银行人力资源部工作总结范文1
上半年，我部按照省分行人事处和市分行党委的部署，在推进人事制度改革、完善竞争激励机制、提高员工队伍素质等方面开展了一些工作，经过半年来的努力，较好地完成了目标任务。主要做了以下工作:一、认真选拔，继续深化干部任用制度为深化干部人事制度改革，增进干部队伍活力，进一步拓宽选人用人渠道，促进干部合理流动、多岗锻炼，努力建设高素质的干部队伍。一是对全行科级干部进行了调整。XX年初，在去年年底对支行科级干部进行年度考核的基础上，市分行党委对全行科级干部进行了调整，调整涉及全部16个支行，10个市分行内设机构，42人次，其中，5名能力突出、表现优秀的副科级干部提拔为正科级。通过调整交流，进一步优化各行领导班子结构，使班子整体合力得到明显提高。二是面向全市农行招聘副科级干部。为进一步深化我市农行干部选拔任用制度改革，经市分行党委研究并报请省分行同意，决定采取公开选拔、竞聘上岗的方式，面向全市农行招聘副科级干部。副科级干部应聘资格为XX年确认的全市农行科级后备干部。参加竞聘人数达57人，市分行党委通过资格审查、演讲答辩、考察公示等一系列公开公平竞争，6名同志脱颖而出，走上领导岗位。三是全面落实了会计主管委派制。一是通过组织竞聘、民主推荐及考察，每个支行向市分行各推荐了2名会计主管，市分行从中确定了16名，并将其上收市分行管理，委派到各支行开展工作。二是3月份，市分行面向市直网点公开招聘了17名市直网点会计主管，在此基础上对所在市直网点会计主管都按要求进行了委派。委派会计主管上收到市分行管理，编制挂靠市分行计划财会部。二、不断完善，切实做好劳资工作劳动工资管理是一项复杂细致的工作，涉及每位员工的切身利益。为规范和完善我行劳动工资管理，充分发挥工资的杠杆作用，我部积极探索激励和约束相结合的机制，从而调动全体员工的工作积极性。一、继续完善工资分配方案。鉴于省分行XX年度工资分配指导意见尚未下达，我行在一季度制定了“效益优先、保障基本”的分配政策，基本工资为员工档案工资的80%发放到人，不参与考核。全行一季度共分配绩效工资150万元（不含科级及以上干部），工资计划按人头分配到各支行，只在本行内部分配，按完成比例分配，剩余部分纳入下期。考核项目为各项存款、经营收入、清收和到期贷款收回率等四项，权重分别为4:3:2:1。支行行长绩效工资按本行员工平均数的两倍分配，副职按行长的80%。市分行机关部室经理（主任）的效益工资为全市支行行长平均数，副职为正职的80％。市分行一般员工为副职的80％。科级干部绩效工资计划单列，不占员工的绩效工资。全行一季度共分配效益工资1320579元，其中最高为八里湖支行，人均990元，最低为德安支行，人均313元。二是调整了离退休人员养老金和内退人员生活费。一是调整了退休人员基本养老金。参加调整的人员为XX年年底前已办理退休手续的人员，共有507人。参加这次调资高的每人每月增加95元，低的每人每月增加20元，平均每人每月增加54元。二调整了内退人员生活费。1月份，对我行450名内退人员调整生活费，每人每月最高增加38元，最低增加28元，全行共增加11697元。5月份，再次调整426名内退人员生活费，同时取消企业年金。每人每月最高增加150元，最低增加90元，全行共增加58580元。通过两次调整，内退人员每月共增加70277元生活费，人均月增加165元。三是增加了离休人员生活补贴。根据赣劳社养［XX］1号文件精神，我行共有33位离休干部（其中1人为建国前工人）参加这次生活补贴调整，从XX年1月1日起执行，每人每月增加100元。三是审批了全行奖励晋升、职务晋升工资。向省分行报批了全行XX－XX年度29名优秀科级干部和员工的奖励晋升工资，XX年度9名新提拔职务的科级干部的职务晋升工资，并补发兑现了18290元工资。三、合理规化，机构改革有序进行为促使我行经营机构有序高效运转，提升我行的市场竞争力，加快业务发展。上半年，我行按照上级行的要求，结合我行实际，对现有机构继续加大了改革力度。一是积极稳妥撤并了5个低效网点。上半年，在上级行还未下达撤并网点计划的情况下，根据我行实际情况，我部自主要求，撤销了九江县支行2个、修水县支行2个、八里湖支行1个低效网点。二是拟增设市分行内设机构。根据上级行的有关要求和我行业务发展的实际需要，经研究，我行拟设立国际业务部、城区网点管理部、法律事务部和银行卡部，目前，国际业务部、城区网点管理部、法律事务部已得到省分行的批复。三是顺利妥善地办好了农行九江白水湖支行和长虹支行（翻牌支行）的各项手续，正式挂牌营业。经市分行党委研究，并报经省分行和九江银监分局同意：我行原郊区支行更名为中国农业银行九江市白水湖支行，并从九江市浔阳东路47号迁至九江市滨江路33号中国国电集团九江发电厂培训中心营业；市分行长虹分理处近年来业务经营稳健快速发展，达到了农总行关于基层营业机构翻牌的标准，将该分理处升格为中国农业银行九江长虹支行。升格后该营业机构隶属关系和管理方式不变，机构的行政级别和干部的行政级别及各种待遇均不提高，无内设机构。四是认真组织全市农行网点效益测评工作。基层网点效益测评是我行组织机构实行科学化管理的一项基础性工作，是今后我行机构调整和重要依据。市分行根据上级行要求，组织了以人力资源部牵头，计划财务、科技、个人业务等部门相互配合的测评工作组，并成立了以行长为组长的网点测评领导小组。通过近一个多月的精心组织测评，最终全市农行87个参评网点测评结果为：A+类1个、A-类1个、B类16个、C+类24个、C类12个、C-类16个。四、扎实稳健，党建工作不断推进为使我行的党建工作充满生机和活力，我部立足重点放在党员员工的“爱岗敬业，爱行如家”的教育上，不断增强党组织的凝聚力、创造力、和战斗力，形成抓党建促发展的浓厚氛围，促进全行业务经营加快发展。一是做好了全行党支部量化考核工作。全市农行共设党支部89个，通过自查、抽查，被评为“五好支部”的有48个，占总数的54％，达标支部41个，占总数的46%，末出现不达标支部。二是做好了“党员示范岗”的跟踪教育工作。全市农行现有党员示范岗74名，年初，对全市农行23名优秀共产党员示范岗人员进行了通报表彰，并从党费奖
励每人500元。对全市党员开展争先创优活动起到了较好的促进作用。三是《党员学习手册》（第二册）如期出版。XX年，我部继续在内容和形式等方面充实，力争让《手册》成为党员干部的良师益友，增强他们履行共产党员责任和使命的主动性和积极性。市行党委组织编印的《党员学习手册》1500本已全部下发到全体党员手中。四是做好了保持共产党员先进性教育的调查准备工作。根据农银赣党发[XX]31号、32号文件精神和相关要求，我行党委把开展保持共产党员先进性教育活动准备工作列入重要议事日程，并进行了认真细致的部署，要求各基层行党组织迅速组织学习、深刻领会文件精神，明确准备工作的目的意义、主要内容，确保先进性教育活动各项准备工作到位。市分行成立了由党委书记、行长蒋久春同志任组长，党委委员、纪委书记汪根友同志任副组长的“中国农业银行九江市分行保持共产党员先进性教育活动领导小组”，下设办公室。五是认真做好了“七一”期间慰问生活困难党员及建国前入党老党员的摸底统计工作。根据省分行党委组织部有关文件精神，为配合农行系统开展共产党员先进性教育活动，总行、省分行、市分行党委决定,在纪念中国共产党成立84周年前夕，下拨部分党费，对生活较为困难的党员和老党员及有突出贡献的伤、病、残党员，给予一定的生活补助，同时对建国前老党员一并进行慰问。经摸底调查，全市农行共统计生活较为困难的党员15名，建国前入党的老党员3名。市分行从生活困难党员中确定4名上报省分行，确定3名作为市分行党委慰问对象。五、结合实际，教育培训工作有新进展继续落实好总、省分行培训工作会议的精神，紧紧围绕业务经营发展这一目标，不断提高广大员工的综合素质，逐步构建全行员工终身教育培训体系。一是实现了多媒体教学。为提高老师授课水平和学员的学习效果，市行党委决定，在培训中心教室增设投影仪、台式电脑等一套多媒体教学设备，另继去年改造部分学员宿舍楼后，今年将另一栋楼房也全部改造，装修一新，教学条件和生活环境大有改善。二是认真制定培训计划。年初，我部向机关各部室发放了征求意见函，由市分行每个部室，根据目前工作的实际情况，办一期应知应会培训班，我部根据各部门提出的意见和建议，提出了XX年的培训计划，决定办班8期。目前已办了国际业务培训班和规范化服务培训班两期，为提高教学质量，我们特邀九江市外汇管理局经管科汤玲玲科长、省分行国际业务部刘剑同志来我行授课，大家反映不错。三是根据省分行的安排，我们还及时组织有关业务人员及时参加了省分行干校以上的学习班学习。据不完全统计，目前已有16人次参加。六、掌握政策，及时做好职称评聘工作由于从XX年起，总行就一直未组织过初、中级技术职称的评聘工作，所以这次评聘工作涉及人员多、牵涉面广、情况复杂，我部认真按照文件要求，严格按程序操作，做到了认真细致和规范，确保了该项工作顺利开展。一是完成了中级技术职称的报批和聘任工作。经过初步摸底、材料审核、组织推荐和报省行审批、岗位聘任等程序，分二批共聘任了中级专业技术资格人员44名（第一批35名、第二批9名），其中：经济师34名，会计师5名，政工师1名，技师4名。二是完成了初级技术职称的审批和聘任工作。共聘任了初级专业技术资格人员102名，其中：助理经济师55名，助理会计师44名，经济员1名，会计员2名。七、严格要求，自觉做好各项日常工作上半年，除了重要的中心工作外，我部还较好地完成了日常基础工作：在老干部管理方面，一是对老干部活动经费进行了规范化管理。为了解决和统一全市农行老同志活动经费问题，市行专门下发了农银九发《XX》53号文件，就当前老干部工作有关事项进行专门通知；二是组织了老干部开展了一系列活动，如春节座谈会、上庐山疗养，较好地体现了党和上级行的老干部政策。在劳动合同管理方面，及时对到期的劳动合同下发《续订合同意向通知书》，并与53人办理了到期合同续订手续。在机构管理方面，4月份，对全市农行各级机构共103个单位的工商营业执照向工商部门提请进行了年检，并对需变更事项及时办理了变更手续。在养老统筹方面，一是健全了全行员工基本养老保险个人台帐和补充养老保险台帐，做到统筹基金帐帐、帐款、帐证相符。至XX年6月末，我行共缴纳基本养老保险基金29574百元，缴纳补充养老保险基金14294百元。二是建立补充养老保险管理系统。年初，按要求将全市农行2016位员工的补充养老信息输入微机管理，从而使补充养老保险统计工作更加规范化、科学化。三是完成了全行XX年调整养老保险缴费基数和缴费比例工作。在自律监管方面，于4月26-28日组织了两个检查小组，对各支行的干部选拔与任免、劳动工资管理、党建工作等内容，逐一进行认真检查和督导。这次检查总体情况良好，针对个别行的少数问题，我们下发了整改意见书，限期整改，共下发整改意见25条。总之，上半年我部在履行工作职责、完善内部管理、干部选拔与调配、员工教育培训等方面上都做了不少的工作，也取得了一定的成绩。但是，在人事制度改革的力度和深度和为业务经营服务等方面还存在不足的地方。在今后工作中，我们将主动加强研究和探索，以与时俱进的时代精神，全面推进人事工作的开展，积极为我行业务经营的发展提供有效的组织人事保证。
银行人力资源部工作总结范文2
Z银行作为中国内地四大国有商业银行之一，其金融品牌在2010年度中国品牌500强中排名第六（WorldBrandValueLab编制），是一家发展良好的股份有限公司。笔者在Z行实习期间，通过观察分析和个案访谈，发现Z银行D市分行作为其四川二级分行，存在着效率低下、人情味浓、执行力度弱等问题。
商业银行发展中，人力资源是商业银行发展中最富有活力的决定性资源。作为四大国有商业银行之一，Z银行在近年来全面深化了股份制改革，而人力资源管理改革是改革的重点。在2003年，Z行结合实际情况和本土经验，设计了人力资源改革及实施方案，全面推进传统人事管理工作向现代人力资源管理工作转型。Z银行通过平稳推进改革，打破了“官本位”体系和“终身制”，通过竞争择优上岗，同时完善了劳动合同，并建立了市场化的薪酬制度与全面的激励机制。
Z银行四川D市分行存在问题及影响因素
在现代组织中，人力资源管理具有三个方面的作用，即行政管理、事务管理和战略管理。目前Z银行已推行了全面的人力资源管理改革，但是在其下游机构中，人力资源管理仍具有明显行政管理和事务管理特征。虽然在机构上游已经建立起较为完善的人力资源管理系统，但随着总部、一级分行、二级分行、支行等层级下来，Z银行各个机构网点的地理环境、城市水平、员工平均能力、工作氛围等等因素都在发生改变，因此随着等级一层一层下来，其人力资源管理在实践执行上存在着很多问题。针对执行力度弱的问题，下文主要从人和制度两个方面来分析。
1.地方分支机构的员工素质
笔者通过整理D市分行2011年度所有新入员工的档案，发现他们的学历大多为D市地区中专、大专或成都地区非211本科学生，地方分行机构员工的能力素质与Z银行上游机构的员工相比呈现出弱势。
上游机构的员工多为优秀本科生、硕士生，公司极其重视上游机构优秀人才的选拔、培训。在Z银行的官网上挂有2012年度校园招聘的公告，但招聘机构仅含有总行本部、总行直属单位、境内34家分行等机构，并不包括二级分行、支行等地方机构。D市分行仅通过D市人才网等途径员工招聘公告，影响力度较小。同时，招聘员工的能力素质水平受到城市整体水平的影响，D市市内仅有一所二本大学及数所专科学校，而来自这些学校的毕业生占了Z银行D市分行新进员工的较高比例。
2.地方分支机构的制度问题
地方上分支机构受多方面因素局限，在实施人力资源管理的过程中难以围绕其整体发展战略来制定人力资源管理战略，缺乏管理实践和行为的系统性，反而存在着随机性、盲目性和短期性特征。D市分行在制度上还存在着下列问题。
（1）没有从战略高度对人力资源进行规划
在地方分行机构中，人力资源部门还存在着一定的附属性特点，按照上级领导指示进行一些工作，没有形成一个系统的体系和自己的核心理念，因而所从事的所谓人力资源管理工作也带有一定的被动性和盲目性。没有规划的人力资源管理往往会导致以下后果：一方面，招聘进来的人才大多不能理解银行的战略要求，不能保质保量地完成各自的工作，没有执行力；另一方面，由于没有与战略结合的良好的招聘和培训系统，不能适时招聘进合适的员工。
在笔者实习期间，一名营业部门员工因为自身原因要辞职，然而自从她正式提出辞职报告后一个月过了两周还未被通知离职，原因是人力资源部门还没有招聘到新员工来替代她的工作。从这个实例，我们可以看出Z银行地方分支机构在录用招聘上缺乏战略性，没有提前进行相关规划。
（2）人才录用、培养制度问题
虽然Z银行已经打破了“终身制”，通过竞争择优上岗。但是其地方分支机构在人员录用上还存在随意性，这在很大程度上降低了管理效率，提高了人力成本，不利于人力资源的合理使用和员工职业生涯发展。
同时，地方分支机构在新员工的培训过程中，缺乏对员工岗位配置的合理规划和相应制度，较少考虑员工个人对岗位配置的意愿和个人职业规划意愿，从而导致了员工的流失。在笔者实习期间，人力资源部门职员透漏，在招聘员工的时候，有时候面试基本上算是走过场走形式，并不会针对应聘者提出专业的问题。此外在实习期间有一名业务发展部门员工已经考上了公务员而向Z银行提出了辞职。由此也可以看出，D市分行在新员工招聘、培训两项人力资源管理实践中未形成有机整合与统一，造成了员工流失。
结语
银行人力资源部工作总结范文3
银行内部资源是指银行拥有和控制的资产、负债、组织机构、人力资源、信息、市场客户及服务功能的总称。银行内部资源市场化配置是指按价格信号对银行的内部资源进行再分配。市场就是以价格信号进行资源配置的经济，市场化程度越高对资源配置的效率就越高。在银行中推行内部资源市场化配置，可以完善银行内部的协作分工，降低内部交易费用，提高资源配置的效率。
银行内部资源市场化配置是创新的重要。市场经济的，经济对银行的服务功能提出了更高的要求，同时，银行业的竞争更加激烈，内部和外部的形势迫使银行进行不断的创新来适应市场。各家银行在近几年都进行了不同程度的金融创新活动，如机构改革、分配制度改革、推行客户经理制等，其本质都是优化资源配置和提高资源配置的效率。
科斯认为，无论和市场都是一种生产组织形式。企业是通过一束长期的要素合约来实现一个完整的生产过程。市场则是企业内部分工的外部化，并通过连续不断的市场契约过程，将不同的外部分工环节连接成一个生产整体。选择哪种组织形式取决于交易费用的高低。张小斐博士在《企业的合约经济理论》一文中讲：“市场是协调经济活动的一种组织形式（制度）；企业也是协调经济活动的一种组织形式（制度）；市场是一种配置资源的机制，企业也是一种配置资源的机制。”，“企业制度是一种产权交易的合约制度，企业合约应否、能否或在什么程度上达成，取决于交易费用的高低。”以上两者说的是同一个道理，这将成为银行内部资源市场化配置的理论基础。
在企业界，海尔的“市场链”理论是企业内部资源市场化配置的一个典型案例，能很好地说明“市场化配置”这个概念。海尔的“市场链”即把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，围绕集团的战略目标，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务联系由原来的单位行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系。通过这些关系，把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以订单为驱动力，上下工序和岗位之间相互咬合，自行调节运行的业务链。海尔把“市场链”和业务流程再造结合起来，从根本上对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，把直线型的垂直业务流程结构转变成水平型的结构，使每一个流程都有直接服务的顾客，每一个流程都有高度的决策自主权，每个业务流程的效果都可以用货币计量，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著改善。
银行进行内部资源市场化配置的必要性关键在于行政化配置导致的过高的交易成本。由于行政机制而不是市场机制，银行内部普遍存在负激励、过高的监督成本，机构重置等情况。如人力资源配置上靠行政安排，没有竞争，人们被直接指令去干什么，而不是通过市场价格的引导，不能实现能者上、平者让、庸者下的机制，优秀的人员不能脱颖而出，形成负激励，导致人才流失。全国各机构都要对下属机构进行各种各样的检查监督，成立稽核中心、事后监督中心和审计办事处，加上各种定期不定期的检查，被动的而非自我约束，由于信息不对称，占用大量的人力资源、大量的费用开支、大量的低效劳动，监督成本非常高而效果不佳。按行政区划设分支机构，画地为牢，各自为政，人为地分割市场，造成银行资源的巨大浪费，在同一区域内机构重置非常普遍，相应的重复占用资源。信息不能自由流动和共享，在业务上的重复劳动屡见不鲜，一个驻地的几家机构都去营销同一个客户，增加了内耗及业务费用。总之，内部资源配置的高成本导致的效率低下严重地着银行对市场的反应能力和适应能力，不能应对现实的和未来的竞争。
进行银行资源的市场化配置是一项系统工程。首先是要把思想观念建立在对产业、分工和价值链的深刻理解之上。成功的企业，不是在追逐潮流，靠一时的风头发展起来的，而在于一种系统的思考能力，一种不断探索、不断创新的能力。社会资源如何配置最有效率，计划和市场都是一种方式，事实证明市场较计划更有效率。对企业内部资源，行政配置和市场化配置也都是一种方式，是选择长官命令导向还是经济利益导向，茅于轼说：“过去，我们总认为追求个人利益对社会不好，而现在，市场经济的论点则相反，只有按个人利益办事才会对社会有益。”这句话很能说明，行政配置的效率一定不会优于市场化配置，因为只有进行市场化配置才能真正实现按个人利益办事，所以对企业内部资源进行市场化配置是企业微观管理的必然。其次，劳动生产力上的增进都是分工的结果，分工促进了劳动生产率的提高，这是亚当·斯密已经证明过的，不过是在自由选择和公平竞争的前提下，离开了自由选择和公平竞争，人为的分工、多余的分工反而会破坏生产力。银行业内现有的分工，如组织机构，人员安排，网点分布，业务流程几乎都是计划经济遗留下来的，人为的和多余的分工太多。市场化要求对分工进行优化，增加分工和压缩分工同时存在。对在市场经济条件下采取什么样的分工目前正处于探索阶段，可以说，还有很大的空间，但是，其遵循的原理应该是市场化、自由选择和公平竞争。第三，按市场规律建立内部资源的价格体系。内部资源只有按价值规律配置效率才能达到最优。冯·米塞斯曾经指出没有价格体系我们就无法维持一个建立在象我们这样广泛的劳动分工基础上的社会。价格体系的主要作用是使个人在寻求自身利益的同时做符合普遍利益的事情。第四，进行银行内部资源的市场化配置要通过业务流程再造，重塑价值链来实现。银行的功能是通过对资产、负债、机构、人员、、信息、客户等资源要素有机组合来实现的，其本身具有资源配置的功能，使利益按价格信号在这些要素之间进分配，同时银行作为市场的个体参与更广泛的分配活动，银行的内部资源则象一个小市场，银行参与大市场的能力在于这个小市场的运行是否更有效率。业务流程则是实现银行功能的载体，银行的内部资源是形成业务流程即银行功能的各个部件，在业务流程上形成一个价值链。二、实证的说明
（一） 银行业的状况
近几年，我国市场的主体已经获得了充分的，内外资银行不断开业，金融竞争空前激烈，迫于内部（同业）和外部（外资）的压力，四大国有商业银行都加快了改革的步伐，先后成立了各自的资产管理公司，通过剥离不良资产，改善了财务指标，这是政府主导的改革，银行内部自发性的、面向市场的改革是在这之后逐步展开的。随着加入WTO，外资银行的涌入，国有银行沉重的不良资产包袱，计划的传统经营机制，加上国内股份制银行的抢摊设点，内忧外患，人员流失的冲击，综合这些因素，国有银行系统先是把国有专业银行变成国有商业银行，使银行由行政性的机构变成面对市场、自负盈亏的金融，现在又有提出进行银行业的股份制改造，外资参股、私人参股、上市、发展私人银行等办法。在内部经营机制上，大力推进面向市场的改革，采取了对内压缩费用，如在组织上削减机构和人员，在分配上进行绩效工资改革，建立激励约束机制，对外以客户为中心，注重对市场的，推行客户经理制，进行市场营销等措施，在市场竞争中积累了许多有益的经验。但是，国内银行业，无论国有商业银行还是新成立的股份制银行，的组织机构、人员配置、激励约束机制和业务流程基本上大同小异，各种内部资源的配置仍是以行政机制为主，资源配置的效率仍然低下，交易费用仍然很高。例如，国内股份制银行虽然通过上市、抢摊设点、开发新产品等手段获得了不少市场份额，但是却不同程度出现了股份制银行“工农中建化”的现象，即在国有商业银行中经常出现的，在股份制银行中一样出现。10家全国性股份制银行的资产质量和赢利状况呈下降趋势，存在不同程度的经营风险，如不良资产比例升高，赢利水平降低，筹资能力弱等。90家地方性的股份制银行的危机程度比国有商业银行都大，资产质量很差，不良贷款占比达60%。地方商业银行更加脆弱，成为地方政府的附庸，亏损严重，甚至出现挤兑。有人解释说，这些股份制银行的经理和员工都是从国有商业银行过去的，带去不少在国有商业银行形成的习惯。以前把国企的弊端归结为产权不明，现在股份制银行产权明晰，按理应出现经济学家关于股份制论述的各种优越性，但在现实中仍然出现了各种弊病，是一个值得深思的问题。讲上述事实在于引导人们重新思考银行这个产业，银行业迈向市场经济的过程中遇到种种问题，尝试各种改革，是自身发展的必然选择，是内外因共同作用的结果。不仅是中国银行业如此，西方资本主义银行业同样面临各种问题，日本是世界最发达的资本主义国家之一，在亚洲金融危机中，许多银行破产倒闭；欧美的银行并购活动此起彼伏以及今日南美的金融危机，可以说全球金融业的压力都是巨大的，所以，金融变革已经成为全球性的问题。无论中资银行还是外资银行，目前在中国市场上还没有最后的赢家。中国有着巨大的经济增长潜力和广阔的市场，金融创新活动有着广阔的舞台，银行业将面临着更多、更复杂的形势和问题，只有不断思考、不断创新才能成功地应对这个时代。
(二） 银行目前内部资源行政化配置的实证
银行内部资源行政化配置是指银行的资产、负债、人员、客户、机构等内部资源主要以行政手段，没有或较少的运用市场机制和价格信号来进行配置的情况。行政化配置内部资源有如下典型表现，这些表现综合起来，形成国内银行过高的交易成本，过高的交易成本又导致银行业目前糟糕的状况。
1、 内部人控制。
国有银行的所有者是国家，经营者的报酬与国有资产的保值增值没有建立直接的联系，导致内部人控制现象的产生。就国有商业银行来讲，各级分行和支行员工的工资基本上是固定的，他们努力与否与工资没有多大的关系，所以他们倾向于追求个人效用最大化，选择不努力。个人效用最大化的趋势导致内部人控制的发生，如设立“小金库”，费用超支，政府干预甚至贪污腐败等现象。信贷员对放贷款工作不是基于工资的增加，而是领导安排的工作，对企业的资信及还款能力由于没有切身的利害在里面，所以不会尽心去评估，贷后也没有劲头去进行跟踪管理。银行经理发放贷款是1千万还是1个亿，挣10万还是100万，与他们个人收入全无关系，亏损与他们也无损失，经营者报酬与银行的赢利没有挂钩，所以他们也没有内在的动力去抓好经营。相反，配置资源的权力在他们手中容易成为寻租活动的重要手段，谁出的好处多，与谁关系好，谁的权力大，倾向于给谁钱。在内部如普通员工的岗位安排，中层干部的提拔任用，临时用工的进出，工程的承包，设备的购置等等的资源配置过程中靠行政手段和追求个人效用最大化是普遍的倾向。在企业制度中，企业所有者与经营者是分开的，企业的董事长总经理和员工并不全是股东，但是他们却能为公司的利益而努力，不是个人财产制度的激励，而是所有者与经营者之间建立了一套市场化的激励与约束机制，作为一种杠杆，使经理人员和员工在努力达到个人目标的同时，也达到了企业（所有者）目标。在西方成功企业中，所有者也是缺位的，但是他们的利益从来没有缺位，因为他们利用一种机制把自身利益与经营者利益联系在一起。
2、 资本品和费用博弈
无论发达地区还是落后地区，最高大的建筑物都是银行大楼，银行真的需要这样的大楼吗？不尽然，这正是资本品博弈的结果。博弈，简单讲，就是相互争夺没有产权边界的资源。你建办公楼，我也建，你买高级轿车，我也买，地区之间互相攀比。在费用开支上，出差尽可能的住好旅馆，就餐尽可能的吃好菜喝好酒。部室之间，你配电脑，我也争取配，形成了对资源的无限争夺，导致资本品刚性增长和费用最大化倾向。虽然这些资本品不属于个人，但可以给他们带来优越和舒适。行政化的内部资源配置方式，使经营者行为不受市场价值信号的，投资行为和费用开支背离成本效益导向。在资源配置上不遵守投入——产出机制，使经营者行为失去约束，只追求投入，投入对他们有激励，而产出对他们没有约束，所以失去了追求有效产出的动力和压力。市场化的资源配置，按照成本效益导向，经营行为受到投入——产出机制的约束，经营者投入如果没有相应的产出，则会影响经营者自身的报酬，这种规则一旦形成，则会很好的控制“博弈”行为。
3、 外部性
外部性也称外在性，指企业的经济行为无补偿地作用于外界。银行的外部性表现为银行为外界提供了大量的得不到补偿的福利，国有银行几十年来为提供了数以万亿计的资金，然而今天却背负巨大的不良资产和呆坏帐损失，社会无偿的得到银行的福利，而银行没有得到相应的补偿。银行业巨大的外部性与银行内部资源的行政化配置有着直接的关系，考察一下这些不良资产和呆坏帐损失的成因可以找到答案。再有银行提供的许多免费服务，目前银行中间业务的大部分不收费或者收费很低，不能补偿成本，与其承担的风险也及不相称。如银行承兑汇票只有万分之五的手续费。近年来银行用大量投资来发展，几乎从来不进行投入产出分析，不遵循成本效益原则，结果不仅限制了相关业务的发展，而且费用空前提高，极大地影响了效益。外部性是行政化配置资源的典型表现之一。市场化配置资源的规则，要求开办的各项业务能够经得起经济效益的核算，决不能干赔本赚吆喝的买卖。
4、 高昂的监督成本
基于内部的监督并不能带来相应的约束且成本费用非常高。企业制度的根本职能是降低交易费用和提高资源配置的效率。银行内部资源的行政化配置，导致的内部人控制、博弈、外部性等问题，极大地增加了交易费用和降低了资源配置的效率，成为金融监督的主要，也是监督成为必要的根源之一。国有商业银行各级机构都设立了稽核中、储蓄事后监督中心，审计办事处，配备了大量的人员，每天、每月、每季都要进行检查，银行的检查制度是所有企业中最多的，其耗费的资源相当巨大，与其成效不成比例，且不能从根本上杜绝问题的发生。内部的监督，相互之间都没有利害关系，不能形成真正和有效的监督，各种违规违纪不能消除，反而增加了交易费用。亚当·斯密讲过：“对职工的有效和真正的监督，不是他们所属组合的监督，而是他们的顾客的监督。使职工不敢欺诈懈怠的，乃是对失业的恐惧，排外的组合，必然削弱这种监督力量。”近一个时期国内银行业出现的如中行纽约分行遭到美国财务调查，民生银行的黄谨事件和光大银行事件，其涉及的会计失真等问题充分说明现行的银行监督的制度缺陷和行政化资源配置所存在的管理漏洞，已经为银行敲响了警钟。银行内部资源的行政化配置是导致各种问题存在的内生机制，这种机制存在一天，出问题的可能就存在一天，再好的医生也不能保证人不生病，关键还要人自身增强体质。
（三）现行资金管理体制与市场化配置的矛盾
商业银行现行资金管理体制源于资产负债比例管理的理论，实行总量的规模控制和比例控制，以存定贷，讲究期限、结构和规模的对应，具体到某个行有存差行和贷差行，这在理论上是违背市场化资源配置的的，在实践中更是陷于机械和教条。市场经济条件下，银行以效益为中心，资本的本质决定了它由低收益区向高收益区流动，在开放和统一的市场中，资金是可以自由流动的，只有这样，才能实现资源的优化配置和实现资本的效率。在一个经济快速发展的地区，它的资金仅靠本地经济的供应是不够的，必须有外部资金的进入，对银行信贷资金的需求相应就多，如仅靠本地存款供给贷款需求，则一定不能满足，这时，如果遵守资产负债比例管理，无疑会失去许多挣钱的机会。有的地区的经济发展相对滞缓，银行存款难以找到合适的项目，或者当地的资信情况较差，则把资金按市场规则调往经济发达地区，正是符合了市场化资源配置的要求，不仅发达地区资金需求得到满足，欠发达地区的资金也找到了市场，于双方都有利。如果你的钱你用，我的钱我用，人为地分割市场，影响了资本的自由流动，于市场经济的规律也是不相符的，势必降低资源配置的效率。自由流动是一切资本的秘密，目前我国的金融机构运行效率不高，与人为的进行市场分割，限制资本的流动以及缺少统一的银行间资金融通市场有相当大的关系。
此地的资本与彼地的资本，只有在市场条件下依价格信号流动才能达到最优。如果此地的资本与彼地的资本在人为条件下配置，必然会降低其效率。传统的银行资金走信贷配给的路子，按信息经济学的观点是源于信息不对称导致的逆向选择，信贷配给从长期讲最终会变的无效。实现资本的自由流动首先需要资本价格市场化，即由供求关系决定资本价格，此地的经济发达，财富与日俱增，而资本的价格不增，则不利于资本的供给，对于产业资本是这样，一笔资金投资于此地较彼地收益更高，后续的资本源源而来，投此地与彼地收益一样，必然分流或不流动。如果所有这些资本的异地流动不是遵循价格信号，而是由人为调拨，其效率会大打折扣或者形成风险。上级行有资金调拨权，是公有金融资产，下级行则会用“博弈”手段争夺这块资源，他们会尽其所能与上级行掌握资金分配权的人拉近关系以期影响其决策，使资金配置走上行政化的路子。市场化资金配置要求银行建立一个内部资金市场，即时反映银行内部资金的供求情况，使资金的买进与卖出成为银行资金运营的日常业务，各机构成为内部资金交易的主体，资金本身成为客体，资金价格在一定的幅度内自由波动。同时，银行的内部资金市场与外部资金市场衔接，可以参与银行间资金市场的交易活动。
（四）现行业务流程与市场化资源配置的矛盾
银行的业务流程，概括地讲，一是资源的购入，一是资源的卖出。银行要赚取的就是其中间的差价。在市场经济中，银行的一切资源都是有价的，资金的价格是利息，服务的价格是手续费，人力资源的价格是工资。这些价格越是由市场决定，这些资源的配置越接近市场化，其效率越高；越是由人为的决定，越是背离市场化，其效率就越低。所谓市场的失灵和缺陷，往往是权力越位造成的。现在银行的各项业务有价无市，各业务部门、业务环节之间缺少建立在价值链基础上的服务关系和契约关系。存在各部门关系不协调、信息不沟通，各自为政的情况，对于一些业务，总是要由行长出面协调，而不能自我协调，如果协调不够，业务发展就会受到影响，这种业务科室化、部门化的行政体制，不能把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，导致机关作风、官僚作风、推委扯皮等情况发生，必然影响内部资源配置的效率。资源配置市场化要求业务流程建立在价值链基础上，部门之间的关系建立在平等的买卖关系、服务关系和契约关系的基础之上，内部资源在部门之间转移按照等价交换的原则，各个部门都是一个虚拟的独立的公司，存款部门按其提供的存款的成本加成给付价格，贷款部门按其发放贷款回收后收益的一定比例给付价格，中间业务部门按手续费的一定比例给付价格，服务部门按所提供的服务给付价格，部门的人力和非人力费用都在价格之中。价格是促使人们从事生产并发现新的生产可能性的最基本的激励因素。有了成本与收益的约束条件，部门也就会以效益最大化为目标，积极主动地开展各自的业务。
(五） 现行人力资源管理与市场化配置的矛盾
外资银行和股份制银行在各地开办分行的过程中，国有银行走了很多人，当然他们带走了很多国有银行的业务（客户和存款），这些资源的丢失首先是价格信号起了作用，因为外资银行和股份制银行对人力资源给付了更高的价格（工资）。在竞争的市场中，价格对资源本身有利；在行政的配置下，价格只对拥有配置权的人有利。现在国有银行的所谓绩效工资，总是上级高于下级，机关高于基层，许多人为的考核指标造成地区和部门之间贫富不均、苦乐不均，仍然是大锅饭，是典型的行政化配置。在市场经济条件下，人力资源也是受价格信号影响的，遵循价值规律流动的一种资源，不仅受价格的激励，也受到价格的约束。这种价格受供求关系和人力资源效用的影响，当人力资源的供给大于需求时，价格就下跌，反之就上升，这就要求建立开放的人力资源市场，使银行的员工数量可以随着业务需要自由调节，人员能进能出。目前人力资源行政化配置导致人员能进不能出，刚性增长，近几年，银行的业务收缩，几乎没有人员的进出，需要的人才进不来，不需要的人出不去，人员的年龄结构、知识结构跟不上形势的要求，人力资源得不到优化，形成巨大的人力负担，人力费用居高不下，与市场化的要求相悖。在人力资源效用上，价格是衡量人力资源效用的根本标准，目前价格机制也不能发挥作用，即人员的工资与对银行所做的贡献（个人效用）没有挂钩，人们几乎领一样的工资，能干的人不能受到价格的激励，不能干的人也没有收到价格的约束，导致人们的积极性不能充分发挥。
有人责怨银行的服务态度不好，其实这正好说明了人力资源配置上的问题，因为服务好坏与个人利益没有建立直接的关系，工资不是由客户发，为什么要对他微笑？工资是靠级别、职称、学历发，所以人们热中于追求级别、职称和学历，这些东西对人们有激励约束作用而服务的好坏对人们没有激励约束作用。人力资源的市场化配置就是要建立由市场和客户为人们发工资的机制，在市场竞争中优胜劣汰，干的好，可以拿到100万，干的不好，饭钱也不够，只好走人。当然，这种机制要建立在自由选择和公平竞争的前提下，让千里马耕地是绝对不行的，自由选择和公平竞争可以使人们找到适合自己的能够充分发挥自己能力的岗位，人为的安排是行政化配置，不利于资源效率的提高。
（六）现行组织机构与市场化配置的矛盾
国内银行的组织机构普遍的是内部的职能部室制，条块划分，对内是块块，各司其职，组合起来完成银行的职能，对上对下是条条，讲究对口，与政府的组织一样，是典型的行政化组织机构。这种组织机构模式产生的后果是只对领导和上级负责，没有对市场和客户负责，割裂了业务之间的价值联系，导致部门本位化和信息封闭，即普遍存在的缺乏透明度情况。信息和相应的资源是联系在一起的，部室和分支机构之间没有彼此的利益联系，所以也没有沟通、交流和共享信息的内在需求，相反，信息不对称还会给有关部门带来相关的利益，如在会计核算上弄虚作假，骗取费用指标，或者虚增利润等情况，导致逆向选择和道德风险。市场经济是开放的经济，信息成为企业重要的资源，采集、整理和信息成为企业日常工作的重要内容，对银行来讲，市场信息成为一切活动的中心，资金的筹集、有效投放和如期收回是建立在对信息的充分掌握之上的。所以，目前的组织机构与开放信息的要求是不适应的，同时，也不能很好地面对客户和市场，对市场的变化和客户的需求不能作出快速的反应。市场化的资源配置要求建立市场为导向，以客户为中心的组织机构，国内商业银行推行客户经理制，建立以客户为中心的业务部门，如成立公司业务部、个人银行业务部、房地产信贷部等改革，是进行市场化组织机构配置的创新，在市场竞争中取得了较好的效果，但是部门之间的价值链并没有建立起来，没有形成市场机制下的买卖关系和契约关系。对于内部资源的整合如机构的区域分布，网点的设置要进行经济的分析和的量化，内部管理层次的压缩，营业机构条件（硬件和软件）的优化等还有待于加强。
银行人力资源部工作总结范文4
关键词：商业银行；投行业务；策略
中图分类号：F830.33 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01
一、我国商业银行开展投行业务的现状
本文选取了工商银行、民生银行、光大银行、兴业银行、中信银行这五家发展投行业务的银行进行调研总结。
（一）组织结构方面
1.商业银行模式。中国工商银行投资银行部内设上市融资处、重组并购处、投资管理处等处，现有投行从业人员40多人，其中包括研究人员6人。在全国约20个分行设立投资银行部，2008年实现投行业务收入27.6亿元，2009年实现投资银行业务收入45亿元。光大银行内设债券承销处、债券分销处、财务顾问处等4个处，有从业人员20人，2010年实现投行业务收入超过2亿元。中信银行设立投行业务中心，为总行属一级半部门，内设直接融资部门和结构融资部门，财务顾问业务在以上两个部门均有涉及，现有投资银行业务从业人员18人，2010年实现投资银行业务收入3.2亿元。
2.准事业部制模式。兴业银行投资银行部经费来源有三部分，总行划拨的固定费用，效益工资（按照年初核定的利润计划指标基数，根据完成情况乘以累进递增系数）和费用（按照完成税前利润10%计提）。2008年投资银行部固定费用和变动费用总和超过1600万元。投资银行部现有投行从业人员20人，核定投行从业人员编制50人，2008年实现投行业务收入约7000万元。
3.事业部制模式。民生银行总行设立投资银行事业部，为总行一级财务核算部门，通过总行资金定价系统，竞争性地有偿使用资金，采取市场化的形式发展投资银行业务。投资银行事业部有投资银行业务从业人员约70人。2009年中国民生银行实现投行业务收入超过7亿元，人均创收1000万元。
（二）从创新模式方面分析
1.中国工商银行的投行业务现状。中国工商银行充分发挥资金、客户、网络、信息等资源优势在重组并购、银团贷款、结构化融资等主要投行业务领域全面出击，运作了一批技术含量高，市场影响力大的项目。2002年中国工商银行成立投资银行部，当年境内分行实现投行收入1.9亿元，2003—2007年分别实现投行收入4.82亿元、10.34亿元、18.02亿元、27.6亿元、45亿元，占比分别为6%、9%、13%、14%、13%。2005年以来，投行业务收入占中间业务收入的比例稳定在13%左右，呈同步增长的态势。
2.中国光大银行的投行业务现状。中国光大银行以短期融资券为突破口，通过政策支持短期内实现了投资银行业务突破，确立了光大银行的短期融资券业务品牌。目前光大银行的短期融资券承销金额在银行同业中占比却超过16%，2007年承销金额达543.55亿元，名列第二。
二、加快我国商业银行投行业务创新与发展的策略
针对我国商业银行在发展投行业务过程中存在的几方面突出的问题，结合我国这五家商业银行开展投行业务的特征，从发展战略、政策配套措施、业务模式等方面提出有针对性的措施。
（一）做好客户定位、业务选择和战略合作伙伴选择
国内商业银行的投资银行业务应立足于稳定和争取优质客户的竞争策略，要以稳定型或成长型行业中技术先进、具有规模经济效应、经营稳健并拥有卓越管理团队的公司为核心客户，应选择国际和国内知名投资银行开展技术交流、信息共享和业务合作，建立战略联盟，提升商业银行投资银行业务的技术水准，培育投资银行核心竞争力。充分利用资金优势，促进投行业务发展。此外，商业银行还应在有效防范风险的前提下，利用担保业务资源撬动投行业务机会，提高综合收益。
（二）理清思路，制定科学合理的发展战略
商业银行开展投资银行业务，发展战略应该紧紧围绕结构调整、增长方式转变和战略转型，充分发挥商业银行的资金、客户、品牌、信息等资源优势，逐步健全投资银行产品体系，完善投资银行业务功能，顺应企业客户金融需求向资本市场的转变，立足于为客户提供包括跨金融市场多元化业务的综合解决方案，提高为企业客户提供综合金融服务的能力，推动商业银行业务结构和收益结构的转变，进而加快推进商业银行的战略转型。
（三）创新业务模式，提高为客户提供综合化服务的能力
我国商业银行应加强为企业客户服务模式的创新，进而打造有市场竞争力的品牌，整合银行和非银行金融资源，积极与证券交易所、证券公司等建立密切的合作关系，为企业客户提供跨资金市场和资本的市场的综合解决方案，加强探索财务顾问加多元化融资业务模式创新，前移营销关口，针对中小企业不同的发展阶段特点，积极探索为中小企业提供覆盖各个发展阶段的多元化融资服务模式，打造为中小企业提供综合金融服务的平台。
（四）加强政策配套，推动投行业务和传统业务协调发展
商业银行应发挥资金优势，拿出专项授信额度，经过严格限定流程审批后，用于开展财务顾问业务。同时，在开展债券承销业务时综合使用过桥贷款等传统商业银行工具，提高市场竞争力。其次，整合行内投资银行业务资源，进一步丰富投资银行产品线，完善和壮大投资银行业务功能，实现对投行业务的专业化和集约化管理，减少部门间的协调环节。
参考文献：
[1]高振明，杨巍著.投资银行的魅力[M].社会科学文献出版社，2005.
[2]张利.国内商业银行发展投行业务的模式研究[D].山东大学，2007.
[3]金伟东，商业银行融合投行业务的选择[J].资本观察，2007.金融论坛，2002.
银行人力资源部工作总结范文5
一、中国金融业和国外金融业的差距与实行重组的必要性
作为国民经济核心的金融业是中国承诺入世后开放的十大领域之一，银行、证券、保险业都进一步开放，国内金融企业，尤其是国有商业银行如何迎接世纪的挑战成为人们日益关心的问题。毫无疑问，长期处于高度政策壁垒下的中国银行业，尤其是国有商业银行不可避免的要受到冲击，对于加入WTO后的高度的市场竞争形势的确需要一个适应的过程。积极应战，主动适应，重新组合，大胆创新，既是我国加入贸易组织的整体对策，也是中国银行业入世后的长期发展战略。根据贸易总协定和金融服务协议，我国加入WTO后，更大程度上扩大金融服务领域的开放，逐步放松外资银行或合资银行在我国的市场准入和业务范围的限制。我国在加入WTO后，将在5年内全面开放外资银行开展人民币业务，包括零售业务在内的全方位经营。这势必给我国银行业尤其是国有商业银行带来巨大的冲击和严峻的考验。
尽管我国经过20年的金融改革开放，国内银行业得到了迅速发展，但是，由于历史和体制等原因，又实行严格的分业管理，竞争力难与国外大银行匹敌。我国加入WTO后，外资银行在我国凭借其雄厚的资金实力、灵活的运作机制和完善的服务功能抢占市场、争夺客户，国内银行业的业务发展将受到前所未有的巨大冲击，在竞争方面，我国银行业同外国银行业相比将存在着明显的差距。其主要表现在：
1、体制上的差距。中国银行业与外国的银行业在体制上存在着明显的差距，外国银行业主要是按照市场化进行运作，业务操作很少来自非市场方面的强烈干预，完全以利润为其经营目标，根本不承担政策性信贷业务，有充分的经营自，我国的银行业在贷款规模、投向、结构、利率等方面都存在着严格的限制和阻力，从而使其竞争能力受到影响。
2、经验和创新上的差距。能够进入我国的外国商业银行，大多是老牌的跨国银行，其丰富的经验优势体现在每一项金融业务和每一个环节上，而且不断的发展和调整这种优势，而我国由于历史和体制上的原因，在这方面存在着明显的差距。
3、资金实力和赢利方面的差距。从整体上说，两者不属于同一级别的竞争对手，从中国的四大商业银行与外国商业银行的财务报表看，无论是在总资本上，还是在资本充足率、资本受益率、资产回报率等方面，我国都远远低于外国的跨国商业银行。就农业银行同美国的花旗银行比较，农行的总资产是三万亿人民币，花旗银行的总资产是6686亿美元，农行的税前利润是0.95％，而花旗银行的则是92.69％，农行的资本金基本被核销完毕，资本充足率几乎等于零，远远低于巴塞尔协议规定的资本充足率必须达到8％的要求，而花旗银行的资本充足率则达到11.43％。因此，中国银行业如果缺乏正确的经营战略决策，不尽快实行金融重组，很可能在全球化金融激烈的竞争中处于极为不利被动局面。
因此，如何实现金融重组？如何用发展的眼光，发展的思维，发展的手段办好商业银行，实现中国银行业的可持续发展？是当前金融界和理论学术界首要研究的重要课题。
二、中国银行业实行重组与可持续发展策略
金融重组并非是单一资产运行项目，而是不同的商业银行间的一系列的整合过程，既包括资产负债业务的重组，也包括组织机构、生产经营和人力资源等组合。因此，实行金融重组是中国的银行业实现可持续发展战略的关键所在。
在国内银行业的重组改革中，已开辟了成功的先例。2001年10月，中国银行在香港的机构和资产经过重组，实现了大规模的机构合并、组织架构的调整和人员的甄选，组成了全新的银行——中国银行（香港）有限公司，在国际市场持续动荡的不利市场环境下于2002年7月如期上市，取得了不俗的超额认购和较高的定价，成为国有商业银行大规模成功重组的一个范例，并开创了国有商业银行海外上市的先河。作为中国银行海外资产的主要部分，“中银香港”借助于香港较为完备的金融管理体制和较为发达的市场经济环境，率先重组上市无疑是中国银行业实现改革的一种较好的模式选择。
国有商业银行在中国经济发展中具有重要的地位，作为商业企业，国有银行要确立自身有效增长可持续发展战略目标。这一长远目标也决定了中国国有银行重组改革的目标，即通过重组改革，建立真正的商业企业运作模式，实现规范合理的运作机制，提升对客户的服务能力和自身的盈利能力，确保可持续发展。
因此，中国银行业重组的使命应超脱于单一的股权结构变革，立足于满足客户需求和提高银行对市场的反应力，重组改革不应囿于单一的模式。而应结合各自的发展特点，在不同的时间、不同的领域、不同的范围内，实施不同战略决策。
（一）整合内部资源，实现各种资源的最佳配置，达到资源分配的科学组合
就目前而言，国有银行可以在相当程度上对内部资源进行重组改革，包括对高级管理层以下的人事任用制度的调整、分配体制的调整、组织管理架构的调整、业务流程的调整、战略规划的调整，甚至于对管理决策方式的调整等，创新金融要素，实现金融要素的科学组合。通过实施重组，实现思维创新、体制创新，人力资源管理创新、激励机制创新、客户服务手段的创新。
（二）变革管理体制，按照组织机构扁平化的思路，精简管理层次
这种模式源于国有银行委托经营管理方式及监督体系的变革，包括对现有商业银行监督方式和对高级管理层考核任命方式的改变等。可以设想，引进市场约束的一些机制，本着精简高效的原则，采用总行统一分管的模式，打破省、地、县之间的界限，按照经济领域重新设立分行，集中开展经营活动，直接由总行管理。变过去的多级管理、一级经营为一级管理、多级经营。总行作为管理决策层，主要职责是战略研究、业务决策、授信管理、产品开发、信息综合处理等，其它权力如产品营销、市场开发等尽可能下放。形成以总行决策为中心，以分行利润为经营目标，以下属经营单位为新产品服务网络的组合方式，充分发挥各自的能动性。这一模式的核心是要促成国有商业银行现代公司管理制度的改进。同时，用科学的方法核定银行的经营绩效。
（三）进行资产重组，改变资产结构，实现早日上市
中国银行业可通过公开发行、出售股权或公募、私募发行方式，使股权分散化。国有银行上市是目前国内最受推崇的一种模式。这种模式是突破管理体制改革的一种重要途径。上市之后，银行所有权发生调整，银行的委托及相应的约束机制会发生变化，信息披露会得到改进，管理者行为会受到法规约束。所有这些方面可能促成银行经营状况的改善。这是中国银行业通过海外上市取得收效的一个重要原因。但从国内上市来看，中介机构的资信和职业操守还没有达到规范、可信的程度，有关会计准则及信息披露要求也不完备，审计调查工作的准确性和真实性还难以得到保证。
银行上市，需要有好的投资项目，较低的不良资产比率，较高的盈利率，有独特的发展战略和完善的管理体制等。国有银行要在整体上取得较大的进展，仍需假以时日。四大国有独资商业银行都存在地域发展差异的问题，其不少地区分行还处于亏损状况。因此，条件较好的银行进行分割上市的建议也就成为短期内国有银行实现改革的一种方式。目前所谓的落后银行更多地是由于历史原因造成的，并不表明这些地区的银行业现今没有发展机会，各家银行在不同地区的发展仍然有潜力可挖，特别是如果从业务一线考虑会是如此。对不同地域的银行发展需要探讨不同的策略和风险管理政策。
（四）积极引入战略投资者，实现资源和信息共享，进一步壮大经营者实力
在中国市场没有完全放开，外资银行在国内分销渠道仍然受到较大限制的情况下，成为战略投资者是国际先进银行为进入中国市场乐于采用的一种方式。上海银行、南京商业银行以及“中银香港”都引入了战略投资者。战略投资者通常采取股权投资与业务合作相结合的方式。选择合适的战略投资者有助于银行提高产品开发或某些产品的销售能力，对那些待上市的银行而言，引入战略投资者对提高银行估值可能有一定的积极意义。但是，国外机构希望合作的领域一般集中在我国市场发展潜力巨大且收益较高的银行产品上，通常还附有客户信息共享的条款。对大银行而言，与外资机构建立深层次的业务合作关系，可能意味着自身在国内某些业务增长空间和收入增长的收缩，同时，也在培养巨大的潜在竞争对手。另外，有些战略投资者在股权投资时，还希望取得对经营管理的部分控制权。两个机构在文化、管理和市场经营环境方面存在的差异，可能导致业务合作达不到理想的水平。如果纯粹从获取技术考虑，通过雇佣咨询公司也可以在产品开发或人员培训方面实现突破，避免在接受战略投资者方面可能存在的不利影响。
（五）重组人才引进和配置机制，达到人力资源的最佳组合
银行人力资源部工作总结范文6
【关键词】国有商业银行 公司治理 金融风险 治理风险
一、新时期国有商业银行治理风险的内涵
公司治理的主要作用在于通过建立科学的治理结构和完善的治理机制,以解决所有者和经营者的委托问题,从而实现权力的有效制衡,促进经营者科学决策,实现资源的合理配置和提高组织的整体竞争力。公司治理结构不科学或治理机制不完善将会产生内部人控制、激励约束机制缺失以及决策失误等诸多治理问题。而治理问题的长期积累最终可能引发从根本上危及公司持续发展和健康成长的制度性风险,即公司治理风险。国有商业银行的委托关系及激励约束机制的不完善,是国有商业银行风险生成的重要根源,治理风险显然也是国有商业银行风险中的核心风险。如果缺乏良好的公司治理结构和治理机制,治理风险将会不断积累,并最终通过信用风险、市场风险、道德风险等其他形式的金融风险释放和爆发。
长期以来,国有商业银行以防范资产风险和经济犯罪为中心进行的业务层面的风险控制始终未能取得明显的效果,主要原因就是在产权结构单一、所有者缺位的背景下缺乏良好的公司治理结构和治理机制,导致治理风险在没有约束的情况下不断的产生和积累。而国有商业银行针对业务风险所采用的管理手段是无法有效防范和化解治理层面风险的。良好的公司治理是防范商业银行治理风险及其他风险的第一道重要防线。商业银行风险的特殊性在于,由于银行高负债经营并采用准备金制度,对于存款人并不具有完全的保证偿付的能力,只能应付一般性的、小规模经营亏损,任何分支机构的问题都较一般的企业容易引起全局性的崩溃。我国国有商业银行也明显存在“三个80%”的现象,即职务犯罪80%,案发在基层的80%,内外勾结作案的80%。相比而言,母子公司体制下,子公司治理风险所产生的损失将由于其是独立的法人而被约束在子公司自身的法人财产边界内。而国有商业银行总分行模式下,分支机构的治理风险所产生的损失将有可能扩展到整个银行系统。
二、新时期国有商业银行治理风险的成因
1995年《商业银行法》颁布,国有商业银行开始实施法人授权制度。法人授权制度是指银行作为一个法人,由其总行对其分支机构实行全行统一核算、统一调度资金、分级管理的制度, 分支机构在总行授权范围内依法开展业务。总行为法人,上级行对下级行授权经营,分支机构作为非法人单位,其民事责任最终由总行承担。根据《民法通则》的有关规定,没有权、超越权或者权终止后的行为,只有经过被人的追认后,被人才承担民事责任。未经追认的行为,由行为人承担民事责任。对于分支机构的越权行为,总行无论追认与否均应承担民事责任,一般委托关系中被人的免责总行并不能享有。在这种授权体制下比较容易出现的情况就是,分支机构超越总行授权范围但未超出其经营范围,那么分支机构在不必冒违法的风险或承担全部责任的情况下达到分支机构本位的利益目标,而总行却不能以分支机构超越授权为理由主张分支机构行为不生法律效力,这种行为最终将损害银行的总体管理目标和利益目标。
大型商业银行组织内部委托层级的增多导致了公司治理意图的变形与治理效果的衰减。近十年来,数家国际著名银行的倒闭都与此有直接的关系。巴林银行的倒闭已经给予其他银行足够的教训:表层的原因来自竞争,而深层次的原因是公司治理并没有真正深入到分支机构这个层次,使分支机构反复出现了内部人控制的现象。我国国有商业银行中的这种现象尤为严重。我国国有企业的委托关系是一种多层委托关系,初始委托人的最优监督积极性和最终人的最优工作努力,都随着链条的拉长而递减(张维迎,1995)。尽管总分支机构在法律上是一体的,但由于总分支机构之间、分支机构与分支机构之间所处经济环境不同,在管理体系中所处位置不同,从而工作目标不同,利益诉求不同以及员工待遇等不同,这就决定了总分支机构之间的利益目标存在冲突的基础。效用目标的冲突是导致分支机构产生追求本位利益的冲动,这些冲动容易导致分支机构越权违规行为的发生。同时由于违规违法,可能还会受到监管部门的处罚,影响公众声誉,降低市场信心。同样为了牟取部门利益或个人私利,分支机构负责人可能会倾向于默许下级或自己行使超越权限的违规行为,而这些违规行为最终将引发信用风险、操作风险或道德风险等。
三、新时期国有商业银行治理风险的特性
1、总行法人风险责任承担和风险控制能力不匹配。一级法人对真正作为从事经营核算单位的二级分行的了解只能通过一级分行,而一级分行对县级支行的了解又只能通过二级分行,多层次的分级管理造成了严重的信息障碍。作为基本经营核算单位的二级分行,其经营风险如管辖行出于业绩考虑隐瞒不报,总行很难及时掌握。长期下去,激励环境逐步恶化,行为方式不断扭曲。这种情况造成国有商业银行分支机构经营者经营行为的基本价值取向的扭曲,进而演变成为对自身利益和政绩的过度追求。分支机构经营者热衷于铺摊子和扩规模,把经济效益和资金风险追求放在次要位置,片面追求资产规模的扩大。在对内部人员业绩考核重视规模上的扩张,忽视质量和效益上的提高以及风险的控制。为了完成硬性指标不惜高息揽储,违规放贷。甚至在发现贷款已经出现坏账的趋势后,为了在任期内隐藏风险,不惜继续发放新贷款来偿还旧贷款,造成风险严重失控。而国有商业银行的一级法人体制又决定经营风险最终要由一级法人承担,风险承担和风险控制力的不匹配,是分级授权过程存在的突出问题。
2、组织整体资源配置难以优化。从理论上看,既然二级分行是基本的经营核算单位,应该享有直接获取一级法人资源配置的权力。但现行的分级管理模式以及以行政区域和级别确定授权标准和资源分配标准的方式,使得二级分行的资源取得和使用只能通过一级分行。在实践中容易产生两个问题。首先是不少二级分行的经营规模、经营效益和风险控制能力远远高于一些一级分行,但由于行政级别低,其获取资源的能力和使用资源的权力远小于这些一级分行。统一的管理模式和同一化的授权机制严重影响资源的合理流动和重组。其次是资源分配通过一级分行进行。即使一级分行可以在管辖内做到优中选优,但相对于由总行直接对二级分行进行资源配置的范围要小得多,缺乏全国统一经营标准和评价体系。局部优化与整体优化形成错位,整体资源配置效率势必受到影响,不仅影响了各国有商业银行总行系统内“统一调度资金”的资金管理体制的实施,也导致了金融资源配置分散化和使用的低效率,并且无法满足不同市场的市场主体的多样化和多层次的资金需求。
3、银行的整体竞争能力被严重削弱。国有商业银行组织机构由总行到分理处五个层次组成,并实行逐级管理的体制。由此造成的弊端是业务按权限逐级报批,不仅影响工作效率,而且对市场和客户反应迟钝,对市场机遇的把握能力差。多级的信息传递和决策,使银行整体缺乏对市场环境的准确把握,必然影响操作层面对时机的捕捉,严重制约了金融制度和金融产品的创新步伐。同时“三级管理、一级经营”的组织体制格局,造成管理人员比重过大,导致银行内部滋生了严重的和本位主义,从而降低了银行决策和管理的效率,削弱了整体竞争能力。
4、总行战略无法得到有效贯彻。在层层转授权管理模式下,各级分支机构具有很大的经营自,其准法人机构的性质客观存在。各分支机构具有自身特定的利益目标,在按行政区域设置的体制下,难免与地方政府发生千丝万缕的联系。有的分支机构甚至与地方政府联合起来对付上级银行,要资金、争项目,弱化了上级行的经营目标,形成上下级机构间的利益多头和目标多元,不利于统一法人经营目标的实现。分支机构经营者还会由于规模偏好和费用偏好不顾利润最大化的要求而扩张规模,为自己争取高的在职消费,提取过高的管理费用,银行整体的利润因此而被严重侵蚀。在激励约束机制缺失的情况下,银行整体利益最大化的目标会被分支机构经营者自身利益目标所取代。
四、结论及建议
公司治理的基本功能是建立对经营者决策的监督机制和经营者考核撤换制度,促使经营者在守法经营的前提下努力工作,追求公司财富的最大化,并达到公司治理的最终目的,使公司管理达到高效率的运作并取得高效益的结果。当前的国有商业银行改革虽然初步形成了科学的公司治理结构,但只是解决了所有者和总行之间的初始委托问题,并不能真正确保实现公司治理的最终目的,也不能将国有商业银行从转轨的困境中完全地解脱出来。在一级法人授权制下,国有商业银行分支机构虽然不独立承担法人的责任,但具备准法人的地位和具有独立的决策权,因此存在决策是否满足利益相关者利益最大化的治理问题。而国有商业银行内部的多重委托关系,加剧了银行体系内部的信息不对称、总行与分支行之间效用目标的差异以及内部人控制问题。从国有商业银行总行再到其各级分支机构的委托链条间,蕴藏着更为隐蔽的治理问题或治理风险,而这种治理风险的存在正是国有商业银行其他金融风险形成的关键因素。目前在国有商业银行改革中,公司治理并没有真正深入到分支机构这个层次,造成了银行整体公司治理效果的衰减。
因此,在国有商业银行科学的公司治理结构初步形成之后,将分支机构治理风险的防范纳入国有商业公司治理改革的框架中,尽快地加强对分支机构的治理力度是保障国有商业银行改革继续推进的重要条件。我们可以尝试通过以下途径构建国有商业银行分支机构治理的框架和相应的治理机制:通过组织机构扁平化和流程重组来精简和优化国有商业银行内部的纵向委托链,增强总行对分支机构的控制能力、抗风险能力和提升分支机构以市场为导向的竞争能力;运用平衡计分卡技术和EVA、ROACA的技术指标对分支机构进行绩效考核,确定分支机构对全行整体竞争力和经营目标的贡献,并以此为基础设计相应对分支机构经营者的激励和约束机制;以及通过IT技术的应用改善对分支机构治理的效率。
【参考文献】
[1] 李维安:“问题高管”凸现公司治理风险[J].南开管理评论,2005(1).
[2] 黄德根:公司治理与中国国有商业银行改革[M].北京:中国金融出版社,2003.
