摘要：我国企业目前处于经济转型期，采购成本在总成本中占比较大，持续竞争力在很大程度上取决于采购成本的管控。本文基于供应链管理思想探讨采购成本管控的企业实践，通过建立供应链管理平台、完善供应链体系，利用相关的成本管理方法，对采购成本进行分析，根据制造业企业的实际情况，探寻适合于企业的具体操作方法和措施，参考企业的实际操作，采用生产用零配件无转换包装应用、一票多结、集中采购优势下的代购、委外加工等管控手段，以实现采购成本最小化和效益最大化的目标。
关键词：供应链管理；无转换包装；一票多结；规模化采购；委外加工
一、引言
在当前经济形势下，人工成本提升，原材料成本持续上涨，大宗商品采购价格总体上扬，行业竞争加剧，环保风暴带来的包装成本等骤然上升，成本管控特别是采购成本的管控，成为制造业降本、降耗必须面对的问题。有数据表明，中国的工业企业，各种物资的采购成本占企业销售成本高达70%，采购成本的管控仍是制造业面临的主要问题。而传统成本管控方法比较单一，造成企业在激烈的市场竞争中处于劣势。供应链成本管理是指企业依据供应链环节，对企业运行过程中各项成本支出项目进行控制和管理，实现降低成本消耗的目的。供应链成本管理内容应当包括采购、生产、物流、销售、库存等方面，通过对运营成本的系统化、全面化管理，提高制造企业经济效益。按照供应链成本管理思想，采购成本管控手段多样化，对企业在市场竞争中降低采购成本提供有效参考。
二、传统采购成本管控的现状及问题分析
市场上可供选择的供应商少，产品信息少且价格透明度不高；竞争多于协作；信息沟通不畅。因而传统采购成本的管控大都限于简单的竞价。在经济形势向好时，低价带来较大的市场竞争优势；而在经济发展稳步增长到一定时期，市场饱和或者供大于求时，随着技术更新、新企业的加入、个性化定制要求增长，低价策略的影响往往是采购价格降下去，质量及其他隐性成本等问题就浮上来，顾此失彼，得不偿失。具体问题分析如下：
（一）供需双方信息沟通不畅
在互联网格局下，采购信息数据量大，个性化产品越来越多，而供需双方信息沟通越发重要，如果没有一个安全有效的沟通平台，单单利用互联网免费的邮箱、微信、QQ等工具沟通信息及发送重要数据，网络安全性、数据的保密性、知识产权保护等风险较大。
（二）缺乏协同、发展、共享、共赢理念
随着企业竞争的加剧，企业间特别是大型企业与中小企业的交往，在互信、资金安全及知识产权等方面，缺乏必要的管控，因而很多情况下中小企业急需的产品与服务得不到大企业的响应，通过位于供应链体系中间环节的制造业企业，架起一个互通的桥梁，使协同、发展、共享、共赢的理念在供应链体系下形成，并促使中间环节制造业企业成为供应链核心企业。
三、供应链体系下制造业采购成本管控的可行性分析
针对传统采购成本管控中出现的问题，随着供应链管理思想的普及，制造业企业逐步认识到在供应链体系下进行采购成本管控的必要性。
（一）供应链平台搭建及管理体系建设
采购成本的管控，首先要搭建一个基于供应链体系的管理平台，来沟通、改善、发现问题、解决问题，通过构建供应链管理平台，使自身成为平台的核心企业，一身兼两职，既是服务单位又是采购单位。在平台建立后需不断完善、改进，最终形成较完备的供应链管理体系。实践中，基于SAP与SCM供应链管理系统的采购平台的搭建，是采购成本管控的必要条件，IT技术为后台数据安全、平台正常运行提供技术支持。通过OA协同办公系统集成SAP软件应用、通过数据接口关联SCM供应链管理系统，信息共享、风险分担，建立联合攻关机制等。而相关制度的建设与实务操作指引，则保障采购成本管控目标的实现。
（二）实务应用中采购成本管控分析
1.采购成本构成分析
基于供应链成本管理的思想，对成本的构成进行分析有助于厘定供应链环节各种成本费用，将成本管控前移。简单的成本采购分析模型为：采购成本=主要材料质量×（行情价格+行情调整差价）+辅料消耗+人工费用+其他费用+相关税费+合理利润，在供应链平台与供应商谈判，根据同期主要材料、辅料价格变动情况进行联动，改变原来主要材料价格上涨采购价格大幅上涨的情况，明晰的成本分析模型，使商谈更加透明公正。这种方法适用于基于互信的供应链体系内、合理定价的供需双方商谈产品。
2.采购价对比分析
货比三家，传统的采购仅仅在对比后根据价格选取一家到两家或者更多的适合自己企业的产品。在供应链体系下，制造业企业应进一步对比分析，根据企业的实际需求、质量要求等，引进两家以上的采购价格不同的产品供应商，企划、质检、采购等部门通过对比分析，对质量差异不大、价格差异较大的产品，责成采购部门在SAP系统进行配额管理，倒逼价格高的供应商进行价格商谈，进而有一定幅度的调价让步。
3.采购方式分析
规模化采购与招标竞价相结合，对所购产品进行分类管理，针对不对类别的产品采用不同采购方式，如对钢材采购中利用规模化采购优势商谈各种商业折扣，线上线下的期货与现货采购相结合签订合同，对于同质化的原料、辅料进行公开竞价招标采购。
4.业务流程分析
对所购产品从生产到销售全过程跟踪分析，与协作供应商一起探讨降本、降耗空间，从企划部门层面进行工艺路线改善、技术攻关、精益改善等，降低相关成本，提升产品的市场竞争力，制造业企业本身也分享改善带来的红利。如整合供应商物流，基于集约化的合作关系，在供应商集中的区域统一物流，集中收集所采购产品，并根据采购产品的特殊性，改造车辆进行专线运输等。从而降低采购活动中的相关交易费用、降低物流成本及风险。
四、采购成本管理在供应链管理中的实践探讨
（一）生产用零配件无转换包装的应用
原有的生产用配件大都纸包装，在环保风暴的压力下，包装成本飙升，采购成本随之快速上涨，生产部门结合实际情况适时提出外购零配件无转换包装直接上生产线的理念。在供应链平台与供应商、运输企业、质量等部门沟通，基于总成本控制的思路，研究、生产用无转换包装标准，大幅度降低包装成本、减少拆装费用、减少低耗品的领用，也解决了零配件运输、装卸、拆解中人为原因造成的外观不良等，基本实现无纸包装，保证零配件从供应商生产线到制造业企业上线中无人接触、生产线直接取用。而无转换包装多用钢材、塑料、木材等，可回收循环使用，既降本又降耗，供应商也积极配合。
（二）一票多结
主要用于配件总成的采购。集中供应链上不同供应商的技术、制造、加工等方面的成本优势，利用供应链核心企业的诚信进行协作，召集多供应商签订多方协议，制造企业提交采购订单并与多方结算（简称一票多结）。该方式供应链核心企业利用搭建的供应链互信平台，解决企业间的信任与应收账款问题，多方互利，也解决了大型企业与中小企业交易的难题，充分利用核心企业的诚信与资金优势，给多方带来降本或加速资金周转的效果。但要明确各方质量、采购量、价格、结算条款、违约责任，在法律意义上保护各方利益。
（三）AA制开发
根据目标成本法的要求，进行同类产品的拆解，向相关供应商询价、分析后确认目标成本，联合协作供应商进行AA制开发，风险分摊、利益共享。这种方法由核心企业主导，企划、销售部门等分析采购价较高的外购零配件以及新产品用零配件，与供应商联合开发，根据采购量进行模具费用分摊，从而替换原有的高采购成本的零配件，以达到降低成本的目的。这需要原合作供应商或者新开发供应商有较强的研发能力，协同合作、降低成本的愿望，有一定的技术门槛和商谈压力。
（四）规模化采购优势的代购
根据核心企业的年度生产计划，结合供应商的需求，对钢材、铝锭、PP料、PB料等原材料、辅料进行集中采购，利用规模化采购的优势，在商谈中取得更多商业折扣。供应链核心企业整合中小供应商的年度需求，代购部分材料、辅料，间接降低核心企业的采购成本，在实务操作中应以合同形式保证双方利益。
（五）委外加工
利用外协供应商的规模化生产成本低的优势，可以将部分供应链核心企业自身加工费用较高的自制配件委外加工，利用供应链上其他有低成本加工优势的外协企业，分享供应链体系低成本红利。如钢材的委外初加工。
（六）其他方法的应用
如对原使用进口零配件的进行国产化攻关，商谈与配额制结合，增加低成本零配件的采购配额，以改善供应商价格体系，降低采购成本。也可以进行多种方法结合，完成业务重组，达到协作、互利、降本的目的，如规模化采购+委外加工，充分利用供应链资源。
五、结语
通过对制造业企业在供应链管理体系下的采购成本分析，根据现行的管控方法，结合制造业企业的实际情况，厘定应对手段，并在实践中不断改进、完善，群策群力，形成一个形之有效的符合自身企业的多样化的采购成本管控方法，降本降耗，实现企业市场价值最大化。
参考文献：
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[2]陈良华,胡雨菲,迟颖颖.基于供应链视角的供应商关系对企业成本粘性影响研究———来自中国制造业上市公司的经验数据[J].河海大学学报(哲学社会科学版),2019(3):37-45.
[3]李雪婷.“互联网+”背景下中小型汽车零部件制造企业采购物流创新研究[J].企业科技与发展,2019,447(01):14-15.
作者:李敬锋 单位:江门市大长江集团有限公司财务本部物资财务部
