进行全权负责，对项目进行的从始到终全方位的管理模式。这种管理模式包括了工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择项目管理承包商模式承包商等，且包括设计、采购、施工和试运行等阶段，但不直接参与到项目的设计、采购、施工和试运行等这些阶段的工作当中。
3.设计―建造(Design-Build，DB)模式
此模式是指在项目的初始阶段，业主根据项目要求与原则以及投标人设计方案的优劣，招标选定DB承包商来负责项目的设计和施工。在权责上，DB承包商承担了项目从设计到竣工验收的全部责任，业主则承担协调、督促工作，按照合同对工程的质量、成本、进度要求来检查DB承包商对项目的实施情况。DB模式是一种较为成熟的建设工程管理模式。DB承包商将其丰富的从业经验运用到项目中，完成项目的规划、设计、质量控制、进度安排以及项目融资和土地购买等工作，有效减少协调的时间和费用。但是，DB承包商的作用被放大，承担较大风险，而业主对设计缺乏控制能力，且工程师与承包人之间的检查与制衡作用减弱。
二、现阶段我国建筑工程项目管理中存在的问题
1.管理模式不合理。目前，在我国的建筑工程项目管理模式中存在着一些不合理之处，这些已经在一定程度上阻碍了我国建筑企业经济效益的提高，是经济效益较低的主要原因。在我国的建筑工程行业中，进行工程项目管理主要采用的模式为设计-招标-建造模式，即为DBB管理模式。这种项目管理模式经过长时间的发展，已经较为成熟，在项目的合同管理和风险管理上都有一定的优势。但是其存在的缺点也较为明显，会对建筑工程项目的建设周期造成一定的延缓，同时建设过程中涉及到的管理协调工作也较为复杂繁琐，在工程项目建设前期需要投入较大的费用，而且对于工程造价而言，这种管理模式存在一定的局限性，难以进行控制管理，容易引发工程索赔问题。
2.管理制度和管理理念较为落后。目前在我国的建筑工程项目中进行管理，主要是将工程项目的全过程分解为决策阶段、设计阶段、招标阶段、施工阶段以及最后的竣工验收交付使用阶段，采取的是分阶段进行管理的方式。对于一个建设工程项目而言，这种管理模式无法从整体上对其需求和限制进行控制，因此在一定程度上缺少系统性，这就导致了建筑该工程项目无法很好的确保其运营目标的实现。
3.管理不够系统、协同。在我国目前的建筑工程项目管理模式中，参建方之间是相互独立的，彼此之间在利益上没有一个统一的目标，各自有着不同的利益诉求。因此，这就导致在工程项目的建设过程中，由于不同参建方之间目标的不同而出现矛盾纠纷的问题。同时在参建方之间所进行的协同沟通行为也较少，建筑工程项目管理无法很好的确保其效果。
4.管理易造成资源浪费。传统的管理模式采用的分阶段管理的方式，工程项目中相关的各个参建方之间由于各自存在不同的目标，因此其运营指导也存在不同，参建方所进行的项目管理一般也是相互独立的。这就导致各个参建方之间出现信息孤岛的问题，很多有用的信息无法实现彼此之间的共享，从而引起了资源的浪费。
三、建筑工程项目管理模式优化和完善的措施
1.采用科学合理、适用性强的建筑工程项目管理模式
对于一个具体的建筑工程项目而言，当进行项目管理模式的选择时，应综合考虑该项目的实际特点，选择较为合适的，适用性较强的建筑工程项目管理模式。我国主要采用的建筑工程项目管理模式有以下几种，分别为设计-采购-施工交钥匙（EPC）模式、项目管理型承包模式、BOT（Build-Operate-Transfer）模式等，从中应选择一个最适宜的管理模式对建筑工程项目进行管理。如表1所示为是三种管理模式的优点以及其适用情况对比。
2.加强设计以及监理在项目管理中的作用
在建筑工程项目的管理中，应加强工程设计和监理部门在其中所发挥出来的重要作用。在工程建设的设计阶段，应做好工程设计，确保设计质量，同时还应对各种设计方案进行分析，研究其可行性以及优缺点，同时对各个设计方案的预算和施工组织情况进行分析，从而选择最佳的设计方案，以确保顺利的实现工程项目的运营目标。当在工程项目中进行监理时，需要企业赋予监理足够的监理权限，这样才能在工程项目的建设过程中充分发挥其技术协调和权利运行代表的作用，从而才能真正的发挥监理在工程质量、进度以及成本控制方面的有利作用。
3.在工程项目的建设中实施责任制管理
在工程项目的建设过程中，所涉及到的企业部门较多，而且这些部门是处于工程项目的不同实施阶段，因此对他们进行管理具有一定的难度。为了对建筑工程的项目管理模式进行优化，应综合考虑工程项目中不同阶段不同参与部门的具体情况，从而制定出科学合理的项目管理责任制度。在管理责任制定中对于不同阶段不同的管理部分制定相应的管理目标，从而出各个部门目标出发最终实现工程项目整体目标。例如，工程项目中涉及到的部分主要有建设单位、施工单位、监理单位、设计单位等，针对不同的部门应分别制定细化的管理制度，从而使不同的部分在项目管理工作中能够明确各自的责任，这样才能促使其积极的履行自己的责任，最终才能确保建筑工程项目整体目标的实现。
4.在项目管理工作中以成本为重点
对一个企业而言，其在进行工程项目建设时根本的目的是为了获得社会和经济效益，而一个建筑工程项目经济效益的实现与建设成本的控制管理密切相关。因此在建筑工程项目管理模式中，应将建设成本的控制管理工作为重中之重。在工程项目建设的各个工作活动中，包括招投标阶段文件的制定、施工合同履行、清单报价表的审批等，都用做好建设成本的管理控制工作。并且在工程项目施工的各个阶段中，都应做好成本控制，定期对不同阶段资金的使用情况进行统计和分析，并对资金中出现的超支问题及时采取措施进行改正，从而确保工程项目成本控制目标的顺利实现。
5.建立分权、集权有机结合的一体化管理模式
对市场的分工体系要进行统一的规划和建立，按照统一的部署，进行相关的经营活动，对公司形象进行维护，这样施工最优化就能得到保证。只有集权、分权管理模式的建立，对技术人员的利用率就能有效的提升，物资的批量采购才能有效进行，公司的内部核算才能完整准确的进行。
结束语
全球化的日益发展，涌入了许多国外的高效创新的管理新方法与新理念，工程项目的投资趋于多元化，国内原有的工程项目已跟不上时代的脚步，我们应提高管理质量和效率，才能迎接国内的工程项目管理领域更大挑战。
参考文献
项目工程管理模式范文2
关键词：项目管理；模式；工程
项目管理是指项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理适用于投资巨大、关系复杂、时间和资源有限的一次性任务的管理方法。目前，在我国的工程管理体制中还存在不少弊端，有些工程项目管理在许多方面都已不适应现实的需要。
一、当前我国工程项目管理的弊端
1.1机构臃肿，层次重叠，管理人员比例失调，影响管理效能和工作效率。本来监理单位能够负责工程的全面监督与管理，而项目法人下面又设立项目经理管理班子，这不仅导致了机构膨胀，而且增加了一笔不少的建设单位管理费，背离了降低成本的要求。此外，在《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》中，由项目法人聘任的建设项目经理具有从初步设计到项目后评价的管理职权，并负责组织工程建设实施和控制工程投资、工期与质量，这与监理方的权限产生了很大的重复。这些都严重影响了工程管理效能和工作效率。
1.2有法不依，无法可依。建筑市场不规范现象令人堪忧，一些建设主体受经济利益的驱使，处处钻空子，严重损害了消费者的利益。在湖南衡阳发生的113大火案，被烧的大楼就有违章操作。此外，有关工程项目管理的法规不健全，导致有些项目无法可依，只能靠政府特批，易出现腐败。
二、工程项目管理的三种模式
2.1设计-招标-建造模式，这是一种传统模式
在业主与承包商之间建立一种内在的对立关系。在设计机构的协助下，通过竞争性招标将工程施工任务交给报价和质量都满足要求且最具资质的投标人(总承包商)来完成。在施工阶段，设计专业人员通常担任重要的监督角色，起着业主人的作用，在业主与承包商之间建立沟通的桥梁。由于业主选择建筑师/工程师都是他了解和信赖的，其地位相当于业主的咨询师和受托人，所以业主与建筑师/工程师之间比较容易合作。建筑师/工程师与承包商之间是工作关系，且承包商必须经常接受并服从建筑师/工程师的指令，因此，两者之间存在着潜在的对立关系。可见，参与项目的三方即业主、设计机构(建筑师/工程师)、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行着义务。
2.2设计-建造-交钥匙模式
承包商应按照雇主的要求，负责工程的设计与实施，包括土木、机械、电气等综合工程以及建筑工程。这类"交钥匙"合同通常包括设计、施工、装置、装修和设备，承包商应向雇主提供一套配备完整的设施，且在转交"钥匙"时即可投入运行。这种模式主要有两个特点:(1)具有高效率性。一旦合约签订以后，承包商就据此进行施工图的设计，如果承包商本身拥有设计能力，就促使承包商积极地提高设计质量，通过合理和精心的设计创造经济效益，往往达到事半功倍的效果。如果承包商本身不具备设计能力和资质的，就需要委托一家或几家专业的咨询公司来做设计和咨询，承包商作为甲方的身份进行设计管理和协调，使得设计既符合业主的意图，又有利于施工和节约成本，使得设计更加合理和实用，避免了两者之间的矛盾。(2)责任的单一性。从总体来说，建设项目的合同关系是业主和承包商之间的关系，业主的责任是按合约规定的方式付款，总承包商的责任是按时提供业主所要的产品。承包商对于项目建设的全过程负有全部的责任，这种责任的单一性避免了工程建设中各方相互矛盾和扯皮，也促使承包商不断提高自己的管理水平，通过科学的管理创造效益。
2.3建造-运营移交模式
这种模式是80年代国外兴起的一种依靠私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理模式，或者说是基础设施国有项目民营化。利用BOT投资方式发展基础设施的优点有:有利于引导外资向基础产业合理倾斜，使之真正取得一种规模经济效益;有利于在投资建设和运营管理中引进先进的技术和管理方法;有利于改善利用外资的结构;有利于提高基础设施项目的建设效率;有利于解决目前面临的基础设施不足与建设资金短缺的矛盾;有利于在不影响政府所有权的前提下，分散基础设施投资风险;有利于帮助基础设施使用者树立有偿使用的新观念，实现基础设施建设的良性循环。当前我国推行BOT投资方式的优势是政府信用等级较好。当项目东道国政府愿意为项目的某些风险提供担保时，贷款银行就会关心该国的信用等级和社会形势是否稳定，拥有较高信用等级的国家，其发展BOT项目的机会就多，成功率就大。由于我国经济发展很快，增长速度居世界第一，信守合同，因此国际资信评级还是很高的。但我国存在许多不利的因素。我国正处在社会主义市场经济体制的建立时期，目前各种经济法规尚不够完善，要推行BOT投资方式，就必须采用特批的形式，没有完整的法律可依，外商对此有较多顾虑。
结束语
工程项目管理模式的使用为了适应现代工程项目管理的特点和要求，现代工程项目管理模式必须创新，必须从系统工程的要求、高知识和高技能的要求、专业化和社会化的要求等来选择工程项目管理的模式。水平有限，言尽于此。希望得到同行的指教，也希望和同仁共勉。
参考文献
[1](美)J.D.费雷姆.新项目管理[M].北京：世界图书出版社，2001.
项目工程管理模式范文3
关键词：项目管理 学校工程 目标控制
一、学校工程项目管理意义
项目管理实际上是一种优化管理的方式，其管理的目的就是要达到工程实施的协调和统一。实施的具体方式就是目标管理，在一定的工程条件下，运用系统学的理论和方法对项目进行有效的计划、组织、实施、协调等管理的过程，这就是项目管理。
学校的基础工程之所以要实施项目管主要因为，基础工程的规模越来越大，其一次性、限制性等特点突出，这就使得学校的工程项目庞大而复杂，同时风险较高。因此在这种情况下，时间、资源、质量都限制了工程的实施，为了可以保证工程的顺利实施并达到质量目标，同时合理分配参与施工各方的权利和义务就必须利用科学的管理方式来规范学校工程建设的管理。这时项目管理的目标性、系统性特征就正迎合了这种需求，因此在学校工程项目中实现项目管理是有着现实意义的。
二、学校工程项目的管理模式
目前我国的学校工程的项目管理模式主要有项目法人负责模式、组建临时项目管理机构的模式、基建管理部门模式等。下面就这种项目管理模式进行简要的介绍：
1、项目法人责任制
这种项目管理的模式主要是以项目的负责人为主导，负责对项目的策划、资金储备、设计和施工、结算等项目实现的全过程监督执行并负完全责任的项目管理形式。以这种模式进行项目管理是符合了市场经济的发展规律，将项目的建设和经营机制转变为与市场模式相接轨的管理组织模式。说白了就是让校园的基础建设利用法人责任制与市场充分接轨，并以此完成市场化的运作模式。这样可以提高项目管理的市场化程度，提高资金的使用效率，降低风险。
2、临时工程项目管理模式
这种模式是在学校原有的管理组织中选择与工程项目关系最为密切的部门负责对项目进行管理，同时根据实际的需求抽调相关的人员来进行组织部门和职能的填充，这样就完成了临时管理机构的构建。这个临时的机构相当于一个项目部，即通过它完成与工程有关的各种管理职能，当项目完成后这个临时的管理组织将宣布解散。这种管理模式无需设立专门组织机构和人员，其灵活性较强，而且抽调的人员也具有相当的专业素质，因此可以很好的完成对项目的管理。但是其临时性也不利于对人员积极性的调动，管理中人员的磨合期长，对于一些大型的工程项目并不适合。
3、基建管理部门模式
这种管理的模式较为常见，即高校设立基建部，在项目管理中其管理的主要基础是这个专职的基建部。项目实施中由基建部负责整个项目的实施和完成。这样的管理模式做所有被广为采用，其优点是：基建部作为项目受益方的代表，可以将投资管理、施工管理、施工监督、工程的使用充分的结合在一起，将项目实施与竣工后的使用管理结合起来，方便了专业技术和使用功能的结合。当然，也有一定的弊端，就是长期的机构设置将占用一部分管理人员和管理资金。
三、学校工程项目管理的组织形式和责任制建立
1、工程项目的管理组织结构
无论是采取那种管理模式都离不开管理组织的建立，因此学校工程的项目管理应当建立起项目型的管理组织。具体设置如下：学校对工程的管理应当在同一的基建指挥部门下设计检查部门和基建部，基建部下设：技术规划、采购、合同、工程等部门，分组工程的具体实施工作。技术规划分组的项目前期的技术管理和设计阶段招标工作，主要对技术层面的问题进行控制；采购部门则负责设备和材料的供应，控制材料价格和设备租赁合同等；合同部门，负责对合同进行起草、签订、审核等工作，同时兼顾造价管理的相关内容；工程部则负责施工阶段的各项工作。
2、实行全面的责任制
在项目管理中，为了保证各个部门的工作质量和相互协调，还应当确定责任制度。严格的工程项目管理制度是保证工程顺利进行的基础。建立健全学校工程项目的内部管理制度是保证工程顺利完成的重要手段。为工程质量、廉政建设提供必要的制度依据。因此应当将责任制度与工程项目管理组织结合起来，共同为项目管理服务。
四、学校工程项目管理的目标控制
1、工程项目目标控制的内容
工程项目总体来说是一个多目标的系统。无论是怎样的目标都会包含一下三个因素：时间、成本、质量。时间即进度，任何项目都需要在一定的时间内完成；成本目标，项目的投资不是无止境的，而是在一定的限额内；质量目标，任何工程都需要达到其使用的目的，因此质量使其客观的需求，应满足国家标准或者设计需求。
2、学校工程项目管理的目标控制
1）时间-进度控制。工程项目离不开的是时间的因素，工程的时间-进度控制是一个动态化的管理过程，目的是为了实现工期上的最佳，即以最短的时间完成项目的目标。工程项目的进度管理需要遵循的是合理而富有效率的管理原则，即在管理中对工程的时间进行网络化的设计，将各种与时间相关的因素囊括到进度管理的范畴中，以此形成一个完整的时间计划。同时在实现进度控制的时候应当注意对反馈信息和弹性原则融入到进度控制中，即利用反馈信息对工程的进度计划进行调整，这时就需要结合控制计划中的弹性管理内容，使得一些影响工程进度的概率事件不影响对工程进度的控制。
2）技术-质量控制
工程项目的质量控制主要的目的就是达到工程设计和规范的质量要求，从而保证其今后的使用效果。质量控制的核心就是采用合理的技术手段对施工质量进行控制和监督。工程质量的控制的层面都有所不同，主要包括的层面有：人员素质、材料质量、机械参数、技术措施、环境因素等。但是无论对那种因素进行控制都需要在控制其技术特征为基础，即在实际的质量控制中利用合理的规范化的措施对人员的技术能力、材料的技术参数、机械设备的操作技术、工艺措施的技术达标、环境因素的技术性监督等，以此来完成对质量的控制，因此综合的看，质量控制就是保证所有的资料因素在技术上是合格的。并在管理中以此为标准建立相应的管理和监督制度，通过对技术的标准化检验来规范所有的质量因素，提高质量控制的目的性。
3）资金-成本控制
工程项目的成本也就是项目的投资总额。包括包括从项目开始至完成的所有支出。工程项目成本控制，是对影响工程项目成本的各种因素加以管理，并采取有效措施，将实际发生的各种支出控制在预算范围内，同时严格审查各项费用支出是否符合标准，分析实际成本和预算之间差异的原因并及时消除。
项目工程管理模式范文4
1.基于项目管理的工程档案管理体系的构建。
基于项目管理的工程档案管理体系既要求对工程档案实施全过程的动态管理，也对其质量控制提出了一定的标准，简单的说就是以项目施工计划及其进度纽带，按照档案规范及时收集每个环节的工程档案信息，并加以分类和归档，以及有效的挖掘利用，以此实现档案真实、完整、高效。具体可从下述几点着手：一是全过程管理工程档案，既要基于工程项目的施工计划明确文件的收集时间，强化薄弱环节和关键环节的档案收集，同时应就工程项目的立项审批、规划设计、招投标、征地安置、施工过程、竣工验收等各阶段的文件进行分类收集；二是强化控制工程档案质量，这就要求应按照一定的标准和规范进行归档，而且力争以用户利益为核心，全面整理、科学分析、主动挖掘档案信息，并注重收集、整理、分析反馈信息，以此为工程档案使用者提供高层次、个性化的优质服务。
2.基于工程档案管理的项目管理体系的构建。
因项目管理是工程档案管理的基本前提，而工程档案管理又是项目管理的重要内容，可见两者相辅相成，不可分割，因此也应基于档案管理促进两者的共同发展。具体应以记录的工程财务信息为参考，掌握并分析费用收支，结合工程的实际进度，有效控制工程造价；以记录的工程施工情况为参考，合理配置施工资源，确保在合同规定的日期内完成项目施工；以所有的工程档案作为控制工程质量的重要参考，以此减少不必要的损失，保质保量完成工程建设。
二、系统运行保障
1.制定统一规范的工程档案标准。
通常工程项目规模浩大，涉及面广，其档案必然数量众多，种类繁杂，因此制定统一、规范的档案标准是实现档案完整、真实、有效的基础保障，具体应注意下述几个方面：工程施工组织设计文件中应具备编织者、技术主管、建设单位、监理单位等参建各方的签名、审批，其内容应明晰、具体；图纸会审文件中应涵盖工程名称、地点、参建人员、会审内容、时间等信息及相关部门的签字盖章；材料合格证、质检报告等文件应合法、齐全；合同、协议等内容应公平，严谨，全面，不存在漏洞；技术交底文件应符合质量验收规范，如管道安装应详细记录管件的大小、位置，支架方法等，验收描述要详细；分项、分部等资料划分应明确且正确，内容真实不存在重项、漏项，施工日记应真实、全面等；此外针对档案信息管理系统中的文本、图片、声像等不同类型的档案应予以分类管理，其规范应以相应的数据库要求为重要依据。
2.构建完善的工程档案管理系统。
合理的工程档案管理信息系统对于提高其管理绩效具有重要的推动作用，在此笔者认为应以核心服务器为中心，为建设、设计、施工、监理及其他单位的沟通与合作提供一个公共平台，以此为其查阅、使用、管理、分析工程档案提供便利。但其应以统一文件格式、设置工作流程、定义访问权限、完善数据库建设、规范数据接口等为前提，建立数据、项目、服务集成的管理系统，以此便于收集、分类、归档、分析、应用工程档案信息，如可以切实掌握待复核、履行期、已终止等不同类型的合同信息，核对和统一财务信息、施工材料等账目，查询设计变更等重大事项，以此为控制工程造价、质量、进度提供服务平台，尤其利于顺利完成工程验收，以及合理解决经济纠纷等问题。此外也可利用工作会议、汇报总结等丰富的信息反馈渠道，挖掘价值信息，用于为解决方案的制定等提供帮助。
3.明确划分工程参建各方的权责。
工程档案来源繁杂，其全面收集并非一项易事，仅靠单方力量显然难以实现，因此必须强化工程参建各方的联系，明晰其权责，以此促进工程档案收集和管理工作有序开展，也为工程隐患的责任归属奠定基础。如建设单位应负责工程项目申请，获取土地、建设、规划审批书、许可证等资质，可行性报告、施工组织设计、施工图纸、招投标文件、承包合同等文件，其在城建档案馆、施工、设计、监理等各单位之间的档案管理中起着承上启下的作用；勘察单位应负责提交准确、可靠的工程勘察报告；设计单位应提交合理的施工图以及技术方案；监理单位主要负责对施工现场的管理监督，并提交现场签证、施工进度等相关文件；施工单位则主要负责工程质量，即提交材料、配件、机械、隐蔽工程等质检报告。为进一步规范工程档案管理活动，还应基于单位实况选择项目式、强/弱矩阵式等组织形式。
4.形成有效的工程项目组织文化。
为切实推进工程档案管理规范化、高效化，工程参建各方都应提高对工程档案管理的认知，并自觉参与、配合档案收集、管理和利用。其中工程档案管理部门应身先士卒，认真贯彻档案意识，并通过广泛宣传，形成自上而下管理工程档案的良好局面；应立足于工程项目和工作需求，明确工程档案管理目标，并在管理制度和档案规范的约束下，加强部门之间、档案形成者之间的沟通与合作，进一步完善档案数量、种类、标准规范等；档案管理者应切实强化自身的职业素养，掌握科学、实用、先进的档案管理理论知识和方法技巧，熟练使用档案信息管理系统，规范档案操作，保证其完整、真实、标准，学会善于挖掘有效信息，并加以提炼和总结，以此为档案使用者提供有力参考，提高工程档案的时效性。
三、结束语
项目工程管理模式范文5
【关键词】建筑工程；绿色；施工管理；模式
在建筑行业，近几年对于资源的浪费较为严重，传统的管理模式已经不足以满足当前建筑行业对于施工管理的要求。绿色施工管理模式是一种相对较新的建筑工程施工管理模式，近年来在我国建筑企业中国逐渐受到关注。虽然应用绿色施工管理模式的建筑施工企业越来越多，但是值得注意的是，这种管理模式在我国的应用尚不成熟，仍然存在许多问题。针对这些问题，建筑施工企业应当正确分析、科学决策，力求实现把绿色施工管理模式的效果真正发挥出来，提升建筑企业的核心竞争力。
一、建筑工程项目绿色施工管理现状
绿色施工管理模式在我国起步较晚，目前仍然处在改进和继续发展的阶段。我国建筑企业对于绿色施工管理模式的应用仍然有待完善，很多建筑企业对于绿色施工管理模式仅仅只知其表不知其里，无法将绿色施工管理模式的效果真正落到实处，实现提升建筑企业竞争力的目标。对建筑企业的绿色施工管理应用过程中存在的问题，总结如下：
（一）绿色施工管理意识不到位
对于绿色施工管理的概念和具体措施，很多企业都不是很明白，对于绿色施工管理模式的理解仍然停留在“大概知道”的层面上，这是绿色施工管理意识不到位的表现，对于绿色施工管理作用的真正发挥是不利的。同时，我国建筑行业对于绿色施工管理模式的宣传严重不足，很多人甚至不知道这样一种管理模式的存在。而且，我国建筑施工企业的施工人员素质普遍较低，多是农民工，文化水平偏低、施工技术有待提升，对于绿色施工理念自然缺乏足够的理解，在施工过程中存在资源浪费、能源浪费等行为。绿色施工管理意识不到位，是当前我国建筑企业中的普遍问题，要想让绿色施工管理模式这样一种先进的施工管理模式在我国建筑行业中开花结果，就必须对绿色施工管理的概念、意义、方式方法等进行大力普及，提升建筑企业人员的绿色施工管理意识，形成共识。
（二）绿色施工管理经费投入不足
当前我国建筑行业竞争异常激烈，多数建筑企业都一心一意地把重点放在企业经济效益的提升上，所以对于绿色施工管理的经费投入严重不足。应该看到，建筑企业经济效益的提升，不是一个短期的过程，而是需要长期的积累、沉淀，只有具有了雄厚的人才资源、技术资源、管理能力的建筑施工企业，才能够在激烈的市场竞争中取得长远的发展。建筑施工企业对于绿色施工管理模式的经费投入不足，其实是建筑企业对于绿色施工管理模式认识不到位和目光不够长远的表现。建筑施工企业应当认识到，绿色施工管理模式的应用和开展虽然需要投入一定的经费，短期内会给企业的流动资金造成损失，但是长期来看，对于企业的发展是非常有利的，而且绿色施工管理模式给企业在管理方面和竞争力方面带来的提升是实质性的、长远的。绿色施工管理经费投入不足的情况，应该引起相关建筑施工企业的重视，谁先意识到这个问题的关键性，谁就能在企业的发展上占得先机。
（三）绿色施工监管力度不足
绿色施工监管力度不足情况的发生，其实有企业的关系也有国家的关系。现在国家在绿色施工监管方面的法律还有待完善，不能对建筑企业的绿色施工管理工作行程足够的指导和约束。比如，国家对建筑施工企业的监管更多地放在了定性监管上，监管的内容多是安全施工等，而对于一些废弃物排放的监管则缺乏定额的标准，监管力度不足。另外，建筑企业对于绿色施工的监管工作也多是走形式，没有实质性的作用，不能将绿色施工管理的优势充分体现出来。绿色施工监管力度不足，会导致绿色施工管理模式无法真正发挥其提升建筑企业综合实力的作用，相关建筑企业管理人员应当意识到这一点，重视起来。
二、建筑工程项目绿色施工管理模式的提升策略
（一）建设绿色施工管理小组
绿色施工管理模式目前在我国建筑企业中的应用还不够成熟，在实施过程中存在重重阻力，这就需要建筑企业建设一支专业化的、由高层领导直接领导的绿色施工管理小组。这个小组的成员要严格选拔，一方面要对绿色施工管理模式和具体管理方法有足够的认识，另一方面要有足够的管理能力和执行能力，当然小组成员还应当对建筑施工的具体行为有足够的了解，最好是有施工经验。对于绿色施工管理小组成员的高要求，可以保证小组成员能够真正地把绿色施工管理工作做到位。让建筑企业高层领导来直接领导，是为了绿色施工管理小组和相关施工部门脱离，在保证具有足够的管理权力的同时，保障管理工作的客观性、公正性，真正使绿色施工管理工作落到实处、起到作用。绿色施工管理小组的工作，可以使建筑企业的各项绿色施工管理措施在施工过程中真正执行到位，让绿色施工管理模式发挥出应有的效果。
（二）完善绿色施工管理制度
在绿色施工管理中，制度的制定和完善同样是非常重要的，相关建筑施工企业应该深刻地认识到绿色施工管理制度的重要性，把制度的建立健全工作提上日程。对于绿色施工管理制度，应当结合工程实际和绿色施工管理理念来科学制定。绿色施工管理制度的内容应该包括成本、质量、安全、资源利用率、环境污染程度等，要细化规则，形成体系，让绿色施工管理制度具备足够的可行性的基础上，充分发挥其对于建筑企业绿色施工管理工作的约束作用。绿色施工管理制度制定完成后，还应当注意将其在施行过程中落到实处。对于违反制度规定的行为，必须严肃处理，以保证制度的威慑力，对于制度在施行过程中的不足，应当及时进行改进和完善，保证制度对于工程实践具有足够的指导性。
（三）引进绿色施工技术
当前已经进入了信息化社会，各种绿色施工技术被开发出来。建筑企业应当认识到，在建筑施工过程中合理引进和应用绿色施工技术，对于建筑企业绿色施工管理能力的提升是非常有好处的。先进的施工技术可以提升施工效率、降低施工污染、减少施工成本、减少施工人力，可以说是利远大于弊的。建筑施工企业不应只看到引入技术设备给企业造成的资金损失，而应该把目光放长远，从发展的角度和绿色施工的角度看待这个问题。总而言之，绿色施工技术的引进和充分应用，给建筑企业带来的施工能力、效益和竞争力的提升是不可估量的，建筑企业应该清楚地认识到这一点，把绿色施工技术的引进工作落到实处。
三、总结
绿色施工管理模式，对于建筑施工企业的积极意义在当前已经非常明了。但很多建筑施工企业没有真正发挥出绿色施工管理模式的应有效果，主要是由于企业对绿色施工管理模式的认识不到位、资金投入不够和绿色施工管理模式的应用能力不足。这些问题的存在，给我国建筑企业的绿色施工开展带来了很大的阻力，应当应用正确的方式方法予以解决，进而才能实现建筑企业绿色施工管理能力的提升，实现建筑企业竞争力的提升。
【参考文献】
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项目工程管理模式范文6
关键词：建设工程，项目管理模式，选择
中图分类号：TU198文献标识码： A
1、前言
建设工程项目是指投资者以一定数量的投资， 进过前期策划、设计、施工、验收等一系列过程，在一定的时间、资源、质量等约束条件下，以形成固定资产为明确目标的一次性活动。 建设工程项目管理模式， 是指按客观经济规律将管理的建设工程项目作为一个系统，为了使系统能够正常运行，并确保其目标的实现,而运用的项目组织和管理方式。
2、建设工程项目管理模式发展研究
在建设工程项目管理的发展过程中， 为适应不同工程的特点，产生了多种项目管理模式。以下是在国际上传统的和近年来发展应用较多的一些项目管理模式。
2.1 DBB 模式。 DBB 模式即设计－招标－建造（Design－Bid－Build），这是一种传统的建设工程项目管理模式。该管理模式在国际上最为通用，世界银行、亚洲开发银行贷款工程项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）的建设工程项目多采用这种模式。 该模式长期广泛的在世界各地被采用，因而管理方法比较成熟。 我国第一个利用世行贷款项目—鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。
2.2 EPC 模式。 EPC 模式在我国又称之为“工程总承包”或“交钥匙工程模式” 模式， 即设计－采购－建造 （Engineering－Procurement－Construction）模式。 在 EPC 模式中，从设计开始，经过招标 ，委托一家公司对设计-采购-建设进行总承包。 在这种模式下，按照承包合同规定的固定总价或可调总价方式， 有工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。
2.3 PMC 模式 。 PMC 模式在我国也称为项目管理承包 （Project－Management－Contractor），即业主聘请专业的项目管理公司 ，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。 由于PMC 承包商在项目的设计 、采购 、施工 、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此 PMC 模式具有较大的灵活性。
2.4 BOT 模式 。 BOT 模式即建造 － 运营 － 移交 （Build －Operate －Transfer）。 在这种模式下，政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。 在我国，第一个参照 BOT模式建成运营的是深圳沙角电厂 B 厂。
2.5 CM 模 式 。 CM 模 式 又 称 阶 段 发 包 方 式 ， 即 建 设 － 管 理（Construction－Management）模式。 业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的 CM 经理参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。 这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM 单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
2.6 Partnering 模式 。 合伙模式 （Partnering），是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式。它一般要求业主与参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和产生诉讼，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。
2.7 项目控制模式 (Project－Controlling－Pattern )。 项目控制模式(Project－Controlling)是适应大型建设工程发包人高层管理人员决策需要而产生的。 项目控制模式是指以独立和公正的方式，对项目实施活动进行综合协调，围绕项目目标投资、进度和质量进行综合系统规划，以使项目的实施形成一种可靠安全的目标控制机制。它通过对项目实施的所有环节的全过程进行调查、分析、建议和咨询，提出对项目的实施切实可行的建议实施方案，供项目的管理层决策。
3、如何选择建设工程项目管理模式
长期以来，国内传统的工程项目管理大多是建设单位通过组建一个临时性部门(如基建办、筹建处、指挥部等)对工程项目的设计、采购、施工及试运营进行统一协调管理。近年来，随着我国经济的快速发展，对工程组织管理者的专业化水平和经验要求越来越高，这就要求我们懂得如何在现有的建设工程项目管理模式中选择适合自身发展的模式。
3.1 根据工程项目规模的不同进行模式选择 。 工程项目在规模上的差异导致各方面的差别也很大， 与传统的中小型工程规模相比，规模较大的工程项目具有投资大、风险高、影响深远的特点。这些特点决定了大型的工程项目应该采取更为谨慎、严格、规范的管理方式。传统的中小型工程为此，有必要采用与中、小型建设工程项目不尽相同的管理模式。
3.2 根据投资主体的不同进行模式选择 。 当前我国建设工程项目的投资主体大体上可以划分为两大类：一是以国有控股投资为主的国有开发 (投资)； 二是以民间投资参股或控股为特征的混合所有制开发。 根据两类投资主体不同的特点、行为方式和业务范围，分别选择不同的项目管理模式。 具体来说，对于国有控股为主的开发投资建设的工程项目，应该在现有主导模式的基础上，逐步实现投资与建设的分离。对于民间投资参股或控股的投资主体而言，并结合中国国情，更多地开展项目管理模式创新，形成具有中国特色的建设工程项目管理模式。
3.3 结合国外的先进管理经验进行模式选择。 在国际上，EPC、CM及 Partnering 等模式目前成为一种国际潮流。 国内的建设工程项目可以通过开展模仿创新，发挥各种模式的优点，通过借鉴国外的先进管理经验和管理模式来寻求适合自身项目的管理模式。无论选择怎样的建设项目管理模式，都要加强参与各方的理解和信任，相互合作，营造和谐的工作环境。 我们要抓住机遇，在总结我国工程项目管理模式的基础上积极汲取国际先进的管理实践经验，加强适应我国经济发展的工程项目管理模式的推广和应用。
4．结语
完成一个建设工程项目，能否创造出可观的经济效益，很大程度上取决于该项目的管理模式是否成功。 随着经济的高速增长和科学技术的迅速发展，一个成功的项目管理要求也越来越高。 因此要从管理的观念、方法、组织和手段方面的积极创造条件，建立科学、合理的建设工程项目管理模式，带动和促进我国建设工程整体管理水平的提高，最终逐步发展出既符合国际惯例、又具有中国特色的管理模式。
参考文献
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