1建筑工程项目管理的内涵
要研究项目管理的有效模式，首先需要对工程项目管理的内涵有个基本的了解。所谓的工程项目管理一般是指，在确定的条件下，就具体的工程项目的具体活动进行实施，实施过程包括控制和协调、组织和指挥以及决策和计划等，最终的目的是使项目能够顺利完成，最大限度地取得项目的成功。具体来讲，项目管理的对象主要是工程项目，实行的是项目管理的经理责任制，采取经济合同的方式进行，并根据施工图预算中标价，在整体上形成优质的工程，是一次性的施工生产经营管理。换句话说，结合实际的施工项目情况，在严格按照建筑工程施工中的管理方法和程序的基础上，分步骤、分时期、有计划、有组织地进行施工，并对施工全程进行管理的过程。
2我国的建筑项目管理模式
对于建筑企业来讲，形成精良的建筑工程项目管理模式是至关重要的，对企业发展有着绝对的积极作用，对管理模式的优化不仅仅是针对企业内部的改革，保证企业顺利完成承接的工程项目，保证施工顺利进行，更重要的是，独有的管理模式，能够让企业保持绝对的竞争实力，在建筑市场上占据不败的地位。近年来，我国的建筑项目管理模式做出了不少探索，取得了长足的发展，特别是引进国外先进的设计与建造相结合的项目管理模式，将工程总承包模式引入，扩大了工程规模，促进了我国项目工程管理模式的快速发展。虽然如此，我们仍需面对实际，在项目工程管理模式中仍然存在的问题和缺陷，特别是项目控制上存在很大的弊端，这些弊端导致了施工中很容易出现权责不清、互相推诿的情况，导致施工不能顺利进行，施工缺乏有效管理，具体来讲，表现在以下方面。首先，缺乏清晰的定位。这种定位主要是指项目的整体目标，以及带领这个项目的具体负责人，导致在管理过程中不能及时设立相关部门对相关具体内容进行管理，也缺乏专业的人才对工程的进度和质量进行控制与指导，一旦出现了施工质量的问题，根本找不到具体的权责人，施工进程被拖延。其次，资金使用不当。在投资管理中，需要管理者在工程设计之初就制定明确的工程投资模式，避免资金的短缺和使用不当引起的浪费。但是在实际的管理工作中，往往由于管理者缺乏远见，没能形成资金的使用模式，资金使用不当，也会给工程造成不良影响。第三，项目的风险管理不完善。在对任何建筑项目进行有效管理的过程中，如何应对项目风险，形成有效的项目风险管理是十分重要的。这种风险管理绝不仅仅是依赖商业保险，对商业保险的绝对依赖，只会在工程之初，就给投资成本增加负担，而后续的繁琐的理赔过程，也会拖延工程的整体进度。最后设计与施工两方不能协调一致。在一项建筑项目中，设计方面和施工方面所关注的重点并不相同，设计方注重理论，忽略过程中的项目模式的管理，所设计的内容不能完全，保证工程设计的质量，甚至造成了设计行业的恶性发展，无法适应市场经济下建筑行业的规则。而施工方则过分依赖设计方，中规中矩，缺乏与设计单位施工单位的有效沟通，只低头干活，不抬头看路，这不和谐的两方，势必会影响我国的建筑行业的整体发展。
3国内外项目管理模式的对比分析
3.1国内项目管理模式分析
基于以上对我国项目管理现状的分析，我国的项目工程管理模式主要有以下四种。第一种是直线型管理模式。这种管理模式就是所谓的总分模式，总包商将项目大包，然后将这些项目分解，分给各个分包商，收取其中的管理费用。这种模式对于总包商来讲是利大于弊的，节省了额外的管理上和成本上的费用，将企业利润放大，对于分包商来讲，有更多的自主权，能够按照自己的想法进行管理。但需要注意的是，这种管理模式容易形成完全相反的两种管理模式，个人自扫门前雪，沟通不畅。第二种是矩阵型模式，这种模式将总包商和项目部对分包商拥有管理，分包商想要某种项目行为，需要得到总包商和项目分包商两个方面的允许。这种模式可以实现对项目成本的宏观控制，对分包商的控制也比直线型要大，管理风险相对较低，但对于具体的施工来讲，是低效率的管理模式，应变性低。第三种是非对称矩阵型模式，将项目部的管理放大，对分包商进行直接管理，弱化总包商的管理，可以提高效率，有利于管理项目，但容易在增大了分包商的管理风险。第四种是复合矩阵型模式，这种模式将上面几种模式加以复合，保留优点，弥补缺点，可以说是相对合理的管理模式。
3.2国外项目管理模式分析
与上文我们所说的国内项目管理模式相比，国外的管理模式主要分为两种。第一种是EPC模式，也就是设计+采购+建筑的整合模式，这种模式对于风险的承担非常集中，而不是像国内模式那样，将风险分散到各个分包商身上，作为承包商要承担项目从设计到建筑的风险。这种模式更像是大包大揽，在一棵大树之下进行管理。需要特别提到的是，这种模式下的项目管理是自己或者让委托业主代表来管理，达到最专业、最适合的管理模式，实现了对项目的整体规划和协同运作，及时应对施工中出现的各种问题，解决施工中可能存在的矛盾，将工程费用控制好，将工程进度调控好，以达到项目总目标的实现。当然，这种模式对于各个业主来讲，参与程度低、控制力度较低，如此集中的管理，也会带来相对高昂的管理成本。第二种是PMC模式，相对于上面的模式，这种模式下，项目管理承包商和施工承包商三方构成一定的关系，将管理权有效分散，发挥项目管理公司的管理优势，同时又将其统一于整个管理系统下，统一规划的同时自行管理，能够将项目业主的责任风险降低。但这种模式中没有经济合同作为依靠，有时不能形成计划所需的控制，影响力降低，容易与项目管理承包人发生管理矛盾。
4关于改进我国项目管理模式的几点建议
首先，项目管理责任必须明确，特别是工程中项目的权责人，以此改变以往承包商之间互相推卸责任的状况，真正做到有效管理，明晰管理:其次借鉴国外先进的管理模式，在总包商的带领下，由业主组成工程项目组，避免单独的管理模式;最后，对项目管理进行有效监督，规范企业行为，避免违法行为的发生。特别需要提到的是，通过对国内外不同管理模式的比较，加大与国际社会的交流合作，对优秀的管理经验进行借鉴，同时规避可能出现的管理漏洞，才是探索项目管理模式的必经之路，也是企业的可持续发展之路。
5结束语
综上所述，我们基本了解到，建筑工程项目管理在发达国家已经相当成熟，因此，我们需要对他们的相对比较成熟的项目管理经验进行借鉴，结合我国国内现有的工程项目方面的管理方式，将两者加以比较，分析国内外在建筑项目管理模式上的优点与缺点，研究得出一些有助于提高我国工程管理的对策，使得我国建筑工程项目管理形成全新的管理模式，与国际接轨，谋求长足的发展，是当前我国在项目管理模式方面要做的首要和重点的工作。
作者：詹银波 单位：重庆市鸿程房地产发展公司
