[ 摘要 ] 商业银行面对互联网金融的冲击，必须解决好对新市场和新技术前沿性欠缺、机制文化不灵活等问题，不断提升自身竞争力。本文阐述了互联网金融给商业银行经营管理及人力资源配置带来的挑战，并从组织架构优化、人力资源配置、提升薪酬竞争力、引导员工跨界学习、提升人均效能等方面提出优化建议。
[ 关键词 ] 互联网金融；商业银行；人力资源；优化
一、互联网金融的概念与特点
（一）互联网金融的概念
人民银行等十部门的《关于促进互联网金融健康发展的指导意见》（银发〔2015〕221 号）中明确指出：“互联网金融是指传统金融机构与互联网企业利用互联网技术和信息通信技术实现资金融通、支付、投资和信息中介服务的新型金融业务模式。”互联网金融以新兴网络技术为支撑，凭借其金融产品和服务互动性更强、交易成本更低、操作更简单便捷的特点，大规模地渗透至人们的日常生活中。目前我国的互联网金融正逐渐趋于完善，第三方支付业务，互联网借贷业务等各种产品服务已经成了人们经济生活的重要构成部分。现阶段，互联网金融主要包括第三方支付、P2P 网贷、大数据金融、众筹、信息化金融机构、互联网金融门户等模式。
（二）互联网金融的主要特点
一是传播效率高，不同于传统金融业对人力服务的深度依赖，互联网金融服务得益于标准化的交易模型和运作流程，使得中间成本降低，传播速度大幅提升，成交效率也有所提高。二是覆盖面广，互联网金融服务往往作为一组互联网服务搭载的模块之一，跟随着其他服务一同提供给了消费者，并且借助互联网无处不在的特性，轻松渗透到广大居民的日常生活中。三是创新性强，盈利点增多，基于互联网技术传播快、覆盖广、迭代频繁的特性，互联网金融业呈现出创新性强、机会增多的特点，它为各类金融机构提供了新的利润增长点，也孕育了更多变革的可能性。四是风险复杂化，互联网降低了金融业务的门槛，带来了结构更为丰富的客群，兼之互联网金融市场规范尚未健全，这意味着金融机构所面临的风险更为复杂，在金融机构享受互联网技术带来增长红利的同时，复杂的业务环境也对金融机构的风险控制能力提出了更高的要求。
二、互联网金融对商业银行经营管理的影响
（一）削弱了银行金融媒介作用，银行收入来源受到冲击
银行作为传统的金融媒介，长时间在社会中担任资金融通、支付、结算的主导角色，存贷利差收入及中间业务收入是传统商业银行的主要收入来源。互联网金融的兴起，尤其是以微信、支付宝为代表的第三方支付方式以及各类网络借贷产品，完全绕开银行独立完成资金的支付转移、借贷，商业银行客户流失严重，利差收入锐减。除此之外，互联网金融机构利用其受众面广、信息传播快的特点，渗透保险、基金、理财等业务，直接影响银行中间业务收入。这些现实情况，推动商业银行走向探索互联网金融发展的特色之路。
（二）冲击银行传统服务形式，银行客户结构发生变化
互联网金融更尊重客户体验感，基于互联网技术，客户足不出户即可得以体验便捷性、多样化的弹性产品与服务。这样的消费习惯与模式与传统商业银行提供的物理网点程式化服务形成鲜明对比，银行曾经引以为豪的物理网点优势被逐步弱化，银行客户群体结构正在悄然发生变化。这就要求传统银行业在其业务内容和服务方式、渠道方面进行调整和转变。
（三）迫使银行创新变革
互联网金融背景之下，金融机构之间不再只是物理网点、人员数量、资本的比拼，更重要的是客户体验、场景、数据、产品的较量。银行业的重点也要以互联网技术为基础，结合应用场景，挖掘客户需求，将客户的日常生活紧紧地捆绑在银行的产品和服务周围，增加客户黏合度。这就迫使商业银行将互联网金融对自身的影响转化为驱动改革与发展的动力，通过调整发展战略，对经营管理进行转型升级，以互联网技术为依托，明确客群定位、深度挖掘客户需求，调整组织架构、优化产品，为客户提供多样化、差异化和个性化服务，妥善解决好对新市场和新技术前沿性欠缺、机制文化不灵活等问题，不断提升自身竞争力。
三、互联网金融对商业银行人力资源管理的影响
（一）对组织架构及岗位体系提出新挑战
1. 组织架构亟须优化。传统商业银行实行分级管理，决策链条冗长，对市场需求响应较慢。管理部门职能界定不够清晰、沟通不畅、导致决策效率低下。基于这样的组织架构，商业银行难以在复杂多变的市场环境中赢得效率竞争优势；商业银行独立或半独立于传统业务部门的互联网金融专业部门尚处于探索阶段，优势尚未完全突显；在互联网金融的引导下，大众金融习惯呈现线上化趋势，线下服务需求锐减，银行物理网点增减及布局已成为组织内部结构调整的重点之一。2. 岗位体系需要重新梳理。随着商业银行盈利模式及经营理念的转变，需从岗位设置、岗位任职标准、岗位价值等维度对传统商业银行岗位体系进行调整。部分岗位如网点柜员、基础的风险控制岗位因为现代金融工具的运用、成本、迎合客户需求、服务方式变化等因素被减少、整合甚至被取代，同时也会产生一些新的岗位需求。基础的服务性岗位在银行岗位中占比大幅降低。
（二）对人员结构及数量提出新挑战
1. 结构性缺员问题突出。随着物理网点的撤并，网点基础岗位人力资源过剩，而支撑商业银行转型的关键岗位人员数量却不足，传统商业银行面对互联网金融市场的冲击，既要解决复合型关键人才培养、引进问题，又要面临技能单一可塑性较差的网点员工转型及退出问题。2. 对人员数量需加以控制。互联网金融市场业务竞争激烈，商业银行金融媒介作用被削弱后，银行综合收入下降，需对成本进行严格把控以提升利润，人均效能成为商业银行关注的焦点，人工成本作为商业银行最大的成本支出，首当其冲会受到影响，提高人均产能，控制人员数量是控制人工成本最直接的途径。
（三）对人员综合能力素质提出新挑战
传统商业银行与其他互联网金融机构的竞争，归根结底是人才的竞争。目前，就整个互联网金融行业而言，人才缺口较大，专业人才缺乏。现行的商业银行互联网金融业务实现模式包括：内部人才转型模式、外包公司模式、外部合作模式。为了满足商业银行互联网金融的发展需求，要求参与商业银行互联网金融的员工具备综合运用金融、信息技术、风险控制知识进行创新的能力，而一直以来，商业银行按照传统业务导向实施人员招聘、培养、储备，现有人员能力素质与业务转型、产品创新、管理变革所需人才的综合素质存在一定距离。
（四）对激励约束体系提出新挑战
互联网金融机构多分布在发达地区，因其地域及雇主优势明显，较分布各地的商业银行而言，互联网金融机构以其优越的薪酬水平、良好的发展平台吸引了众多优秀人才。传统商业银行薪酬体系中，信息技术、风险控制、产品开发等与转型息息相关的岗位与其他中后台岗位薪酬待遇区别不大，对人才的吸引缺乏竞争力。
四、商业银行人力资源管理的优化策略
银行人力资源管理如何有效支撑互联网金融背景下的战略转型，使银行更具活力与市场竞争力，促进银行高质量可持续发展，具有深远的意义。商业银行的人力资源配置策略需要跟随盈利模式的转变做出同步调整。从人力资源数量结构上看，在互联网大潮之下，大数据应用一再进化，智能机具逐渐普及，物理网点转型升级，电子渠道蓬勃发展，商业银行人力资源分布的重点已经悄然发生变化，重复、简单、固化的基层业务所需要的人员配置呈精简趋势，而信息技术、电子渠道、互联网金融开发、产品研发等人才配置呈上升趋势。从人员能力素质水平上看，互联网金融的发展对商业银行人员的整体素质水平提出了更高的要求，一支仅仅足够从事传统业务的队伍已经无法满足银行当前所面临的挑战。基层员工需从简单机械操作中解放出来，投入到更具难度和价值、能创造更多利润的营业活动中去，而对专业领域员工的要求也进一步提高，不仅需要在专业能力上不断深入，还需要具备更多创新思维和成长能力。因此，商业银行需要从人员配置调整、外部人才引进、内部人才培养、薪酬绩效激励、人员思想转变等多个方面多管齐下。
（一）网点布局科学化，组织架构扁平化
一是通过分析商业银行发展战略、同业布局、片区客户特点及习惯，重新配置和调整商业银行分支机构及网点布局。首先，整合服务区域重叠网点，提升单个网点的服务效率与服务质量；其次，加大自助机具投入力度，提高业务电子替代率，以轻型网点取代传统低效网点；再次，在城市中心区域针对性设立旗舰网点，优质服务重点客户，提升企业形象；最后，针对客户群定位设立特色网点，满足客户个性化需求。通过以上措施，顺应市场，优化资源配置，针对性提高客户品牌及服务感知度，降低商业银行经营成本。二是重新梳理组织架构，合理精简管理部门，明确业务边界，减少管理层级，加强部门之间的沟通，提升管理和决策效率。三是优化岗位体系，设置互联网金融转型所需的关键岗位，明确此类岗位任职要求并赋予较高的岗位价值，通过加强业务部门与信息技术部门交流，促使信息技术与业务进一步融合。
（二）秉承市场化原则，高质量规划人力资源配置
互联网金融背景下，人力资源已从“成本中心”发展成为“利润中心”，有效的人员配置将会给商业银行带来利润，顺应市场化规则，结合经营战略，针对性地进行人力资源合理配置，才能使员工队伍总量适度、结构合理、运行有序、产出高效。首先要将“机器人”纳入人力资源范畴，提升人力资源盘点及配置的科学性和精准性。随着智能化的提升，机器人各项功能日趋完善，其高效率及便捷性的服务迎合了市场上大部分客户的需求，大部分前端网点及个人业务均可通过机器人进行办理，商业银行可通过实现网点智能化、业务线上化、风控数字化、设备自助化，将人力资源从重复、简单的工作中解放出来，利用机器人便捷、高效的服务，提升客户满意度。其次，在人才盘点的基础上，调整原有人员结构。招聘方面：加快转型期关键人员引进步伐，通过与高等院校、科技公司的深度合作以及猎头招聘等形式，引进信息技术、产品研发、数据建模、风险控制等优秀人才充实转型人才队伍。招聘中倾向于选择可塑性强、学习意愿高的复合型人才，合理控制操作类岗位人员需求。原有人员转型方面：做好银行内部劳动力市场管理，挖掘员工潜力，提供个人能力转型升级的轮岗轮换机制，帮助员工转型至经营发展所需岗位，保证人员与所在岗位可以高度匹配，将员工使用效率最大化。
（三）提升薪酬竞争力，引进高质量人力资源
专业人才队伍是支撑商业银行互联网金融业务持续创新发展的基础。商业银行应针对这一变化，对同类岗位的市场薪酬数据加以分析，结合自身承担能力，对战略转型急需岗位及人才个性化制定薪酬福利方案，使得薪酬福利向高质量人力资源倾斜，使人才引得来、留得住、用得好。为商业银行持续、稳定、健康发展注入强劲动力。
（四）强化职员忧患意识，引导员工跨界学习
互联网金融背景下，商业银行员工的竞争不再局限于银行业内，也不再局限于自然人之间，员工必须与银行一同接受互联网金融的挑战，银行要向员工传递任职危机感，促使员工增强竞争意识，从而自觉提升综合素质，及时掌握新知识、提升新技能。作为商业银行，要着重增大在金融科技方面的培训课程开发力度，在员工的培训过程中，加强金融专业知识与信息技术知识的深度融合，通过理论学习、岗位锻炼、导师辅导等多种形式、多种渠道来提升员工的素质。创新培训渠道，引导全行尤其是青年员工养成跨界学习的习惯和多元发展的职业规划。
（五）强化效益导向思想，注重提升人均效能
制定与银行发展水平及利润规模相适应的用工成本预算，在总量控制下，通过调整内部薪酬结构引导员工提升人均产能。一是对专业技术水平较高且从事与转型相关度高的岗位人员基本薪酬予以倾斜，鼓励员工不断提升专业能力；二是将人力资源效率纳入绩效考核指标，树立全体员工的提升效率意识；三是从员工专业技能水平及所在岗位产生的效益出发，对于表现优异的员工给予绩效倾斜。通过科学合理的薪酬及考核制度提升员工的主观能动性，激励员工创造的“效益”，切实提高互联网金融环境下的银行人力资源使用效率。
参考文献：
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作者：王蓓 单位：广西北部湾银行人力资源部