绩效考核的问题范文1
对于企业经营管理而言，绩效考核是一种重要的管理手段。通过对企业员工进行全面的绩效考核，不但可以考察员工的工作实效性，还能够激发员工的工作热情，鼓励员工努力工作提高工作成效。但是从目前企业绩效考核工作来看，还存在对绩效考核目的认识不清楚、认为绩效考核是人力资源部的事以及绩效考核体系不健全等问题。为此，只有从制定客观、明确的考核标准，注重绩效考核反馈建立绩效面谈制度，以及选择合理定位考评周期和考评方法等方面入手，才能保证企业绩效考核工作取得实效。
二、企业绩效考核中存在的主要问题
对于企业经营管理而言，虽然绩效考核是一种重要的管理手段，但是在实际管理中，受到管理理念和具体管理方法的限制，企业绩效考核还存在一定的问题，制约了绩效考核的效果。具体问题主要表现在以下几个方面：
（一）对绩效考核目的认识不够清楚
在企业绩效考核过程中，绩效考核的目的在于对员工的工作效果进行考核，并根据员工的工作业绩确定薪酬福利待遇，同时将绩效考核结果作为员工职位晋升和岗位调整的依据。但是从目前企业绩效考核工作的开展来看，多数企业的绩效考核流于形式，对绩效考核的目的缺乏足够的认识，导致绩效考核工作开展效果不理想。所以，绩效考核工作在开展过程中，明确工作目的是十分必要的。结合企业经营管理实际，只有对绩效考核目的有正确的认识和理解，才能提高绩效考核工作质量。因此，在企业绩效考核工作中，应对绩效考核工作的目的有足够的理解，并明确工作目标，提高绩效考核工作实效。
（二）认为绩效考核只是人力资源部的事
在许多企业中，绩效考核管理工作主要由企业人力资源管理部门负责，正是基于这一原因，企业管理层甚至员工都对绩效考核工作有所误解，认为绩效考核工作只是人力资源管理部的事情，片面地认为绩效考核管理工作与自己无关。这一认识上的分歧，直接导致了企业绩效考核工作无法得到全面有效的开展，影响了绩效考核工作的实效。因此，在企业绩效考核工作中，只有对绩效考核工作的重要性和主要内容引起足够的重视，才能保证绩效考核工作得到全面有效的开展，进而达到绩效考核工作的预期目标。因此，将绩效考核工作当作人力资源管理部门的事，是一种错误的认识，必须得到有效扭转。
（三）绩效考核体系不健全
对于企业经营管理而言，绩效考核工作的开展，需要一系列的管理制度予以保障。同时，考虑到绩效考核工作的特殊性，建立健全完善的绩效考核体系，是保证企业绩效考核工作有效开展的关键。但是从企业绩效考核工作的实际开展来看，目前多数企业都存在绩效考核体系不健全的问题，不但制约了绩效考核工作的开展，同时也影响了绩效考核工作的实效性。因此，企业在绩效考核工作开展过程中，应结合企业经营管理实际，积极构建健全的绩效考核体系，保证绩效考核工作能够有健全的制度和体系作为依据，提高绩效考核工作的整体质量。
三、企业绩效考核的具体应对策略分析
基于绩效考核工作的特殊性，以及绩效考核管理工作的重要性，企业只有立足绩效考核工作实际，并针对现存问题制定具体的应对策略，才能有效解决企业绩效考核工作存在的问题，达到提升企业绩效考核工作整体水平的目的。结合企业绩效考核工作实际，具体应做好以下几个方面工作：
（一）制定客观、明确的考核标准
为了保证企业绩效考核工作能够得到有效的开展，企业应在经营管理工作中对绩效考核工作的内容和目的有足够的认识，并结合企业的现实需要，制定客观的绩效考核工作目标。同时，还要明确考核标准，保证企业绩效考核工作能够得到全面有效的开展，为企业绩效考核工作指明方向，提高绩效考核工作的针对性，满足企业绩效考核工作的实际需要。因此，企业在绩效考核工作中，应对工作目标有正确认识，并做到明确工作目标和内容，以此达到提高绩效考核工作效果的目的，推动绩效考核工作全面开展。
（二）注重绩效考核反馈，建立绩效面谈制度
对于企业而言，绩效考核工作虽然由人力资源管理部门推动，但并不是人力资源管理部门自己的事，而是与企业每一个部门和每一个员工都息息相关的事情。基于绩效考核工作的特殊性，以及绩效考核工作的现实需求，在绩效考核工作中，应对绩效考核的结果有足够的重视，并注重绩效考核反馈，做到根据绩效考核反馈及时调整绩效考核策略，提高绩效考核的针对性。同时，建立绩效面谈制度，也是提高绩效考核质量的关键。因此，企业在绩效考核工作中，应做好制度支撑和依托，保证绩效考核工作能够达到预期目标。
（三）选择合理的考评周期和考评方法
结合企业绩效考核工作实际，在具体的绩效考核工作中，应建立健全的绩效考核工作体系，并以此为指导，推动企业绩效考核工作制度的建立。同时，还要把主要精力放在考评周期的选择和考评方法的确认上，使考评周期能够有效灵活，使考评方法能够有针对性，并达到提高绩效考核工作效果的目的。在具体的考核中，可以采取离散的形式进行员工绩效考核，即当每位员工在本部门工作满一个评价周期时对这位员工实施绩效考核。这样，可以把员工业绩考核工作的负担分散到平时的工作中。
四、结论
绩效考核的问题范文2
摘要：对于企业，人力资源业绩考核是一项十分重要的制度。但对于人力资源，要学会综合评价，只有对其科学、良好地利用，才会发挥其作用。本文对人力资源业绩考核存在的问题及对策进行了分析。
关键词 ：人力资源 业绩考核 问题 对策
人力资源的考核作为一种考核方式，能够有效地促进企业的发展，有力地带动工作人员的热情，使工作效率会大大提高。但这其中存在着很多问题，会带来不良的影响，在一些方面的不够重视，也会产生不利的效果。因此我们需要去发现这些问题，并且找到相应的措施去改进，以有力地促进人力资源业绩考核带来的效益。
一、当前人力资源业绩考核存在的问题
1.无法正常地认识业绩考核。对于业绩考核，不仅仅是针对人力资源，许多企业对于其内容理解为对业绩的管理，只是和人力资源的管理有关，因此企业只有对业绩考核的指示，没有详细的标准，人力资源部门和不同的部门之间无法有良好的促进作用。对于其考核目标的认识也是不全的。现如今，企业采用许多考核措施，高层对于考核只是对其结果的赏罚，没有真正认清考核的目的，业绩考核的真正作用是有效地促进工作的发展与进步，提高其效率，与此同时通过考核了解其中存在的不足和问题，采取更加有效的措施去促进工作的发展。但许多企业认为考核只是局限于酬劳，这种认识是不对的。
2.考核制度存在不公及不合理。对于业绩的考核，没有相关的要求和凭据。许多企业对于考核，只是从其概念出发，仅仅局限于业绩、出勤、能力等几个方面。而对于具体的要求却无法有准确的说明，没有详细的要求就无法将工作更加详细的规划，同时员工也不明确如何去做，如何去得到更高的业绩。工作人员对于其考核只是理解为考核由高层决定，只是一种形式。与此同时，业绩考核对激励和制度二者关系没有具体的联系，考核制度的利用需要相应环境，在这个环境中，也要有工作人员之间的竞争，对其有平等的待遇，相应的激励。倘若没有激励，没有标准，就是不完全的考核。在现今的众多企业中，激励和制度没有联系。业绩考核的目的是促进工作人员的相互竞争，给企业带来效益，而不是适得其反，效率会更加的低下，失去考核的真正目的。
二、人力资源业绩考核采取的措施
1.正确地认识业绩考核。对于人力资源业绩考核，需要领导的支持和理解，所以说，需要企业高层和企业人员对人力资源业绩考核的了解与认识。随着公司的发展，对于其管理也要采取新的眼光，对于考核也要有进一步的了解，应随着其改变而改变。对于考核也不能仅仅是从单方面，要多方面进行考核。考核的结果是赏与罚，对于结果要进行相应的激励。与此同时要真正认识到业绩考核的目的，是发现工作中所存在的问题，有效地促进工作的发展，不仅仅是带动员工的热情，而且会促进企业的业绩，从而实现“双赢”的效果。只有让工作人员了解到人力资源业绩考核的的意义所在，才会更加有效地发挥其作用。
2.考核需要与酬金制度进行结合。考核的目的是促进业绩的提升，然而单纯的考核却无法达到其目的，所以需要与个人的利益联系，利益才会吸引员工，而且会带动员工的热情。利用考核和酬金制度的关系，在酬金中有所展现，让员工的热情更加高涨。把员工的利益和公司的利益集合在一起，每项职能有效地结合，才会利于考核的进行。人力资源业绩考核水平的提高，才会促进公司整体的进步，考核与酬金制度的结合才会更加有效地促进公司的全面发展。员工和公司都离不开利益，针对利益与考核的关系，促进公司的发展。
3.考核标准要合理、准确。考核需要有相应的要求和标准，倘若没有标准，就无法有准确的考核，对于公司的发展是不利的。通过对员工的了解和特定的考核，确定相应的标准，考核要有依据，所以说业绩的考核要有针对的要求。不同的职位其要求也是不同的，尽量考虑全面，结合各方面综合确定考核标准。考核标准是因人而异的，与此同时也是合理准确的，只有合理、准确，才会让员工感到平等，才会有干劲，为公司做出自己的努力。考核标准的合理、准确，会让员工更加明确自己的工作，会更加注重工作的细节，工作效率提升会更加显著。
4.注重反馈，促进业绩考核的发展。反馈是通过对相应的数据对一段时间的效果进行相应的评比，通过反馈可以了解到在前段时间中自我的进步或者不足，有利于以后的改善。反馈的同时，可以结合员工的意见进行改善。只有了解员工的意见，才会更加有效地促进业绩考核的发展，只有高层与员工的了解，才会更好地反馈。
参考文献
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绩效考核的问题范文3
市场竞争日趋剧烈，企业管理面临着越来越多的挑战与冲击，建立科学的绩效考核体系则成为许多公司的当务之急。然而实际工作中，企业的绩效考核存在许许多多的问题，如何根据企业绩效考核中存在的问题采取相应的对策，必然是企业主管们十分关心的问题，本人就此谈谈一些做法。
一、企业绩效考核管理中存在的问题
在企业的绩效考核中存在着各种各样的问题，有的涉及被考核方的因素，有的涉及具体的评定技术，一般来说有以下几点情况：
1.绩效考核体系缺乏科学性
表现在考核目的不明确，为了考核而考核，把考核仅仅作为一种形式“走过场”而已；考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，难以保证政策上的连续一致性；与战略的关系不明确，不知道绩效管理如何支持企业的战略发展，从而会影响绩效考核指标的科学性和针对性。
2.绩效考核基准模糊
即没有考核标准。表现在考核标准含糊不清、考核项目设置不严谨、考核内容不够完整，或以偏概全等。主要原因是管理基础较为薄弱，指标进行量化存在难度，这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性大，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果只能引发矛盾。
3.考核过程与其他人力资源管理行为脱节
即没有真正地将绩效考核过程与招聘、培训、薪酬等人力资源管理过程进行衔接，没有真正利用绩效考核和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等方面得到切实的提高，使得员工抵制考核。其原因是绩效考核仅仅被看成是奖金分配的手段，重视奖惩而忽视员工发展。
4.考核方法选用不当
常用的绩效考核模式有以下几种：关键绩效指标、目标管理法、平衡记分卡、360度考核法、共同确定法及分级法等等，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件范围，方法使用不当，很可能造成劳民伤财，还会使得简单的问题复杂化或需要细致的考核简单化。
5.考核结果无反馈
表现在考核者主观和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。原因主要是考核者缺乏沟通能力和民主的企业文化，没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气。许多考核者缺乏沟通技巧，使得反馈沟通受到限制，绩效考核不能得以完美实施。
6.考核者心理、行为上的错误
考核者在对员工的绩效进行考核时，由于受知识水平和管理能力的局限，会不自觉、下意识地出现各种心理上和行为上的错误举动，往往会出现很多偏差，使得考核质量受到影响。如晕轮效应、趋中倾向等。
7.职责划分不清
多数管理者认为绩效考核与自己无关，在许多的企业里，绩效管理的任务全部划归人力资源部，其他职能部门的管理者或直接管理者根本不去关心绩效管理，认为绩效考核与己无关，他们不愿意在绩效考核上花费精力，不愿意严格执行绩效考核。
二、促进企业绩效考核的对策
1.做好绩效考核宣传教育，建立科学的绩效考核体系
首先让全体员工了解为什么要进行绩效考核，让绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清全体员工对绩效考核的错误及模糊认识，把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向每个人的个人发展诊断。其次要遵循绩效考核的原则，以尊重员工的价值创造为主旨，通过考核者与被考核者的工作沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。最后要提升考核者的管理意识和素质能力，真正使他们在公司绩效管理的各个层次中发挥牵引力作用。
2.做好职务分析，制定切实可行的考核标准
编制岗位说明书，确认每个岗位的绩效考核指标，通过进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考评。不同的岗位，不同的职责要求，考核指标也有所不同，考核指标应在考核目标确定后，视考核目标而决定，而且要尽可能准确、明白、多用量化的客观标准，以减少考核人员主观心理因素的干扰，不能量化的应具象化，具象成关键事件进行考核。
3.结合员工的发展开展绩效管理
一个好的管理者对被管理者的影响就在于能够根据企业组织的目标需求，根据组织业务程序、职责任务帮助员工诊断素质、能力状态，在诊断的基础上给予员工培训的机会，帮助员工提升素质和能力。绩效考核管理也要与员工的职业生涯发展结合起来，也就是把员工的职业生涯规划纳入绩效管理系统，引导、帮助员工确立更长远的发展目标、路径，促使员工与企业同步发展，促使员工职业生命的健康发展。因此企业必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进，形成有效的人力资源管理机制。
4.选用适合的、最佳的考核方法
开展绩效考核的方法有许多种，但每种方法都有其优点和不足，在选用的时候一定要根据考核的目的、对象、工作性质、岗位不同等具体情况，仔细考虑各种考评工具在企业中的适用性、针对性，努力挑选能使员工理解和接受的实用化、标准化方法，以保证考核的有效性。许多企业，尤其是一些高科技型企业，工程设计、科研开发人员、市场销售与售后服务人员以及管理人员的工作一直是考核工作的难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核实施上有一定的难度。这时就要根据其工作性质不同选用适合的考核办法。例如对于软件开发人员的业绩考核来说，就与公司其他人员（如管理、销售、工人等）有很大的不同，对于其考核就不适合采用诸如平衡记分卡、360度考核等一些较为繁琐的方法，由于研发一个软件项目所需的时间较长，可以运用目标考核法，根据员工完成工作目标的情况进行考核，在开始一个软件项目之前，项目负责人把任务进行分解，和每个软件开发人员就各自所需完成的工作内容、工作期限和考核标准达成一致，形成一份完整的“任务说明书”，在期限结束时，项目负责人根据每个开发人员的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核，根据完成目标情况给出考评的分数。
5.保持持续、动态的沟通
管理者要发挥自己的作用和影响力，与员工保持及时、真诚的沟通，对考核进行反馈并持续不断地辅导员工改进和提高业绩，如果在一项工作结束数周以后或是在员工辞职时，你才跟你的下属交流，这项工作他做得如何的出色或者是如何的糟糕，对于员工而言是不公平的，也是低效或无意义了。相互之间不间断的沟通，是降低员工对绩效不理解和敌对情绪的关键，当面对半年或一年对员工的考评结果时，我们的管理者和员工都会认为是在情理之中，并没有感到任何奇怪或对考评结果的不理解，这是我们最期望的结果，因此及时地对员工进行评价对于员工直接上级尤为重要。另外还要注意考评信息的清楚传递，把你对员工的评估结果，用最简洁的语言传递给他，即使评估的结果很可能会让员工失望，但是不要回避或用含糊不清的语句，必须清楚的反馈给你的员工。有的管理者喜欢隐藏听起来不那么好的评估结果，不希望因此而引起和员工之间的争论，这样就不能调动员工的工作积极性，无法给后进者以警示，势必影响员工的工作效率。沟通是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行，通过主管与其下属员工持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，在绩效管理过程中影响员工的行为。
6.克服考核者本身的心理、行为错误
一般情况下，绩效考核的主要责任人是员工的直线经理。这是因为直接经理在观察员工的工作绩效方面处在最有利的位置，而且这也是他应该承担的管理责任。对考核者进行培训，是提高考核科学性的重要手段。通过培训，让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果，以避免晕轮效应、近期效应等这些问题的发生。有人提出一种防止晕轮效应的措施，那就是在考核时，考核者每次只就一个评价维度对所有的被考核者进行评定，然后再进行第二评价维度的评定。这种做法的一个潜在假设是，每次只评价一个维度迫使考核者去考虑特定的内容而不是对被考核者的总体印象。评定中的宽松和严厉倾向可以通过两种方法加以控制或消除：一是控制评定结果的分布状况，比如要求有一定比例的“优秀”，一定比例的“不合格”，这样迫使评定者评定标准较一致；二是降低评定量表本身的含糊性，使评定遵循特定的明确要求。要减少考核中的趋中倾向，关键是要让考核者认识到区分被考核者和评定结果的重要性，必要的时候，组织也可以明确要求考核者尽量减少选择中间等级的次数。近期效应会使评定者出现偏高或偏低的倾向，要摆脱这一效应，可以采用诸如关键事件法之类的技术，全面考察被考核者在较长时期内的行为表现和工作业绩。
7.建立健全绩效管理组织和责任体系
如果没有一个强有力的组织和责任体系来保证，绩效考核管理只能浮在上面，是难以发挥应有作用的。为保证有效地实施绩效考核管理，企业应建立健全绩效管理组织和责任体系。
（1）企业应建立健全绩效管理组织体系。根据国内外成功绩效管理的经验，绩效管理组织体系一般应由以下几个部分组成：第一，成立由公司最高层领导任主任、各主要职能部门负责人参与的公司绩效管理委员会。该委员会负责公司绩效管理制度的制定与修改，对公司各主要部门负责人进行绩效评估，对有争议的绩效评估结果有最终裁决权。第二，公司绩效管理委员会下设由人力资源部经理任主任、绩效管理专家和绩效评估专职人员任成员的绩效管理办公室，负责绩效管理的日常工作，如对公司各部门的绩效管理提供技术支持和业务指导，对各部门的绩效管理工作进行定期跟踪，及时解决存在的问题，不断总结绩效管理的经验等。第三，成立各部门的绩效管理推进小组，小组成员由各部门的主要管理者与有经验的员工代表组成。绩效管理推进小组负责在本部门内向员工进行绩效管理的宣传、发动，推行绩效管理制度，并定期向绩效管理办公室汇报绩效评估的结果及绩效管理过程中出现的问题。
（2）企业应建立健全绩效管理责任体系。绩效管理要有效落实，除了有一个强有力的组织保障体系外，还应该把绩效管理的责任最终落实到人。根据成功企业的做法，绩效管理活动的一般职责分工是：第一，企业高层领导的高度重视和支持是进行有效绩效管理的首要条件。这是因为企业高层领导是绩效管理的氛围营造者、资源支持者、政策设计师和制度的推动者。第二，中层管理者在绩效管理工作中充当关键角色，应是绩效管理的主体。在整个绩效管理过程中直线经理人员主要扮演的角色包括：合作伙伴、辅导员、记录员、公证员和绩效诊断专家。第三，人力资源部门在整个绩效管理过程中扮演着绩效管理制度的制定者、实施组织者、咨询者、培训者和宣传者角色，只能在绩效管理过程中起到组织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。第四，员工是绩效的主人，员工创造并拥有绩效，企业要搞好绩效管理工作，应注意采取措施以充分发挥员工的主人翁作用。
总之，绩效考核是一项涉及面广、内容复杂、环节繁多的系统工程，在实际运行中难免会出现这样那样的问题，需要我们认真分析，仔细研究，找出妥善的解决办法，管理者需要认真地选择适宜的方法，做好考核的基础工作，克服评价者的种种主观意识，不断进行沟通、反馈，才能达到考核目的，同时实施有效的绩效考核应当把考核与人力资源管理结合，同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，另外，还需要建立完善绩效考核组织和责任体系，做到全员参与。
企业的发展是动态的，绩效考核评价的标准与制度也应作相应地调整，只有持续地改进和提高，绩效考核管理才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动企业的管理向高水平、高效率方向发展。
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绩效考核的问题范文4
关键词：高校 绩效 绩效考核 问题 对策
中图分类号：G472.3 文献标识码：A
高校教师绩效考核作为学校考核体系的核心组成部分，它能够充分调动教师的积极性与创造性，能够不断地提升学校的教学、科研与社会服务水平。由于高校教师绩效考核目标要相对复杂的多，因而在实施过程中仍存在许多问题，已妨碍学校的发展，必须对这些问题进行深入研究，探索构建科学合理的教师绩效考核体系。
一、高校教师绩效考核存在的问题
高校在实施教师绩效考核过程中，由于认识和经验的不足，仍然存在很多亟待解决的问题，主要表现在如下四个方面。
1.教师绩效考核过多移植企业绩效考核办法
高校教师绩效考核是通过移植企业的绩效考核而来的。但是，企业和学校是两种完全不同的组织，它们的使命不同，这就决定了二者绩效考核的目标必然有所差异。高校是非营利组织，教师属于知识高度密集型职业群体，教师从事教学、科研工作具有一定的周期性，不能急功近利，需要从长计议。但大多数高校没有遵循高等教育规律，教师绩效考核过于注重短期业绩，没有对教师既要考核历史，也要预期将来，也缺乏对教师的综合素质和创新潜能的关注。这种考核不能激发教师的积极性，只会将教师的教学、科研及社会服务等工作引入歧途。
2.教师绩效考核出现“偏行政轻教学”的现象
高校由政府主导和控制，其运行模式在官僚化的不断影响下使得行政权力凌驾于学术权力之上，导致高校最有发言权的是行政人员。在制定绩效考核时，行政人员比教师有更大的发言权和决策权，在利益面前，充分利用行政权力来获取更大的利益。虽然大多数高校都强调，在分配中坚持多劳多得，优绩优酬，重点向教师倾斜。但现实中，并不如此，行政人员待遇远远高于教师的薪酬，出现“偏行政轻教学”的现象。这种现象不但损害了教师的利益，还会容易形成一个错误的导向，那就是教得好，不如做干部。在此错误的导向下，没有人静下心来搞教学。最终伤害的是学生，伤害的是学校的教学质量，乃至学校的声誉。
3.教师绩效考核没有实现教师个人目标与学校整体目标的融合
目前高校对教师绩效考核的内涵与目的认识含糊不清，没有将教师绩效考核与学校的发展战略和发展目标统一起来，进而没有达到个人绩效与组织绩效“双赢”的目的，导致教师绩效考核的混乱和模糊。一些高校没有按照自己的办学定位制定与之相匹配的教师绩效考核办法，考核指标一味地追求科研成果、课题与经费的数量，将“重科研轻教学”的价值观念注入绩效考核中，忽视教师和学校的长远发展目标。导致一些高校教师为了多出、快出科研成果而忽视了教学的不良倾向。
4.教师绩效考核指标设计不合理、缺乏科学性
高校由于层次与类型的不同，那么对教师绩效考核指标的侧重点或权重应该有所不同。但目前高校在教师绩效考核的指标设计中却大致相同，没有明显的差异性；有的高校在进行绩效考核时对所有教师采用统一考核标准，没有体现个体的差异性；有的高校虽然对教师按照研究型、教学研究型、教学型进行分类考核，但在设计考核指标时不全面也没用侧重，不能够全面真实反映教师的岗位职责。大多数高校考核教师教学、科研工作主要以数量作为考核的结果，这种“重量轻质”、“重定量轻定性”、“重业务轻师德”、“重结果轻素质”的考核方式往往缺乏客观公正性，不利于教学质量的提升，也不能真正地达到考核效果。
二、完善高校教师绩效考核的对策
1.树立“以教师职业发展为主、绩效为辅”的考核理念
要使高校教师绩效考核能够充分发挥应有的激励功能，关键问题是明确考核目的、找准考核的着眼点，“以教师职业发展为主、绩效为辅”的考核理念，这是建立科学的教师绩效考核体系的前提和基础。那么，如何体现“以教师职业发展为主、绩效为辅”的考核理念？我认为，教师应主动参与到绩效考核中来，体现教师在考核中的主体地位，给予教师更大的权力，通过教师自主性的参与手段，实现教师的自我管理，自我完善，充分调动教师的积极性，使考核发挥应有的激励作用，不断促进教师的自我发展与自我实现。
2.建立教师发展目标与学校目标相统一的考核标准
高校教师绩效考核要十分注重教师个人发展需要与学校发展需要的融合，将教师个人发展需要与学校发展需要巧妙地融为一体。只有这样，才能激发教师的积极性和进取精神，进而促进教师职业发展，实现学校的发展。那么，如何才能使两者统一起来？我认为，教师绩效考核指标要科学，作为教师通过指标可以了解学校的发展目标，进而全面参与到考核过程中来，了解学校对教师的要求，以此确定个人发展目标，实现个人目标与学校目标的融合。通过绩效考核变压力为动力，使自己得到发展的同时推动学校的发展，进而达到个人绩效与组织绩效“双赢”的效果。
3.制定符合学校实际的教师绩效考核体系
在制定教师绩效考核指标上，高校应根据不同类型的教师所从事教学、科研以及社会服务等方面的工作应有所侧重，不应设计统一指标对全体教师进行考核，应密切结合教师和学校实际，制定科学的教师绩效考核指标。对研究型教师应侧重科研工作的考核；对教学研究型教师应注重教学和科研协调发展，改变普遍存在的重科研轻教学的倾向；对教学型教师侧重教学方面的考核，注重于教师的教学态度、教学方法、教学水平及教学效果的等指标的设计。
4.建立规范化、科学化的教师绩效考核指标
高校制定绩效考核指标体系需要经过广泛细致的调研，对教师进行详细的工作分析，运用相关的绩效管理理论精心设计指标，采用数学方法分配指标权重。在教师考核上要体现教师工作的特点和个性以及学校多样性、学科多样性和教师类型多样性的特点，不能简单看量化指标，要突出考核教师的工作质量，避免“重量轻质”的现象。在考核方法上要定性与定量考核相结合，不能完全定性也不能完全定量，完全定性不能建立起有效的竞争机制、激励机制和约束机制，会失去考核应有的作用；完全定量容易导致急功近利，产生学术浮躁，不利于队伍的长远建设和学校整体目标的实现。
总之，教师是学校发展的第一资源，创建高水平大学的关键是要有高水平的师资队伍。有效的考核不仅是教师个人利益与发展的需求，也是学校科学规范管理，不断提高学校教师教学水平、科研能力、综合素质的要求。
参考文献
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绩效考核的问题范文5
1.目前公立医院绩效考核的现状
卫生部2005年开展医院管理年活动,提出“以病人为中心,提高医疗质量”的方针,并印发了《医院管理评价指南》,将评审内容分为行政管理、医疗质量管理、医院服务、医院绩效等五大部分,其中医院绩效分为社会效率、工作效率、经济运行三个类别,完善了对医院的评审工作。尤其是近年来,国家为缓解群众“看病难、看病贵”等问题,努力构建和谐医患关系,开展了“三好一满意”活动,并且更加重视对医院绩效的管理和考核工作。
2.医院绩效考核存在的问题
2.1医院绩效考核混同于医院绩效管理
绩效管理由绩效的计划、实施、考核以及反馈等各部分组成。其中,绩效考核是绩效管理的一个组成部分,但是一个重要的组成部分,绩效考核的目的就是通过提高个人的绩效来最终达到组织绩效的整体和全面的提高。医院绩效管理是否能达到预期效果,绩效考核是关键的一步。所以绩效考核不能与绩效管理混同。如果认识不到或将两者等同,势将造成医院绩效目标的不明确以及绩效管理过程无法实施,从而使医疗机构的绩效无法提高。
2.2设置绩效考核指标不科学
医院在实施绩效考核的过程中,使用何种指标,如何确定指标是一个重要的问题,比较难解决。首先,医院绩效考核开始前,需要收集并整理好医院经济运行、各科室工作出现的各类数据资料。收集的资料要求:一是必须客观产生,二是可信度较高,三是数据资料为当年或当季的,有效程度高,时效性强。一个中等规模的医疗机构通常由临床科室、医技科室、后勤以及机关科室等部门组成。每个部门的任务不相同,考核指标不同,因此医院绩效考核的指标不仅要根据本院的具体情况,还要按照各科室的具体情况而定。当今的大部分医疗机构多强调组织形式,通常用一些带有主观色彩的方法,忽视了根据不同科室的情况,利用客观量化的数据进行分析的方法。比如有的医疗机构在评价医师的工作中时用到了“工作责任心强”这样的评语,如何定义“责任心强”要做到量化。医疗机构在具体实施时,应根据本院具体的情况,分部室具体量化实施,科学地选择,客观地描述绩效指标,并且要不断完善和改进。
2.3绩效指标所体现的重要性没有充分表达出来
医院绩效考核指标一般理解为,它在医院绩效考核当中所占重要性的权重是多少,也可理解为在绩效考核总分之中所占的比重为多少,绩效考核指标的权重的系数如何确定,以及系数大小确定的是不是正确、合理,将对绩效考核的下一阶段工作产生重要影响。尤其是在考核的后期,将要适时运用这些数据来进行综合衡量与考核。首先要认识到,医院绩效考核的指标如何确定,它的确定应以或必须以本院长期的战略目标为出发点,在制作绩效考核指标时,应体现出来,并且要产生引导作用。当今在医院绩效考核指标的权重确定中,有这些方法:一是主观赋权法,像因子评估法和相关系数法等,这些方法因为不是客观赋权法,所以常常出现很多的问题,如因主观原因,造成赋权带来的主观性,侧重某一方面等等,所以在此时应最好采用主客观结合的赋权法来确定考核指标的权重值。
2.4医院绩效考核反馈机制缺乏
按照工作程序,在有关部门进行绩效考核后,产生的绩效考核结果要及时向被考核部门及被考核人进行反馈。绩效考核结果的反馈是医院绩效考核的一个重要环节。绩效考核不是为了一个考核结果而考核,它的目的很明确。一是为了提升医院整体的形象,提高医院工作的规范性;二是为了本院的医务人员在今后的工作中,知道自身存在的问题,改进并提高,使本院医务人员的工作能力与工作成绩有一个不小的提升,从而影响并改进整个医院的运行效率和服务水平,最终实现通过绩效考核达到医院战略发展目标的提前实现。只有通过绩效考核的反馈,被考核对象才能了解自身工作中存在的问题,才能调整方式和手段尽快去解决。
3.医院绩效考核的方法
医院绩效考核是一柄“双刃剑”,如果作用得当就能最大程度的促进医务人员工作效率,开发出他们的自身潜能;如果使用不当,就会严重的挫伤医院职工的工作积极性,从面给医院的后续发展和带来消极的影响。现针对医院绩效考核工作的特殊性提出如下的建议。
3.1提高全院职工对绩效考核重要性的认识
绩效考核首先要以尊重医务人员的价值创造为宗旨,它虽然是按照一定的本院内的行政结构所自然形成纵向的绩效考核体系,但同时也要认识到,它应该是一种双向交流的过程,这一双向交流的过程非常重要,它要包括考核部门与考核人员与被考核部门和被考核者的工作沟通,同时要让被考核人员认识到绩效考核工作的重要性。要通过交流,使考核者将绩效考核的工作要点、所要达到的目标让被考核部门和被考核人有一个清晰的认识,以至深化对方对绩效考核共鸣与承诺。从而借助这种方式,在医院内部形成价值创造的传导和放大机制。使被考核人员了解到,绩效考核是提高医务人员效率和医院整体水平的手段,而不是目的。
3.2加强考核人员的选择与考核信息的准确收集
在医院绩效考核中,对考核人员的选择是考核的重要组成部分,选对考核人员是绩效考核取得成效的关键发。首先绩效考核人员要品德修养优良,工作阅历、经验和实践能力丰富 ,其次理论知识要全面。在整个绩效考核中,绩效考核人员要能够以认真负责的工作态度来对待这项工作。选择好考核人员后,他们在考核工作前,先要进行一定的绩效考核方面的工作训练,熟悉并全面掌握规程,并且能做到严格执行考核标准。二是考核人员选择时,要注意基本涵盖医院各方面的职能,所以要有各主要部门的代表参加,医院的行政、后勤部门,以及患者等与医院有关部门或人员,
都要参考他们的意见。要客观的对绩效进行立体化的评价。
绩效考核相关信息的收集是一个连续、动态的过程,它是绩效考核的一个组织部分,绩效考核人员要经常按照考核体系的要求,进行针对性的信息收集和经常性的监督检查,从而不断的提高绩效考核的标准。这样工作因是一个动态不间断的过程,所以,每一次重复的进行,都可以使医院绩效考核达到更高层次的标准。
3.3加强绩效考核与医院激励机制的结合
绩效考核的目的在于激励医务人员,提高医院整体效益。所以,如果医务人员达到了绩效考核制定的标准,就要给予各种的激励。激励的作用只有符合下列两个情况才能起到较好的效果。一是被奖励者对这项工作很重视,激励他效果明显;二是与被奖励者工作付出与绩效考核的成绩基本一致。因为不同的人有着不同的需求,而且差别很大。所以需要建立一个多维次的,相互交叉的激励模式。激励模式包括:1.精神奖励:包括通过建立明确的组织目标激发医务人员的工作热情、有计划的工作轮换等,如增加培训力度,给予尊重、认同等。2.物质奖励:包括工资、奖金、各种津贴、及其他福利。
3.4形成有效的人力资源管理机制
绩效考核是医院人力资源管理重要内容,它的成功实施离不开医院人力资源管理整体框架的建立与完善,同时绩效考核也要成为医院文化建设的价值导向。医院应从整体战略的高度来构筑人力资源管理的结构,保证使医院的绩效考核与人力资源管理方面的其他内容相互结合,要促进与医院医务人员培训、岗位调换之间的关系,并且能做到相互促进,共同发展。公立医院建立绩效考核机制将有力促进人力资源管理良性机制的建立。
绩效考核的问题范文6
【关键词】绩效考核 考核标准 工作业绩
绩效考核也称成绩或成果测评,绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核是一项系统工程,涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容,其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强,其实质是做到人尽其才,使人力资源作用发挥到极致。
企业绩效考核的必要性
绩效考核是企业人力资源管理的基础。有效的绩效考核体系对公司人力资源管理有着极其重要的意义,合理的绩效考核体系可以充分发挥员工工作的积极性和创造性,可以有效地保障公司目标的实现。反之如果企业没有公正合理的绩效考核体系,那么员工的薪酬、培训、激励、选拔都将很难办到。尽管绩效考核不能直接处理好公司管理的所有问题,但它为企业员工行为标准的形成及企业文化的建立都有极其重要的作用,是企业管理尤其是人力资源管理的基础。
有助于留住人才和吸引人才。引进一套完整有效的绩效考核体系,能将企业的战略目标跟员工的工作表现紧密结合,绩效考核为员工提供信息反馈,有助于员工的自我发展。在合理的绩效考核制度下,所有员工都可以得到公平的回报,他们工作也会更加积极主动。有效的绩效考核制度也可以为企业及时发现能力突出的员工,并把他们放到合适的岗位来为企业服务,使员工有一个更快更好的发展。这样的企业不但可以为未来发展储备人才,而且会吸引更多的人才加入其中。
关系到企业生存和发展。绩效考核可以让员工正确地做事,让管理者做正确的事,公平合理地奖励表现好的人员,降低人员的流动率,充分调动员工的积极性,激励员工不断提高工作效率,而员工不断改善个人绩效换来的是企业整体绩效的提升。可见,绩效考核不只是人力资源的事,而且会影响到企业的生存与将来的发展。
企业绩效考核中常见的问题
绩效考核历来是一大难题,为什么绩效考核总是不能达到要求呢?总结出以下几个考核中常见的问题:
标准无法统一。标准不是太“宽松”就是太“严格”,这使得考核缺乏明确、严格、一致的判断标准,考核者往往根据自己的经验进行判断,主观性过强。
中庸之道的滥用。有些考核者信奉中庸之道,不愿做反面考核,认为被评为劣等表现会对员工造成负面影响。在管理者如此心态下所做的考核必定是含糊的,无法对员工形成正面、有效的引导。
刻板效应。这是指考核者由于经验、教育情况、世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响,通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。在考核他人时,很多人都会受到“个人好恶”的影响。
员工对考核缺乏正确理解。企业管理者在制定绩效考核体系时,不重视与员工进行有效的沟通,员工处于被动接受的角色,使部分员工产生抵触情绪,致使绩效考核工作也障碍重重。
考核标准模糊,操作性不强,影响考核效果。目前多数企业的绩效考核标准过于模糊,表现为标准欠缺,难以量化,操作性不强,极易引致不全面、非客观公正的判断,模糊的绩效考核标准,无法实施公正的考核操作,考核效果很难使被考核者信服。比如:某企业中层管理人员的工作态度绩效考核指标(见下表)。
上表中虽然对中层管理人员工作态度规定了各指标的分值,但实际操作性不强,考核效果不理想。
考核结果缺乏反馈。企业绩效考核的目的是让被考核者知道企业对自己哪些方面感到满意,哪些方面需要改进。然而许多企业考核行为成为一种暗箱操作,出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满,在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。许多HR经理在做考评的时候往往神经比较“脆弱”,员工一旦有所不满往往让其忐忑不安,他/她就会猜测员工的不满到底来自哪个方面,是自己的工作没做好导致员工的不满,还是其他的原因?这样,企业考核者就基本上不愿意反馈考核结果。也有一种原因是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托,如果进行反馈势必引起巨大争议。
对考核者无有效的监督机制。管理层的权力必须要有制约,缺乏监督、权力无限肯定会出问题。而且由于员工不参与评估过程,不了解考核结果,公司上层也不对考核结果进行审核,出现“领导说你行你就行,说你不行你就不行”的不公正评价。导致考核只成为一种形式,下属也会逐渐产生排斥和逆反心理,久而久之影响企业的健康发展。
我国企业绩效考核中常见问题的解决方案
制定有效的绩效考核标准。有些企业绩效考核标准虽然制定了,但是没有有效地实施,这样就起不到相应的效果。标准的设定,目的是提高企业的生产效率,传递的是管理者的关注点,而这种关注也将直接影响下属员工的努力方向。绩效考核是手段,但决不是目的。基层工作,任务繁杂,如果绩效考核过于繁琐,牵扯精力过多,势必对工作不利。企业发展到一定阶段以后,就必须要有比较明确的组织结构。同时明确各部门、岗位的工作职责。因此,在绩效目标的设定上应分清层次,便于考核过程简便易行。要按照“人定岗、岗定责、责定标”的绩效考核要求,结合各部门现行的编制和人员分组情况,按照纵向分解的思路逐级分解,便于操作。
要让企业全体员工充分认识绩效考核制度。绩效考核是现代人力资源开发与管理的一项重要工作,是检查和评定员工履行职务的程度与确定其工作成绩的一种有效的管理方法。从企业自身发展需要来说,绩效考核制度的制定是为了充分发挥企业员工的潜力,增强企业的核心竞争力。通过考核不仅可以为企业选拔人才,让有能力的员工在适合的岗位发挥能量,而且会使企业处于可持续稳健发展势态。
开展客观公正的绩效考核。绩效考核是人力资源管理中的一项重要工作,其工作对象面向全员。开展客观公正的绩效考核首先要有一套有效的监督机制,其次是慎重选择考核人员。客观公正且有效的绩效考核对全体员工的管理会引起很大的促进作用。通过绩效考核可以对员工的功绩作出客观公正的评价,可以明确工作目标,引导员工的努力方向。而且通过绩效考核结果的兑现,可以让绩效优秀的员工获得利益,并且增强他们的成就感和对企业的忠诚度及归属感。
标准的奖金额为K×本人月工资额,基数k取决企于业效益,由业主与酒店管理当局决定。
持续的绩效沟通和考核结果的定期反馈。绩效评价结果应用既是开展绩效评价工作的基本前提,又是加强企业财政支出管理,增强资金绩效理念,合理配置公共资源,优化企业财政支出结构,强化资金管理水平,提高资金使用效益的重要手段。企业要高度重视绩效评价结果应用工作,积极探索和建立一套与企业预算相结合、多渠道应用评价结果的有效机制,提高绩效意识和财政资金使用效益。
