企业研发成本管理范文1
[关键词]水力发电 施工项目 管理体系 成本控制
一、引言
施工项目的成本控制最终的目标就在于确保施工质量的前提下,通过各种成本控制管理的手段降低施工成本,可以有效的提高企业本身的经济效益和社会效益。成本控制是项目管理中一个不可缺少的环节,他存在于施工项目管理的方方面面,贯穿项目管理的全过程,从前期到后期,从项目准备到完工验收都有成本控制的工作。
二、成本管理的现状
1.成本管理的思路
企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析等职能。成本管理的目的就是充分动员和组织企业的全体人员,在保证企业的质量的前提下,对企业生产的各个环节精心科学的管理,力求用最少的物质换取最大的成果。若是成本管理不足将会导致成本不受控制,而无法达到预想的效果,严重影响企业的收益。
2.项目成本管理的内容
在施工项目管理中,成本管理的内容主要包括:成本预测、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析。由于企业管理的不细致,通常所说的施工成本在大多数的水力电力企业中,是施工中所用到的费用,而企业只是对这些表面的费用进行核算控制。其实要是真正管理好项目成本,还要有一套具体的、完善的管理体制。
3.项目成本管理的方法
改革开放的步伐不断的推进,成本的管理办法也在不断的吸取经验和教训。但是在水力发电企业施工项目上仍然有一些问题,不能完全的适应市场经济的需要。由于成本管理的基础工作制度不是很完善,成本的各项统计不是很准确,从而不能真实的反应施工中发生的实际费用,直接影响成本的投入的高和低。在成本责任制度,紧密结合。在成本管理体系上,要严格注意施工后的管理,疏忽对施工前的管理,这样成本管理的预防性作用很难体现。
三、项目成本管理存在的问题及原因分析
1.没有行之有效的成本管理体制
在水利电力企业的成本管理属于经济管理行为,要有一套能够和成本管理相配合的管理机制,才能实现成本管理的作用。企业对施工项目成本管理应充分给予重视,还要使指定的成本管理制度结合实际,具有可操作性。
2.重视过程忽视管理
由于传统思想的束缚,水电力企业在施工成本管理的过程中,只重视控制施工的过程,项目施工成本管理的不够全面。施工成本是贯穿项目施工过程的全部,从准备到施工到完工再到验收以及确保各个阶段都会涉及到成本的管理。
3.注重企业内部成本的管理,忽视外部因素
在不断完善的市场经济体制改革的进程中,经济政治的形式也在不断的变化,政府会出台一些有利于发展市场经济和社会进步的政策,会给企业带来了挑战和机遇,而对于水电力企业也有很大的变化。因为市场的竞争是在不断的变化的,要求水电力企业在重视内部成本管理的同时分析和研究外部环境,以提高企业的经济效益。
四、施工项目成本管理的实施措施
1.成本管理意识培养
施工项目成立之后也要成立专门的领导小组,对项目施工成本管理进行分析研究,培养各阶层管理人员的成本管理意识,让员工的思想上有成本管理的意识,并在实际工作中进行。培养员工的科学有效实行成本管理。
2.建立成本管理保障体系
2.1组织机构的建立
项目的成立,随之也要建立以项目经理为核心领导机构,组织形成高效的管理系统。并规范各个部门的工作并加强合作的关系,能够很好的实施成本的管理工作。
2.2分工明确
应明确各个部门的职能,做到分工明确。项目成本管理领导小组的工作就是对项目最终经营结果进行评审、考核并实行奖惩并行;工程管理部门工作就是负责项目成本的预测,施工的项目和施工的计划;计算成本,核算各项成本;优化施工设计,协助编制用料计划。
3.成本管理实施
3.1确定目标成本
根据当前的价格和施工项目的实际情况,做出施工预算,确定施工项目的预算成本。
在对施工质量及施工进度进行综合考虑之后,对施工预算成本进行再次分析,找出能够使成本降低的关键点,对资源配置进行的合理优化,确定目标成本。
3.2分解成本目标
在综合分析部门、班组、岗位及其作业情况的基础上进行成本目标的分解。 成本目标的分解可以按各分部、分项工程进行分解,在项目的总体目标确定后,根据施工设计和预算分析确定各个结构过程的成本目标;另外成本目标也可以按工程进行阶段分解。就是在确定成本目标后,根据工程进度计划把成本目标按照年、季、月进行分解
3.3成本目标的阶段控制与分析
成本管理的总体规划就是对成本目标的确定与分解,而对成本实现全过程的动态管理才能使目标成本指标真正具有约束力,并及时准确予以控制和反馈。另外,在进行成本管理的过程中,按费用每个月进行成本归集,把归集后费用与成本目标进行对比,查找原因,采取措施进行相应的改进。综合分析成本项目及其因素进行,完善并改进,使其更为可控。
五、结束语
综合以上所述,想要很好的对施工成本进行管理,就要建立健全完整的施工成本管理体系。需要有一个对成本管理进行组织的机构,成立以施工项目负责人为主体的成本管理控制体系,全面的掌握各类水电力专业的信息,以及工程设计的具体要求。要有相关的负责人在负责,统一的做好协调工作,以便管理施工队伍。确保各个环节的施工成本最低而且到位,以达到预期的成本目标。在此基础上,制定完善的成本管理责任制度,将成本管理的责任落实到进行施工管理的个人。
参考文献:
[1]柴忠信.发电企业成本管理与分析[M].北京:中国电力出版社;20O8
企业研发成本管理范文2
【关键词】房地产；企业；成本；管理
1 前言
成本管理是一项长期的工作，它体现出来的效果也是一个长期的过程，不是一天两天就能实现的，同时，降低成本的余地是非常广阔的，不是一朝一夕能面面俱到的。如果在经济效益好时不研究降低成本的问题，在效益下降时再考虑采取措施，将使企业非常被动，而且在短时间内不能取得明显的效果。因此，房地产开发企业应制定成本管理的长期规划，针对环境、意识、组织与制度、方法与技术以及实务各方面实施切实的改善措施。
2 房地产开发企业加强成本管理措施研究
2.1 抓住外部环境契机，建立成本竞争优势
房地产开发企业在生产经营过程中既要研究企业系统之内与成本有直接关系的成本因素，同时也要对系统之外与成本无直接关系的非成本因素进行评价，进而拓宽企业成本管理的思维空间，为降低成本、提高企业经济效益提供新的有效途径。具体而言，企业应以不同市场环境为研究背景，抓住良好经济形势带来的发展契机，同时建立应对市场突变的风险控制体系，充分利用企业外部合作资源，发挥低成本战略的竞争优势，广泛开展挖潜增效的成本管理活动，树立与产品特色、质量齐名的成本品牌。
同时，要把成本管理放在企业战略的高度，通过系统、长期的谋划来营造开发成本健康、持续降低的环境和获取长期的竞争优势，即进行战略成本管理。所谓战略成本管理，是指企业应致力于寻找自身竞争地位和成本变化之间的联系，在提高竞争力的同时实现成本的降低，以达到兼顾两者的最优目标。战略成本管理为企业竞争战略服务，又以企业竞争战略为基础加以展开，一方面要广泛利用成本信息进行战略决策，制定出正确而可行的竞争战略，另一方面要在既定的战略方针下将成本考虑进来，制定出适应企业竞争战略的成本管理战略。
2.2 更正领导认识，实行全员、全过程成本控制
由于成本是一个综合性的指标，它涉及到企业的所有人员、企业的全部生产过程。因此，房地产开发企业应形成较为完整的成本管理体系，这一体系包括企业的全体员工和生产的全过程，将成本指标分解到各个部门、每个员工，形成成本管理的网络。要形成人人关心成本、处处关注成本的局面，首先要经常组织有关成本管理的培训，更正企业领导对成本管理的不正确认识，让员工了解各种成本的基本概念、成本管理的全局观念以及成本管理在企业管理、企业市场竞争力等方面的重要作用。同时，还要建立以领导为核心的成本控制体系，按照成本管理责任制进行职责分工，将成本目标分解落实到部门及个人，防止成本控制人人有责而人人不管。
贯彻全员、全过程的成本管理意识，应对成本管理工作积极有效的部门或个人给予适当比例的奖励，并将这种激励机制严格制度化，对铺张浪费者严惩不贷、对精简节约者奖励有加，这样能鼓励员工对成本管理工作提出合理化建议和大胆的创新，形成对企业有利的良性循环。
2.3 以良好的组织结构为保障，加强制度执行力
建立有效的成本管理构架及运营模式是成本管理战略的“主体结构”，企业应根据自身发展进程及所处的阶段建立成本组织构架及其运营模式，在组织结构的设计上尽可能使流程的关键环节由专业部门、专业岗位完成，尽量简化组织构架，尽可能地追求组织结构扁平化，减少管理层级，提升管理的绩效。对于房地产开发企业来说，成立成本管理委员会是实现成本有效管理与控制的方法之一。从组织角度建立成本管理委员会，由总会计师牵头，总工程师协助，各职能部门和相关人员分别参加。设置专职成本管理人员，直接接受总会计师的领导，综合协调公司各个部门、开发各个环节的成本管理工作，避免各个部门因本位主义导致的整个公司成本管理效率的降低。成本管理委员会应组织和承担整个企业的成本管理工作，并直接对总经理负责。
在平时的成本管理工作中，要加大责任成本制度的执行力度，成本管理与经济责任制的结合能够有效促使各部门、各人员自发加强成本控制。责任成本制度要求企业按照产品成本支出的权限和责任，设置若干责任中心，各个责任中心的成本，有为可控成本和不可控成本之分，确定的依据则是该成本是否可以控制。
所有责任中心都只对可控成本承担责任，对非可控成本则不承担责任。为了保证成本责任制发挥作用，需要注意以下几点，一是必须建立灵敏、及时的成本控制反馈系统，不仅让企业领导和管理人员掌控成本，而且也要使成本工作的执行者清楚自己的行为结果；二是必须明确责任，核算落实到有关人员；三是要提供真实可靠的成本信息。通过对责任成本进行明确核算，使责任中心清楚其成本目标的完成情况，让所有的员工在平时的工作中就可以体会到自己对企业的成本负有重大的责任，自己是企业成本管理的一分子，把员工的经济责任和经济利益结合起来，保持成本管理工作的严肃性，对于成本浪费现象要坚决予以制止，并给予相应责任主体严厉的处罚，对成本节约行为进行适当物质和精神鼓励，调动员工的积极性，以保证实现整个企业的成本总目标。
2.4 构建成本信息系统，确立和实现成本目标
要在企业各部门建立起动态成本台帐，确保各部门的成本发生情况能及时反映出来，就必须借助信息化手段。成本信息系统是能够实时反映出项目成本的信息平台，它可以辅助企业建立成本结构体系、规范操作流程，实时记录和跟踪核心业务进展，实现业务、财务、资金管理的有机结合。系统的核心应围绕合同管理进行，包括估算成本、目标成本、合同台帐、合同结算、合同变更、付款管理、资金计划、动态成本等功能。系统还应提供决策的依据，比如付款时间、历史账务情况等。成本管理信息系统能够大量简化基础工作，大幅提升企业对成本的掌控能力，加快决策进程，进而提高企业的核心竞争力。因此，企业应以全员成本管理、责任成本管理、目标成本管理等为成本信息系统设计的基本思想，建立与责任主体对应的成本核算科目表，完善成本管理流程，并使之标准化。
成本管理的基本方法是目标管理，包括了目标的确定与有效控制两方面。企业应根据项目的设计特点、选材用料标准、财务利润要求和类似楼盘的成本经验，测算项目的单方建筑安装成本作为项目目标成本；根据项目特点和企业拟分包思路，明确各分包工程承包范围及其相互搭接关系，将单方建筑安装成本分解到各分包工程上，测算各分包工程单项目标成本。在项目实施过程中定期将实际成本与目标成本进行对比，确定项目成本是超支或节约，及时采取措施或调整有关要求或标准。在进行动态控制的基础上，应及时总结经验，探索减少投入、节约成本的途径，最终实现成本目标。
2.5 克服各阶段管理难点，有效降低项目成本
房地产开发成本管理每一个阶段具有不同的目标，每一个阶段进行成本管理的方法也不一样，它们相互制约，相互影响，最终影响企业成本管理的成败。决策阶段成本控制的目的是进行正确的投资决策，产出合理的决策结果；设计阶段的目标是设计出经济上合理，技术上可行的设计方案；施工阶段成本控制的基本特征是资金和劳动的双重结合，因此通过承包商精心施工和企业的有效管理，把成本可能发生的变化限定在一个合理的范围内；市场营销阶段成本控制的目标是利用营销手段，提高企业品牌，促进商品房的销售，从营销上降低成本。
营销费用的发生有其自身的特点，历来是成本控制的盲区。营销环境复杂且管理不规范、营销手段又多种多样，企业可以通过规定营销费用与销售总收入的比值（称为费效比）来控制营销费用，同时对营销管理费用执行年度费用计划审批和考核。成本管理部门作为牵头部门，应在营销费用的控制中起到监督、评估和考核作用，做好工作的关键是充分进行市场研究，吃透市场规则，讲究销售推广策略，让花费的推广费用产生最佳的效果，并且要加强学习和沟通，与成本管理各相关部门达成默契，相互理解和配合工作。
企业研发成本管理范文3
关键词：房地产企业;成本控制;管理
中图分类号： F293.33文献标识码：A 文章编号：
引言
目前我国房地产开发的投资和销售达到空前的规模，但是国内房地产企业的成本管理水平普遍较为落后，成本浪费情况严重，对企业而言会降低经济效益，对国家而言会造成经济资源的浪费。论文从房地产企业成本管理的现状着手，研究了房地产建设项目成本管理。
一、房地产成本管理的重要性
工程施工项目管理的重点，主要集中在合同管理、质量管理、进度管理、成本管理、安全管理和信息管理等六个方面；这六个方面的管理与成本管理相关联。因此，成本管理是施工项目管理的一项重要内容，它贯穿在施工项目管理的全过程，它像一支无形的手，制约、影响、推动或迟滞施工项目的各项管理工作。施工项目管理的管理水平高低，直接体现在成本核算管理水平上。故施工项目成本管理是衡量施工企业管理的综合指标，施工企业能否取得利润，取决于是否对施工项目成本进行了有效的成本管理。
二、房地产建设项目成本管理现状
目前国内房地产企业成本管理总的来说比较落后，具体表现有以下几点:首先，成本管理工作留于表面房地产企业的成本管理,是企业经营管理的核心内容之一，成本管理的动力应来自于企业内部经营管理的需要。但是目前许多的房地产企业并没有充分意识到这一点，成本管理工作只是留于表面，并没有真正理解到成本管理在企业中的巨大作用，并没有把它作为一项实事来抓。其次，成本管理缺乏市场观念,房地产企业的成本是企业生产经营效率的综合体现，它影响着企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入,产出更多的产品和服务，但低成本未必就是高效益。目前许多房地产企业的成本管理并没有和市场相结合，往往只重视建筑产品的成本控制，而不考虑市场需要什么样的产品以及各种建筑产品的投入产出比。第三，成本管理的理论和内容僵化、手段老化,目前许多房地产企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性，制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。
三、加强房地产建筑工程施工成本管理的对策
1、完善成本管理制度,形成成本管理责任制
在工程施工之前,对工程管理和成本管理进行明确的分工,形成完善成本责任制,将成本管理体制规范化、统一化、标准化。企业施工成本管理的主体是项目经理及各专业施工队队长。把成本的责任进行分解与细化,明确落实到全体管理人员及全体施工人员身上,确保每一项责任都有人负责,使工程成本管理逐渐形成一个责任制的网状结构,形成责任分明、目的明确、分工合理的责任体系。因此,对于每一个部门、每一个人员的工作职责及工作范围进行详细的界定,给以他们一定的权力,让他们能够有效地履行责任;实施奖罚制度,对于工作出色的人员进行嘉奖,提高施工人员的工作积极性,增强他们的责任心。
2、加强工程的施工质量
在施工过程中,要尽量避免施工工程出现返修的情况,以减少因工程返修而额外增加成本。同时要实行施工现场管理责任制,对于每个工程的进度、质量进行检测,确保每一个项目的质量达到合格,保证建筑工程质量。
3、加强对施工人员的管理,减少施工工程拖延的现象
在工程施工过程中,出现工程拖延的现象则会增加施工成本。如果施工的时间延长,施工现场的人工费、管理费、及租赁机械的费用等等也会增加。因此,科学地组织施工,合理安排施工先后顺序,保证工期顺利进展。合理分配施工现场的工作任务,协调好各方面的工作,推进建筑材料、资金及劳动力等各方面有效的运作,尽量减少不必要的浪费,降低工程造价,达到施工成本的有效控制与管理。
四、房地产施工项目成本管理
所谓工程施工项目管理，就是指在工程项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的直接工程费、措施费、管理费及其他费用进行指导、监督、调节和控制；做到降低工程成本，增加工程项目利润的目的。具体的做法是：
1、工作时间的控制，应尽量减少缺勤工时，停工工时，非生产工时等，充分提高出勤率、劳动生产率、工时利用率；严格执行劳动定额。进行实际工作时间和标准工作时间的比较、分析和报告；并建立奖勤罚懒制度。
2、关于材料费控制，材料费在项目成本管理中占有很大的比重，一般都在60%以上，节约材料费的支出是降低工程成本的重要途径，应采取以下措施：
2.1在施工和操作方面，应严格按施工图施工，并贯彻技术组织措施；严格执行国家颁布的操作规程，还要制定属于自己的规章制度，责任到人；层层落实。
2.2在现场材料管理方面，在进料前必须由预算员来按施工图工程量来预算主材和辅材的用量；一方面还要对主材和辅材根据市场价格波动分析采用不同的采购方法，这样做就可以更好的备料、用料、做到不浪费。
2.3在供料和材料代用方面，先说一下供料，从以下几个方面进行：①从内部控制材料价钱；②控制材料采购和运输费；③控制运输途中损耗，④控制挑选整理费用，规定材料挑选整理中损耗指标；⑤控制材料的保管费用。
2.4要在技术方面找原因，尽可能采用质优价廉的新材料、新工艺、从改进操作方法而制约材料的消耗。
2.5材料进货尽可能就地取材，减少运费支出；采用招标投标，通过各种手段降低材料价格。大宗材料公司部门统一供应为好，有条件的可采取市场招标，以降低成本。
3、机械使用费管理。尽管机械使用费在工程项目成本中所占的比重不大，随着施工机械化程度的不断提高，技术装备的逐步改善；这部分支出也随之增加。当然也要制订维修和油料消耗定额，并按月进行考核；建立各项保养制度，认真组织实施；确保机械设备的完好，杜绝机械事故发生，努力降低机械使用成本。
4、措施费的控制。技术措施是降低成本的保证，在施工准备阶段应多进行不同施工方案的技术经济比较，找出既保证质量。满足工期要求，又降低成本的最佳施工方案。
不但在施工准备阶段，还应在施工进展的全过程中注意在技术上采取措施，以降低成本。例如，进行技术经济分析，确定最佳的施工方法，结合施工方法，进行材料使用的比选，确定最合适的施工机械、设备使用方案，降低材料的储存成本和运输成本，先进的施工技术的应用，新材料的应用等。
5、管理费用成本控制。项目经理部应将成本责任分解落实到各个岗位、落实到专人，对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系，同时管理人员应挑选精干，有现场管理经验、工作效率高的人员担当。项目管理水平高与低，人员配置精简与否除直接影响管理费用成本外，同时还能够加快施工进度有效缩短工程项目工期，大大降低管理费用成本。
6、其它费用成本控制。其它费用成本控制涉及的内容很多，管理难度也比较大，我认为应注意以下几个方面：
6.1严格根据各工程项目施工的需要，进行合理平稳调度资金，控制资金使用成本。
6.2在工程施工过程中，要加强安全的监督及控制，坚持事故零目标的管理理想，减少安全事故费用支出。可以采取上保险等方式。
6.3严格零星签证用工，减少定额外的用工数量。
6.4工程完工，及时办理工程完工结算，辞退不需要的人员，从各方面减少工程完工后的费用支出。
6.5业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度权限不得突破；财务要认真执行有关制度并实施监督。
五、提高房地产造价管理水平，降低成本支出
成本控制的最终目的是追求利润最大化，对于建筑企业而言，公司制定的各种方针政策及目标，很大程度上需要施工项目部来落实和完成；因此提高项目部的管理水平，是实现这一目标的基础。
结束语
房地产工程项目成本控制管理,科学运用成本管理方法，加强房地产成本控制，对施工企业在市场竞争积累资金和发展壮大,有着重要的实际意义。
参考文献
企业研发成本管理范文4
【关键词】 汽车企业 战略成本管理 价值链
随着我国社会主义市场经济的快速发展以及日趋严峻的市场竞争环境，汽车企业要想在激烈的竞争中取得胜利就必须具备持续性的竞争优势，必须将重点放到竞争战略的制定上。传统成本管理所提供的成本信息过于片面已无法满足战略管理的要求，因此汽车企业需要以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对汽车企业价值链进行成本管理，以战略成本管理创造企业竞争优势，形成核心竞争力。因此，本文拟对汽车企业战略成本管理现存主要问题进行相关的探讨。
一、战略成本管理的内涵和特点
战略成本管理就是基于战略管理对于成本信息的需要，在战略管理思想上建立起来的成本管理系统，它是在传统成本管理无法适应企业战略发展的情况下逐步发展并完善起来的。战略成本管理的出现将局限于生产环节的成本核算管理扩展到产品的整个价值链环节，从产品材料采购成本到产品设计和开发成本，再到产品销售成本等，战略成本管理的实施不仅降低了企业的生产经营成本，给企业带来了持续性的竞争优势，同时也提高了企业的整体经营管理能力。
相对于传统成本管理，战略成本管理具有以下几种独特的特征：全面性特征，它是指企业从自身的竞争环境出发，通过企业内外部价值链分析，以企业全局为对象来制定成本管理战略；竞争性特征，它是指战略成本管理是在综合考虑企业当前所处竞争地位的基础上进行的成本管理，将降低成本定位在获得企业竞争优势的基础上；动态系统特征，它是指企业应根据其所处内外部环境的变化来调整其成本战略，战略成本管理应与企业的竞争战略相结合，企业应在不同的发展阶段实施不同的成本管理战略；个性化特征，战略成本管理应着眼于企业发展的长期利益，培育符合企业自身需求的成本管理文化，有利于更好地实现战略成本管理的目标。
二、汽车企业成本管理现存主要问题
虽然我国大多数汽车企业成本管理工作都做得比较好，但仍有许多地方有待完善，大多数的成本管理内容主要涉及运行制造费用和管理费用，缺乏战略性思维，没有从汽车企业整体角度来加强成本管理。当前，我国汽车企业成本管理现存问题主要体现在以下几个方面。
1、成本管理意识薄弱，成本分析手段不够完善
长期以来，国内大多数企业都认为成本管理是财务部门和企业领导的责任，汽车企业也是如此，仅仅将各车间和部门的员工视为生产者，成本管理意识薄弱，导致管成本的不懂技术，懂技术的又不懂财务，无法形成促进企业发展的长期竞争优势，提升企业核心竞争力。另一方面，成本分析环节较为薄弱，仅局限于产品成本分析，只关注事后分析而未开展日常分析和预测分析，也没有开展竞争对手的成本分析，缺乏责任成本管理，不利于增强企业的竞争力。
2、成本管理缺乏战略性
汽车企业传统的成本管理往往是基于经验原则的静态管理，缺乏从价值链的角度进行成本分析，未能根据企业内外部化境的变化进行及时的调整，成本管理模式落后。同时，没有对其竞争对手的价值链进行分析，无法获得竞争对手的成本信息，成本管理缺乏战略性。
3、成本管理范畴相对狭隘，缺乏系统性和全面性
目前，国内汽车企业大多采用成本性态法计算汽车成本，采用这种方法往往会仅局限于生产制造过程的成本核算，不能将汽车生产看成一个系统的过程进行规划，没有充分的考虑设计研发、销售等其他环节摊销的管理费用，不利于汽车企业的成本控制。这种“生产导向型”的成本管理主要是通过扩大自身在产业链中的份额和提高生产效率来增加价值，可能导致企业经营活动的分离，成本管理缺乏系统性。另一方面，当前汽车企业的成本管理往往缺乏全面性，例如过于重视生产制造阶段的成本降低而忽略了价值链的分析，尤其是对竞争对手的价值链分析，或是过于重视材料、人工和制造费用等的有形成本管理，而忽视了如企业规模、整合程度和生产设备布局等无形结构性成本的管理。
4、自主研发能力较弱，研发成本投入过大
目前，国内汽车企业研发成本主要包括调研、信息费用、图纸设计和产品试制等。在日趋激烈的汽车工业竞争环境中，汽车企业自主研发能力的作用也显得更加重要。然而与国外汽车巨头相比，我国汽车制造企业的自主研发能力仍存在很大的差距。自主研发能力相对落后使得企业对研发的投入也大大增加，造成了汽车企业研发成本偏高。特别是在合资汽车制造企业的核心技术方面，为保证新产品在中国市场的技术优势，跨国公司往往会控制中方购买关键技术的来源，形成技术壁垒，间接增加了国内汽车企业的研发成本。例如，引进一款新型汽车，国内汽车公司需要承担技术转让费、制造过程的工艺工程规划设计费、零部件国产化过程的实验费等等，大大增加了国内汽车企业研发环节的成本控制难度。
5、物流成本和采购成本存在多方面弊端
目前国内汽车企业大多将整车生产作为利益的中心，而牺牲供应商的利益，整车生产厂需要面对众多的供应商的零部件仓库，大大增加了原材料和零部件配送的难度，增加了配送成本，同时也使得配送的及时性和效率大打折扣。另一方面，由于零部件供应商之间往往是相互独立的，分布地域较为广阔，汽车企业的生产计划的变动无法及时到达供应商，信息沟通不畅的问题也增加了供应物流的难度。当前国际汽车巨头们往往会结成战略联盟，从而进行联合采购，既增大了采购量，又降低采购成本，然而国内汽车企业在采购过程中并未实现集中采购，更不用说联合采购，使得企业采购成本居高不下。
三、汽车企业战略成本管理应采取的措施
1、加强战略成本管理意识，成立战略成本管理小组
目前，我国汽车企业应全面加强战略成本管理意识，让企业全体员工共同参与，运用战略成本管理理念，将战略管理与传统成本管理相结合，摆脱传统成本管理的困局。这就需要汽车企业领导层站在战略的高度，以企业价值链分析为基础，以市场为导向，同时分析现存和潜在竞争对手的成本信息，从而塑造属于自身的长期竞争优势。战略成本管理推行时可以建立一个战略成本管理小组，保证战略成本管理的实施效果。该战略成本管理小组成员需要包括财务、生产、人力资源、IT等各部门人员，其主要职责是负责各部门之间的协调和沟通。
2、提高成本管理人员的综合素质
从目前国内企业实际情况来看，管理人员只是凭指令来管理整个企业，成本管理人员也仅是对日常财务和会计核算工作进行例行性管理，缺乏前瞻性意识。相对于国内汽车企业，国际知名汽车企业，如丰田、马自达、通用等，这些企业的财会人员已从财会信息记录者和成本控制者转变为具有前瞻性和战略性的决策者。因此，我国汽车企业应加强对相关人员综合素质的培养，他们不仅要懂财务和会计知识，也要掌握生产技术原理，运用价值工程将成本管理与技术、经济相结合，充分发挥战略成本管理的作用。
3、进行价值链分析，降低价值链环节成本
对价值链进行分析能够帮助汽车企业明确其增值活动环节，以及企业在行业价值链中所处的位置，有利于企业找出影响成本的关键瓶颈，并在与竞争对手的价值链进行比较后，能够更清晰地认清自身的竞争优势和不足，从而确定合适的成本战略，维持或改进竞争地位。通过外部价值链分析，可以进一步整合汽车企业上游资源，减少供应商数量，与零部件供应商建立战略合作伙伴关系，严格控制零部件质量，降低零部件采购费用，达到降低价值链环节各项成本的目的。汽车企业的生产制造部门、研发部门、营销部门、服务部门和其他管理部门构成了企业的内部价值链的各个单元，通过内部价值链分析，明确各单元的价值增值和成本消耗环节，来达到提高增值作业的效率和降低成本的目的。
4、完善汽车企业各环节成本管理
在成本管理范畴方面，汽车企业不仅应重视生产制造环节产生的各种费用，同时需要从企业价值链角度出发，加强对采购、研发、设计、试制以及售后服务等的成本分析和控制，对企业设备采购、项目建设以及营销渠道建设等产生的费用进行实质性控制；不仅要重视显性成本的控制，更要加大隐性成本的控制力度，实行全方位、战略性的成本动因分析。
在研发方面，汽车的自主研发能力代表了是该汽车企业综合竞争力的一项重要指标，强大的自主研发能力可以使得企业拥有自主知识产权产品，保证企业在激烈的市场竞争中获得主动权。因此，我国汽车企业应充分利用国内外的资源和能力，加大自主研发力度，特别是对关键技术和核心部件的研发，如发动机、变速器等，突破技术壁垒。同时，研发过程中应注意研发成本的控制，减少不必要的费用摊销，避免研费。或是将所需产品的可行性报告提供给相关科研机构，由其负责产品研发，既可以减少研发资金的占用，又可以缩短开发周期，节省了人力、物力和财力，较大的降低了价值链的成本。
在采购方面，应充分发挥零部件采购的规模效应，大力推进零部件通用化。对于一些相对重要的且可以通用的零部件，可以实现零部件工艺、工装和模具的标准化，减少零部件重新设计的成本。同时汽车企业可以通过与合作伙伴或竞争对手建立联盟，进行批量生产或批量采购，既有利于实现零部件采购的规模经济效应，节约企业资金费用，又减小了风险，提高了企业的管理能力和竞争能力。
在物流方面，汽车企业应优化内部物流结构，缩短原材料和零部件的物流配送时间，按质量要求准时提供原材料和零部件，尽可能缩短在制品存量和时间，减少不必要的作业工时和设备台时的浪费，提高生产效率，降低成本。同时，缩短企业与供应商之间的信息沟通时间，即整合生产计划、采购和仓储程序，确保数据的统一，提高工作效率和质量。
总之，在战略管理思想的指导下，我国汽车企业应将传统成本管理和战略管理结合起来，在价值链分析的基础上，加强企业生产制造管理各环节的成本控制，维持或改进企业的成本竞争优势，提升企业整体的竞争能力和管理水平，实现汽车企业既定的战略目标，为汽车企业参与全球化竞争打下坚实的基础。
【参考文献】
[1] 王华、邓明然：汽车企业成碑战略探讨[J].技术经济，2002（2）.
企业研发成本管理范文5
关键词：企业管理理论；本土化；“关系”视角
中图分类号：F272 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）030-0000-01
中国的发展历史悠久，但由于众所周知的原因自近代开始中国的管理特别是企业管理理论长期依附在西方的管理理论之下，且理论性质浓厚。不可否认的是，西方的管理理论确实曾在一段相当长的时期内对中国的企业发展起到指导作用，但毕竟西方的管理理论是起源于西方企业的实际，在长期的管理实践中会越来越不适应发展需要，所以对管理理论的本土化研究才会日趋兴起。而且由于中国文化同西方文化还是存在很多的差异，比如有些西方企业管理理论无法准确解释出出现在中国的独特的本土管理现象，所以不管是学术界还是实践界都越来越呼吁建立适合中国企业发展背景的具有本土特色的企业管理理论，并实现在此种理论指导下的中国企业管理的成功实践。
一、中国本土管理研究现状
截止到目前，中国企业管理理论的研究成果中还很少具有本土特色，并且尚未有形成被国际认可的中国企业管理理论，从这一点说中国的企业管理学缺乏对全球管理学理论发展的贡献，因此开展中国本土管理理论研究，形成并提出中国企业的管理理论成为迫切需要，而且近三十年的发展实际也使得中国形成了丰富的企业管理思想和卓越企业管理实践，现在只差如何使其转化为企业管理理论这一最重要的步骤。
二、研究中国企业管理理论本土化的方法
目前所J可的对中国企业管理理论的本土化研究路径主要有：
1.对中国历史上形成并流传下来的传统典籍进行诠释性研究，但这种研究其主观性较强，指导作用有限；
2.在西方学者规定的研究思路和研究概念框架内进行套用性研究，这种研究也具有片面性，即仅只是对已有的西方管理学相关理论的传播，而对构建本土化的管理学理论所能起的作用是有限的；
3.在中国企业管理中以西方管理理论做假想或验证性的研究，由于是以中国企业管理实际作为理论基础，所以由这种方法得出的研究结论相对还是较能贴近现实的。
4.最后一种是目前最具影响力的研究方法，即从中国现实中进行发现性研究，以此来获得理论结论。这种研究方法已获得越来越多学者的认同，并初步实现了为世界管理学界贡献知识的目标。
总体来说，上述四种方法中第二种、第三种应该算是西方企业管理思想的中国化过程，而第一种、第四种可以算是中国企业管理理论本土化研究。其中第一种方法从中国传统文化视角入手，进行落地的本土化企业管理理论研究，在管理学理论研究中也属于主流做法，但这种方法存在一定的弊端，即中国传统管理思想、经验或方法很难支撑起当前形势、环境下的中国管理学理论体系建设，而且由于近现代中国在发展过程中出现的挫折和落后，造成很多传统典籍的缺失，造成由此建立的管理理论存在被否定和质疑的可能，所以当前在这一方法上很多学者形成了统一的认识：以中国传统文化来理解当代中国的管理实践是很好的想法，但不能将理论与实践本末倒置。故此，只有最后一种方法才是中国企业管理理论本土化研究最理想的途径。
三、“关系”视角在中国企业管理理论本土化研究中的作用
在通行世界的企业管理理论中，中国企业管理中存在的“关系”视角是最为独特的，也是最不为世界企管理论所理解的。在中国企业中“关系”是会影响到企业绩效的，所以只要是在中国经营企业（不管是本土企业还是外资企业），就都必须会面对“关系”所带来的影响。可以说在中国的企业生存环境中没有自己“关系”的企业是走不远的。“关系”在中国企业的管理中既是一个常见的管理现象也是存在于中国企业管理实践中的管理问题。所以在进行中国企业管理理论本土化研究中“关系”视角具有非常重要的现实意义和理论价值。
在从“关系”视角进行中国企业管理理论本土化研究过程中，很多学者认为这一现象的存在与中国的儒家文化有着直接关联，是儒家文化的一种管理学上的产物，当然也有学者不认同这一观点，他们认为儒家思想主旨是教导人们要重义轻利，所以简单地用儒家文化来解释中国人的“关系”现象是很牵强的。
四、结束语
综上，管理理论的本土化研究是艰苦细致的工作，而“关系”视角为中国的企业管理理论的本土化研究提供了很好的研究角度和途径。不过在进行“关系”视角的管理理论本土化研究过程中不能仅仅满足对中国传统文化的解读，或是对于“关系”在企业管理理论中的正面及负面影响的研究，而应将“关系”作为中国企业管理实践中存在的管理现象、管理问题来进行研究。对于中国本土化企业管理理论的研究只有以科学的态度，才能最终产生出科学的中国的企业管理理论。
参考文献：
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企业研发成本管理范文6
那么，不同类型的企业在管理创新驱动因素上表现出 哪些普遍特征，又表现出哪些异质性？（3)受到中国 传统文化和特殊社会经济环境的影响，我国企业的管 理被打上了深深的中国特色烙印，如家长式管理&]、集体主义导向8和关系等。那么在这种背景下，我国企业的管理创新驱动因素又表现出哪些特殊性？ 然而，由于国内已有研究广泛采用‘‘由外到内”的研 究范式，在很大程度上限制了对我国企业管理创新特 色驱动因素的发掘。因此，有必要基于中国企业的管 理创新实践进行“立地式”的探讨。
扎根理论正为从现象发掘理论提供了一整套适合的工具方法。基于扎根理论的企业管理理论研究 是以真实的企业实践和现象为数据，通过不间断的提 炼与比较最终形成新理论的研究方法10，具有理论 探索功能。据此，在扎根理论的指导下，本文选择真 实、典型、信息丰富和具有最大变动特征的中国企业 管理创新事件，聚焦驱动阶段，从中总结提炼普遍性 的中国企业管理创新驱动因素;并通过对不同类型企 业的比较，析出各类型企业的特性驱动因素；最后通过对分析结果与第4次英国社区创新调查（the 4th UK Community Innovation Survey, CIS4)研究结论的比较，总结提炼我国企业管理创新的特色驱动因素。
1 基于扎根理论的案例分析设计
1.1研究样本选择
基于真实情境描述的管理案例是对企业管理实践或现象的白描性记录，适合作为扎根分析的样本。以中国管理案例共享中心（CMCC)的354篇文字案 例和首届全国MBA教育指导委员会“百优管理案例”（百优案例）作为案例总体，在真实可信M、样本聚焦而信息丰富M、典型和最大变动M原则的 指导下选择研究样本。
真实可信是保证案例研究结论信度的基础。为 了保证选择的案例真实可信，要求案例是：（1)基于 实地调研、使用一手资料撰写的，并且具有企业授权 书;或者（2)使用二手数据撰写，同时标明数据来 源。企业授权书和有效的数据来源能够形成对案例 数据的三角验证，是保证案例真实可信的最有力 说明M。
样本聚焦而信息丰富是扎根理论研究选择样本 的基本原则。扎根分析从现象出发，通过对资料进 行层层编码和深入挖掘构建新理论，注重对有限样 本的深度分析，而非大样本的普适分析，追求研究样 本信息的丰富度而非样本数量的大小&0。为了保 证案例研究样本的信息丰富性，要求所选案例详细 描述企业管理创新的驱动阶段，包括创新的动机和 决策等，评判的标准包括涉及因素的广度和写作翔 实度。
典型性是保证分析结果能够体现中国企业管理 创新驱动因素普遍特点和规律的前提。为此，要求 所选案例必须是源自典型行业、典型企业、描述典型 管理创新实践，并且创新情境具有典型性。
最大变动抽样用于多案例研究&2 ,是指在设定 构念的基础上使所选案例尽可能涵盖每个构念更多 的维度。在研究开始之前，经过讨论案例研究小组选择行业、规模、成立时间和所有制类型4个构念， 要求所选研究样本能够覆盖农业、制造业和服务业 企业，既有大型企业也有中小型企业，既有改革开放 前成立的企业同时也有新近成立的企业，国有和非 国有企业并存。
由于案例的信息丰富性和典型性评价，以及最 大变动案例的组合具有较强的主观性，使用专家法 选择样本。Eisenhardt等学者提出，多案例研究的样 本量以4-10个为宜M，为了最大限度地保证研究 结论的效度，本文选择10个案例进行分析。邀请 CMCC三名熟悉全部354篇案例的工作人员协助进 行案例选择。首先对一手、有企业授权的案例以及 二手、有数据来源的案例进行筛选。其次，关注对案 例质量的考察，对CMCC案例库中的案例以点击量 为标准，对“百优案例”则以评审专家的综合评分为 标准，分别选择了 20篇。再次，对这40篇案例的管 理创新动机和决策阶段描述的信息丰富度进行考 察，在这一过程中删除了4篇案例。然后，向三名工 作人员说明研究目的和评价标准，要求他们分别从 这36篇案例中选出15篇个人认为具有典型性的案 例。在这一过程中，被三位工作人员一致推举的案 例共有6篇，另有10篇案例为两位工作人员同时选 择，有7篇案例只为一名工作人员选择。最后，考虑 到6篇案例被一致推举，直接作为最终的研究样本; 而对另10篇由两名工作人员推举的案例则通过共 同商讨在最大变动抽样原则指导下，将取得一致同 意的予以保留，否则删除;对只由一名工作人员推选 的案例则直接删除。最终选出10篇案例，结果如表 1所示。
1.2分析方法
选择采用扎根理论分析范式对上述10个案例进行 分析，分别进行开放式编码（open coding)、主轴编码 (axial coding)、选择性编码（selective coding)和故事 线分析（story line analysis)。为了识别不同类型企 业驱动因素的特色，对各类型企业的驱动因素进行 整合、并使用图表分析法进行比较。
在开放式编码阶段，识别出案例中包含的管理 创新动机和决策阶段作为研究对象，并进行逐字逐 句编码，形成初始概念。在这一过程中进行不间断 的前后比较，对初始概念进行修订和合并形成新概 念。在主轴编码阶段，将在开放式编码中被分割的 资料依据各个概念与此概念之间关系性质的陈述加 以聚类，对现象形成更精确的解释2]。在选择性编 码阶段，对开放式和主轴编码结果进行整合，识别主 类别，并形成各个类别的连接，统合成一个较大的理 论架构，即进行故事线分析。使用故事线分析可将 编码还原到案例当中、结合案例数据进行分析，验证 对10个案例编码的信度。图表分析方法用于多案 例比较，是析出不同案例及其背后理论异同的关键技术M,在本研究中可用于析出各类企业异质性的驱动因素。
2 扎根分析
2.1开放式与主轴编码
两位作者分别对10个案例进行开放式编码。同时在解释研究目的、进行编码培训的基础上再邀 请一位工商管理专业博士研究生进行独立的开放式 编码。然后对三人的编码进行比较，对语义完全一 致的编码予以保留，并统一命名；对有两位编码者认 同的编码采取小组讨论的方式，若取得一致则予以 保留，否则删除;对只有一位编码者认同的编码直接 删除。其中，语义完全一致的开放式编码共有181 个，占总编码数的74.79% ;有两位编码者共同认定 的编码有42个，占总编码数的17. 36%,经小组讨 论后删除编码11个;只有一位编码者认同的编码为 19个，占总编码数的7. 85%。结果表明，开放式编 码具有较高的信度，最终结果如表2所示。在开放 式编码的基础上进行了主轴编码，结果如表3所示。
2.2选择性编码与故事线分析
对开放式和主轴编码结果进行整合，在此过程 中识别出一个核心类别一管理创新驱动因素，与 本文研究主题相符，说明编码具有有效性。
此后通过故事线分析得出以下结论：（1)太钢 的战略创新是以企业家为主要驱动；钢铁行业的快 速发展、低附加值产品市场的激烈竞争和资源约束、 国家倡导的产业升级政策和不锈钢产品的市场需求 促使太钢从模糊不清的钢铁制造企业定位转向不锈 钢专业研发和制造企业的定位；而上市融资为其进 入高资金和技术壁垒的不锈钢行业提供了资金保障。（2)中远的信息化创新是以企业家为主要驱动 力；国际化和多元化运营以及激烈的市场竞争促使 企业实施新技术;而一直以来在技术和管理方面的 先进性也形成了创新拉力；组织社会资本为管理信 息系统的实施提供了信息源;而上市融资为管理信 息系统的上线提供了资金保障。（3)特变电工的战 略创新是以企业家和行业发展态势为主要双重驱 动;企业区位的限制也促使企业通过兼并重组进行 全国范围内的布局；而长期积累起来的组织资源能 力和政府力量则在其中起到了支撑和促动作用。 (4)谭木匠的营销创新是以企业家、经销商力量和第三方信息源为主要驱动力；组织资源能力的薄弱 迫使企业不断尝试新的营销渠道;企业的品牌战略、 质量管理、产品创新为连锁加盟营销模式提供了保 障。（5) HC的组织结构创新是以公司的管理问题 和外部政策的不断完善为主要驱动；在企业家的推 动下形成的。（6)汇源的金融创新是以企业家为 主、市场竞争为辅驱动的，并且家长式管理和企业家 个人的扩张倾向致使与其他企业的合作危机丛生， 只能通过持续寻找新的战略合作伙伴缓解燃眉之 急。（7) PPG & VANCL的商业模式创新均是以企 业家为驱动的；行业中标杆企业的商业模式为PPG 和VANCL的创新提供了模板；PPG的失败与 VANCL成功的区别在于是否拥有充足的资金支持 和对顾客需求的持续关注而引发的持续创新。（8) 农行的管理信息系统创新是以市场竞争为主要驱 动;是管理落后和系统-组织适配的客观要求;并且 以领导支持、组织社会资本为依托。（9)四川电信 的供应链创新是以供应链管理问题为主要驱动，企 业家和员工在其中起到了推动作用。（10)大午的治理结构创新是以企业家为主要驱动；也是企业发 展的客观要求。
综上，在这10个案例中体现出的中国企业管理 创新的驱动因素主要包括：企业家（7,3)、组织资源 能力（0,6)、市场竞争（3,4)、企业发展特征（0, 3)、 组织战略(0,3)、行业发展特征（1,2)、政策（1,2)、 组织社会资本（1,2)、资源约束(0,2)、市场需求（0, 2)、管理问题（2,1)和员工（0,1)。其中，括号内的 第一个数字代表主要驱动因素的数量，第二个数字 代表辅助驱动因素的数量。
2.3图表分析
根据企业所在行业、规模、成立时间和所有制对 管理创新驱动因素进行分类比较，在显着因素的基 础上析出每个类型企业的特性驱动因素。显着因素 是指驱动此类型中半数及以上企业管理创新的因 素，特性驱动因素是指某一类型企业所独有的、并且 显着的驱动因素，结果如表4所示。比较结果表明， 资源约束和战略因素是我国制造企业的特性驱动因 素，而管理问题则是国有服务企业的特性驱动因素。
(1)资源约束
资源约束因素是制造企业管理创新的特性驱动 因素，并不驱动农业和服务企业的创新。资源约束 是指原材料紧缺或价格上涨，对制造企业的发展具 有显着影响。在太钢的案例中，受制于铁矿石、镍和 铬等原材料的稀缺和价格上涨危机，太钢形成了研 发和制造高附加值产品的战略。在特变的案例中， 受铜、铝和硅钢片等原材料价格上涨而引致行业整 体利润率下滑的危机，包括特变在内的行业各企业 期望通过兼并重组其他高附加值产品制造企业的方 式不断调整产品结构，进而形成了兼并重组战略。
农业企业的原材料多是自给自足或可得性较 强，因此资源约束并不对农业企业管理创新形成驱 动。服务业的原材料也多来自企业内部，以企业的 人力资源和知识等为主，较少受到外部因素的影响， 因此外部资源约束也不是服务企业管理创新的驱动因素。
(2)战略
与资源约束因素相同，战略因素是制造企业管 理创新的特性驱动因素，并不驱动农业和服务企业 的创新。战略因素在驱动制造企业管理创新中的特 性作用与激烈的市场竞争密切相关。市场竞争迫使 制造企业必须通过持续创新才能获得立足之地，需 要企业将创新放在战略高度上。太钢在2000年以 前虽然定位为不锈钢生产企业，但在实际运作中却 是普通钢占据了主导地位。战略思路的清晰化和对 战略的重新定位促使太钢明确了发展不绣钢的专一 化战略。特变电工则是在行业发展趋势和企业区位 限制的作用下始终坚持兼并重组战略，也由此产生 了一系列的并购行为。谭木匠则是自始至终坚持品 牌战略，促使企业在营销和渠道等方面实施差异化， 最终产生有别于行业传统、以连锁加盟渠道销售梳 子的商业模式。
而在我国，由于农业的发展已较为成熟、并且受 到政策的种种制约，行业竞争相对平稳，各个企业在 行业中都有相对稳定的位置，同时也受制于农业企 业人力资源水平的限制，因此战略因素在农业企业 的发展中并不显着，也难以形成对管理创新的驱动。 战略因素缺乏对我国服务企业管理创新驱动的原因 在于：首先，受限于人力资源质量，传统服务企业还 没有对战略给予足够的关注；其次，现代服务业一方 面由于发展时间较短，很多行业的发展方向和前景 尚未明朗，致使行业内企业只能制定简单的战略指 导企业的总体发展方向，而无法制定周全的战略指 导包括管理创新在内的其他下层环节，同时战略又 是企业发展到一定阶段的产物，绝大多数现代服务 企业由于发展时间较短尚未形成自己的战略。因 此，目前战略因素对我国服务企业管理创新的驱动 作用并不显着。
(3)管理问题
管理问题因素是国有服务企业管理创新的特性 驱动因素。具体到三个案例：四川电信存在管理问 题的原因在于企业发展时间较短，并且在成立初期 实行的是粗放式管理；而农行的管理问题也是长期 粗放式管理的产物;HC虽然成立时间较短，但却隶 属于一家成立于改革开放以前的资源垄断型企业， 沿袭了原有的关系型组织文化，并且企业家的过度 授权也致使企业受制于粗放式管理所引致的问题。 综上，管理问题对我国国有服务企业管理创新的驱 动机理表现为对粗放式管理模式进行变革的需求。
而对于我国制造企业而言，并非不存在粗放式 管理带来的管理问题。管理问题对于驱动制造企业 管理创新不显着的原因可能在于：一方面，选取的制 造企业案例样本均是面向组织外部的管理创新，而 非企业内部生产、组织和人力资源等方面的创新，如 特变电工在兼并重组其他企业后也存在组织文化缺 乏协同的问题，这也引致了特变电工在组织结构和 组织文化等方面的创新，但由于案例主题为战略创 新，因此管理问题在其战略创新上的驱动效应并不 明显；另一方面，管理问题以间接的方式驱动管理创 新，因此也表现得不显着，如太钢前期战略意图的不 明确迫使企业家重新进行战略定位而引致了战略创 新。对于农业企业而言，由于市场竞争环境较为平 稳，因此即使企业存在粗放式管理带来的问题，也难 以引发企业的创新动机。同时，管理问题往往需要 管理者或优质人力资源的挖掘和解决。没有适合的 员工作为基础难以引发创新的动机。农业企业往往 由于人力资源的限制而无法就存在的管理问题提出 新的解决方案。同样对于非国有企业，管理问题也 是不可避免的，但由于我国非国有经济出现较晚，具 有管理上的后发优势，在很大程度上能够促进企业 实施精细化管理。因此，在激烈的市场竞争中，驱动 非国有企业实施管理创新的因素会体现在诸如企业 家和市场竞争等其他方面，而非管理问题。
3 比较分析
为了总结提炼中国企业的特色管理创新驱动因 素，在完成10个案例的扎根分析基础上，选取典型 的西方企业管理创新驱动因素研究成果与本文的扎 根分析结果进行比较。
选取 Mol 等发表在 Journal of Business Research 上的‘ ‘The Source of Management Innovation: When Firms Introduce New Management Practices ” ”26 一 文 作为比较文献。这一研究成果是在CIS4基础上得 出的，具有深入反映英国企业管理创新实践的特征， 系统地总结提炼了英国企业的管理创新驱动因素。 而且英国企业是欧美企业的典型代表，因此该研究 成果能够有效表征欧美企业管理创新实践的特征， 因此也适合用于通过比较分析得出中国企业特色管理创新驱动因素的研究目的。该研究结果表明，组 织规模、员工的受教育水平、市场范围以及组织内外 部知识源是西方企业管理创新的主要驱动因素。在 测量中，规模因素中还蕴含了对竞争和组织资源能 力的测量，市场范围因素中蕴含了对竞争者、信息和 机会的测量。通过比较，分别得到中外企业管理创 新共性和中国企业管理创新特色驱动因素，如表5所示。
3.1中外企业管理创新的共性驱动因素
中外企业管理创新的共性驱动因素包括组织资源能力、市场竞争、行业发展特征、组织社会资本和市场需求。一些国内外学者对这些因素的作用进行了实证研究并就原因进行了解释，如表6所示。
从表6中可以看出，无论是中国企业还是西方 企业，组织资源能力是企业推行管理创新的有形和 无形基础;市场竞争迫使企业进行管理创新以维持 自身的竞争优势;行业发展特征一方面推动了企业 管理创新的开展，特别是与竞争者数量密切相关，同 时行业中其他企业的管理创新实践也成为企业推行 管理创新的源泉和拉力；组织社会资本对于管理创 新的驱动机理在于提供了有效的信息源；而市场需 求因素迫使企业更加倾向于以顾客为导向，根据顾 客需求的动态变化推行新的管理实践。
3.2中国企业管理创新的特色驱动因素
（1）企业家。本文对10个案例的扎根分析结果表明，企业家是驱动我国企业管理创新的最主要 和重要的因素。符合Schumpeter的企业家创新主 体说和Daft提出的管理创新自上而下的特征44。 而在西方企业，企业家并不是驱动管理创新的显着 因素，员工却是驱动管理创新的关键。Blundell等 提出，员工是创新的关键资源之一，员工的受教育水 平越高、接触的知识和参加的专业组织就越多，也就 越容易接触新思想，成为企业的内部知识源，从而越 容易形成管理创新45。比较的结果说明并印证了 我国企业具有家长式管理的特征7],管理创新多是 由企业家发起的；同时也说明我国企业尚未形成全 员创新的氛围。
（2）企业发展特征。我国企业在早期发展中的 局限性对今后的发展提出了进一步的要求，成为迫 使企业进行管理创新的重要驱动因素之一。而由于 同行业西方企业与我国企业处于不同的生命周期阶 段，并且外部的社会政治经济环境也较为成熟完善， 这就使得西方企业已经摆脱了发展阶段造成的局限 性，因此企业发展特征因素在驱动西方企业管理创 新中的作用并不显着。
（3）战略。战略对我国企业管理创新的驱动效 果表现为两种类型：一是基于战略重新定位的战略 创新，如太钢和特变电工；二是战略指导下的管理创 新模式探索，如谭木匠。由于西方企业发展较为成 熟，引致战略重新定位的影响不甚显着。但并不能 排除企业战略指导下的管理创新，如联合利华在战 略指导下实行了多品牌战略，同时其他西方国家的 企业如IBM由设备提供商转型为综合解决方案提 供商，Nike从制造行业向服务行业的转型都是西方 企业战略指导下实施管理创新的例证。因此，战略 因素还有待于CIS调查的进一步阐明。事实上，一 些西方学者已经围绕战略因素开展了相关研究，如 Sundbo等在对欧盟国家服务企业创新调查的基础 上提出的服务创新动力模型中就包含了战略 因素M。
（4）政策。政策因素的驱动作用在我国制造企 业中尤为明显。由于目前制造业在推动国民经济发 展中发挥了关键作用，政府出台了一系列制造产业 政策，包括产业升级、技术创新、环境保护和配套人 才政策[47]。这些政策在驱动制造企业战略定位和 行为、技术管理、环境管理和人力资源管理变革中发 挥了关键作用。政策的驱动作用体现为两方面：一 是提升产业发展，如太钢和特变电工，这说明我国企 业的发展、尤其是制造企业的发展受国家宏观政策 调控的影响较大；二是政策自身的不断完善，如HC 案例，并且这一趋势在未来还将持续影响相关企业， 迫使企业随着政策的调整进行管理创新。而在西 方，由于政府提倡自由市场经济并且政策环境也更 为完善，因此近年来政策对驱动西方企业管理创新 的效果已不甚显着。
（5）管理问题。管理问题对驱动我国企业进行 管理创新的根源在于企业对变革粗放式管理的需 求。经济全球化以及越发激烈的市场竞争迫使我国 企业难以沿用过去的粗放式管理与其他新兴企业和 国外企业竞争，必须变粗放式管理为精细化管理才 能取得立足之地。而西方企业管理方式与方法的先 进性使得管理问题本身并不突出，从而也难以驱动 管理创新的形成。
4 结论与启示
4.1研究结果
本研究以太钢、中远、特变电工等10个管理创 新案例为样本，应用扎根分析对中国企业管理创新 的驱动因素和不同行业、规模、成立时间、所有制企 业的驱动因素进行了探讨；并通过中外研究比较分 析了中国企业的特色驱动因素，取得了一些有意义 的研究结果。
首先，从中国企业管理创新实践中挖掘出了管 理创新的驱动因素。从CMCC和2010年百优案例 评选中选择10个真实可信、信息丰富、典型和具有 最大变动特征的案例作为研究样本。在没有梳理文 献、构建研究框架之前，采用扎根分析对10个案例 进行了开放式和主轴编码，析出我国企业管理创新 驱动因素的初始概念，并对相似概念聚类形成相应 的类别。在此基础上进行的选择性编码和故事线分 析表明，提取的概念和类别与案例数据一致，编码具 有较高的信度。研究结果显示，我国企业管理创新 的驱动因素主要包括：企业家、组织资源能力、市场 竞争、企业发展特征、战略、行业发展特征、政策、组 织社会资本、资源约束、市场需求、管理问题和员工 等12个因素，其中企业家是最重要的驱动力。
其次，探讨了不同类型中国企业管理创新驱动 因素的异质性。以行业、规模、成立时间和所有制为 分类维度，通过图表分析对不同类型企业管理创新 的驱动因素进行了比较分析。研究结果表明，不同 类型企业的驱动因素存在异质性，各因素的显着性 在不同类型企业中具有如表4所示的明显差异；资 源约束和战略是制造企业的特性驱动因素；管理问 题是国有服务企业管理创新的特性驱动因素。上述 结果说明，行业、规模、成立时间和所有制是研究中 国企业管理创新驱动因素的重要控制变量，在今后 的实证研究中需纳入到研究模型之中。
最后，通过中外研究成果的比较析出了中外企 业管理创新驱动因素的异同。对10个案例的扎根 分析结果与Md等M在CIS4调查基础上形成的西 方代表性研究成果进行比较分析，结果表明：组织资 源能力、市场竞争、行业发展特征、组织社会资本和 市场需求因素是中外企业管理创新的共性驱动因 素;而在我国企业的管理创新表现出企业家主导驱 动的同时，西方企业的管理创新则表现出以员工为 主要驱动的特征，此外，企业发展特征、战略、政策和 管理问题亦是我国企业管理创新的特色驱动因素。
4.2理论贡献与实践价值
本研究的理论贡献主要表现在以下四方面。
首先，本研究打破了对管理创新全过程影响因 素进行同一化研究的模式，提出针对不同阶段特征 进行分阶段探讨的思路，并就驱动阶段的影响因素 进行了研究。虽然已有研究对管理创新影响因素进 行了较为深入的剖析，但多以全过程为研究对象，忽 视了不同阶段具有不同特征的问题。本文在借鉴 Birkinshaw 勺基础上，以中国企业管理创新案例为样本，选取其中的驱动阶段作为研究对象， 从中挖掘管理创新的驱动因素，从而针对中国企业 管理创新驱动阶段的特征系统识别出了相关影响 因素。
其次，本研究超越了现有研究多局限于对某一 类型企业管理创新影响因素的探讨，通过最大变动 抽样和图表分析技术比较了不同类型企业管理创新 驱动因素的异质性。已有研究多聚焦于对某一个或 几个因素对某类型企业管理创新影响的探讨；在这 种背景下，即使通过对不同类型企业研究成果的比 较也难以系统揭示不同类型企业管理创新的共性和 异质性驱动因素。针对这一问题，本研究采用先系 统挖掘再综合比较的思路，在系统总结提炼出各类 型企业管理创新驱动因素的基础上析出了共性和异 质性驱动因素，提出了一个关于中国企业管理创新 驱动因素的系统性框架和实证研究中应考虑的控制 变量。
再次，本研究通过与西方代表性研究成果的比 较析出了中外企业管理创新的共性和中国企业特色 管理创新驱动因素。以后端比较的模式，即通过对 中外企业管理实践研究成果进行比较的方式揭示中 国企业管理创新驱动因素的特色。这一思路还能拓 展至其他旨在探讨中国特色管理理论和方法的 研究。
本研究结果对企业创新实践和相关政府部门具 有一定的启示作用。首先，研究结果表明，行业发展 特征、市场竞争、需求、社会资本、资源约束和政策等 组织外部环境因素对中国企业管理创新有显着的驱 动作用，因此企业应根据自身的类别加强对显着驱 动因素变化的监控和预测，及时推出相应的管理方 式和方法应对外部环境的动态变化。其次，企业家、 组织资源能力、战略、管理问题、员工和企业发展特 征等组织内部因素对管理创新具有驱动性，因此企 业在日常运营活动中应加强对自身显着驱动因素的 培养，在管理创新模式设计上使驱动因素能够最大 限度地实现与创新模式的匹配，避免浪费和不足。 特别地，企业家因素在我国各类型企业管理创新中 均发挥了不可替代的作用，因此企业家要特别关注 自身创新意识和能力的培养，在管理创新中发挥更 加积极的推进作用。同时，在西方企业中，员工是驱 动管理创新的最重要因素之全员创新能够发挥 企业员工的集体力量，在很多时候能够形成对企业 家创新的有力补充。我国企业还应该向西方企业看 齐、努力培养员工的创新意识和能力。此外，本研究 对政府部门的意义在于，研究结果表明政策对我国 企业管理创新具有明显的驱动作用，因此相关部门 应继续加强和完善创新政策，并在企业家和人力资 源培养、组织社会网络构建等方面形成对企业创新 的协同，促进管理创新的实施。
