企业经营战略分析范文1
【关键词】 企业国际化;产业优势;竞争战略
一、中国企业国际化经营优劣势分析
根据李嘉图的比较优势理论等思想,虽然我国企业在技术、管理、经营规模和品牌等方面暂不具备明显的国际竞争优势,但在小规模和适应性技术、市场规模、劳动力成本等方面具有一定的比较优势和后发优势(见表1)。
表1国内企业国际化经营优劣势分析
在当前跨国经营实践中,正是比较优势因子构成了中国企业国际化的利基,成为企业构筑国际竞争力的主要来源。多数从事跨国经营的中国企业,国际化经验不足,对外投资规模小,研发水平低,资金实力不强,跨文化整合管理能力欠缺,制约了中国企业进军国际市场,中国企业在国际化中带有明显的后发型特征。作为后来者的中国企业,其最大的优势在于能够站在巨人的肩膀上,充分借鉴和学习他人的经验,发挥出后发优势。后发优势主要产生于以下三种模仿创新活动:一是技术引进:二是模仿性创新;三是价值链协作,即通过贴牌生产、加入全球采购体系、战略联盟等。主动融入其全球价值链体系。
二、利基战略与中国后发型企业国际化优势的培育
(一)利基战略与中国后发型企业国际化
菲利普・科特勒在《利基营销》里对“利基”定义如下:“利基是更加细分的某个群体或市场,这是一个小市场,并且它的需要没有被服务好,或者说,有获取利润的基础。”所讲的利基战略是企业成长的整体性战略,是深度专业化和跨国化的复合战略,主要指企业以某个狭窄的业务范围为战略起点,集中资源和力量进入,首先成为当地市场第一,不断扩展地域市场范围,采取多种途径建造竞争壁垒,分阶段、分层次地获取并巩固市场冠军的地位,最终实现全球单项冠军的最高目标(其战略路线见图1)。
图1利基战略路线图
从利基战略的特性来看,利基战略适合于中国后发型企业国际化。针对中国企业,可将利基理解为后发型企业国际化培育产业优势的战略,强调市场细分,竞争战略中的集中与后发。全球大规模批量化生产发展迅猛,进入了一个标准化生产、供给过剩的全球一体化时代,企业之间产品日益同质化。此时,消费者需求的个性化、多样性成为培育新兴行业的动力源,也为后发型企业的市场开拓提供了机遇。后发型企业选定一个很小的产品或服务领域,以某个狭窄的业务范围为战略起点,集中力量进入并成为行业内的领先者后,不断向更为宽阔的领域扩展,同时采取多种途径建立竞争壁垒,强化其优势,逐渐形成可持续的竞争力,培育出后发型企业跨国经营的产业优势。以万向集团为例,创业初期由于进口汽车配套的万向节型号多、批量小、质量高、工艺精、利润少,许多万向节厂都不愿生产,国家只能进口。万向选择做市场利基者,运用利基战略通过细分市场后,有针对性地就客户的要求进行产品开发和业务调整,以专业化的产品―万向节来满足特定需求,进一步巩固和扩大利基市场份额,并在这一领域的竞争中脱颖而出,最终占据了强有力的市场位置。
(二)利基战略与中国企业国际化经营竞争优势的培育
1.以中国企业提供的差异性产品与服务开拓国际市场。企业不可能满足各种市场需求,面对较大市场已经被瓜分完毕的现实,利基战略成为众多后发型企业与大企业抗衡的选择途径之一。通过对市场的研究细分,结合企业自身的优劣势,选择出有发展潜力的利基市场,是企业实施利基战略的起点。对于中国企业来说,在初始阶段,比较好的切入点是选择那些在中国具有比较优势的行业,能够充分利用中国的劳动力、原材料等各方面成本低廉,获得的便利性优势。中国企业国际化进程中,不乏成功选择利基市场做大做强的例子(见表2)。
表2中国企业以利基战略开拓国际市场
2.以利基领域的强大优势向相关行业及多元产业拓展。 利基战略是企业国际化的成长战略。通过市场细分,在某一狭小的市场领域做大做强后,企业可以凭借积累的实力与经验向其他产业进军。通过适当的多元化经营,在变化莫测的国际市场上,规避、分散风险,扩大市场规模。部分中国企业的业务拓展情况(见表3)。
表3中国企业以利基市场为基础向相关及多元领域拓展
3.以壁垒强化中国企业国际化的产业竞争优势。利基战略起步于狭小的市场领域,企业的进一步发展壮大离不开对自身优势的强化。中国后发型企业在确立了某一个利基市场后,更有必要根据企业自身特征建立起各种壁垒,保证企业长期收益的获得,营造出可持续的生存和发展环境。企业建造的壁垒主要包括:品牌效应、成本领先、关键因素控制、技术壁垒与优秀的企业文化等。后发的中国企业要“走出去”,在国际市场上打拼,离不开产业优势的支撑,以壁垒强化优势也是必然选择。中国企业在以壁垒强化优势方面的例子(见表4)。
表4中国企业以壁垒强化产业优势
中国企业国际化不同于先发国家的企业国际化,具有后发型特征。中国现在是世界上最大的新兴市场,一个非常重要的特点是国内市场增长迅速且需求结构多层次,为我国后发企业迅速进入低端市场或其他利基市场提供了可能,避免了其在初始进入时直接与先期进入的跨国公司进行面对面竞争。后发的中国企业通过寻找利基市场,以中国的差异性产品与服务来满足某一特定的消费需求,有效避免与大型企业的过早恶性竞争,并不断做大做强,以壁垒强化其竞争优势,以多元化分散风险,扩大规模,从而营造出后发型企业国际化的发展空间。
参考文献
[1]江积海、知识传导、动态能力与后发企业成长研究――中兴通讯的案例研究[J].科研管理.2006,27(1):100～106
企业经营战略分析范文2
关键词：新经济 市场营销战略 新思路
新经济概念是在经济全球化发展过程中提出来的，是指利用先进的信息技术，结合各种创新方法，实现经济持续性增长的目的。新经济具有持续、健康、快速的发展特点，已经成为当今世界经济发展的主要方向。企业市场营销战略是对企业发展目标的具体规划，需要以市场经济为重要参考，以推动企业发展为基本原则，在新经济形势下，企业只有对原有的营销战略进行相应的调整，才能顺应时代需求，为企业自身的发展提供有力的保证。
一、传统的市场营销战略概念
传统的市场营销理论主要包括企业产品、价格、渠道、促销四个方面，在加工制造产品的时候，企业很少根据消费群体的不同，对产品形式进行相应的调整、创新，产品形式比较单一，只能满足消费者基本的购物需求。传统的营销理论过于注重对生产成本的降低，认为产品的包装、服务、文化内涵等，都是提高生产成本的表现，只是根据常规需求，单纯地将产品制造出来，没有赋予产品任何色彩内涵。产品的销售渠道比较单一，经常采用促销的方式，对产品进行大力宣传，缺乏对市场情况的调研，没有将消费者作为销售的主体。在传统的市场营销理论中，一般认为营销的目的就是抢占市场，为企业带来更加丰厚的经济收益，将营销活动作为营销战略的核心内容，利用促销的方式以实现拓宽企业营销范围的目的[1]。
二、新经济对企业市场营销的影响
（一）促进了市场营销的网络化发展
新经济注重对网络信息技术的应用，企业的市场营销越来越趋向于网络化，利用网络平台，可以迅速将产品信息扩散出去，扩大产品的影响范围，产品销售不会受到时间和空间的限制，实现了产品的快速推广、销售，提高了产品的销售效率，扩大了产品的销售范围，达到更好的销售效果，在降低企业市场营销成本方面具有重要意义。同时，消费者在了解商品的时候变得更加方便。此外，还可以借助网络平台，更好地完成消费者信息的收集工作，对消费者的消费观念进行调查、分析，将消费群体进行细分，制定更有针对性的营销方案。
（二）满足了人们的多元化消费需求
随着消费水平的不断提高，人们的消费需求越来越趋向于多元化，商品在具备基本使用功能的同时，还需要满足消费者对个性的追求，企业需要针对消费者的不同消费需求，创新产品形式，加大对新产品的研发力度，利用较低的生产成本，实现多样化产品的生产[2]。然后再通过对消费者的全面调查，将消费人群进行明确的划分，根据消费者的不同消费理念，生产制造出符合不同消费人群需求的产品，满足消费者多元化的消费需求，用全面性的产品吸引消费者，扩大产品在市场中的影响力，提高企业的市场竞争力，为企业带来更多的经济收益。
（三）加剧了企业之间的竞争
在经济全球化的发展形势下，产品的样式和类型更加多样化，为消费者提供了更加广阔的选择空间，消费者可以根据自己的实际需求，通过对不同商品的对比，选择自己更为满意的产品。在这样的消费模式下，企业之间的竞争变得更加激烈，只有高质量、低价格的产品才能吸引更多的消费者，企业只有将消费者作为营销战略的核心内容，针对消费者的实际需求，不断创新生产技术，充分挖掘企业在市场竞争中的优势，在消费者心中树立良好的企业形象，打造特色鲜明的产品，利用品牌效应扩大市场影响力，才能在市场中脱颖而出，吸引更多的消费者。
（四）提高了人们的节能环保意识
随着环保问题的日益突出，新经济发展强调经济发展与环境保护的协调性，人们也更加追求绿色生活，节能环保意识不断增强。企业在制定市场营销战略的时候，需要满足消费者的消费需求，抓住发展机遇，改进产品的制作工艺，制造出节能环保性能良好的产品，使消费者在购买商品之后，能够体验到绿色生活，符合当前经济发展理念，有利于可持续发展的实现，同时也能够为企业争取到更多的消费者，增加企业的财政收入，使企业的经济效益更加理想。
三、当前企业市场营销中存在的问题
（一）市场营销方法缺乏创新
很多企业在发展过程中，由于缺乏对市场营销方法的创新，导致在借鉴优秀企业的市场营销方法的时候，只知道一味地模仿，没有结合自身的实际情况对市场营销方法进行适当的调整、改善，这样借鉴来的市场营销方式不仅无法满足企业自身发展的需要，甚至还会对企业的发展带来不良影响，阻碍企业的发展步伐。市场营销方法不是一成不变的，需要根据市场的动态情况进行相应的改变，很多企业在制定市场营销战略后，缺乏对市场的调研，没有根据市场的动态情况对营销方法进行调整，市场营销方法无法满足市场变化的需求。有些企业为了在市场中争取到更多的消费者，刻意将产品的价格压低，而不是对市场营销方法进行创新，这种做法大大降低了企业的经济效益，不利于企业更好的发展。
（二）营销渠道模式与市场脱节
产品想要实现更好的营销效果，就需要建立高效的营销渠道，扩大产品的营销范围，使更多的人群接触到企业的产品，进而提高产品的销售概率。当前科技发展迅速，旧产品的淘汰速度越来越快，新产品的推出速度也越来越快，在这样的市场形势下，企业想要得到更好的发展，就必须对自身的营销渠道模式进行改进，利用符合市场形势的销售渠道，将产品更好地进行推广。很多企业营销渠道模式与现阶段的市场形势严重脱节，销售渠道比较单一，在对产品进行销售的时候，分销能力明显不足，企业无法迅速占领市场，市场影响力较小，在当前的市场形势下，扩大营销渠道、建立多元化的营销方式，已经成为企业市场营销战略中的重要内容。
（三）缺乏营销道德
企业营销道德就是指一个企业的诚信。俗话说：“人无信而不立”。对于企业发展来说，诚信更加重要，只有拥有良好的企业道德，确保产品质量、保证消费者的合法权益，才能获取消费者的充分信任，在公众心中树立良好的企业形象，得到消费者的好评。很多企业为了追求更多的经济利益，逾越了道德底线，产品质量得不到保证，消费者在花费一定的金钱之后无法获得同等质量的产品，消费者与企业之间存在不平等的合作关系，侵犯了消费者的合法权益。有些企业为了减少竞争力，采用不正当的竞争方式，编造竞争对手的虚假负面新闻，恶意误导消费者，利用社会舆论扩大影响，对其他企业的声誉造成了严重的影响，不利于和谐市场秩序的构建。
四、新经济背景下市场营销战略的新思路
（一）改变市场营销观念
面对当前的经济形势，改变市场营销观念，对营销方法进行创新，已经成为企业发展过程中必须做好的一项工作。企业之间可以建立合作关系，共同开拓新的市场，同时，企业要摒除传统市场营销理念中的弊端，大力开展B2B营销模式，树立消费者至上的服务观念，以消费者为营销核心，通过对消费者的深入调查、了解，制定更加科学、合理的营销方案，满足消费者的实际需求，将竞争的重点放在产品的功能和售后服务方面。利用先进的网络技术加强对市场的调研，对市场的动态信息进行时时掌握，了解市场的动态情况，对企业产品进行准确的定位，扩大企业产品在市场中的影响，利用品牌效应，为企业带来更多的经济效益。
（二）树立网络营销理念
网络技术的兴起为企业营销带来了发展机遇，因为网络购物的方便快捷，越来越多的人选择在网上购买商品，网络购物已经成为当前一种非常重要的购物方式。企业要抓住机遇，树立网络营销理念，充分利用网络平台，开辟电子商务渠道，扩大企业产品的影响范围，使更多的消费者接触到产品。相比于连锁店销售、厂家直销等销售方式，网络销售所获得的产品利润相对较低，但是网络销售具有其他销售方式所不具有的优势，其销售范围不受时间、空间的限制，产品的销售周期比较短，不会造成商品的库存积压，降低了零售商的销售危机。
（三）采用多元化的营销策略
为了实现更好的销售效果，拓宽产品的销售渠道，需要采用多元化的营销策略，通过不同的销售渠道使产品能够更加方便、快捷地销售出去。对于大型企业来说，可以选择厂家直销的方式，减少销售过程中的中间环节，实现企业经济效益的最大化，同时可以成立自己的产品连锁店，能够有效避免其他商品的冒名顶替现象。通过增加中间商的方法，能够使产品快速地流通，减少销售过程中的繁琐环节，缩短了产品的营销周期，同时也降低了营销成本，增加了企业的经济效益。网络销售也是一种重要的销售方式，企业要充分利用网络平台优势，大力发展电子商务。
五、结束语
新经济发展背景对于企业来说是把双刃剑，既是机遇也是挑战，只有善于抓住机遇，紧跟市场发展形势，勇敢地面对挑战，创新市场营销策略，才能以更好的姿态面对激烈的市场竞争。在新经济背景下，企业要改变市场营销观念、树立网络营销理念、采用多元化的营销策略，才能实现企业的可持续发展。
参考文献：
企业经营战略分析范文3
关键词：多元化经营；珠三角民营企业；核心优势
经营多元化近些年来成为我国民营企业“做大”“做强”的一种主要战略选择，其间不乏成功或失败的案例。究竟什么是投资多元化？什么企业又适合多元化？相关多元化与不相关多元化，哪个优势更甚？本文借鉴和记黄埔、海尔集团等成功实施多元化投资的案例，结合珠三角地区民营企业的特点来探究该地区民营企业应该如何制定适合自身发展的多元化投资战略。
一、多元化战略
在现代金融领域中，多元化投资被描述为：投资者在不同的领域、行业开展投资业务，或在同一行业生产不同的产品，用以扩大业务范围，开展多元化经营。其目的在于充分发挥企业的剩余生产、管理、资源配置等协调能力，形成优势互补、技术关联、风险分散的企业整体，以期获得企业的快速扩张。
二、珠三角地区民营企业的投资多元化历程回顾
珠江三角洲位于广东省中南部，濒临南海，毗邻港澳，历来被誉为我国的南大门，包括广州市、深圳市、佛山市等市县辖区。珠三角地区与长江三洲并称为我国经济发展最快的地方，也是经济最富朝气和活力的地区，因此这个区域的经济对我国经济实力的提升起着十分重要的作用，对其进行投资战略的研究具有相当的现实意义。
随着多元化经营理论的发展、成熟以及由于外部竞争环境的变化，多元化经营成为很多企业发展以一定阶段后重要的战略选择。珠三角地区聚集了中国大多数规模较大、发展较成熟的民营企业，而这些企业在20世纪80年代起掀起了一股声势浩大的多元化经营浪潮，但多以失败告终。90年代初深圳赛格集团为了扩张经营，收购兼并了大量的企业，但业务范围非常分散，公司没有明确的主导方向，结果导致企业亏损严重，负债累累，最后不得不通过经营战略的调整来减少投资损失。
在80年代初期形成的多元化经营中，珠三角的民营企业多以资金“短、平、快”方式涌入服装、贸易等高盈利行业，但进入90年代后，随着市场经济体制的完善，珠三角的很多行业内部竞争日益激烈，多元化经营引发了双重危机：首先，盲目无关联地扩张，缺乏核心竞争力。企业资源分散到不同的领域，削减了在具体业务领域的资源实力，很大程度上影响了需要资源保证的主营业务的竞争优势，损害了企业发展的“元气” 。其次，不顾自身整合能力而盲目做大。多元化资源经营使企业面临多种产业、多个市场，致使部门和子公司过多，增加了管理的复杂性，不易协调管理。
多元化经营引发的这些问题令珠三角的民营企业不得重审其多元化经营战略，是否应该减少分散投资而集中于主营业务？多元化经营战略对企业绩效的影响如何？相关性多元性战略更优于不相关多元化战略？
三、民营企业多元化经营的成功案例启示
（一）和记黄埔多元化经营策略分析
李嘉诚执掌的和记黄埔拥有七个不同的部门，包括电信、港口、基建、地产、零售、能源、财务等，这属于典型的分散多元化经营，行业间缺乏关联度，表面上其规模经济效应不显著，然而和黄历经数次经济危机依旧安然无恙，经研究分析，和黄属下七行业间的互补是其多元化经营成功的关键。互补多元化经营，即行业间的盈利波幅相反，加总起来可互相抵消盈利波动风险，因而形成了一个稳定的企业整体，以保证企业的持续经营和基业长青。高盛公司在评价和黄时指出：“和记黄埔的电讯业务是推动其资产净值及股价上升的主要动力，而其他无关的业务则提供强大的抗跌能力。”
和黄多元化经营具有三个显著特征：1、收购或从事低相关的业务以分散风险。通过资产配置分散风险，因各行业周期不同，中短期相互配合；2、利用经营地域多元化分散风险。投资地区以香港为基地延伸至中国内地、北美、欧洲及亚太其他地区，通过业务全球化分散经营风险；3、坚持策略性地保持的财务状况。和黄负债比率一直维持在稳定的状态，明显低于同业的怡和、太古，较低的负债比率能够大大减低和黄的债务危机风险。
珠三角市场与香港市场存在一定差异性，珠三角的民营企业可以适当借鉴和黄的成功经验，但不能全盘照搬。和黄采取的是不相关多元化经营战略，更多考虑的是金融上的互补优势和整体集团收益，但这种策略只适合于已具有相当规模的大企业，对于实力较薄弱的中小企业，可能更适用于相关多元化经营。
（二）海尔集团多元化经营战略
海尔集团是由专业成功走向多元化的一个典型案例，先是专心做了七年冰箱的海尔，通过合并青岛电冰柜总厂、空调器厂，组建了海尔集团公司，海尔品牌也延伸到冰柜、空调等制冷家电产品，这些都基于其在制冷方面的核心技术而发展起来的。国家统计局数据显示，海尔冰箱、冰柜、洗衣机、空调四大产品的市场占有率连续数年居同行业榜首。继而通过控股兼并的方式扩张，开始其他非相关领域的研究，包括整体厨房、整体卫生间产品、生物医院、家居、手机、保险、一体化电脑等，都取得不菲成绩。
企业经营战略分析范文4
【关键词】迪斯尼；比较研究；文化差异；战略管理
一、企业战略管理理论概述
企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。企业战略管理有助于企业走向成功之路。但是不正确的战略管理有时会适得其反。因此，战略管理要遵循科学的原则。
（1）适应环境原则。来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。
（2）全程管理原则。战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。
（3）整体最优原则。战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。
（4）全员参与原则。由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。
（5）反馈修正原则。战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。
二、法国迪斯尼的情况介绍
（一）前期筹备情况
1955年，投资1700万美元，占地30公顷的迪斯尼乐园在美国加利福尼亚开放；1972年，迪斯尼世界在佛罗里达州建成，成为迪斯尼公司新的赚钱机器；1983年，迪斯尼公司又走向日本，建成了占地200英亩的东京迪斯尼公园。迪斯尼在商业上接二连三的成功，使他们决定把迪斯尼在美国和日本成功的套路嫁接到欧洲，在欧洲再建一座迪斯尼乐园，便可能创造迪斯尼的第四个奇迹。市场调研人员在经过长期的调研后，选择将欧洲的迪斯尼建在法国，主要原因在于：
（1）巴黎所具有的优越地理位置成为影响选址的关键因素。驱车2小时内到达巴黎的人数为1700万，驱车4小时内到达巴黎的人数为4100万，乘飞机2小时内到达巴黎的人数为3.1亿。（2）巴黎为欧洲最大的旅游活动胜地，是欧洲游客最集中的地方，每年吸引2000多万游客。（3）建造迪斯尼乐园将为法国创造至少3万个就业岗位，法国政府将会对该项目给与大力支持。（4）相比美国人，欧洲人有更长的假期。
最终决定将欧洲迪斯尼乐园建成为一家总投资高达44亿美元的主题公园占据巴黎以东20英里的5000英亩土地，配有6家饭店共5200个房间。同时会开发一个商用综合楼群，计划将建成购物中心、公寓住房、高尔夫球俱乐部、度假村。
（二）建成后的经营状况。巴黎迪斯尼乐园自1992年4月开业以来，其收入就没有达到预定的目标。1993年，亏损8780万美元，同时，还有40亿美元的贷款。2002年，巴黎迪斯尼乐园的营业收入为10.531亿欧元，与2001年相比下降了2.1%；亏损额高达5600万欧元，与2001年相比增加了70%。
（三）法国迪斯尼失败原因分析
1.经营原因分析。首先，来自美国的项目经理们在欧洲迪斯尼乐园的建设和运营中，过于迷信他们在美国和日本取得的管理经验，不顾法国当地的实际情况，也不重视法国员工的合理意见。其次，建设指导思想的偏差或许才是导致欧洲迪斯尼乐园项目陷入危机的根本原因。同迪斯尼公司在开发佛州迪斯尼乐园时的规划思想类似，欧洲迪斯尼乐园的兴建实际上是迪斯尼公司在该地实施的一项大规模房地产开发项目的一部分。根据迪斯尼公司的最初规划，一期除了该主题公园之外，还包括兴建若干座饭店，客房总计5200间。这甚至超过当地原有的住宅总量。第三，美国加州迪士尼乐园，25年累计入园人数达到2亿人；世界上第3座迪士尼乐园―东京迪士尼，却只花了14年零3个月就达到了这个目标，比美国快上10年。1998年，东京迪士尼丝毫不受经济不景气的影响，年入场人次创下1700万的新高。这样惊人的成绩是如何创造的呢？关键是“重复游客”（即回头客）。东京迪士尼乐园从开张第10年起，重复游客的比例超过90％。1998年、1999年的游客都是重复游客。入园超过10次的游客多达一半，更有16％的游客造访不下30次。东京迪士尼的创始人物高桥知政，当年不惜排除所有专家意见，坚持只有一个出口，就是为了让游客一步一步走进迪士尼，享受连贯性的娱乐，就像看电影，没有人会从中间看起
2.决策原因分析。（1）决策者认为，法国消费者的消费习惯与美国大体上一致，举例如下：a.迪斯尼的服务方针包括不准在乐园内出售酒类，这说明迪斯尼并不了解当地人的习惯，认为酒类在法国如同在美国一样是可有可无的消费品，但是其实上酒类在法国如同面包成为午餐的必需品。b.迪斯尼认为周一是游客较少的一天，而周五是游客较多的一天，并按此配置职工，而事实上刚好相反，结果造成了周一的人力资源的稀缺，周五时人力资源的闲置。c.迪斯尼认为游客会在主题公园逗留四五天，但是大多数的欧洲人只逗留一两天，公司所投入几十亿美元的巨资建造旅馆等设施全部成了摆设。
（2）对于法美中的饮食习惯的不同，法国消费者更喜欢自身早已养成的习惯而难于迅速接受另一种饮食习惯。a.迪斯尼被告知“欧洲人不用早餐”所以公司缩小了餐厅的规模，但是在早餐时间却人满为患，排起了长长的队伍。b.迪斯尼认为在法国迪斯尼乐园典型的法国羊角面包和咖啡会更受欢迎，但是事实证明游客们居然想要熏肉和鸡蛋。
三、结论
迪斯尼怎样才能在法国有一个更为良好的开端？采取什么步骤可使欧洲迪斯尼的午餐供应减少错误？
迪斯尼在确定项目时不应该只注重潜在的商业利益而忽视潜在可能遇到的问题，应该深入调查了解主题公园在法国可能会遇到的各种问题：包括文化的不同，忽视了法国和欧洲本土文化对美国文化的抵制；还包括当时美国政府和法国农民之间的矛盾，顾忌到这些因素，某些策略或是措施就会被实施以避免一些不必要的麻烦。
笔者认为可以有以下两个解决方案
第一,可以在迪斯尼项目开始之前做关于午餐等诸多方面的市场调查，这样可以分析市场调查的结果得出相应结论而对项目中的某些策略做出合理的调整。
第二,可以试营运一段时间，通过不断的实践与调整方案来适应当地的需求，不过这种方法对于这样一个大的项目来说应该还是比较难以实施，一来试营运风险很大，二来一旦形成试营运的规模后，项目本身很多事项也很难再予改动。
【参考文献】
[1]郭英之.旅游吸引物管理新的方向[M].大连:东北财经大学出版社,2005.
[2]王俊鸿,季哲文.旅游企业投资与管理[M].成都:四川大学出版社,2003.
企业经营战略分析范文5
关键词：大数据时代；企业经营管理；挑战和策略
新技术和新的市场环境为企业的经营带来了经营机会和经营风险。合理有效的利用大数据能够实现企业的经营管理目标，相反，会给企业的经营管理带来不确定性的危机。企业的经营管理围绕着战略和决策的制定和实施开展的，企业的决策直接影响一个企业的生存与发。信息在决策中处于基础地位，没有准确的信息，决策及其可能失误。因此，在大数据时代，数据具有重要的价值，对数据的收集、挖掘、分析能够得到有价值的信息，并为决策提供依据。因此在企业经营管理过程中，如何利用大数据成为研究重点。
一、大数据时代下企业经营管理的挑战
1.大数据利用效率低
（1）缺乏数据提取、分析技术和能力
虽然企业在大数据时代能够收集海量数据，但是企业需要提取分析这些数据，才能实现数据的价值。而大数据存在数据量庞大、类型繁多、价值密度低等特点，造成数据繁杂、结构化和非结构化共存，资源隐藏的问题，难以被企业吸收利用。企业要有足够的分析技术和整合能力，才能将大数据化整为零，发挥大数据的应用价值。
（2）缺少大数据分析人才
科学的数据分析是一项去伪存真、去粗取精、由表及里的活动。进行分析后，数据变得有效和有意义，成为决策的依据。数据分析人员需要掌握一套分析理论方法和技能，包括统计分析、分析软件和工具。数据分析人员利用分析技能，从冗杂的数据中筛检有价值的数据，成为组织决策的信息。但是现实活动中，对大数据综合专业分析素质的人才相对较少，这也造成了大数据的利用效率低。
（3）企业领导人员不重视
过去，经营管理者依靠个人丰富的经验和抽样性数据信息进行决策，已经形成惯性。在很多企业，大数据使用价值和理念还未深入人心，造成许多企业领导人员不重视。另外，由于数据分析有限，大数据的使用也仅仅在汇总数据上，并没有深入分析，例如客户信息的收集，在大数据条件下，可以对大量的客户进行集中或者分类分析，从而得到某个年龄段客户的消费习惯等等，更好的把握客户把握市场。
2.企业数据缺乏安全管理
互联网等大数据传送和承载的载体存在着被黑客、病毒攻击的安全问题。企业在生产经营管理活动中，会产生和获得各种类型的数据，例如企业客户数据、内部数据、业务数据和外部数据，这些都会涉及个人信息和隐私。企业进入大数据时代，必然面临着如何保护有效数据安全的问题。
二、大数据时代下企业经营管理的策略
1.企业经营决策应用大数据
大数据可以作为决策的手段和信息，使企业决策者能够从全局出发，把握整体，又能够注重细节，从而做出正确的决策，减少决策失误，引导企业发展。首先，加深企业领导者对大数据的重视，认识数据的商业价值，全面去开发挖掘数据。例如，数据根据分析和使用的类型具有不同的功用，同一数据在不同的时间和空间会表达不同的意义。企业领导人员应该根据数据的特点，根据自己的需要使用数据，从而减少成本。其次，改进大数据分析技术，提高数据处理和使用能力。数据存在冗杂和非结构化等特点，企业可以针对这些问题自我创新和开发技术，实现对数据的全面利用。最后，积极培养大数据分析和管理人才。企业应该专门培养和建立一批有专业分析数据能力的职员，时常组织企业更层次人员进行学习，增加职员对数据的敏感度和对大数据时代的把握。
2.通过大数据降低运营成本
大数据要求企业进入网络平台。通过互联网可以减少企业的运营成本，具体表现在领导者可以随时随地利用互联网对企业进行监督和管理，企业可以随时进行交易，也可以利用互联网技术储存、收集、分析数据。人力和时间的节省等提高了资源合理配置和利用率，减少了企业运营的成本。
3.建立数据安全管理机制
信息技术的发展为人类社会谋取了极大的福利，但同时也为不法分子提供了便利。企业步入大数据时代，数据成为企业占据市场份额的重要竞争力，保护数据的安全成为重中之重，避免不法分子和不正当竞争者对企业的经济效益造成损害。通过对数据建立保护安全机制，保证客户的个人隐私以及企业内部机密不泄露。企业可以吸收优秀技术人才，开发数据安全管理，阻挡黑客等不良分子侵入。
三、结束语
大数据时代的到来，使企业经营管理面临重要的改革。大数据在企业经营决策中扮演着重要的角色，是决策的基础。企业的发展是我国经济发展的重要组成部分。企业应该抓住大数据时代的机遇，顺应时代潮流和市场需求，应用大数据和新兴技术提高企业的竞争力。企业必须要认识到大数据时代的重要，将数据应用在决策、管理和生产经营商，从而提高企业的生产效率，降低生产成本，实现企业的目标。
参考文献：
[1]郝霞.大数据时代企业经营管理的挑战与对策[J].重庆与世界（学术版），2013，06：34-36+44.
企业经营战略分析范文6
一、集中与归核：过度收缩与集聚的风险
以资源能力为本位的战略取向强调要以企业资源与能力为基础来进行业务选择，抵制外部市场机会的诱惑。显然，这种战略取向首先强调的是企业经营的集中化与归核化，即企业使其资源与能力集中于主营业务(或核心业务)，以图增强主业竞争优势。但经营的过度集中化与归核化会引致企业经营规模的过度收缩与业务的过度集聚，进而一方面会导致规模不经济与范围不经济，另一方面还会因专业化程度过高而引致市场风险。
(一)过度收缩与集聚引致规模不经济与范围不经济
企业经营规模与经营范围的过度扩张会引致规模不经济与范围不经济。同样，企业经营规模与经营范围的过度收缩与集聚也会引致规模不经济与范围不经济。这与规模经济和范围经济的特点及规律有关，即规模经济与范围经济总是在一定的限度内才是有效的，企业经营的规模与范围过大或过小都可能因落于规模经济与范围经济的有效范围之外而变成规模不经济或范围不经济(如图1所示)。
对于规模经济与范围经济，虽然仍存在着不同前提下的不同认识，但我们可以从企业的成本变动与企业经营的规模或范围变动之间的联系来考察规模经济与范围经济问题。对于规模经济问题而言，在一定的技术状况和价格水平下，一方面，若企业经营规模扩大与企业平均成本降低的方向是一致的，则可以认定规模扩大的经济性(E-conomies of Scale)，如果方向相反，则表示规模扩大的不经济性(Diseconomies of Scale)；另一方面，若企业经营规模缩小与企业平均成本降低的方向一致，则可认定规模收缩的经济性，如果方向相反，则表示规模收缩的不经济性。范围经济的性质虽然与规模经济的性质有所不同，但二者运动的规律却基本相似，即一方面，若企业经营范围的扩大(增加业务数量)与企业平均成本降低的方向一致，则可认定经营范围扩大的经济性(Economies of Scope)，如果方向相反，则表示经营范围扩大的不经济(Diseconomies of Scope)；另一方面，若企业经营范围的收缩与企业平均成本降低的方向一致，则可认定经营范围收缩的经济性，如果方向相反，则表示经营范围收缩的不经济性。
企业经营规模、经营范围及其变动与企业平均成本及其变动之间的关联性可由图1得到反映：S1与S2之间的曲线部分表示企业最合理的经营规模或经营范围；当企业经营的规模或范围向右越过S2点后，企业平均成本将随着企业经营规模或经营范围的扩大而上升，显示企业经营规模或经营范围及其扩大的不经济性(反过来说，这一区间却同时显示出企业经营规模或经营范围缩小的经济性。因为在这一区间，企业的平均成本随着企业经营规模或经营范围的收缩而降低)；当企业经营的规模或范围向左越过S1点后，企业平均成本将随着企业经营规模或经营范围的收缩而上升，显示企业经营规模或经营范围及其收缩的不经济性(反过来说，这一区间却同时显示出企业经营规模或经营范围扩大的经济性。因为在这一区间，企业平均成本随着企业经营规模或经营范围的扩大而降低)。
图1清楚地显示出，企业唯有住合理的规模或范围内从事经营活动，才是经济的，才能充分发挥企业资源与能力的潜力和效率，最大限度地创造价值。反之，企业经营过度扩张或过度收缩，都会引致经营的规模不经济性或范围不经济性：过度扩张因超越企业资源能力的限度而引致“巨人综合征”与“无根经营”；过度收缩则因无法有效利用和充分发挥企业资源与能力的潜力而引致低效率。
(二)业务的过度集聚引致市场风险
1、过度专业化的市场规模风险
由于企业的专业化经营从市场条件而言只能依赖于单一业务市场，其能够扩张到什么程度，首先取决于市场的容纳能力，即市场规模。某一业务市场的成长总是为从事该业务专业化经营的企业提供最基本的市场环境条件，某一业务市场的萎缩也总是对从事该业务专业化经营的企业扩张产生逆向的影响，而专业化经营企业生产能力的扩张速度如果超越其市场规模扩张的速度，企业扩张的势头则难以为继。
总体而言，某一时期每一种业务市场总存在着一个规模上限问题。因此，从事专业化经营的企业，都要受到这个市场规模上限的约束。从从事某一业务的专业化经营企业多元存在的现实而言，市场规模上限的存在使得专业化经营的企业所受到的市场规模的约束进一步强化，面临的竞争压力进一步增大。如果某一业务市场发生萎缩性逆转，对于从事这一专业化经营的企业而言，其所面临的问题并不是继续在原来的专业化领域进行扩张的问题，而是退出的问题和用新的专业化经营替代旧的专业化经营的问题。
2、过度专业化的市场周期风险与竞争风险
企业专业化经营的市场周期风险是由市场波动引起的。市场波动对于企业专业化经营的影响在于，整体市场的波动和专业化经营企业所处的局部市场的波动相互联系又相互独立，整体市场周期长短的不确定性与局部市场的不确定性之间的相互作用，进一步放大了企业专业化经营的不确定性，由此相对增加了企业专业化经营的风险。
企业专业化经营的市场竞争风险，是由专业化经营的企业与该市场上竞争对手竞争结局的不确定性引起的。专业化经营的企业与竞争对手在竞争中的扩张及在扩张中的竞争过程中，因竞争对手之间相对实力的强弱及竞争手段、策略与技巧等方面的差异而导致竞争结局的不确定性。竞争愈激烈，则这种不确定性就愈强，专业化经营的风险也就愈大。
二、忽视环境：过度拘泥于内部资源与能力的风险
资源能力本位战略取向的另一个显著特点就是十分重视企业资源与能力的积累与提升，以此构建与增强企业竞争优势。但过度拘泥于内部资源能力又会使企业忽视甚至漠视市场环境及其变化，从而引致风险。这主要表现在如下几个方面：
(一)市场的变化会销蚀企业资源与能力的价值
资源与能力的价值唯有在提供能满足市场与社会需要的产品与服务时，才体现出来。因此，若相关的市场或社会需要消失或发生了转移，则企业原有的相关资源与能力就会贬值，甚至一文不值，从而给企业造成损失。
湘潭电化集团公司是一家生产电池原料“无汞二氧化锰”的股份制企业，年销售收入超亿元，市场遍布美国、英国、德国、加拿大、日本及东南亚地区。1995年以前，公司的产品是“有汞二氧化锰”，公司领
导层提出，为了强化“有汞二氧化锰”的核心技术，不惜巨资，调集大量人力、物力致力于该型产品的优化改进，曾一度使该产品在国内同行业中处于绝对优势地位。由于公司忽视市场变化和对其他产品与技术开发的重视，1995年以后，公司陷入了困境。原因是，国际上提高了该型产品的标准，要求生产环保型的“无汞二氧化锰”，使电化集团苦心经营十多年的“核心能力”变得一文不值。公司不得不抛弃“有汞二氧化锰”的全套技术和工艺设备，致力于“无汞二氧化锰”的研究，从而给公司造成了上千万元的损失。1998年以后，公司领导层吸取了上次的教训，不再刻意强调产品的绝对优势地位，而是紧紧盯住世界市场的变化，瞄准竞争对手，合理分配资源，针对不同的市场，寻求有区别的相对竞争力。这样一来，公司的视野更加开阔了，并且在很多系列产品上都有明显的相对竞争力，其收益总和，远远超过了只着力培养一二种核心产品所创造的利润。
(二)技术的变革会削弱企业资源与能力的优势
企业资源与能力的优势与价值还表现为相对于竞争对手的独特性与稀缺性(即多数竞争对手不具备)。但技术的变革会引致相关新资源与新能力的出现，从而造成对企业现有稀缺资源或能力的替代，使企业蒙受损失，甚至丧失竞争优势。这正如著名学者戴维・亨格等人(2002)所指出的：“新技术可以使企业核心能力过时。”而人类历史上的技术变革从来就未曾停止过，而且，也正是日新月异的技术变革推动着人类社会文明的不断进步。因此，思想巨匠马克思就曾指出：“现代工业从来不把某一生产过程的现存形式看成和当作最后的形式”。特别是20世纪90年代以来，科学技术的飞速发展以及超竞争(Hypereompetition)态势的形成与不断深化，更是使技术的革新呈现出突变性、跳跃式、革命性的特征。愈是处于高新科技产业(超竞争产业)中的强势企业，其环境的不确定性也愈高，技术与能力被替代的风险亦愈大，以致会如美国学者戴维・亨格等人(2002)所指出的：在计算机等超竞争产业中，企业必须愿意“自杀”自己的技术、能力与产品(即在被替代之前自己先通过创新或转移实现自我替代)，进而重新获得一种新的竞争优势。例如，在电子工业领域，数字技术取代模拟技术而成为电子工业领域的核心技术。日本企业在模拟技术上的领先地位，丝毫无助于它在数字领域中的竞争，反而可能会起阻碍作用。而这也正是导致日本企业竞争力在20世纪90年代以来出现衰退的重要原因之一。一个明显的证据是：对比日本企业和美国企业，我们不难发现，凡是那些技术发展产生了突变的领域，日本企业都已处于下风；而凡是那些未发生技术突变的领域，日本企业都依然保持着对美国企业的竞争优势。
(三)竞争者的模仿也会削弱企业资源与能力的优势
著名学者戴维・亨格等人(2002)明确提醒企业：“如果一个企业的独特能力给它在市场上带来竞争优势，则竞争者就会想尽办法模仿”。在一个竞争性环境中，相互模仿是一种普遍的现象，也是一种广为使用的竞争手段。尽管一些资源能力理论家(DiefieksandCool，1989；PrahadandHammer,1990；Barney,1991,1995,200¨认为，由于存在一系列模仿障碍(如模仿成本、隔离机制等等)，企业的关键资源或核心能力都具有难以模仿性或不可模仿性。但实际上，由于技术与能力客观存在的扩散性，竞争对手完全可以通过诸如“逆向工程(Re・verseEnzineefing)”等方法或手段进行模仿。而且，当今市场竞争的加剧、技术(特别是信息技术)的发展正在日益降低模仿的难度与成本。如日本在20世纪60年代至80年代中期赖以成功的一系列技术工艺及经营管理方法(如全面质量管理、适时制造、弹性生产、企业文化等等)，在80年代中后期被美国企业成功模仿后即迅速失去其竞争优势。
