绩效考核条件范文1
一、引言
近年来，我国商业银行也已基本实现绩效考核机制的运行，根据各行特点，在实际操作上也有着不同的特色。考核制度也随着银行经营理念的转变而有一定程度的发展：从单一、分散的考核向综合考核的转变，以量化考核为主，定性考核逐步转向量化考核，建立质量型的绩效考核制度。然而，互联网的兴起、商业银行迅速发展，导致其考核机制存在理念及体制上的缺陷：忽视管理的质量及效率，规模盲目扩张、激励体制扭曲、目标弱化等问题频繁出现。绩效考核的缺陷影响着商业银行的发展，在如此严峻的形式下，如何发挥绩效考核的作用，让员工的个人行为趋于与组织目标一致，使商业银行得到发展成为本研究的重点与难点。为解决这个问题，本研究将从理论与实践层面分别就绩效考核在商业银行运行中的导向作用机制、对商业银行未来发展的影响进行分析和探讨。
对于商业银行绩效考核的相关研究，主要包括：绩效考核的地位、绩效考核的方法、绩效考核的导向作用的研究等三个方面，对于绩效考核导向机制的研究是开展绩效考核研究的基础。杜胜利（1999）认为，业绩管理系统最终是以激励报酬为目标的相对独立的子系统。许玉林（2004）在《绩效管理》一书中提出，绩效管理包括绩效考核在内等诸多环节，而绩效考核则是其中的核心环节。赵曙明、武博（2001），汪家常（2001）对于不同文化背景下的考核方法与绩效考核机制进行了相应的对比研究。彭剑锋（2003）在其文中将绩效考核归类到相应的激励机制中，引导机制一般存在于目标以及企业计划等内容中。现有研究仍存在以下方面的不足：第一，人们对于绩效考核的认识多停留在考核方法的应用、考核的激励机制，并不能认识到绩效考核的引导作用；第二，理论的应用与引导机制的原理虽然在组织管理系统、人力资源管理系统中有所涉及，但?s并未直接与绩效考核相联系，对于绩效考核的系统和机制方面的研究，仍处于起步阶段。
本文从宏观方面论证绩效考核的导向作用，论证绩效考核在组织管理中的核心导向作用机理。并从微观论证绩效考核的导向作用，为实现这种导向作用，在绩效可以控制权利、责任、利益相匹配、公平正义相结合、承诺可信以及利益相关的前提条件下，员工的个人目标需要与组织目标相结合，实现绩效考核的导向作用。
二、商业银行绩效考核的导向机制
（一）绩效考核对商业银行的发展影响
近年来，商业银行的发展与壮大促使着绩效考核体系架构的建立，绩效考核的建立对其发展有着促进作用。在绩效考核的发展过程中，由于各行特色的不同，绩效考核也具有其特点。现有商业银行绩效考核机制仍存在一定的缺陷，由于对绩效考核的导向作用认识不足，主要体现在以下几个方面：1.商业银行的考核机制在理念上的缺陷体现在管理方面，绩效考核仍未从“向规模要效益”的阶段转向“向管理要效益”。员工经常为了完成考核的绩效而不顾银行经营方面的风险，阻碍了银行的发展；2.单一的激励方式使得激励机制存在问题，考核结果仅仅与奖金、工资相挂钩，激励制度仅仅是对工资收入的奖励，约束手段仅仅是对员工工资的扣减，导致激励过度与激励不足同时存在于银行的考核机制中；3.多数商业银行对自身的战略目标、组织架构等核心观念的认识还不够明晰，致使绩效考核无法发挥其应有的导向作用，其实施目的无法实现；4.为考核而考核，而没有对考核进行实时反馈，考核并没有达到提高效率的效果，无法提高银行的绩效。
（二）绩效考核的导向运作机理
在管理过程中，导向作用其实就是将员工的行为引向组织的战略性目标。由于个体的需求、价值观、目标均有所不同，如何将个体的行为引导到实现组织目标的轨道上，则需要进行进一步的探讨。
绩效考核并不仅仅只是一种激励或惩罚的机制，它是组织目标与个人目标链接的桥梁。绩效考核对个人的目标与方向进行引导，通过考核系统这个“黑箱”，得到银行或企业希望的员工绩效。绩效考核周期如图1所示。
个人的目标导致工作行为的不同，绩效考核决定员工工作的绩效，在绩效考核机制的引导下又指向组织的目标，比较粗略的导向机制如图2所示。
商业银行如何发挥绩效考核的导向作用呢？其作用机理为：银行将其战略细化为相应的组织目标，组织目标又被层层细化为部门目标、员工目标，而员工的目标在具体的考核方式中加以呈现。通过绩效考核的指标引导员工的行为，通过绩效的反馈提高员工的效率与提升的能力。在组织目标满足个人目标与需求的条件下，在追求个人目标的过程中，需要在一定的原则下，如权责利相匹配的原则，合理地调动资源；同时，个人的努力需要转换为银行的绩效，所形成的企业绩效，根据绩效考核中公平正义的原则，最后形成考核的结果。由于银行的“可信承诺”，对绩效考核中通过标准的成员提供相应的奖励，为满足“利益相关”的原则，在对员工进行奖励时，需针对不同成员提供个性化的报酬，实现员工的个人目标。在个人目标得到相应的满足后，员工形成新的目标，为新目标进行努力，组织目标得以实现，向新的目标行进，周而复始，促使商业银行得到新的发展。
（三）实现绩效考核导向作用
1.组织目标与个人目标的融合
绩效考核系统，作为向银行部门、各部级员工传达其组织战略，引导员工行为与努力方向的系统，同时连接着组织目标和个人目标。在建立绩效考核指标体系时，要实现绩效考核的导向作用，必须同时对组织目标和个人目标进行考虑。一方面，绩效考核的系统要体现组织的目标或战略，使员工能够向着组织目标的方向进行努力；另一方面，绩效考核的指标设计也要兼顾个人需求与目标，只有从员工的角度、个人的目标与需求出发，才能真正调动银行员工的积极性，向着组织目标的方向靠拢，因此，在实现绩效考核的导向作用时，必须充分体现组织与个人目标。
2.实现绩效考核导向作用的条件
根据绩效考核的导向作用机理可知，绩效考核在商业银行中的作用若要充分发挥出来，在设计考核指标，连接组织目标与个人目标的同时，相关的其他条件也需要得到确保，以形成考核系统正常运行有力的外部保证。包括有：绩效可控、权责利相匹配原则、公平正义原则、可信承诺原则以及利益相关原则。
（四）绩效考核导向作用的具体运行
绩效考核在组织管理的过程中发挥其导向作用，在商业银行中处于关键控制点的地位，主要通过以下两个过程：
1.以组织目标与个人目标融合的绩效考核指标体系的设计，引导个体的行为；
2.在绩效考核五个前提条件的保障下，促使考核系统的正常运行，充分引导个体行为与方向，实现其关键控制作用。
三、调查研究
由于国外对绩效考核的研究已有几十年的历史，对于绩效考核的研究随着现代企业发展已日趋完善，国内对于有关绩效考核导向机制的研究屈指可数，因此，本文选取某商业银行为例，对其进行问卷调查。
（一）问卷设计
由于绩效考核系统的设计包含有五个部分：考核主体、考核指标、考核标注、考核周期与考核方法，实施考核系统的前提条件有五个：绩效可控、权责利相匹配、公平正义、可信承诺、利益相关，在进行调查问卷的设计时，为保证问卷前后设计的合理性，需结合以上绩效考核导向机制的实施前提，进行问卷的设计。
问卷调查主要包含两个部分，第一个部分是对调查人员的自身情况的调查，包括员工年龄、入行年月以及学历；第二个部分则是围绕银行绩效考核系统的设计与考核系统的实施条件进行的调查，从员工对组织的发展战略认知以及绩效考核的作用进而对组织的绩效考核进行评价，问卷设计内容包括是否明确组织的发展战略；通过哪些途径明确组织的发展战略；通过绩效考核，你多大程度地了解了组织对你的期望；觉得绩效考核指标的设计是否合理；是否适用于组织的现有情况；绩效考核的设置周期；对绩效考核的作用认知；商业银行做到哪些绩效考核的原则等。
在进行问卷的设计时，为使调查顺利进行并得到可信结果，通过对国内外文献的研究，结合研究对象特点、具体的研究背景形成问卷调查的初稿，基于初始问卷，进入银行内部进行访谈，对问卷不合理的地方进行相应的修改，形成最终的调查问卷。
（二）数据收集
本文的研究数据来源于对商业银行员工调查所获得的数据，通过问卷星平台（http：//sojump.com/），首先在商业银行的员工中随机选取属于研究目标总体的对象，通过QQ、微信、微博等平台向员工发送相应链接。再由这些研究对象选取其他属于研究目标总体的对象，再由这些人继续提供符合目标总体的对象，以此类推。这种选取研究对象的方法又称为“滚雪球抽样”。这种抽样方法虽然可能是样本出现偏差，但大大节约了调查费用。由于问卷星可以对问卷是什么时间段填写以及填??的IP地址进行记录，为使调查数据真实有效，若有同一IP地址填写的问卷，则将其剔除。依据数据采集的时间，可将样本数据分为横截面数据集、纵剖面数据集，为使数据具有可比性，在进行调查时尽量将时间跨度缩小，本次问卷发放时期为一个月，安排为2015年4月1日至2015年5月1日，间隔较短，绩效考核在相应时间内没有变化，忽略时间因素的影响，其中网络问卷60份，纸质问卷52份。剔除不符合问卷答写要求的，部分题目无回答的问卷，共计有效问卷103份，问卷有效率为92.0%。
（三）调查结果及问题分析
通过对问卷数据的收集，进行分析后，我们可以知道该商业银行的考核机制确实在一定程度上对员工的行为有引导作用，然而，大部分银行员工仍然对绩效考核的作用存在疑问，认为绩效考核只是对其周期内的行为进行奖惩的依据。本文将根据发放的调查问卷所得数据进行相应的分析，探讨不足并给出相应建议。
1.考核主体与指标
在调查的员工中，完全了解公司组织目标，并趋同于组织目标的员工仅占总数的17.8%，82.2%的员工仅仅了解一部分的组织目标，而对于组织目标的了解来源于绩效考核系统的占35%，其余的来源于公司上级。也就是说，绩效考核并未起到很好的将组织目标传达给员工，成功地发挥引导作用的主要是考核主体中的直接上级，从而引导员工行为的作用，而对于考核指标，仅仅有19%的人认为考核的指标囊括了他们全部的工作重点，其他的人认为只囊括了一部分或是没有囊括。
2.考核方法
公司选取的考核方法与员工的期望50%的人认为是很合理或是比较合理的，有45%的人认为是不怎么合理的，这说明考核方法与员工的期望是相对符合的，这可以在图3中的第4个图发现，使用目标管理法这种将目标进行分解到各个部门的方法，较为客观，易于员工对于组织目标有着更好的理解。
3.考核周期
根据调查，53%的员工认为应该将考核周期定为半年到一年之间，45%的员工则认为不同部门应根据其工作内容对考核周期进行确定，在这道题的选择上，由于调查的是某商业银行全体部门的数据，选项选择相对来说比较分散，这主要源于员工各部门的工作内容是不相同的。对于某些部门其成果产出周期较长，考核周期也相对较长，但也不宜过长，因此应该根据各部门工作的具体内容来对考核周期进行相应设计。
4.实施条件
对于绩效考核实施的前提条件，该公司员工绝大部分对其比较认同和满意。绩效可控、权责利相匹配、可信承诺、利益相关方面能得到员工的认同，而在公平正义方面该银行则需要进一步的改进。
四、结论
绩效考核条件范文2
第一条为切实履行省属企业国有资产出资人职责，维护所有者权益，落实国有资产保值增值责任，建立有效的激励和约束机制，根据《中华人民共和国公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等有关法律法规，参照《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国务院国有资产监督管理委员会令第2号），结合省属企业实际，制定本办法。
第二条本办法考核的省属企业负责人是指省政府确定的由河北省人民政府国有资产监督管理委员会（以下简称省国资委）履行出资人职责的国有及国有控股企业（以下简称企业）的下列人员：
（一）国有独资企业和不设董事会的国有独资公司的总经理(厂长)、副总经理（副厂长）、总会计师、总经济师、总工程师；
（二）设董事会的国有独资公司的董事长、副董事长、董事，总经理（总裁）、副总经理（副总裁）、总会计师、总经济师、总工程师；
（三）国有控股公司国有股权代表出任的董事长、副董事长、董事，总经理（总裁），列入省国资委党委管理的副总经理（副总裁）、总会计师、总经济师、总工程师。
第三条考核企业负责人的经营业绩，实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。
第四条年度经营业绩考核和任期经营业绩考核采取由省国资委主任或其授权代表与企业负责人签订经营业绩责任书的方式进行。
第五条企业负责人经营业绩考核工作遵循以下原则：
（一）依法考核原则。按照国有资产保值增值以及资本收益最大化和可持续发展的要求，依法考核企业负责人的经营业绩。
（二）分类考核原则。按照企业所处的不同行业和类型，资产经营的不同水平和主营业务等不同特点，实事求是，公开公正，实施科学规范的分类考核。
（三）激励与约束并重原则。按照责权利相统一的要求，建立企业负责人经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度，建立健全科学合理、可追溯的资产经营责任制。
第二章年度经营业绩考核
第六条年度经营业绩考核以公历年作为考核期。
第七条年度经营业绩责任书主要包括下列内容：
（一）双方的名称、地址和姓名；
（二）考核内容及指标；
（三）双方的权利和责任；
（四）考核与奖惩；
（五）责任书的变更、解除和终止；
（六）其它需要规定的事项。
第八条年度经营业绩考核指标包括基本指标与分类指标。
（一）基本指标包括年度利润总额和净资产收益率指标。
1.年度利润总额是指经核定后的企业合并报表利润总额。年度利润计算可加上经核准的当期企业消化以前年度潜亏。
2.净资产收益率是指企业考核当期净利润同平均净资产的比率，计算公式为：
净资产收益率＝（净利润÷平均净资产）×100％
其中：净资产中不含少数股东权益。
平均净资产=（期初净资产+期末净资产）÷2
对净资产为负值的企业，按总资产收益率考核。
（二）分类指标由省国资委根据企业所处行业和特点，综合考虑反映企业经营管理水平及发展能力等因素确定，具体指标在责任书中明确。
第九条确定军工企业、资产经营公司和主要承担国家、省政策性业务等特殊企业的基本指标与分类指标，可优先考虑政策性业务完成情况，具体指标及其权重在责任书中明确。
第十条年度经营业绩责任书按下列程序签订：
（一）预报年度经营业绩考核目标建议值。每年11月底以前，企业负责人按照省国资委经营业绩考核要求和企业发展规划及经营状况，提出下一年度拟完成的经营业绩考核目标建议值，并将考核目标建议值和必要的说明材料报省国资委。
（二）核定年度经营业绩考核目标值。省国资委根据宏观经济运行态势及企业运营环境，对企业负责人的年度经营业绩考核目标建议值进行审核，并就考核目标值及有关内容与企业
沟通后加以确定。
（三）由省国资委主任或其授权代表同企业负责人签订年度经营业绩责任书。
第十一条省国资委结合企业月度快报、季度经济运行分析、工作调度和企业重要情况报告等手段，对年度经营业绩责任书的执行情况进行动态跟踪检查与监控。企业负责人于每年8月底以前将经营业绩责任书半年执行情况及相关说明材料报省国资委。
对上半年经营业绩责任书执行情况明显滞后的企业，省国资委将向企业负责人提出预警并进行督促。
第十二条建立重大的安全生产事故和质量事故、重大经济损失、重大投融资、重大贷款担保和资产重组等重要情况报告制度。企业发生上述情况时，企业负责人应当立即向省国资委报告。
第十三条年度经营业绩责任书执行期间，企业因发生重大事件，影响责任书正常执行，需变更、解除或终止责任书的，由企业负责人提出申请，报省国资委决定。
第十四条年度经营业绩责任书完成情况按照下列程序进行考核：
（一）每年4月底以前，企业负责人依据经审计的企业财务决算数据，对上年度经营业绩考核目标的完成情况进行总结分析，并将年度总结分析报告报省国资委。企业负责人年度总结分析报告格式和主要内容由省国资委另行规定。
（二）省国资委依据经审计并经审核的企业财务决算报告和经审查的统计数据，结合企业负责人年度总结分析报告，对企业负责人年度经营业绩考核目标的完成情况进行考核（具体办法见附件1），形成企业负责人年度经营业绩考核与奖惩意见。
（三）派驻监事会企业,依据经审计并经审核的企业财务决算报告、经审查的统计数据和监事会《监督检查报告》，认真听取监事会对企业的年度评价意见，结合企业负责人年度总结分析报告，对企业负责人年度经营业绩考核目标的完成情况进行考核（具体办法参照附件1），形成企业负责人年度经营业绩考核与奖惩意见。
（四）省国资委将最终确认的企业负责人年度经营业绩考核与奖惩意见反馈各企业负责人及其所在企业。企业负责人对考核与奖惩意见有异议的，可向省国资委反映。省国资委调查核实后妥善处理。
第三章任期经营业绩考核
第十五条任期经营业绩责任书以三年为考核期，由于特殊原因需要调整的，由省国资委决定。
第十六条任期经营业绩责任书主要包括下列内容：
（一）双方的名称、地址和姓名；
（二）考核内容及指标；
（三）双方的权利和责任；
（四）考核与奖惩；
（五）责任书的变更、解除和终止；
（六）其它需要规定的事项。
第十七条任期经营业绩考核指标包括基本指标和分类指标。
（一）基本指标包括国有资产保值增值率和三年主营业务收入平均增长率。
1.国有资产保值增值率是指企业考核期末扣除客观因素后的所有者权益同考核期初所有者权益的比率，计算公式为：
国有资产保值增值率＝考核期末扣除客观因素后的所有者权益÷考核期初所有者权益×100％
客观因素由省国资委根据国家有关规定具体审核确定。
企业国有资产保值增值结果以省国资委确认的结果为准。
2.三年主营业务收入平均增长率是指企业主营业务连续三年的平均增长情况,计算公式为:
三年主营业务收入平均增长率=[（考核期末当年主营业务收入/三年前主营业务收入）1/3-1]×100%
（二）分类指标由省国资委根据企业所处行业和特点，综合考虑反映企业可持续发展能力及核心竞争力等因素确定，具体指标在责任书中明确。
第十八条确定军工企业、资产经营公司和主要承担国家、省政策性业务等特殊企业的基本指标与分类指标，可优先考虑其政策性业务完成情况，具体指标及其权重在任期责任书中明确。
第十九条任期经营业绩责任书按下列程序签订：
（一）预报任期经营业绩考核目标建议值。考核期初，企业负责人按照省国资委任期经营业绩考核的要求和企业发展规划及经营状况，提出任期经营业绩考核目标建议值，并将考核目标建议值和必要的说明材料报省国资委。
（二）核定任期经营业绩考核目标值。省国资委根据宏观经济运行态势及企业运营环境，对企业负责人的任期经营业绩考核目标建议值进行审核，并就考核目标值及责任书有关内容与企业沟通后加以确定。
（三）由省国资委主任或其授权代表同企业负责人签订任期经营业绩责任书。
第二十条省国资委对任期经营业绩责任书执行情况进行年度跟踪检查，实施动态监控。
第二十一条任期经营业绩责任书完成情况按下列程序进行考核：
（一）考核期末，企业负责人对任期经营业绩考核目标值的完成情况进行总结分析，并将总结分析报告报省国资委。企业负责人任期经营业绩总结分析报告格式和主要内容由省国资委另行规定。
（二）省国资委依据任期内经审计并经审核的企业财务决算报告和经审查的统计数据，结合企业负责人任期经营业绩总结分析报告，对企业负责人任期经营业绩考核目标的完成情况进行综合考核（具体办法见附件2），形成企业负责人任期经营业绩考核与奖惩意见。
（三）派驻监事会企业,依据任期内经审计并经审核的企业财务决算报告、经审查的统计数据和监事会《监督检查报告》，认真听取监事会对企业负责人的任期评价意见，结合企业负责人任期经营业绩总结分析报告，对企业负责人任期经营业绩考核目标的完成情况进行考核（具体办法参照附件2），形成企业负责人任期经营业绩考核与奖惩意见。
（四）省国资委将最终确认的企业负责人任期经营业绩考核与奖惩意见反馈各企业负责人及其所在企业。企业负责人对考核与奖惩意见有异议的,可向省国资委反映。省国资委调查核实后妥善处理。
第四章奖惩
第二十二条根据企业负责人经营业绩考核得分,年度经营业绩考核和任期经营业绩考核最终结果分为A、B、C、D、E五个级别，完成考核目标值为C级进级点。
第二十三条省国资委依据年度经营业绩考核结果和任期经营业绩考核结果对企业负责人实施奖惩。
第二十四条对企业负责人的奖励分为年度薪酬奖励和任期中长期激励。
第二十五条企业负责人年度薪酬分为基薪和绩效薪酬两个部分。绩效薪酬与年度考核结果挂钩。企业负责人基薪的计算办法和标准等由省国资委另行制定。
当考核结果为A级时，绩效薪酬按“基薪×[2+（考核分数-A级起点分数）/（A级封顶分数-A级起点分数）]”确定，绩效薪酬在2倍基薪到3倍基薪之间；
当考核结果为B级时，绩效薪酬按“基薪×[1.5+0.5×（考核分数-B级起点分数）/（A级起点分数-B级起点分数）]”确定，绩效薪酬在1.5倍基薪到2倍基薪之间；
当考核结果为C级时，绩效薪酬按“基薪×[1+0.5×（考核分数-C级起点分数）/（B级起点分数-C级起点分数）]”确定，绩效薪酬在1倍基薪到1.5倍基薪之间；
当考核结果为D级时，绩效薪酬按“基薪×（考核分数-D级起点分数）/（C级起点分数-D级起点分数）”确定，绩效薪酬在0到1倍基薪之间；
当考核结果为E级时，绩效薪酬为0。
第二十六条被考核人担任企业法定代表人的,其分配系数为1。对于其余被考核人的分配系数,省国资委根据企业负责人的不同职务另行制定参照系数,由企业参照省国资委的规定,根据各负责人的责任和贡献研究确定，并报省国资委备案。
第二十七条绩效薪酬的60%在年度考核结束后当期兑现；其余40%根据任期考核结果等因素延期到连任或离任的下一年兑现。
第二十八条依据任期经营业绩考核结果，对企业负责人实行奖惩与任免：
（一）对于任期经营业绩考核结果为A级和B级的企业负责人，除按期兑现全部延期绩效薪酬外，给予相应的中长期激励。
（二）对于任期经营业绩考核结果为C级的企业负责人，按期兑现全部延期绩效薪酬。
（三）对于任期经营业绩考核结果为D级的企业负责人，根据考核分数扣减延期绩效薪酬。
（四）对于任期经营业绩考核结果为E级的企业负责人，除根据考核分数扣减延期绩效薪酬外，将根据具体情况，可不再对其任命、续聘或对其进行工作调整。
具体扣减绩效薪酬的公式为：
扣减延期绩效薪酬=任期内积累的延期绩效薪酬×（C级起点分数-实得分数）/C级起点分数
第二十九条对社会、行业和企业发展作出重大贡献的企业负责人，省国资委设立特别贡献奖。特别贡献奖和中长期激励的具体办法由省国资委另行制定。
第三十条企业虚报、瞒报财务状况的，除由有关部门按照《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》等有关法律法规规章处理外，酌情扣发企业法定代表人及相关负责人的绩效薪酬或延期绩效薪酬；情节严重的，给予纪律处分。触犯刑律的，依法移送司法机关追究刑事责任。
第三十一条企业法定代表人及相关负责人违反国家法律法规和规章，导致重大决策失误、重大安全与质量责任事故、严重环境污染事故、重大违纪案件，给企业造成重大不良影响或造成国有资产流失的，除由有关部门依法处理外，酌情扣发其绩效薪酬或延期绩效薪酬；情节严重的，给予纪律处分。触犯刑律的，依法移送司法机关追究刑事责任。
第五章附则
第三十二条政府投融资类企业和地方金融企业负责人经营业绩考核办法另行制定。
第三十三条因清产核资、工作调动等原因导致对企业负责人的考核指标数据发生变化的，省国资委可根据具体情况变更经营业绩责任书的相关内容。
第三十四条国有独资企业、国有独资公司和国有控股公司党委书记、副书记、纪委书记、工会主席的考核及其奖惩依照本办法执行。
第三十五条国有独资公司和国有控股公司独立董事、职工代表出任的董事、监事等的考核及其奖惩办法另行制定。
第三十六条国有参股企业、实施被兼并破产企业、连续两年以上的亏损企业、资不抵债企业和基本建设项目法人单位等企业中，由省国资委党委管理的企业负责人的考核参照本办法执行。具体经营业绩考核事项在经营业绩责任书中确定。
第三十七条企业应当按照建立现代企业制度的要求和《公司法》的规定，抓紧建立规范的公司法人治理结构。规范的法人治理结构建立健全后，本办法规定的企业经营业绩考核对象将按《公司法》等有关法律法规进行调整。
第三十八条对公司制企业负责人的考核、奖惩及相关事宜，企业应当按照《公司法》及有关规定，履行相关法律程序或手续。
第三十九条各企业可参照本办法制定对子企业、控股公司的经营业绩考核实施办法。
第四十条各设区市国有资产监督管理机构可参照本办法制定具体的实施细则。
绩效考核条件范文3
关键词：电力生产 一线员工 积分制考核 研究 实践
一、完善一线班组工作积分制考核模式
1.工作任务积分制。针对同类工作任务出现频次高、工作绩效适合计件考核的班组，如输电带电作业班、变电检修班等，采用工作任务积分制。考核指标主要由工作任务指标、劳动纪律指标、减项指标构成。
2.工作规范积分制。针对班组员工工作负荷较为均衡，工作绩效侧重于规范的执行过程考核的班组，如地区调度班、变电运维班等，采用工作规范积分制。考核指标主要由工作规范指标、劳动纪律指标、减项指标构成。
3.目标任务积分制。针对按区域或职责分工独立承担工作任务，工作绩效适合采用关键业绩指标考核的班组，如用电检查与反窃电班、抄表催费班等，采用目标任务积分制。
二、建立规范的一线员工积分标准体系
1.班组工作任务分析。运行类班组，如调控中心地区调度班，工作绩效侧重于规范的执行过程考核，依据员工在考核期内完成任务的规范标准进行量化积分，大多项目采取扣分形式;检修类班组，如运维检修部配电抢修班，工作绩效适合计件考核，依据员工在考核期内完成工作任务的数量与质量进行量化积分。
2.制订工作数量积分标准。第一步：确定标准工时，具体指计算在通常状态条件的标准人员数量和工作时间及非正常条件下的人员数量及工作时间。通常状态指平均熟练水平及正常作业条件等。非正常条件下指楼房、山区以及恶劣的气候、环境等，也可以考虑安全风险、技术要求等因素。第二步：工时转换为工分，确定标准时间，如一小时10个工分;工作难度及其他影响因素根据非正常条件转换形成该工作的具体工分。多人共同完成的任务，可根据员工在任务中担任的角色及所付出的劳动大小，把员工分为负责人、主要操作人、次要操作人、辅助操作人等类别，设立合适的角色系数计算工分。
3.制订工作质量积分标准。工作质量积分一般采取扣分的形式。扣分标准主要考虑两个内容：一是根据行业标准或者历史数据确定目标值;二是根据指标重要性设置加扣分区间，把握好加扣分尺度。
4.制订班组通用积分标准。对于班组一些通用工作，如培训、班组兼职、特殊贡献及临时性的工作等，制订班组通用积分标准。
5.班组讨论校正。工作积分标准一般需经班组全体成员讨论，在实际工作中验证修改完善，报上级审定。
6.审核完善。单位审定，主要审核格式是否规范，内容是否完整，标准是否明确等，最终形成工作积分标准。
三、依据考核结果确定绩效等级
利用插值法计算出员工绩效得分，合理拉开差距，根据规定的绩效分级比例，按照绩效得分高低顺序分配年度绩效等级。
设班组员工总数为N，如25%≤n1/N
四、对绩效结果进行分析应用
1.数据准备。从ERP数据中选取人员的年龄、入职时间、性别、学历、学位、专业、专业技术资格、职称等作为基础数据特征，并对岗位任职人员进行问卷调查，提取个人性格、爱好、体质等数据特征。定义绩效标准，规定绩效考核成绩在25%以上的为岗位匹配，考核成绩在25%至40%之间的为岗位基本匹配，考核成绩在35%之后的为岗位不匹配。
2.建立分析模型。以变电一次检修班变电检修工岗位为例，选取变电一次检修一班2012年12月至2013年10月月度绩效考核成绩作为样本建立决策树模型，通过计算该岗位人员各属性特征的信息增益，可分析影响参加工作5至10年的本科及以上人员及参加工作10年以上有相关技师资格的人员最适合在此岗位工作。
3.结果应用。生产一线班组员工工作积分制考核模式的细化、工作积分标准的规范、差值法系数取值规则的确定及绩效结果的深入应用和分析，是对国家电网公司全员绩效管理办法在生产一线的深入贯彻，体现了班组员工“能者多劳，多劳多得”。由于三种考核模式密切结合了一线班组员工工作实际，基层单位可根据班组工作性质与特点，选择相适应的积分制进行考核，既符合一线员工实际工作管理需求，有效调动了一线员工生产工作积极性;又敢于创新，在一线员工绩效管理工作中取得重大突破，转变了员工工作行为，生产一线的操作规程、质量标准、工作规范得到贯彻，提高了安全生产水平，有力促进了班组管理水平和员工绩效的提升。
参考文献
绩效考核条件范文4
政绩考核对党政领导班子和领导干部具有很强的导向和激励作用。建立健全科学的干部实绩考核评价体系，对于全面考核和准确评价党政领导班子和领导干部的工作实绩，积极推进全面小康社会建设和和谐社会建设，有着重大的理论和现实意义。
一、当前党政领导班子和领导干部政绩考核评价工作的主要难点问题
随着干部制度改革的不断深入，领导班子和领导干部政绩考核工作有许多问题，需要进一步研究、探索和解决。主要有“二难”： 一是考核评价指标合理性难界定。考核指标体系该包括哪些内容、指标项目如何设定，其粗细怎样划分和把握；每个指标量化时受人为因素的影响，存在主观性和随意性，如何比较科学地确定；如何设定考评主体评价，群众参与考评的面扩大到多大范围为宜；考评结果如何按照客观条件和主观努力的差异性进行调整等。二是考核评价标准难统一。领导班子岗位职责弹性化，使考评标准难以统一。工作任务交叉重复，造成工作完成情况难分优劣。不同市县同一职位的领导干部和同一市县不同职位的领导干部履行职责呈现个性化、多样化，从而使每个岗位的领导干部工作数量及工作绩效难以横向比较。
二、正确把握领导班子和领导干部政绩考核评价工作的基本要求
1、正确把握政绩考核评价工作的定位。对于党政领导班子来说，考核是对当地经济社会全面、协调、可持续发展和人民生活水平提高的实际成效进行综合评估；其考评方式既可以由上级党委政府按照年初确定的目标任务来进行，也可以通过建立社会化的评估体系，委托专家组成的第三方或独立的中介机构来实施。而对领导干部个体来说，可以是对德才素质和工作绩效的考核，如任前考核和届末考核，也可以是侧重于目标责任落实的工作绩效考核，如年度考核、届中考核；其考评方式主要由党委组织部门组织实施。
2、正确把握政绩考核评价工作的辩证关系。政绩考评是一项全面系统复杂的工作，科学合理地考核评价干部政绩必须注意处理好几对关系。一是定性分析与定量考核的关系。定性评价和定量评价都有其优势和不足，单纯依靠一种方法都有可能导致评价的简单化、片面化。考核评价工作中，既要看指标数据，但不能唯数据；既看显绩，又要看潜绩；既从纵向比发展，又要从横向看位次。只有将定性分析、定量考核结合起来，才能发挥各自的优势，形成整体效应，提高考核评价的准确程度。二是主观努力与客观条件的关系。考核干部实绩时，不能脱离当地客观环境、自然条件，要看干部创造实绩的过程，看其自身努力的程度。三是全面兼顾与突出重点的关系。既要统筹兼顾，从党政领导班子的工作领域和职能特点出发，全面把握经济建设、社会发展、精神文明建设、党的建设等内容，把经济效益和社会效益、当前利益和长远利益、全局利益和局部利益统一起来，全面地反映党政领导班子的工作实绩，又要突出重点，选取具有代表性的指标，符合科学合理、简便易行的要求。>！<
3、努力体现政绩考核评价的可操作性原则。党政领导班子和领导干部政绩考核评价，从操作层面上讲要于法周延，于事简便，力求体现“三宜三不宜”。一是在指标内容设定上，宜粗不宜细。要突出不同时期的考核工作重点，防止考核评价指标项目求全、过细，缺乏操作性；同时防止因岗位差异性不同，缺乏可比性。二是在具体操作上，宜简不宜繁。要突出体现科学效能、于事简便，充分考虑操作成本，使考核方法合理、程序严密、简便易行，防止因操作繁杂，缺乏生命力。三是在总体把握上，宜活不宜死。要突出因地、因时制宜，尽可能针对不同时期、不同地区的特点和正、副职岗位职责差异，赋予不同的内容，并在保持相对稳定的前提下，适时适度作相应调整，防止缺乏灵活性和针对性。
4、正确把握政绩考核评价模式的基本框架。针对考核评价工作中存在的难点和不足，我们认为可以从6个方面深化和完善。一是在考评内容上，变单项考评为主为全面综合式考评。在考核指标的设计上，要按照科学发展观、正确政绩观的要求，正确处理好显绩与潜绩、个人政绩与集体政绩、现任政绩与前任政绩、主观努力与客观条件、现实成效与长远发展、物质利益与精神成果的关系。二是在考评主体上，变上级评为主为上下结合式考评。扩大群众评价的参与度，在强化自主评价、组织评价的同时，广泛发动各级党代表、人大代表和政协委员通过政绩公开评议等形式参与到领导班子和干部的政绩考评中来。三是在考评方式上，变封闭式为开放式考评。通过在适当范围内进行考评预告、政绩申报表公示、征询群众意见、接受群众公议、实地核查、考评结果公示和反馈等，广泛接受广大群众的监督。四是在考评结果上，变重结果本身为重结果运用。考评工作一定要把考评与使用有机结合起来，真正把考评结果与奖惩挂钩，真正使考评结果作为干部能上能下的重要依据，真正根据考评结果对领导班子和领导干部开展有针对性的日常管理监督。
三、完善党政领导班子和领导干部政绩考核评价的操作环节
1、党政领导班子和领导干部政绩考核评价指标体系及评价标准
党政领导班子政绩考核评价指标体系由经济类、社会发展和保障类、党建工作类三大类指标构成。考核重点强化经济增长质量和效益、人民生活条件改善、经济社会协调发展、政府职能转变等内容。
领导干部政绩考核评价指标体系内容设置，应考虑正、副职岗位职责不同，领导干部个体政绩考核与领导班子政绩考评结果紧密相关，政绩的优劣与个人努力程度和客观条件好差等有关因素。
2、考核评价方式和程序
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一、绩效管理体系建设中存在的问题
(一)部门考核目标与工商行政管理组织整体目标的断裂
组织的绩效评估实际上是一个包括组织绩效评估和各项员工绩效评估在内的具有层级结构的评估体系，无论是哪个层次上的绩效评估，都应该围绕着实现工商行政管理组织整体目标而设计。在绩效管理过程中，能否将组织整体目标层层分解落实到每位个体身上，促使每一个体都为组织整体目标的实现承担责任，是保证组织整体目标有效实施的关键。而在实际考核中，内部指标的设定没有注意同组织整体目标的关联度，各指标只是局限在内部职能的单纯履职上，解决的是干了什么，而忽略了为什么干的问题，即干的效果。干部个体履职考量的是近期目标，与组织的整体目标缺乏整合。关联度不强。如在经济户口的管理上，仅仅设定了认领周期及次数、回访量化要求，而对这种量化指标所要达到的效果考核却被忽略了，个体的努力与组织的整体绩效难成正比。
(二)绩效指标定量考核与定性考核目标的断裂
选择和确定什么样的绩效指标是评估中的一个重要的、同时也是一个较难解决的问题。工商部门在实施绩效评估过程中过多地注重借鉴引用企业的可量化、可测评的指标体系，与组织整体绩效计划缺乏有效结合，误导个体行为导向。久而久之造成工商部门整体的组织目标扭曲，形成了“执法就是办案、管理就是收费、服务就是办照”，在工作中往往只追求短期绩效而忽略长期绩效。
(三)条条考核与块块考核的断裂
所谓条条考核是指部门条线的业务考核。在部门考核中由于上级条线考核的经常性和对日常工作指导监督的力度大，致使考核中条条考核权重较大，块块考核权重较小。如工商部门在推动地方经济发展的作用等，很少列入考核指标评估。
(四)考核结果与绩效改进的断裂
科学的绩效考核是通过双向不断沟通形成的循环系统，以达到绩效在循环中的不断提升。而目前的考核体系，多是采用上对下、或外对内的单向考核，考核结果仅仅作为对下级优劣的判断及阶段性奖惩的运用上。评估定位模糊，绩效考核的薄弱环节改进没有跟进。这种单向的、断裂的、非闭合的体系，削弱了绩效考核的激励、推进提升工作的功能。部门的绩效与干部的个体绩效优劣的非关联性，还使得个体的绩效考核功利色彩加重，个体将注意力集中放在如何避免犯“规”被罚，而非努力提高工作绩效上。加之评估方法不完善、评估结果不准确，使个体对评估产生抵触。
二、绩效管理体系建设中存在问题的原因
(一)目标的多元性
工商部门组织目标的多元性，决定了在建立绩效管理体系中，对多元性的考核指标的选择和权重的排序受到多种因素的影响，不能充分体现公平、公正和均衡性。江苏省工商局余义和局长在工作报告中全面分析了这种多重性：“从执法力度的社会期望值来看，存在着双重标准。社会各界在求发展的时候，总是有相当部分层面希望工商部门在注册登记时降低门槛。在日常监管中减少检查，在企业违规时减轻处罚；但在看到市场秩序混乱、企业和群众合法权益受到侵害的时候，又希望工商部门作为裁判员严把关、严监管、严处罚。”这种多元价值取向的存在，增大了考核指标标准的设立难度，必然带来工商部门内部的管理者以及外部的有关组织和人员对政府绩效所体现价值的不同认识。
(二)产出的特殊性
在政府的职能分工范围内做好市场监管执法工作是工商部门为社会所提供的公共服务，维护良好的市场秩序是工商部门为社会提供的公共产品。因此，工商部门的产出大多数为无形的、不可量化的非物质产品，工作效能必然滞后于社会效果，因而难以度量，难以形成精确的标准。例如：工商部门对企业合同使用、广告等行为的监管，其监管执法效果无法通过一两次简单的查处或专项整治就能充分体现出来。
(三)工作效果的人为性
工商部门不能像企业那样依靠机器制造“标准化”产品，其各项工作都要靠具体的人去执行和完成，工作效果与执行者人为因素关联度极大。据不完全统计，工商部门现涉及的法律法规、部门规章有180多部，不仅面临着同一案件依据同一法规有着弹性和自由裁量权，而且同一违法行为还可以引用不同的法规进行处理的问题，因而势必造成对该绩效衡量的标准化程度低，质量的好坏难以准确、精确地评估。
(四)评估信息的稀缺性
绩效的评估从某种角度上讲是一个信息的搜集、筛选和加工过程，这就决定了其有效性直接取决于信息传输过程的数量和质量。由于工商部门与执法工作的受益者存在着管理与被管理、服务与被服务的关系，而不是企业产品交换中以物换物的交换关系，因而，评估信息的反馈渠道少，信息沟通中容易出现噪音。同时，内部评估体系的分割，直接影响考核的价值取向，难以形成准确的绩效反映，更谈不上工作绩效的改进。
三、工商部门绩效管理体系的重构与优化
随着市场经济的发展，工商行政管理工作面临的要求越来越高，肩负的责任也越来越大，社会和政府对我们执法期望值也越来越高。尽快走出绩效考核的误区，优化绩效管理体系，推进“三型”工商建设，实现工商部门“四个统一”目标，已成为绩效管理急需解决的课题。
(一)优化绩效考核内容――“一体化”
1 多层级参与目标制定。所谓“一体化”就是组织执行层的行为结果于组织整体目标一致性的过程。绩效考核内容设定是实现组织一体化的有效方法。对此，要采取多级部门参与考核目标的制定，实行层级制定或者下拉一级制定考核目标和考核项目。要围绕整体组织目标，对近、远期实施方案统筹细化，分别选择年度关键指标，使绩效目标制定的过程就是整合部署的过程，从而提高绩效目标的执行效果。
2 确定绩效关键指标体系。建立关键绩效指标体系常用的方式主要有三种：依据科所承担的责任不同建立关键绩效指标(KPI)体系，依据职类职种工作性质的不同建立关键绩效指标(KPI)体系和依据平衡记分卡建立关键绩效指标(KPI)体系，三种方法各有
优劣。工商部门的整体目标依据法定职能总体可以确定为建造环境、优化服务和整合资源(监管保障等)三项，从部门承担的不同责任出发，对上述三大组织目标层层分解，确立可操作的关键绩效指标(KPI)体系。
3 创新组织结构执行机制。通过创新工商行政管理执行体系，明晰各岗位职责，最大限度地发挥现有人力物力资源优势，增强考核的科学性。按照国家工商总局“三定方案”的要求，基层工商所实行三块制运转模式，但在实际工作中，由于人员素质参差不齐，在岗位的分配上不能统而化一，可根据分局工作实际和人员自身特点，在基层工商所试行区域划片、全责监管运行模式，探索推行工商所巡查。区域监管只办理简单的即时处罚案件，其余案件一律交由分局大队和工商所案件组办理的新型运作模式，给个体更多的关心支持，促使个体管理思想和作风的转变，提高员工工作的主动性、积极性和创新性，在办理大要案件数量和质量不断攀升的同时，注重发挥职能促进地方经济率先发展、科学发展、和谐发展，不断提高社会满意度和认同度。
(二)优化绩效评估路径――“全方位”
全方位绩效评估是指绩效的评估人不仅包括上级，还包括同级、下级以及相对人(群众、政府)的评价。它的优点在于强调组织关心人们付出的行动甚至达到的结果，有助于对定性“软尺度”的评价，减少评估中因受人为因素影响而产生的偏差，提高自身和外部对绩效评估结果的认同程度。如对工商部门维护经济秩序这一指标的考核中，不仅设定考核内部的案件数量、质量，还要对其履职效果、相对人的反应等作同步评估，解决传统行政管理模式中“由于不衡量效果，也就很少取得效果”的问题。要积极引进计算机考核系统，开发工商部门考核软件，采用绩效评估外包等方法，优化评估路径。提高评估效率，以期促进考核标准化和规范化的形成，
(三)优化绩效考核结果运用――“多关联”
1 部门绩效与个人绩效的关联使用。开展对部门绩效评估的目标就是在既定的组织目标下，形成人力资源组织目标绩效评估体系。依据部门实绩实现对个体执行者的优劣判断，实行关联考核。比如将部门绩效划定不同的权重。并对员工个体考核，这样就使得个体执行者不仅关心自己干的怎么样，同时也关注该项工作对整体工作的贡献度。
2 上级绩效与下级绩效的关联使用。下级绩效如何不仅是自己努力的结果，作为上级也应承担关联指导与监督责任。基于这一职能的考虑，应设定考核的上下联动，实行一体化考核，使上级考核部门不再游离于考核之外。这样不仅有助于绩效改进的落实。而且使得组织上下更加关注如何优化部门绩效。
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关键词：绩效管理；绩效
绩效管理是领导和员工之间就目标如何实现上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现企业目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的工作能力和素质，以改善企业绩效。绩效是指对应职位的工作职责多到达的阶段性结果及其过程中可评价的行为。
一、实现基础
1.目标透明。对员工实施绩效管理就是为了提高员工技能，让员工了解企业的发展方向和目标，让员工自己清楚自己的目标在哪里，如何去实现，才能给企业带来利益。
2量化标准。对员工的考核必须是客观的，量化考核是最好方式。多数企业的绩效都无法落到实处，而是走走过场，原因是对量化管理的标准认识模糊。不客观的考核只能是企业承受巨大的损害，人才不能合理利用，企业不能达到利益的最大化。
3.钱权关联。绩效管理是必须和工资挂钩，这样才能引起企业高层的重视，高层才能认真对待。利益是企业追求的目标，一旦有损害利益的因素，企业高层便会重视起来，认真处理，使企业走向正轨，走向利益最大化。
4.一把手原则。绩效管理是企业的管理方式，是企业的命脉所在，是企业实现可持续发展的关键，更是企业实现利益最大化的主要方式，所以绩效考核的所有权应由企业一手掌握。
5.常规化模式原则。绩效考核渗透到平时工作的每个细节和环节中，才会体现出它的效用，因此，应遵循相关的原则。日常工作的点滴，都是作为考核的基础，当业绩取得了各种各样的成果时，员工们看到了进步，才能更加有激情去工作，才能为实现企业的利益。绩效考核不仅关乎到了企业的利益，也关乎到了员工的利益，一个公平公正的考核才能找出优秀的员工，提升他们的职位，使他们更好的发挥自己的才能，为企业奉献自己的才华。
二、管理机制
在绩效管理过程中要对企业和员工制定合理的目标，员工看到目标的可实现性，能激起心中的热情，使他们向着企业和自己的目标前进。从而提升企业的绩效；定期的有效考核，对达到目标的员工给予肯定，没有达到目标的我们要及时指出，通过这样的激励机制使员工之间进行比拼，员工便会主动学习技能，激发出员工对工作的激情，这样员工的整体素质和水平的提示，所导致的是企业的整体提升，如此企业的绩效水平便会提高。企业目标、部门目标和个人目标的一致性是企业绩效和组织绩效能够同步前进的前提。企业中拥有公平公正的评估系统是绩效管理的重要环节。倘若没有评估系统，那么整个绩效管理方式在企业中根本没有起到任何作用。影响绩效管理的因素有很多，我认为以下四点是最重要的，企业的内在文化，员工技能外部条件和激励效应。员工技能是员工为企业取得利益最大化的利器，是企业的内在因素，经过培训和开发可以提高员工的技能。企业的内在文化对于员工的感染力是很强的，好的文化可以使员工有着积极向上的心态，这样实现企业利益最大化的可能就提升了许多。外部环境是客观从在的不是认为可以控制的。激励效应是企业和员工为达成目标而工作的积极性和主动性，这是主观因素。
三、同步发展
大多数的企业采用的管理方式是绩效管理全体参与的管理理念，这些企业有着明显的推崇团队合作精神。集体管理理念有以下特征：一考核范围、指标很广泛，很难确定一些定量的质保；二是崇尚全面考核，企业和组织从上到下都要进行自我评价，而自我评价通常是不客观的；三是绩效考核，考核的结果若是不公正不公平，奖罚不分明，那么考核工作必定不能得到全体员工的支持。绩效管理中的集体参与理念对提升企业的团结精神有着积极作用，集体参与这样凝结了企业的力量，从高层到员工一条心，这样使企业或者组织达到预期的目的可能行大大提高。在业绩的提升过程中，团队协作在一些特殊的条件下是适用的。而不是任何条件，若在不适应的条件下适用必将有负面作用。很多企业的的考核没有做到客观原则，很多的人情味和拜金主义导致很多的出现考核不标准、不公平、不公正；在对自己的评价部分，出现了偏差，导致在自我评价占有太大的份量；对员工的评价一般与薪酬的联系度不够，这是对有能力员工的不肯定，是对创新能力的扼杀。导致的结果是有潜力的员工离开了企业。 使企业失去了鲜活的血液和动力，企业的利益受到了损害，无法实现利益最大化。
