绩效考核实施范文1
目标管理 绩效成绩考核实施办法
第一章 总则
第一条 绩效考核的首要目的是通过评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。绩效考核的目的还包括明确员工工作的导向；保障组织有效运行，给予员工与其贡献相应的激励；同时，通过考核淘汰不合适的人员。
第二条 考核的原则：
1、实行逐级考核原则：逐级管理、逐级负责、逐级考核，下属的工作好坏由其直接上级评定。
2、公平性原则：员工的工作目标等考核内容，考核人应在考核期初予以明确。
3、客观性原则：对被考核者的任何评价要求都应有事实依据，避免主观臆断和个人感彩。
4、双向沟通原则：每次考核时，考核者与被考核都应按工作目标等考核内容开诚布公地进行双向沟通交流，考核结果要及时反馈给被考核者。
5、常规性原则：绩效管理是各级管理者例行的日常工作职责，对下属员工作出正确评价，帮助下属改善工作业绩是管理者的重要工作内容。
第三条 公司绩效考核分为：月目标管理绩效考核、年度目标管理绩效考核，其中每月一次的目标管理考核评估是基础。
第四条 相关名词解释
1、目标管理：目标管理是根据重成果的思想，先由企业提出在一定时期内期望达到的理想目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想方设法使之实现的一种管理方法。目标管理的英文缩写为mbo，以下均简称为mbo。
2、月度mbo绩效考核：是指在每月初（7日前）由直接上级就下属上月工作目标完成和工作表现情况进行的mbo考核。
3、年终mbo考核：是指人事行政部门根据被考核者在本年度内的奖惩记录情况，给予综合评价，并统计、汇总各月度mbo考核的得分后，得出被考评者本年度绩效考核的最终得分。
第二章 月度mbo考核
第一条 月度mbo考核在次月1日-7日进行。
第二条 mbo考核的内容和实施
（一）目标的制定
1、公司月度总目标、部门目标要分解到每一层、每一个岗位，由被考核人根据上级目标填写《工作目标计划考核表》（见附表），一式三份，由考核人、直接上级和人事行政部各执一份。
2、个人岗位目标制定的原则及要点
（1）目标尽可能具体、结果可评估，尽可能量化（如时间、日期、金额、数量分等），综合目标可用阶段或期限表示；
（2）任务量适度，即经过努力能够达到；
（3）可对比，同一岗位、不同的人有可比性，体现公平；
（4）挑战性，目标需要努力才能达到；
（5）必须促进工作的改善；
（6）上级目标必须在下级目标之前制定，上下级目标保持一致性，避免目标重复或断层。
3、个人岗位目标制定的步骤：
（1）上级向下级说明自己当月的目标；
（2）上级请下级设立自己的重点目标；
（3）上级要求下级设定各自的目标计划书；
（4）检查下级目标书；
（5）与下级谈话，决定其目标（此工作必须在每月3日前完成）。
4、目标内容：每项目标应尽量包括数量目标、质量目标、时限目标。
（二）目标执行
1、目标执行过程中应注意的事项：目标监督人应充分授权，及时跟进并提供帮助和指导；目标执行人应主动汇报。
2、目标执行中的问题处理：列出可能出现的问题，并提出相应的解决办法。
（三）目标完成情况评估
1、评估步骤：
（1） 员工先作自我评估，在工作目标计划考核表"自评"栏如实填报工作目标完成情况，对每项目标完成情况进行小结，在每月3日前交直接经理。
（2） 直接经理根据被考核人的"自评"，结合"增加任务情况"、"规章制度及工作目标执行结果"，结合人事行政部门的"扣分记录"进行评分。
（3） 直接经理与员工直接谈话沟通后，确定员工上月度mbo考核评估结果。
2、评估要点：包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面，皆应有细则，由考核人与被考核人依据mbo工作目标表确定。
3、评分办法：
（1） 工作目标完成情况考分满分100分，占考核总分的65%；
（2） "增加任务情况"考核满分5分；
（3）"规章制度及工作目标执行结果"考分满分15分；
（4）"工作目标完成质量"考分满分15分；
（5）考核总得分=工作目标完成情况考核得分×65%+（2）+（3）+（4）项考核得分；
（6）将考核总得分对应《mbo绩效考核等级及系数标准》（见表二），被考核人的考核总得分对应的等级和等级系数即为被考核人的月度mbo考核结果。
（四） 评估结果的应用
1、绩效考核等级
考核结果分为5等10级，具体见表二
月度考核时，考核期间员工有下列情况，核定考核等级如下：
（1）有旷工记录或请事假超过3日（不含3日），考核等级不得为a级。
（2）受行政处分未取消，考核等级不得为b等级以上。
2、考核结果与员工绩效工资挂钩，按考核结果每月发放。
（1）绩效工资系数（分5等10级）见表二；
（2）员工实得绩效工资=员工本人月绩效工资×绩效考核等级系数；
（3）考核结果为"需改进"的员工，由被考核者的直接上级与被考核者一起分析原因，制定业绩改进提高计划，进行跟踪。绩效考核等级为"表现不良"的，应立即予以辞退。
第三章 年度mbo 考核
第一条 年度mbo考核在每年终月度mbo考核后进行。年度mbo考核是建立在月度mbo考核基础上的。
第二条 年度mbo考核的评分按年内各月度mbo考核总分数的平均值，以平均值对应等级，作为年终mbo考核结果。
第三条 年终mbo考核结果的应用：
（1）与年终业绩目标奖金挂钩：年终绩效考核结果为公司年终奖金分配、激励约束机制，工作评判提供客观、公正、公平、合理的原始依据。
（2）与人事异动、改进提高挂钩：考核等级一年中连续三次为"需改进"的，予以辞退；虽无连续三次为"需改进"，但年终评为"需改进"的员工，领导应予以谈话帮助，限期整改，次年绩效考核若再出现"需改进"，予以辞退。
第四章 申诉和监督
第一条 绩效考核的申诉
1、月度mbo绩效考核和年度mbo考核均给被考核员工一个申诉期，以
示公平、公正。
2、员工对考核结果持有异议的，可在二天内向人事行政部门申诉，人事行政部要及时进行复核，并负责将复核结果通知申诉人。
3、没有申诉的结果作为最后的考核结果，已申诉的以复核结果为最后考核结果。
第二条 对考核人的监督和要求：
1、被考核者期望着自己的工作能够得到承认，考核者必须根据日常业务工作中观察和记录到的具体事实作出评价。
2、被考核者期望得到公正的待遇，考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。
3、不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。
4、公司对考核者寄以厚望并充分信赖，考核者应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长避短的指导教育。
5、如果目标考核人对下属的mbo监管不力，以及考评有失公正、公平，公司将根据情节轻重给予相应的处罚。
第五章 附 则
绩效考核实施范文2
规范和提高员工的服务意识、服务标准，通过考核提升员工的工作能力、工作积极性，利用经济这一杠杆作用，推动服务质量、管理水平和经济效益的不断提高，确保总公司制定的各项工作目标顺利完成。
二、 考核原则：
1、 服务行为的标准化、规范化；
2、 逐级考核、统一考核；
3、 公平、公正、公开。
三、考核对象：物管处全体员工。
四、考核细则：
1、考核人：各项目主管为主要考核人；公司品保部、人资部负责考核项目日常工作跟进、监督和执行。
2、考核周期：每月一次。
3、考核依据：公司各项规章制度、各操作手册的规范文件；评价个人当月重点工作的完成情况。
4、考核内容：（按员工各自工作职位对应对照考核）
（1）劳动纪律：出勤上有无迟到、早退、旷工等现象，遵守公司规章制度方面情况；
（2）工作情况：工作量、工作态度、工作实绩及业主满意度；
（3）安全方面：工作过程中有无事故发生；
（4）执行力：对公司的计划任务完成情况及执行中的创新完善情况；
(5)礼仪形象：举止是否文明、服务用语是否恰当、衣着（工作服）是否得体；
（6）成品保护：设备有无丢失、缺陷，公共设施维护情况；
（7）领导力、决策力：对日常事务和突发事件的处理，对部门人力物力财力时间的指挥调度，本部门的整体战斗力，本部门重大活动的决断与调整；
5、检查方式：主管每天检查，物业主任每周不定期随机检查，公司品质保障部和其他职能部门随机抽查。
特别说明：在检查过程中如出现妨碍检查或弄虚作假者，经确认情况属实的将对其加倍处罚（特别岗位5-10倍处罚）。
6、考核程序：
（1）每月25日各项部门主管将《月考评汇总表》汇总，并报主任审核后公布；
绩效考核实施范文3
关键词： 评核技术工具；有效运作
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）17-0151-02
1 背景与问题
在党的十报告中明确提出：“创新行政管理方式，提高政府公信力和执行力，推进政府绩效管理”。可见，深化行政体制改革，提高政府工作绩效的重要性。
经济社会的进步与繁荣离不开社会稳定与和谐，主要途径是提高组织在社会服务与管理方面的有效性，关键是加强组织在社会服务与管理方面的能力建设，核心是通过管理创新来促进组织能力不断发展和事业绩效持续改进。
当前，在社会体制中正式推行现代绩效管理制度的组织并不多见。即便是那些成立了绩效管理部门的组织，其实际施行的仍是传统意义上的管理与考评相结合的一种管理模式，它在改善组织效率和增强社会服务与管理方面的能力建设不起实质作用。
针对上述问题本文从：管理体制、实施机制和技术方法等三个关键途径入手，对此提出改进策略。
2 绩效管理体制
2.1 绩效管理的意义 作为一种目前非常先进的人性化的管理方法，绩效管理是对传统的管理模式进行了改革，形成了一种新的管理模式。这种管理模式，在传统模式的基础上，在工作目标的设定，员工绩效的发展，员工工作计划上都有了新的变化和发展。这种新型模式应用的最根本的目的是为了改进组织和员工的绩效水平。
2.2 建立绩效管理体制 推行绩效管理制度，需要创建正式的绩效管理体制。它包括：正式的绩效管理部门和绩效管理流程。这个体制有三个基本任务：①扩展绩效管理活动的技术基础（如评核办法与实施方案和测评工具等）；②履行绩效管理职能；③组织、开展、协调和管理绩效活动。正式的绩效管理机构必须明确其职责、职能和授予权力，并负责实施绩效管理流程和履行职能。作为其成员也可吸纳客户与顾客参与。推行中，应尽力把它作为组织现有管理流程的辅助形式。采取渐进的、先集中后辅以分散流程的做法加以推进，选择重点加以突破，当积累一定经验后，再逐步予以展开，避免干扰当前正常的经营管理秩序。
3 绩效评核体系的创建
绩效评核理念强调：通过重视评估绩效活动过程的价值和其有效性来推进工作方式与方法的改进和创新；通过对是否满足顾客需求和期望的价值判断来评价绩效行为与结果的意义，并以此不断提高工作质量；通过实际绩效与期望绩效的比较来鼓励员工学习转换和绩效整合并以此来提升绩效和改进达到绩效目标实现的手段；并以此反应组织层面、活动过程层面以及工作/工作者层面相互之间的协作、协调和协同效应，以便更好地为顾客创造满意价值。
创建绩效评核体系，需开展以下方面的工作：
3.1 确立重要依据 确认顾客需求与期望，制定组织战略与事业发展规划，明确组织成功的关键行为、技术、能力和标准，建立绩效实践指导原则。
3.2 重要基础性工作 主要包括：明确员工的角色，职责，工作要求，工作胜任力和工作内容框架，以便为明确员工的绩效要求做好基础性准备。
3.3 确定绩效目标、标准和要求 要求围绕组织战略与事业发展规划开展工作设计和目标设定，确定并加以解释组织的期望绩效目标和目的，以及它们的标准和要求。进而，需要确认事业活动中与之相关联的关键成功因素、最重要的产出、关键行为和关键活动，识别这些产出中作为绩效目标评价的最为关键性的方面和相互关联的影响因素。
3.4 绩效评核活动规划 主要包括下列相关任务：制定实施方案或计划；适宜划分受核人与评核人组群；制定绩效指导与监督原则；开发测量指标体系；评核程序及安排；绩效反馈与引导；绩效成果的确认、总结、表彰和奖励。
3.5 绩效评核体系的组织保证 要求：建立绩效管理体制；制定评核工作计划；制定绩效评核办法；制定绩效评核活动实施方案；开发与设计绩效评核工具包；建立绩效信任环境；开展绩效培训、学习和沟通；开展绩效工作文档和技术文档的管理。
3.6 开发绩效评核工具包 它是针对绩效评核活动的开展所开发与设计出的一系列实施工具，目的在于：为开展绩效管理提供测量方法和实施工具；为监控绩效活动的行为、过程、方法和结果提供技术支持和控制手段；为绩效分析与绩效诊断提供数据信息来源和证据支撑。主要工具有：工作目标订定表；绩效综合测评表；绩效综合测评统计表；绩效综合测评总结表；绩效综合测评汇总表；绩效反馈及改进建议书；绩效改进与发展计划书；绩效面谈记录表；绩效争议申诉表；绩效训诫记录表；绩效活动日志记录表；绩效轮廓图；绩效评核信息管理系统。
4 绩效评核体系实施的有效性
绩效评核体系实施的有效性有赖于以下相关任务的协同完成：
4.1 建立绩效指标（目标）结构 它的建立必须从组织特征和价值架构分析的角度出发来确定其构成结构。它必须是一种有价值的工作成就；是组织战略要求的直接反应；是能够用以证明组织有效性和事业成功的参照标准；是组织特征和价值取向的直接反应；是组织有效性成功实现手段的集中描述。
应用中，它应利于治理机制的施行；利于组织能力发展和有效性实现的要求；利于引导员工学习和促进其能力与素质的形成与发展；利于绩效评核操作上的便利性；利于开展绩效评核活动和目标承诺管理，为设订（定）和扩展绩效指标提供重要基础；利于为管理者和员工在服务与管理技能及素质发展等方面提出明确的要求。
4.2 确定绩效指标及其含义 基于上述讨论，建议把绩效目标结构确定为（一级指标）：工作胜任力；服务与管理；学习与发展；改进与创新。进一步，明确其含义和成功定义的标准及解释（略）。
实践中，能否把其转换为员工必备的服务及管理技能和素质以及作为员工绩效成长与发展的要求，并且能够在其实现程度上加以有效的调节和控制是促进组织绩效持续改进和提高组织有效性的关键。通过加强这些方面的评估，不仅可以确认员工和组织发展要求之间的差距，而且还可以确认怎样提升自我和工作改进的范围与途径。
4.3 扩展绩效指标的内涵要求 确定了绩效目标后，进而分析绩效目标实现的关键行为影响因素和确认获得成功需要的关键行为能力及素质要求。然后将它们最为关键的行为、活动、知识、职责、能力、态度和素质等被要求的方面加以提炼和规范化，形成绩效目标的观测指标（二级指标，又称绩效观测指标），再确定其权重顺序。针对每个二级指标再开发与设计绩效行为与结果的观测点，以便形成相应的开发型绩效测评问题，针对每个绩效测评问题再采用五级计分制打分，最后即可完成开发型绩效综合测评表的设计，以解决绩效数据的采集和来源。
4.4 绩效评价方法 首先应确定绩效评价等级的形式，可采用：优异绩效、优良绩效、改良绩效、改进绩效。同时，需要对其含义做出明确的解释（略）。然后，再根据每个一级指标最终平均得分的组合（而不是得分加总排序）来确定绩效评核的等级。关于示范绩效的确认，必须事前明确规则和中选理由，事后确认事迹和人选。一定要有明显的区分标志，避免发生冲突。这种做法，不仅能树立绩效标杆和发挥绩效示范效应，而且能为绩效持续改进提供有效的范围和途径。可见，开发型测评与评估方法能够有效地考察员工是如何帮助组织实现战略目标及目的的，这样的绩效行为与结果才是组织真正需要激励的。
4.5 绩效评核对象的组织方式 组织中的绩效评核对象，主要包括所有的职能部门、管理者和员工。把评核他人的人称为评核人，而把被他人评核的人称为受核人。实践中，对受核人与评核人进行分类与分级划分是评核对象组织的基础性工作。实施中，可将受核人分为：不同职能部门、管理者、行政员、事务员、专业技术人员、后勤工和作业工等。这不仅可以体现和反映绩效相关报酬的客观性要求，利于开发与选择适宜的测评方法和内容，而且也便于对受核人开展可接受的绩效工作进行组织和管理。
对评核人划分的组织方式有：自我评价、上级评价、下级评价、同行评价、绩效评核工作组评价、顾客评价、面谈或汇报等。关于评核人组群人数多少的选择，可根据受核人的工作性质与特点有代表性的加以选择即可。
4.6 绩效评核活动的组织安排 按照实施方案，有计划的加以推进，并协同完成相关的任务，它们是：绩效评核活动的组织与管理；绩效指导与监督；适合受核人的绩效测量指标体系和绩效综合测评表；评核程序与安排；绩效反馈与引导；绩效成果的确认、总结、表彰与奖励。
5 结束语
本文针对组织推行绩效管理存在的普遍问题，指出了改进措施与途径。期望这些能够帮助组织不断提高绩效管理的能力，并在有限的激励条件下，促进组织不断发展和有效性不断提高。
参考文献：
[1][美]Gilley， Jerry and Ann Maycunich.组织学习、绩效与变革—战略人力资源开发导论[M].康青译，中国人民大学出版社，2005年4月.
[2]刘光.提高社会管理与服务有效性的探索[J].商业时代，2012年9月.
绩效考核实施范文4
关键词：事业单位；绩效考核；平衡计分法
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1672－3309(2012)01－101－02
随着事业单位改革步伐的不断加快，绩效考核这个与每个事业单位息息相关的题，就愈发凸显出它的必要性和重要性。既可以充分调动职工的积极性和工作热情，为单位的经济效益添砖加瓦，同时又能发挥其公益性质特征的绩效考核方案，才是事业单位最优、最佳的选择。
一、现有事业单位绩效考核办法存在弊端
现有事业单位的绩效考核方案，大多以经济效益为基础。以经济指标为核心，这样做虽然可以充分调动职工的积极性，但同时也会产生相当的负面影响。为了片面追求经济利益，而忽视了事业单位本身的公益职能，尤其是对于医院类的事业单位。医院面向的是全社会，服务的是全社会大众，承担的是救死扶伤的医务职能。医院如果仅仅依靠经济指标作为激励，就会和其本身的社会职能相背离，造成极其不良的社会影响和后果。同时，随着市场经济的不断发展。医院作为事业单位，也不可避免地要融入其中，承担起它应当承担的角色。在这样的大环境下，不管是对事业单位还是对每个职工，生存和发展已经是无可回避的严峻题。
如何既可以承担起医院的社会职能，又可以保证医院自身的生存和持续发展。并维持好两者之间的平衡，最终使其可以相辅相成。步入良性循环。这就要求事业单位改变固有的管理理念和手段，建立新的管理重心和模式。也就是要求医院建立和实施一套科学、全面并具有实用性的绩效考核方案。由于企事业单位之间财务制度和所采用的会计准则不同，因此，事业单位想要真正做到企业化管理，难度较大。但是，是否可以借鉴企业的绩效考核方案，来应对事业单位所面对的绩效题，值得我们思考和探讨。笔者认为，平衡计分法不仅仅适用于以营利为目的的企业，也同样适用于非营利性的事业单位。
二、平衡计分法
平衡计分法是20世纪90年代初由哈佛商学院的罗比特，卡普兰和美国复兴全球战略集团创始人戴维?诺顿创立的一种全新的组织绩效管理办法。该方案以财务因素为核心，同时引入客户、内部业务流程、学习与增长等因素，实行财务指标与非财务指标的相互补充。从而达到一定程度上的平衡。这种评价方法是以财务因素作为整个体系的出发点和归宿，企业仍然把利润最大化作为出发点。但同时也以满足客户的需要为前提条件。如产品价格、质量、功能、品牌、服务等需求。然后从客户需要的角度出发来优化企业内部业务流程，如运营流程、客户管理流程、售后服务流程、创新流程、行政管理流程等。而内部业务流程的优化又取决于学习和成长方面，也就是人力资源、信息资源和组织资源能否创造出良好的内部业务流程。反过来说，一个企业如果拥有了优良的人力资源、信息资源和组织资源，就会有极大可能形成优化的内部业务流程，从而满足客户的不同需求，既而同时提高企业经济效益和社会效益。实现利润最大化的目标。形成双赢局面。不难看出，平衡计分卡把财务、客户、内部业务流程、学习与增长这4个方面连接、形成了一个相对完美的“闭路循环”。
三、平衡计分法在事业单位绩效考核中的应用
平衡计分法实现了企业短期目标与长期目标的衔接，增进了企业长期的发展能力，基本构成了比较全面的企业业绩评价系统。它的一个突出特点就是系统地引入一系列非财务因素，并且根据具体的要素要求，设计并引入相应的具体指标。作为事业单位，同样面临着生存和持续发展的题。追求经济效益的同时，也要提高自身的社会效益。这就决定了事业单位的绩效考核不可能单纯的依据财务经济指标，相应的也要引入一些辅助指标。
(一)财务指标
平衡计分法在财务角度中包含企业的财务目标。评价这些目标是否达到的指标通常包括：利润、销售增长率、净资产收益率、资产负债率、应收账款周转率、流动比率及速动比率等指标。而作为事业单位，以医院为例，相应的评价指标通常包括：结余、资产负债率、自给率、业务收入增长率、成本费用降低率、药品费用比、检查检验费用比、卫材消耗占用比、科室成本与医疗收入比、病房使用率及周转率等指标。
作为医院来说，财务指标在整个系统中仍占有相当重要的比重。经济是一切的基础，不管是基础设施建设。还是人才的培养和引进，医院的发展是需要有一个强有力的经济基础做支撑的。同时。其医疗服务范围。也必须符合政策、法规的要求。
如何在遵守国家法律、法规、政策的基础上，增加医院的经济效益，成为当前医院所面对的最根本题。其实。经济效益的增长，无外乎两个方面：增收和节支。增收，只能在患源方面下功夫。作为医疗机构。不能随意提高医疗服务价格，要想让患者认可你的服务，医疗质量和护理质量就起着决定性作用。这也就是所谓的客户满意度。而节支。同样要求医院采取强有力的措施。进行严格的考核，在保证医疗质量的同时最大限度地降低医疗成本。比如，在现有的医疗服务中。对感染管理的要求越来越高，相应的一次性耗材的使用率也在不断提高。医院既要降低医疗成本，同时又必须注意感染方面的要求，尽可能保证医疗安全和医疗质量。所以更加要求医院加强这方面的管理，提升自身的竞争能力。
(二)客户满意度
每个企业都是以目标客户和目标市场为导向，密切关注满足客户的需求。而作为客户，一般关注的是产品质量、性能、价格、服务以及品牌等要素。企业要根据这些要素确立明确的目标，然后将这些目标细化为具体指标。例如：市场所占份额、老客户挽留率、新客户获得率、客户满意度、客户投诉率等。
作为医院来说，在医疗收费无法依据医疗成本执行的情况下，医院的医疗技术、医疗设施、医疗环境、管理质量、名医名院等社会效应，对医院的生存和发展起着非常重要的作用。所谓的客户满意度。指的就应该是医德医风、医疗质量、护理质量、医院感染管理、医疗安全管理以及医院文化等方面。尤其是现在的医院都在实行“三好一满意”活动，(这里的“一满意”指的就是患者满意)，为的就是最大限度地提升医疗服务质量。进而提升医院形象。相关的细化指标可以应用：诊疗规范执行率、治愈及好转率、手术切口感染率、病历书写合格率、疑难病例讨论率、病人满意率、病人投诉例数、各项检查准确率、医技报告发送及时率、药品配方差错率、医疗纠纷发生率、急救药品完好率等指标。完善的管理、精湛的技术、优良的服务，必能赢得良好的口碑。而客户的满意，就意味着下一位客户的到来，以及其相应所带来的经济效益的提高。
(三)内部业务流程
内部业务流程方面需要关注的重点就是企业与客户目标密切相关的运营过程。其指标包括：短期业务的改
善、长期的产品发展和服务，体现全程管理和服务理念。
作为医院来说，内部业务流程也是工作中非常重要的一环。不论是挂号、住院的就医流程，还是手术中的术式流程、病人投诉的反馈流程以及患者定期回访流程，各个方面的工作都应该有相应的业务工作流程。这样才有可能使各方面的工作有机衔接起来。不会出现服务断档，从而提高医院管理质量和服务质量。
(四)学习与增长
学习与增长的目标是财务、客户以及内部业务流程3方面的动力和基础，具体指标包括：员工的能力、信息系统的能力以及激励的效果等。它体现的是全员参与和管理的理念。每个企业的成长与发展都和员工能力素质的提高息息相关，这是不言而喻的。不论从哪个角度来说。企业只有通过不断地学习和创新，才有可能实现长远的生存和持续发展。
作为医院来说，学习更是工作中非常重要的一环。对于医务工作者来说，不学习就无法掌握日新月异的医疗技术发展；对于管理者来说，不学习就无法掌握更科学、更行之有效的管理办法；对于财务人员来说，不断地学习新知识，掌握新的财务政策，更是工作中的必需。居安思危，只有通过不断地学习，才能有所进步。才能跟上社会改革的步伐，才能不被这瞬息变化的市场所淘汰。该指标可以是激励和加分指标，医院可以给予员工各种培训和学习的机会；鼓励各种医疗和学术上的研究等。人员素质的提高，必然可以带动整个医院形象的提高。所谓“内强素质、外塑形象”，就是如此。
当然，要将这些指标完全应用于医院的绩效考核方案当中，还需要在实际应用过程中不断地完善、补充或剔除，毕竟平衡计分法也不是没有其局限性的。例如，其中一些指标很难清楚地衡量和建立起来，或者执行起来耗时过长或成本过高，违背了成本与效益原则。“取其精华，去其糟粕”。只有在实践中不断摸索，不断改进。不断创新，才能在根本上推动事业单位的变革，提高事业单位可持续性发展的能力。
绩效考核实施范文5
摘 要：人力资源管理作为我国高校管理的重要组成部分，在高校的发展中发挥了重要作用，绩效是高校人力资源管理的重要组成。由于多方面因素的影响，高校人力资源管理绩效工作在长期的发展过程中已经不适高校的发展，出现了很多弊端，因此，必须要提出相关的实施办法，促进高校人力资源管理绩效考核的实施。
关键词：人力资源管理；绩效；弊端；实施办法
中图分类号： D035.2 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2017）05-14-2
0 引言
随着市场经济的不断发展和国际大环境的不断变化，我国的各行各业都面临着严峻的挑战，高校教育也是如此。为了在市场竞争中赢得先机，高校要不断提升自身的管理水平，尤其是要加强人力资源绩效管理，提升高校在市场中的竞争力。长期以来，高校虽然一直沿用的是事业单位编制，但是其原有的管理方式已经越来越不适应社会的发展，因此，要加强人力资源绩效管理，发挥绩效管理的作用，提升高校的人力资源管理水平，这样才能提升高校的教学效率，为社会培养更多高素质的人才，实现高校的长远、健康发展。
1 高校人力资源管理绩效考核实施的重要性
1.1 有利于提高教职工的业务素质和能力
人力资源绩效考核在高校教职工中实施以后，有效提升了教职工的业务能力和素质。最明显的一点就是对教职工的考核有了一个明确的参考标准，由于绩效考核在教职工思想中的渗透，教师在心理上有了很大的紧迫感，他们能够以更严格的要求和更积极的工作态度投入到工作中来。由于绩效考核的实施，高校教职工对自己的工作更加重视，他们不断从实践工作中总结经验、教训，并进行自我反省，提升自己的理论知识和专业技能。绩效考核机制的建立，为广大的教职工提供了一个良好的竞争平台，教职工可以通过这个机制展示自己的才能，也可以激发教职工参与竞争的动力。在高校内部加强绩效考核，能够对广大的教职工进行正确的指导和分析，提升教职工应对风险和危机的能力。因此，我们说绩效考核在高校人力资源管理中应用，有效提升了教职工的业务素质和能力。
1.2 提高组织内部管理工作水平
高校人力资源部门应该实施“能者上”的人力资源管理政策，这就需要对高校内部教职员工进行绩效考核，通过对教职员工所做出的业绩进行分析评比，来综合评定教职员工的工作能力和水平，进而保障“能者上”管理手段的顺利实行。而通过绩效考核确定教职员工的能力水平，则可以辞退能力低下的教职员工，并通过物质和精神奖励等办法，对能力水平较高的教职员工进行激励，激发教职员工在工作上的积极主动性，使得高校能够创造出更多的业绩。同时，在进行绩效考核的同时，高校也可以查找出在人力资源管理方面存在的不足之处，从而对管理手段进行改进，提高高校管理水平。
1.3 提高高校的行业竞争力
高校要想在竞争激烈的社会行业中处于主动地位，具备先进完善的绩效考核制度是必需的。绩效考核对高校提高竞争力有两个方面的推动作用：一是可以考核出高校教职员工的能力水平，为高校实施“能者上”策略提供基础，可以帮助高校培养能力水平越来越高的教职员工群体，使得高校可以在教职员工的工作效益方面占据领先地位；二是可以通过绩效考核制度查找高校制度管理的问题和不足，为高校在社会主义发展大潮中进行管理的精细化、高效化改革打下基础，从而提高高校整体的发展水平，进而提高高校在行业内部的社会竞争力。
2 高校人力资源绩效考核中存在的弊端
2.1 高校对绩效考核的重要性认识不足
长期以来，由于高校教职员工没有失业的风险，导致他们一直对工作没有足够的重视，工作时缺乏积极性和主动性，对于绩效考核也就没有严格实施的必要。这就使得高校绩效考核的实施只能浮于表面，而不能有效地实施下去，完全不能达到绩效考核应该取得的效果，这就严重阻碍了高校人力资源管理水平的提高。
2.2 绩效考核制度不完善
由于大多数高校对于绩效考核制度的不重视，使得绩效考核制度发展速度缓慢，在高校中还不能起到应有的作用。首先，高校绩效考核制度模式单一，主观色彩浓厚，很多高校基本上照搬其他高校的绩效考核方案，不能根据自己学校的实际情况进行修改订正，导致绩效考核达不到预期的效果；其次，现有的绩效考核制度缺乏完善的量化实施标准，使得在考核实施过程，很多阶段具有较强的弹性标准，受考核组考官的主观影响比较大，不能真正让高校教职员工信服。因此，制度不完善导致的后果，就是绩效考核的实施达不到激励员工、提高效益的目的。
2.3 缺乏行之有效的奖励激励制度
事实证明，要想一种制度能够有效地、完美地执行下去，严格的管理、行之有效的奖励激励与处罚制度是必不可少的。但是，高校的绩效考核却一直缺乏一种行之有效的奖励激励与处罚制度，从而使得高校的绩效考核一直难以得到真正的发展。首先，没有明确的奖励激励制度，不能对表现优秀的教职员工进行奖励，打击了教职员工的工作积极性；其次，对于表现较差的教职员工没有严厉的处罚措施，助长了教职员工消极怠工的情绪；再次，绩效考核没有将高层管理人员纳入进来，对于表现差的高层管理人员也不能进行制约，限制了高校管理阶层的进一步发展。
2.4 绩效考核方法单一
当前，大部分高校的绩效考核并没有行之有效的实施方法，考核的方法手段都很单一和陈旧，大部分高校都是以学生的考试成绩作为教职员工的考核标准，这就造成了管理者思想上的认识误差，也不能真正考核出教职员工的能力水平，容易对教职员工的积极主动性造成打击。
3 高校人力资源管理绩效考核实施办法
3.1 转变人力资源管理观念
要想进行绩效考核，首先要有人可以考，这就要求人力资源管理部门的管理观念要进行转变，不能继续保持考核不考核无所谓、教职员工的要求需求可以理也可以不理的观念，而要坚持以人为本，始终将教职员工的需求放在首位，积极帮助教职员工解决实际问题，提高教职员工对高校的融入感。同时，对于一些不上进的教职员工进行严厉处理，增加教职员工的危机感，激发他们的工作主动性，进而提高整个高校的工作业绩。
3.2 完善绩效考核制度标准
完善的制度标准是高校绩效考核实施的保障。建立健全、完善的绩效考核制度，设立合理量化的考核标准，并在实施的过程中制定标准进行严格的执行以及范围内合理的调整，就可以对高校教职员工进行考核，从而对高校教职员工优胜劣汰，进而建立高水平教职员工队伍。
3.3 构建完善的绩效评估机制
建立完善的绩效评估体制是保证高校绩效考核顺利进行的制度保障。通常情况下的绩效考核包括上级领导的复评，同级之间的互评和下级对其的测评三个方面，这样才能保证绩效的全面、有效性。另外，还要建立激励和反馈机制，这样才能有效地发现问题、解决问题，进而对问题进行及时的反馈，提升高校人力资源管理的效率。
3.4 明确职责
高校绩效考核是考核机构所有人员的共同职责，要求高校各部门、各岗位员工的共同配合。这样就要求考核时要对各部门人员的职责进行明确，明确考核的考官群体、受考人员群体，以及其他部门和机构的职责，从而形成完善的绩效考核机制。
4 结语
随着经济社会的不断发展，高校绩效考核也在不断发展进步。为了使高校绩效考核能够达到预期的效果，就要结合学校的实际情况以及教职员工的意见建议，合理设置绩效考核的标准制度和实施方法，使得绩效考核制度能够真正成为高校发展的助力，为高校的不断发展提供帮助。
参 考 文 献
[1] 房仲威.人力资源管理绩效的考核及实施思路[J].菏泽学院学报，2013（S1）：48-50.
[2] 曹海云.企业人力资源管理绩效考核相关问题研究[J].中国集体经济，2015（10）：92-93.
[3] 张继平.高校目标管理之目标考核研究[D].华中师范大学，2008.
[4] 关云飞.高校教师人力资源管理模式创新研究[D].中南大学，2009.
[5] 蒋关军.高校教师绩效管理系统研究[D].广西师范大学，2006.
绩效考核实施范文6
关键词：绩效工资 考核 分配
1.绩效工资的内涵
所谓绩效工资，就是根据员工的工作成绩、劳动效率等方面的综合考核评估来分配的奖励性工资。事业单位的公益属性，决定了事业单位绩效工资必须围绕其所提供的公益的质量和数量来设置，这其中既包括单位绩效也包括个人绩效。
2.公路事业单位实施绩效工资考核存在的问题
2.1科学的绩效管理体系尚不健全。绩效管理是在组织战略的指导下，管理者与员工为达到组织目标而共同参与对绩效的计划制定、辅导沟通、考核评价、结果应用和目标提升的持续循环过程，是人力资源管理工作的重要内容及基础性工作。绩效工资只是绩效结果应用的一个部分。
2.2缺乏工作分析，岗位职责模糊，人员配置不合理。由于对工作分析未有足够重视，未制订岗位说明书或制定过于简单，在岗位职责模糊情况下，制定绩效考核程序、考核方法和绩效工资标准缺乏充分依据。由于岗位设置不合理，无法以“事”定人，加上人情干扰，有的部门人满为患、人浮于事，有的部门缺兵少将、身兼数职，在定岗、定编、定职能工作未做扎实情况下，推行绩效工资的消极作用大于积极作用。
2.3难以制定绩效考核量化标准。公路事业单位以提高公路质量和公路服务质量为目标，努力创造流畅、安全、舒适、优美的公路交通环境，增强公路社会服务功能。这些公益性、服务性目标，有的本身就难以量化和测量。另外，管理人员和专业技术人员所从事的脑力活动,具有复杂性和无形性的特点，团队合作成果往往是团队思维和集体努力的结晶，难以区分个人绩效界限，这些都使得绩效考核标准难以完全量化，纵向界定绩效界限的难度大。
2.4难以把握部门、岗位之间考核的公平性。公路事业单位包括建设、养护、路政、运营、规费征稽、质量监督、综合管理等多部门，涉及工程技术、经济、会计、统计、机械、法律、管理、计算机等专业技术门类，涵盖管理、专业技术和工勤技能的众多岗位，公路行业同时还具有点多、线长、面广、高度分散特点。
3.公路事业单位绩效考核的应对措施
3.1转变观念，树立绩效管理的新理念。公路事业单位应该把绩效考核向优秀的企业看齐，尤其是各级领导应该转变自己的观念，真正发挥绩效考核激励作用。
3.2明确考核内容，量化、硬化考核指标。公路事业单位的考核指标应与工作岗位紧密联系，劳动人事部门及相关部门在制定考核标准时，应从考核的可操作性出发，以岗位所需具备的素质与所要完成的目标任务为基本依据，制定详细且易量化的考核标准。
3.3加强沟通与交流，确保考核反馈的有效性。绩效评估是一种交流与沟通，评估主体只有通过与相关人员沟通和交流，才能全面了解被评估者及其工作情况，才能做出客观的评价。而被评估者只有了解组织目标和个人目标，以及个人工作与组织期望的差距在那里，才能改进工作，提高绩效。因此，加强评估过程中的沟通与交流，建立评估反馈机制非常必要。
3.4发挥绩效考核的激励功能。就是把每一个员工的工作成绩进行评定，按劳取酬，将绩效考核结果作为决定员工报酬的主要依据。在考核中还应当引入竞争机制，作为晋升、奖惩依据。另外，还应考虑把考核结果与职称、职务、技术等级等联系起来，充分满足员工的需求。
4.绩效工资实施中的分配问题
绩效工资主要体现工作人员的实绩和贡献，是收入分配中活的部分。国家对绩效工资分配进行总量调控和政策指导，各事业单位在核定的绩效工资总量范围内，按照规范的分配程序和要求，采取灵活多样的分配形式和分配办法，自主分配。
4.1做好绩效工资的分配。首先在设计奖励性绩效工资方案时，要明确重点激励的部门、岗位、项目。重点激励和倾斜的方法是通过设定部门系数、岗位系数和设定专项奖项来体现。用部门系数和岗位系数调整不同部门、不同岗位的奖励性绩效工资额度，用专项奖项激励有突出业绩的工作人员。至于部门系数、岗位系数是多少，设什么奖励项目，由单位的组织人事部门根据本单位实际情况提出方案，经过领导班子和职工充分讨论后确定，经本单位职工代表大会审议通过后实施。
4.2坚持向一线、乡艰苦岗位倾斜。绩效工资分配要以工作人员的实绩和贡献为依据，坚持多劳多得的原则，适当拉开分配差距，坚持向一线员工、一线骨干，特别是做出突出成绩的优秀员工倾斜，对于公路事业单位来说，尤其要向长期工作在边疆、艰苦地区的一线员工倾斜，充分发挥绩效工资的激励导向作用。同时，要妥善处理单位内部各类人员之间的绩效工资分配关系，防止差距过大。
4.3采用正确的奖励性绩效工资分配方式。所谓分配方式，是以部门为单元计算奖励性绩效工资额度，还是以个人为单元计算。如果一个单位的奖励性绩效工资计发直接针对个人，这就意味着一个单位的人事部门或单位绩效考核小组直接考核每个部门的职工。这样的考核方案必然走形式，奖励性绩效工资也就失去了激励作用。
5.结论
考核和分配，是实施绩效工资的两个重要问题，考核是分配的依据，分配是考核的结果，直接关系到绩效工资的实施质量和效果。对边疆地区的公路事业单位来说，做好绩效工资的考核与分配，有着更加特殊的意义。
参考文献：
