银行零售业务工作思路范文1
48岁的谢永林在国内银行家中算得上“年富力强”，但已经是金融业的“老兵”，有着丰富的金融从业经历，横跨保险、银行、证券等多个金融领域，都取得了卓越的成绩。事实上，2006年3月至2013年11月，谢永林就曾先后担任平安银行运营总监、人力资源总监、副行长等职务，因此，银行业务对他而言驾轻就熟，更重要的是，谢永林对平安集团的整体战略有深刻理解和深入实践，此次掌舵平安银行，必将会使银行与平安集团的其他业务板块之间结合得更加紧密，更充分地发挥综合金融优势。
此次履新，谢永林算得上是“临危受命”，肩上的担子并不轻松。2016年是平安银行全面深化D型的攻坚之年，而目前外部经济金融形势错综复杂，三期风险叠加，经济L型增长，利差收窄、资产荒、同业竞争白热化等在一定时间内将持续存在，导致银行业利润增速下滑、不良率攀升，面临的形式非常严峻。此时，要带领平安银行实现新的飞跃，更加考验领导人的智慧与定力。
在上任短短两个月的时间里，谢永林的经营管理思路已经逐步清晰地展现：一是举全行之力推进零售转型战略；二是以“三化两轻”（行业化、专业化、投行化、轻资产、轻资本）推动公司业务发展，抓好公私业务联动；三是抓好资产质量控制和不良资产清收处置；四是做好对公业务的资产结构调整和客户群优化。这其中，零售转型是重中之重。
银行零售业务工作思路范文2
二、城商行零售银行转型战略
零售银行业务的定义是指商业银行秉持现代经营理念，运用科技技术，向个人、家庭和中小企业提供的综合一体化的金融服务，既可以是资产业务，也可以是负债业务、中间业务、网上银行业务，具体包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等。零售业务在银行整体业务中的占比是竞争力的核心，温州银行近年来加大对多种零售产品的梳理推广，对目标客户的梳理与精准营销，全方位推进零售业务发展与转型，以“打造精品零售银行”为战略目标，个金业务以理财产品、储蓄存款、社区银行“三驾马车”为重点，巩固金鹿理财优势，弥补储蓄存款短板，挖掘社区银行发展潜力；创新信用卡业务品种，迅速扩大信用卡客户群，同时做好存量客户维护，挖掘潜在分期需求客户着力提高发卡收益水平；大力发展零售信贷业务，实现“零售业务下沉”，大力发展优质的小微、涉农和个人信贷业务，夯实基础客户群，不断提升盈利水平。
三、城商行零售转型举措
笔者通过具体实践措施，分析与探讨温州银行是如何通过八大举措，形成目标统一、流程顺畅、服务高效的，以客户为中心，以个人负债、资产、财富管理三大业务板块为支撑的“大零售”格局。
（一）组织架构调整，推动“大零售”战略的整合发展
温州银行在内部确立零售板块业务发展牵头部门，并由其负责制定全行零售板块的战略规划，统筹设定零售板块的考核，整合配置零售板块的资源，协调板块内各部门，促进业务有序发展、顺利推进，同时承担零售板块的战略规划、渠道管理、品牌管理和服务管理。由行领导兼任零售总监统一管理，凝聚合力，分管相关零售业务部门，凝聚小微金融服务中心、个人金融部、信用卡部。
（二）固本强基，拓展基础客户群
温州银行通过公私联动、细分获客、跨界合作、特定产品等方式，追溯获客渠道，针对性制定营销措施，扩大零售客户规模，打牢提升和发展客户的基础。?譹?訛
一是深拓新客户获客渠道。通过公私联动，批发获客，发挥公司业务优势，夯实批量获客基础，拓展工资、代收代付等源头客户渠道；挖掘社区银行潜力，将直接获客模式转向社区、市场、商圈，建立以传统网点为核心，社区网点为卫星的服务网，获取优质客户资源；整合总行、分行跨界合作资源，实现优势互补和客户共享，积极拓展全国或地区范围的跨业、跨界平台，加强平台获客模式的推广?譹?訛。
二是重视存量客户潜力开发，扎实优质客户基础。通过跨行转账、自助设备跨行取现、银讯通、卡年费、工本费等一系类常用服务费用的减免措施，提升老客户的产品持有率与使用率；整合客户资源，对持有单一产品客户进行交叉营销，挖掘客户潜力，提升客户贡献度；落实客户专人维护制度，对存量客户进行分配，为客户提供一对一的服务，增强客户关系密切度。
（三）满足目标客户需求，坚持产品创新
一是建立完善的新产品研发机制。成立零售业务创新领导小组，建立健全信息获取、可行性分析、产品开发评估及营销推广为一体的产品研发机制。采取跟随策略，注重对同业的横向研究，缩短信息响应及产品研发时间，提高比较竞争优势。
二是丰富自有类产品，提升竞争力。温州银行在六大板块业务方面强化创新：
1.推出针对不同目标客户群体的智能储蓄产品，推出涵盖小、中、大额的定期储蓄产品与适合商户使用的流量型储蓄产品。
2.实现自营理财产品在理财周期上的短、中、长全覆盖，在客户群体上的老、中、青全覆盖，在产品特色上突出灵、便、利的优势。
3.信用卡业务方面加大创新，探索研发以提升客户用卡体验为目标的“虚拟信用卡”，研发市场需求的新分期产品，拓宽多元化的分期受理渠道与账户查询、提醒等服务。
4.个贷业务创新。根据特定区域或行业经济特征，对行内现有产品的各项要素进行重新组合或服务功能优化，满足客户个性化的融资需求?譺?訛。加大高定价的信用贷款产品研发，支持具有稳定现金流量经营户的个人信用贷款。
5.电子银行业务创新。陆续推出新版网上银行、新版手机银行、微信银行、直销银行等渠道创新产品，注重操作便捷性、展示友好性、功能完善性、服务互动性，实现电子银行服务从简单的交易渠道向营销新媒体和销售新渠道转型?譻?訛。
6.推动产品组合创新，继续做大做强如金鹿理财、公务卡、普惠贷等优势业务，以特色品牌影响力带动其他业务的整体发展；加强板块间的合作沟通，对零售板块各类产品渠道组合创新。
（四）坚持“三位一体”发展策略，打造全方位的管理与营销模式。
“三位一体”是温州银行应对互联网金融挑战、支撑转型发展的重要基础性工作，也是打造精品零售银行，实现经营模式转型的重要落脚点?譹?訛。“三位一体”，在组织管理上逐步实现零售业务总行垂直管理、分行综合管理、网点执行管理的“三位一体”管理模式；在网点设立上逐步实现综合性网点、社区网点、自助网点的“三位一体”物理网点获客模式在经营模式上逐步形成物理网点、网上营业厅、直销团队的“三位一体”营销模式。社区银行作为零售转型的重大举措，是实践“三位一体”的最佳载体之一，具有“成本低、发展快、业务专”等特点，是零售业务发展模式的创新性尝试。
（五）打造互联网营销平台,发挥大数据技术优势
一是通过互联网服务平台,实现多渠道互动协作。不断收集和分析客户需求的最新变化，以客户需求为导向，对现有业务流程进行整合优化，不断进行产品创新和渠道创新，使得产品、渠道、服务、营销一体化，实现零售基础客户活跃度有较为明显的提升，建立较为完善的互联网银行服务体系。
二是通过互联网营销平台实现银行业务线上线下整合，信用卡、贷款、理财等零售业务实现完全线上办理。基于大数据分析，利用互联网数据模型将电商平台数据转换成银行经营数据、盈利能力、偿还能力、经营能力等有用信息，为互联网客户量身打造互联网产品，使其成为本行信用卡新的利润增长点。通过互联网金融产品的研发、宣传、推广协同并进，初步建立起零售业务的互联网营销体系。
（六）流程再造，提升效能
温州银行通过以下三方面实现流程再造：
1.优化流程，提升交叉销售成效。一是针对厅堂销售，对营业网点各岗位的协同营销流程进行细化，增加配套系统功能支持。对新客户组合营销，实现厅堂队伍交叉销售，增大厅堂销售利用率。二是针对外拓营销，优化财富管理进企业流程，完善社区银行营销、券商、商户营销等外拓营销和交叉销售流程。
2.对柜面综合操作系统、信用卡系统、个贷审批系统进行流程再造或优化，减少重复操作、重复授权与形式审查、审批环节。同时实现行内各系统间数据共享，并通过各系统提示有效信息，增加客户产品营销提示与风险提示功能，提升交叉销售成功率。
3.提升网点产能，打造专业化销售队伍。一是做好营业网点销售管理规范化、流程化，明确网点各岗位职责与协作配合关系；二是打造客户经营的财富顾问队伍，提供专业化的指导和支持；三是构建财富管理中后台支持体系，构建覆盖市场分析、产品研究、策略建议、客户关怀等的支持服务架构，实现销售服务工作流程标准化、流程化。
（七）强化零售业务的激励考核导向
1.基于经营目标考核办法，全面考虑零售业务主体指标与战略指标设置，运用双边记账、多边记账等记分方法对交叉销售考核进行激励。强化个金业务在全行业务考核中的占比；提高个金产品在营销人员中的计价和占比。?譹?訛
2.整合队伍职能，实现“一业为主、兼做其他”。一是整合个金客户经理（社区经理、理财经理）和客户经理队伍职能，实施资质互考，实现“一业为主、兼做其他”的交叉销售模式;二是推动客户经理等级标准化岗位体系建设，搭建不同层级客户经理的“能力模型”，提升客户经理交叉销售的能力。
3.制定零售业务推进计划。每年面向分行制定年度行动计划，提高发展策略的权威性和有效性，加强对分行指导，确保发展策略有效落地。
（八）以客户体验为导向，提升综合服务水平
从网点客户服务、客户经理对客户的服务和客户服务中心三个维度打造一套全方面的客户服务体系。“以客户为中心”推动多渠道体验建设，明确各渠道差异化定位，实现物理网点、电子渠道、人工服务的有机结合。一是整合网点内柜面业务办理流程，实现客户一次填单、一次签名、一站受理，柜员一个界面即可完成全部业务交易；二是优化电子银行业务操作流程，实现界面直观、操作便捷、流程简易、渠道通畅等要求；三是开发引进新客服系统，全面整合各项业务咨询，提高客服服务水平。设立信用卡专用客服热线，提升客户体验感受;四是建设互联网客服中心和微信服务平台，实现互联网渠道客户直接服务。
四、结束语
本文建立在总结当前温州银行零售业务转型经验的基础上，介绍了当前经济形势下城商行如何树立大零售发展战略，以及对新常态下城商行零售业务发展转型、打造精品零售银行提出一些具体的措施和建议，以期为未来城商行零售业务发展和转型方向提供思路。
注释：
?譹?訛陈姝媛.[J]银行零售业务发展策略研究[D].黑龙江：黑龙江大学，2015
?譺?訛王国斌.温州银行构建高效的小微信贷业务经营管理体系探讨[J].经济师，2014（4）
银行零售业务工作思路范文3
关键词：商业银行；零售网点转型；实践
中图分类号：F832 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）009-0-01
科技的进步、经济的发展使得人民生活水平逐渐提升，商业银行在经济新环境下也面临着良好的发展机遇，但与此同时，激烈的金融竞争，也给商业银行提出了新的要求，只有重视重视零售业务发展，并实现良好转型，才能顺应时代要求，获得新的发展生机。
一、商业银行零售网点现状
从目前我国商业银行的经营现状来看，服务的对象基本上可以分为批发、零售两种模式。批发业务所针对的服务对象主要是企事业单位，而零售业务则是以个人或小微企业为主要的服务对象。业务内容主要涵盖了融资、存款、服务、委托理财等等。近年来，经济发展迅速，利率市场进入到了快速发展的阶段，商业银行传统业务模式还以存取款和结算业务为主的陈旧模式已经落后于时代需求和发展，另外，随着商业银行网点的增加，分布位置也相对广泛，从业人员营销能力及素质也由于层次不齐，影响了商业银行整体运作情况。为了能够在竞争激烈的市场中获得发展生机，商业银行就要调整自身经营结构、开辟新的利润来源、拓展自身营销能力，才能更好的实现发展，满足客户的差异化、个性化需求，更好的服务于客户群。
二、商业银行零售网点实现转型的必要性
第一，顺应当前银行的业务需求。从目前商业银行零售业务情况来看，团队直营、电子渠道、零售网点是三个主要的销售渠道。尽管信息技术发展迅速，电子渠道使得商业银行离柜率增大，但受到我国银行政策的局限，客户仍旧需到银行柜台办理开户业务，为此，银行网点依旧是零售业务开展的主要场所，能够充分的体现银行业务发展需求。
第二，有效提升核心竞争力的最佳手段。互联网是现代生活的重要标志，并进入到生活的多个领域，引领着现代人的生活，而互联网金融正是冲击传统金融的一种模式，很多中小散户的资金也都不断转移至互联网金融中。面对这样的竞争形势，商业银行必须实现转型，才能保证商业银行的利润情况和客户数量。
第三，是提升客户满意度的重要渠道。当前是信息化时代，人们接收信息的渠道纷繁复杂，这就造成人们在接收信息时产生的需求也是不同的，因此，怎样能为客户提供更具差异化和个性化的服务，进一步提升客户满意度是商业银行目前的主要任务，商业银行此时就必须与时俱进，以实际为基础，做好经营理念调整，才能有效促进客户忠诚度的提升，而进一步促进商业银行的健康、有序发展。
三、促进商业银行零售网点转型有效实现的对策
1.做好战略定位，强化理念传导
要以总行为出发点，做好路线设计和战略定位，明细化零售业务目标客户及产品，有针对性的出台指导方针，并落实每个环节的执行。从上到下将零售业务转型的思想进行灌输，将基层网点经营效益、客户服务、员工成长的益处等作为重点学习内容，通过培训学习的方式，让全员对零售业务转型有正确的认识，并对转型形成统一化认可，强化经营服务理念。
2.努力提升银行人员整体素质，夯实业务基础
第一，要顺利实现商业银行零售业务的转型，就必须满足银行各岗位人力资源的配备需求，其中包含客户经理、大堂经理、产品经理等多个岗位，配置务必要切合岗位需求；第二，对于各岗位人员，务必要进行系统性、针对性的专业培训和素质提升，才能更好的保证业务质量；第三，针对客户的多元化金融需求，进行客户经理的专业素质培训，使银行服务质量得到高端化的提升，促使每个员工都具备综合化、全能化的个人提升，全面提升银行服务质量，促进自身综合实力提升。
3.将创新作为基础，实现产品升级，满足市场需求
产品销售能力提升是商业银行零售业务转型的一个重点，要实现这个目标，必须要把握好两个关键：①员工素质，因此要通过多种方式提升员工综合素质，才能为销售能力提升打好基础；②产品品质，要符合当前客户的多元化需求，就要从丰富性、创新性等多个方面进行产品开发，只有赋有创新性的产品，才能抓住客户，因此一定将创新作为转型的核心，这样，获得客户占领市场满足需求才能顺利实现。
4.做好渠道建设，实现服务的协同化发展
第一，优化网点布局，拓展网点功能，从市场及客户需求出发，使其可以贴近市场，满足客户需求，功能实现综合化，也可以从多方面满足客户多元化需求；第二，信息技术是现代生活的先进代表，银行也要大力发展电子银行，利用科技手段，不断升级客户服务，从而让客户可以w验到更加到位、细致、高效的服务，才能全面提升客户满意度；第三，针对ATM、POS等自助服务，要高度重视并投入建设，实现多渠道服务的协同发展，已满足客户的差异化需求。
5.强化机制建设往重考核稳健发展
人的能动性是不容忽视的一个关键，对于商业银行零售转型来说，也同样起着至关重要的作用，但在这过程中，同样也要重视激励约束机制的保障作用，银行内部务必要建立健全问责机制及完善的考核制度，以强化各级管理者的责任感，调动各岗积极性。另外，业务操作合规性持续监控，同样是不容忽视的，这是降低零售业务风险的重要手段。
四、结语
总而言之，商业银行零售网点的转型是时代的要求，不仅符合当前商业银行的发展需求，也有效为商业银行开拓了新的能力，改变了仅依赖传统存贷差额利润的经营模式，更好的为客户提供了服务，符合当前客户服务至上的经营理念，从而更好的推进银行实现“多赢”，是商业银行迈向更好发展的重要一步。
参考文献：
[1]张怡.新形势下商业银行零售业务网点转型研究[D].浙江大学，2016.
银行零售业务工作思路范文4
关键词：商业银行公司；业务创新；发展路径
作为我国发展的一个重要主题，商业银行公司的发展不仅密切关系到国家安全、经济安全，还关系到民生安全。近年来，在全球经济金融体制改革和我国市场经济条件的影响下，客观经济规律所引发的竞争驱使各个商业银行公司在探寻业务创新发展路径这一方面下足功夫，因为它是促使公司自身实现稳健经营和防范经营风险的一个必要条件。然而，放眼于我国目前的商业银行业务发展实况，除了存款、贷款增长均显乏力这一问题最为突出外，资产资产滑坡和不良资产却持续攀升、公司业务对银行贡献不断降低等也成了较为棘手的问题。针对于以上问题的出现，商业银行公司确实应对业务创新这一战略思维进行深思，在新形势背景下，必须不断加快业务创新这一突破路径，才能实现公司自身的可持续发展这一终极目标。
1.当前商业银行公司业务创新发展遇到的挑战
1.1零售业务基础性地位不断提高
由于之前受到普通民众家庭高储蓄行为习惯的影响，使零售业务的“含金量”不断提升，刷新了我国银行业对它的认识。在此情况下将会对我国商业银行公司业务创新发展产生两点最为突出的影响。第一，零售业务服务于广大客户，虽然规模做大所需时间较长，但一旦形成，稳定性将得以巩固，且不会轻易出现波动，特别是低成本的储蓄存款，它是各个银行都最为关注也最期望得以发展的一个业务方向。第二，银行业转型的基础是零售业务，换句话说就是零售业务是银行发展的起点，商业银行有绝大部分的收入是来自于对公业务，随着多年来的金融自由化、电子化和信息化发展，对公业务所面临的冲击也日益加大。此时，零售业务就开始“反哺”于对公业务，这是零售业务基础性地位不断提高的主要原因。
1.2金融市场业务发展迅速
随着全球金融市场的蓬勃发展，金融市场业务愈加被各家商业银行所重视，其参与的市场范围也逐步扩大，相关业务不断推陈出新。以交通银行2013年年报告为例：截至2013年末，交行资产总额达人民币59609.37亿元，较年初增长13.04%，其金融业务市场龙头地位更加突出，即2013 年全年累计消费额较上年增长44.9%，信用卡透支余额较年初增长37.5%，在册卡量达到3020 万张；养老金托管巩固行业领先地位，2013 年末该行资产托管规模达人民币28137.34 亿元，较年初增长87.21%。根据以上数据，可以预见的是，未来创新型银行业务收益的重要来源仍是金融市场业务。值得注意的是，其他商业银行的金融市场业务的发展也存在类似趋势，如兴业银行、中信银行、光大银行、民生银行等。以上银行包括交通银行在内，其金融市场业务均具有可满足客户多元化需求、有效分散风险等优势，可谓是商业银行公司业务创新发展的又一巨大阻碍。
2.商业银行公司业务创新发展路径
2.1客观看待公司业务的战略定位和发展趋势
2.1.1因时而变，科学定位公司业务
虽然零售业务和金融市场业务给商业银行公司业务的创新发展带来了巨大挑战，但也在一定程度上带来了发展契机。这就需要商业银行公司懂得抓住当前有利的时机和形势，摆脱之前的粗放发展模式，科学定位公司业务。对于公司的主体业务，要始终致力于发挥主体业务的核心作用，以形成核心竞争力；对于其他更多的生意机会，要摒弃个人情感，应以理性看待，学会选择，学会放弃，坚信有舍才有得；对于新兴业务，要充分考虑其是否符合我公司的发展方向，并进行认真论证，如符合要努力把握新的业务机会，构建运行和市场两个新产品推广部门，其中，新业务产品推广投产由运动部门负责，营销则由市场部分负责，避免新产品“养在深闺人不识”这一尴尬情况的发生，为商业银行公司带来更多的发展机遇。
2.1.2顺势而为，加强风控稳健经营
加强风控稳健经营是商业银行公司业务发展的重中之重，应从以下几个方面做起：首先，要理清当前我国商业银行乃至全球商业银行的发展规律，顺应其逆周期经济而开展业务创新发展计划，并谨慎经营。其次，要理清公司自身业务的主线，致力于打造核心业务。同时，在确保新业务稳定发展的前提下依照实际情况打造具有商业银行公司特色的品牌。此外，要加强对公司相关人员的业务学习，除了要定期带领相关人员利用工作之余加强业务学习，提高对新业务相关知识的理解能力外，还应鼓励机构干部和优秀工作人员以身作则，用自身良好的教育形象，通过模仿和暗示在队伍中产生积极影响，提高他们的工作效率，为核心业务的顺利发展添上一股动力。
2.2加强与零售业务和金融市场业务的联动发展
一方面，加强与零售业务的联动发展可促进商业银行公司业务的发展，因为商业银行公司的员工本身就是零售业务的基础客户，他们受益也就意味着商业银行公司受益。同时，考虑到零售业务中的各项良好服务可提升客户的满意度和忠诚度，这对于商业银行公司业务的发展而言至关重要，因为客户在接受商业银行公司的某一款产品后，如客户对这款产品的满意度较高，那么在无形之中客户便会将其行为习惯决定于日后商业银行公司业务其他产品中。换句话说就是客户会对商业银行公司的产生信任和信赖感，日后在选择其他相关业务时也会倾向于这家商业银行公司。另一方面，加强与金融市场业务的联动发展可促进商业银行公司与其他同行之间的沟通和交流，并且可在交流中增加合作的机会，实现互利共赢的同时促进了本公司业务的创新和发展。
2.3建立相对完善的考核机制
业务考核是确保夯实业务基础，提高业务创新能力的一个必要条件，为此，商业银行公司应建立相对完善的考核机制。首先是考核目标的制定，公司在进行业务考核目标制定的过程中，不仅要使目标具有一定的挑战性，也尽量避免对员工造成过大压力，避免形成物极必反的不良局面。同时，应当对特定的环境及权变性因素进行充分考虑，无需一味沿用“逐步提高目标”的惯性思维，以免造成目标过分理想化，导致与公司的实际发展产生脱节现象。其次是考核周期的设置，公司应设置科学的绩效考核周期，并将难度及强度控制在合理的范围之内，但要注意加大对基础工作和业务量的考核力度。另外，应当尊重量化指标（业绩增长）与质化指标（客户满意度）之间的平衡性与客观性，避免过分量化现象的出现，造成质量与效率之间的严重失衡。
小结
总之，作为商业银行公司工作中的一个重点，业务创新对其自身的全面发展具有不容小觑的作用。为此，商业银行公司除了以上要求外，还应从小的细节做起，如完善产品体系，加强服务能力、加强深度挖掘，提升客户质量、加强客户服务，提升客户体验、加强队伍建设培育团队意识及强化后台支撑提高运营效率等，从而使业务创新得以在商业银行内顺利推进，最终促进公司自身的可持续发展。
参考文献：
[1]陈承，徐志春.基于破坏性创新的商业银行小微企业信贷业务发展路径研究[J].科技进步与对策，2013，30（24）：123-128.
[2]吴昊，杨济时.互联网金融客户行为及其对商业银行创新的影响[J].河南大学学报（社会科学版），2015，55（03）：29-34.
银行零售业务工作思路范文5
关键词 营业网点 经营转型 思考
近年来，零售业物要面对的竞争模式发生了明显变化，由过去的拼产品、拼规模转变为拼创新、拼服务。传统的发展模式已经不能适应新的市场竞争形势。如何做好营业网点二次转型是银行战略发展要面对的重要课题。
一、网点转型中存在的问题
（一）重存款的经营理念与重配置的客户需求形成反差
存款一直是零售业务稳定发展的基础，但这并不是意味着存款就是网点零售业务的一切，尤其不能为了存款抓存款，必须将重存款的经营理念与重配置的客户需求结合起来，只有这样才能实现银行与客户的双赢，否则必然导致客户需求无法得到满足、网点存款流失。
（二）精细化管理要求与粗放式管理推动形成反差
不少部门和网点管理的思维还停留在以往“下计划、配资源、抓考核”的老一套，工作习惯于传统的、阶段性的、行政式的方法，缺少实质性的、精细化的组织管理；不少网点负责人仅扮演着客户经理的角色，满足于抓大户、抓结果的考核，对如何零售管理、走出去营销、拓展客户的方法不多。
（三）网点营销策略与客户服务体验形成反差
随着互联网金融的渗透，客户的选择呈现多元化趋势。客户在评价银行的服务时，比较对象不再局限于金融机构，而且还包括其在相似领域的经历和体验。当前基层网点的服务普遍缺乏体验性，金融产品的服务推介缺乏新意和个性；传递信息的单向处理方式不够直观，缺乏互动，体验感较差。
（四）走出去营销工作要求与实际营销效果形成反差
走出去营销是坐商走向行商的第一步，是大堂营销的有效延伸，是项目化推进、团队化运作、批量化销售的主动式、拓展型营销。而一些网点仍固守大堂，坐等客户上门，依赖传统的营销路径，不愿走出网点进行外拓营销。还有一些网点简单地认为走出去营销就是走街扫楼、走村串户或者摆摊设点，以网点或一级支行为单位牵头策划组织的、按项目管理推进的高层次走出去精准营销案例十分缺乏。
二、网点经营转型思路
银行业迅猛的发展形势迫使网点进行转型，如果各网点还安于现状不愿进行变革，势必将在未来网点运营成本上升和客户偏好改变的双重压力下彻底丧失竞争力。因此，当前银行网点二次转型的成功与否，将是未来影响银行经营成败的一个核心因素，谁能够率先完成转型，谁就能赢得未来。本文拟从以下四个方面提出推进网点二次转型的思路：
（一）加强专业型队伍建设
网点转型的核心在人，只有人员队伍整体素质得到提升，网点二次转型才能奠定基础，把握关键。一是人员结构转型。随着互联网金融的发展及移动智能设备的普及，实体网点事务性、操作性业务将会大幅降低，必须进行网点人员结构的调整，削减柜员岗位的人数，以补充到其他营销类岗位。二是打造专业化团队。扩充为网点提供支持服务的专家队伍，包括理财顾问、借贷专员及中小企业金融顾问等，以驻点、电话或视频的方式为客户服务。要着力打造网点远程视频金融服务团队，实现区域金融专家共享，减少空间和时间成本，实现上级行专业服务资源共享，提升基层网点吸引力。三是加速人才培养与引进。随着人力资源的重构，能为客户提供复杂的理财投资建议、具有较强营销能力的理财经理、客户经理等复合型人才的需求将增大，要通过加强专业技能培训、调整人员招聘策略等方式，全面提升一线人员的综合素质。四是关爱中老年员工。对变化产生抵触是人的本性之一，网点转型的要求势必给网点的中老年员工带来压力与挑战，要加强对中年员工的心理辅导和关心，激发他们“二次创业”的激情。
（二）推进网点规划布局
尽管新兴业务渠道对传统网点渠道的替代力度日益增强，但网点在开户和购买复杂金融产品、获取咨询服务等诸多涉及深度互动的领域，以及在满足客户个性化、差异化需求方面仍起到不可替代的作用，所以必须加强网点的专业化、智能化和多样化。一是要打造专业化网点，实现业务集中。围绕个人贷款、三农贷款、小微企业信贷等业务属性，分别组建专业服务网点，推进业务办理集中化，提升业务办理效率。二是打造智能化网点。通过设备信息共享服务客户，让自助设备帮助客户进行自我服务，并推动业务的自助化向服务的智能化发展。推进线上预约业务常态化，使网点业务实现可预期，助推网点人力调配、后台集约处理更高效，实现线上、线下业务的有机融合，有效提高整体服务效能。依托生物识别技术，整合智能业务流程，提高运营效率。三是打造多样化网点。尝试根据不同的区域服务对象特征，建设具有个性化服务功能的网点。比如，在电子科技普及度较高、高净值客户聚集的地区，保留部分全功能的旗舰网点，在存款规模较大的工商业区，设置微型店内网点，增加自助服务机具的布放量；在小微企业聚集区，配置更多的财富顾问与信贷客户经理；网点形式不拘泥于传统格局，可以借鉴国外如咖啡银行、迷你银行、移动网点、金融产品体验店等形式。
（三）用精准思维改善客户体验
网点运营的核心是经营与管理客户，利用大数据优势提升客户体验是未来网点转型制胜的利器。一是客户分类精准。优化客户管理系统，建立多层次的客户信息搜集、整理、分析和运用机制，根据客户总体分层、需求特点、渠道偏好等属性进行分类，并以此为依据做好发展战略和差异化营销计划。二是客户营销精准。组建客户大数据分析团队，充分运用大数据，准确把握和深入挖掘客户需求，利用本行内部大数据来挖掘存量客户，通过走出去营销来拓展新客户和他行客户，做好深度营销。三是客户维护精准。培育行商文化，通过大数据分析，掌握客户需求的变动，让后续维护得到有效延伸，使简单粗放的后续跟进向“以客户为中心”转变。
（四）优化网点考核体系
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为积极响应市委市级机关工委组织的“五新” 大调研大讨论活动，进一步解放思想、更新观念、拓宽思路、增强动力，把党员的智慧和力量凝聚到市委的各项决策部署和目标任务上来，宿迁市烟草专卖局内管办积极组织市县两级内管部门人员广泛开展 “五新”热点面对面主题活动，结合内管工作实际，紧紧围绕省局提出的“规范、创新、发展”的工作主线，突出卷烟规范经营的监督，加强市场访查力度，进一步发挥专卖内管三个有效影响作用。近期，市局内管办紧盯根本职责，以“五新”大调研活动为契机，在全市范围内组织开展了一系列市场调研活动，现将有关调研情况及心得报告如下：
此次活动通过实地走访零售客户的形式开展，重点调查营销系统标注为“便利店”的客户与实际情况是否相符，针对“便利店”业态的特点，重点查看客户经营面积和客户信息化使用状况，同时详细了解了卷烟订货、价格、库存等情况。本次专项调研市局内管办访查市区，县局内管组访查所辖区域市场，共访查全市45名卷烟零售客户，参加人员18人次。
一、调研情况
（一）市区
随机抽查5户便利店。在业态属性方面：其中1户面积40多平方，无收银机；1户150多平方，无收银机；1户有收银机，但已1年多未使用；其他正常。在社会库存方面：总体比较理性，各档次规格卷烟库存较合理，其中1户库存达18件，多为去年订购的卷烟在消化。在零售价格方面：总体执行较好，但有个别客户反映红金龙（楚风）、七匹狼等卷烟价格下滑较大。在证件管理方面：情况良好，都能做到亮证经营。
（二）宿豫
随机抽查10户便利店。在业态属性方面：面积均在50平米以上，其中1户无收银机；5户收银机损坏，无法正常使用；其他正常。在社会库存方面：总体比较理性，各档次规格卷烟库存较合理，大多集中在4-6件之间件，少部分在1-3件之间。在零售价格方面：省内紧俏烟价格持续走高仍供不应求，省外卷烟平价抛售却依然难销，省外三类以下卷烟价格持续低迷。在销售行为方面：未发现捆绑组合搭配销售行为。
（三）沭阳
随机抽查10户便利店。在业态属性方面：面积均在50平米以上，其中4户收银机未正常使用；其他正常。在社会库存方面：零售户库存较合理，其中2户最多在8件左右，大多数户普遍集中在1-4件之间，最少的一家不到1件。在零售价格方面：中华（硬）在450元/条左右，苏烟（软金砂）420元/条左右，卷烟零售价格执行较好。在销售行为方面：在走访过程中，未发现存在组合、搭配销售行为，但客户普遍对货源分配方案持消极态度，反映畅销烟市场投放量严重不足，希望加大投放量，比如南京、苏烟、中华。在证件管理方面：有一户未亮证，走访时加强宣传教育，现已改正。
（四）泗阳
随机抽查10户便利店。在业态属性方面：面积均在50平米以上，其中1户无收银机，4户收银机损坏，无法正常使用；其他正常。在社会库存方面：总体库存不大，品牌规格卷烟库存也不大，库存总量在4件以下5户，4至6件3户，6件以上2户。在零售价格方面：除红三环（渡江）存在价格倒挂情况，其他品规卷烟价格都在批发价或批发价以上。在销售行为方面：未发现组合、搭配销售情况。
（五）泗洪
随机抽查10户便利店。在业态属性方面：其中1户面积30多平方，无收银机，属烟酒店；1户未实现开架自选；2户无收银机；2户有收银机，无法正常使用；其他正常。在社会库存方面：其中10-12件的3户，4-6件的6户，1件左右的1户。在零售价格方面：销售价格基本都能按照标价签的指导价格销售，部分滞销卷烟即使降价也在批发价之上。在销售行为方面：未发现组合捆绑搭配销售现象。在证件管理方面：2户未亮证经营。
二、调研建议
（一）推动加强零售业态维护
以此次检查为契机，推动全市零售客户业态的管理和维护工作，严格按照行业的有关标准和要求，公平合理地对零售客户进行业态定性，为货源分配提供良好的基础；在强化考核，落实责任的同时，对访查出现的问题要进行逐一整改，备送同级内管部门。
（二）推动及时指导社会库存
本次访查中，普遍发现部分客户库存偏低，档次结构不合理，应指导客户在销售过分依赖极个别畅销卷烟的思想，积极引导客户订购替代品牌，实现客我双赢的良好局面。
（三）推动合理投放卷烟节奏
目前，在部分品规销售上，好卖的卷烟供不应求，不好卖的卷烟供过于求，出现两个极端，导致价格不稳，客户满意度不高，对价格下滑甚至倒挂品牌的调整投放节奏，强化有效供给，防止卷烟外流。
三、调研心得
（一）紧扣大局谋发展
大调研、大讨论活动的成效，归根到底要体现到深化改革、促进发展上。要把“五新”大调研、大讨论活动与当前工作结合起来，以调研转作风，以讨论促工作，真正把调研讨论的思路细化为具体的举措，把具体举措转变为实实在在的改革发展成果，做到激发一股新动力、焕发一种新气象、创造一番新业绩。
（二）强化组织抓重点
内管办负责人带头组织内管人员学习党的十八大、十八届三中全会、中央改革领导小组历次会议以及系列重要讲话精神，特别是近期中央关于经济新常态的相关论述，以及省委十二届六次、七次全会，市委四届四次全体（扩大）会议、市委工作会议等相关会议精神，通过个人自学、集中学习、专题辅导等方法，紧密联系工作实际，深入学习，深刻思考，确保真学真懂、入脑入心。
（三）营造氛围强宣传
要全面展示活动带来的新思路、新举措、新进展、新成效，营造解放思想、开拓创新的良好氛围，使大调研、大讨论活动成为一次明形势、鼓干劲、谋思路、助发展的过程。
