摘要：面对国家“双一流”建设战略机遇，高校需要合理谋划建设、科学分配经费、激发办学活力，不断提高建设效益。管理改革将成为“双一流”建设能否达到目标的关键。战略管理作为一种积极主动、目的明确、面向未来的管理方式，是高校提高管理水平，实现跨越式发展的有效举措，对高校未来繁荣发展起着至关重要的作用。文章介绍了某高校以KPI为工具探索实施战略管理的方法，并提出了管理过程中需要关注的重点问题。
关键词：战略管理；KPI；实施方法
随着高等教育大众化、多元化和国际化的到来，我国高校发展环境发生了根本性变化，高校也从封闭状态向开放状态转变，高校亟须通过管理改革抓住机遇、降低改革成本、解决自身问题、提高竞争优势。战略管理能够帮助高校适应激烈的竞争环境，有效利用外部资源，洞悉内部优劣长短，主动应对变革所带来的机遇与挑战，不断提升学校核心竞争力。目前，我国高校还普遍存在着重战略决策、轻战略管理的现象，战略规划常常得不到有效落实，因此，需要加强对战略管理理论模式和操作框架的研究。
一、实施背景
2014年以来，某高校借鉴质量管理理念，着眼规划落地执行，推行以“目标牵引、过程控制、评价考核、多重激励”为核心的管理体系，通过建立规划周期内的管理循环，初步建立了规划落实机制，随后逐渐形成了战略管理框架，主要包含战略规划、战略实施、战略监控与评估三个关键阶段。在战略规划阶段，学校结合五年规划编制，构建“总体规划引领、专项规划推动、院系规划落实”的规划体系，树立发展目标、找准路径举措、明确责任主体；在战略实施阶段，坚持问题导向，分层分阶段推动各项计划落实，将任务分解、职责界定与机构改革、资源保障等关键环节紧密关联，合力推动规划落地；在战略监控与评估阶段，以中期检查、年度考核为抓手，对照控制标准评估战略实施效果，对出现的偏差采取必要的纠正措施。
二、战略管理的探索与实施
学校从使命、愿景出发，制定五年发展总规划，总领各专项规划和学院规划，保证一定时期内的发展定力；专项规划聚焦战略重点，在校级层面明确建设目标及落实举措；学院规划则以学院定位、发展目标及行动计划为主，三层规划紧密衔接，为学校各层各级定好方向和目标。
（一）依据规划体系，明确责任及目标
规划以凝聚建设合力为根本。文本形式的规划虽然描述详细，但关键信息往往隐藏在大量文字中，实用性并不强。为了便于广大教职工快速聚焦关键信息，更好地凝聚共识，学校采用了更高效、简明的表现方式，以OGSM商业计划书为模板，制定“一页纸规划书”，以此建立指标体系，将规划任务、目标纵向分解到各年度，横向分解至各单位，明确责任边界。
（二）建立指标体系，推动任务落实
为了使高校内部各单位围绕重点任务和统一的目标共同努力，需要构建可以引导二级单位和教师发展的指标体系。KPI作为战略管理工具之一，可以将学校整体目标分解至各二级单位，引导各单位将精力集中到关键指标上，以指标体系来凝聚合力。因此，学校建立了“校级指标、部门指标、学院指标”三级指标体系，三者上下贯通、左右联动。构建横纵两个方向上的合作关系，是KPI首先要解决的问题。根据总规划，凝练校级指标。在综合分析“师资队伍、人才培养、科学研究、国际化、招生就业”5个模块重点任务的基础上，着眼规划总体目标，学校把影响战略重点任务推进的关键因素凝练成15项指标，作为相关部门和学院统一的基础指标，以此构建校院两级联动关系。围绕校级指标，分类设定二级单位指标体系。为了鼓励学院特色发展，学校将学院指标分为三类，分别是基础指标、特设指标和自定指标。基础指标是指各个学院承接的校级15项指标，体现学校发展需求及学院的贡献；特设指标是根据学院自身战略、学科特点、资源配置情况量身定做的指标，需要充分考虑各单位办学条件并体现各单位特点；自定指标主要体现“一院一策”，由学院自主设定。管理保障部门指标主要分两类，一是根据职责承接的校级指标，二是围绕指标自定的关键任务，目的是将学校重大改革任务等影响学校全局的任务指标化，可以定量也可以定性，但要可衡量、可监控。
（三）开展过程管理，强化战略评估
评估阶段作为战略管理最后一个阶段，是连接战略实施与规划的关键环节。学校层面着重进行三项评估，分别是规划环境评估、行动计划评估、绩效评估，主要从规划的适应度、举措的有效性、绩效的达成度三个方面进行。三项评估作为整体不可分割、协同推进。战略评估结果主要服务于各级领导决策，行动计划评估、绩效分析及年终考核结果则要向部门及学院反馈，以改进工作。规划环境评估主要分析学校内外部环境变化，重点关注外部环境变化对现行战略的影响，以及是否需要调整；行动计划评估重点关注战术层面，评价达成目标的路径、政策、举措的有效性。学校层面重点检查资源配置、制度安排、政策效用三个方面；二级单位则重检查规划的执行情况，重点关注管理创新能力和工作效益。绩效评估与年终考核协同进行，定量与定性相结合，定量评价主要评价指标达成度；定性评价作为定量评价的补充，主要评价举措的有效性，以汇报打分的形式评价管理创新、制度革新等具体举措。战略管理工作中，规划是先导，实施是主体,而评估作为过程及结果的监控，是改进的依据。指标作为贯穿管理行动的重要因素，一方面是对学校总目标的解释、细化、分解，构建“由上至下、由左至右”连接关系；另一方面与学校资源配置、机构改革、政策制度供给等重大任务紧密连接。学校将评估结果作为建设经费、空间资源、人力资源等战略性资源配置的参考因素，促使各单位在资源使用方向与学校保持一致，可有效防止资源分散无序。同时，组织部门将绩效评估及年终考核结果作为衡量单位及其领导年度工作业绩的重要参考因素，以提升学校领导干部围绕校院两级目标开展工作的动力。
三、结论与讨论
战略管理能够紧盯学校发展战略，构建学校内部相互连接关系，推动学校主动适应外部环境，保障规划落地执行。但在实践过程中，由于缺乏战略共识、指标导向不清晰、管理者专业水平不足等现实问题，战略管理机制运行不畅的情况经常出现，为此，尤其要处理好以下三方面的问题。
（一）适应与改进是战略管理的根本目的
适应、利用环境，通过自我完善以达成既定目标是战略管理的使命。不断评估、持续改进是基本逻辑，围绕战略目标发现并解决问题是目的。战略管理应该是以“改进为中心”的管理模式，而非指标化的目标管理模式，指标对各单位谋划工作的导向意义远远大于某项指标达成目标的意义。学校应该认识到量化指标与定性目标之间的区别，指标应该理解为一种可能有助于改进问题的信息，而不是问题的答案，所以，在使用KPI进行抽象量化的同时，必须对定性分析与判断给予充分重视。
（二）重视指标体系的导向性和负面影响
无论绩效导向还是战略导向，数据测量始终是认识发展、评价发展的主要手段，测量就需要指标。如何正确设定指标、建立指标体系，是战略管理的关键问题。从管理者角度，指标具有引导全体教职工朝着学校战略目标努力的作用，但也容易使各单位陷入“唯指标”的工作模式。为此，指标应该致力于构建良好的生态、氛围，需要重视那些不是重点，却很关键的领域，目的是推动和提高管理效益，而非直接面向绩效结果，要避免单纯以设定绩效目标来拉动绩效的强制方式。
（三）厘清评估与考核的关系
考核的本质是激励，带有强烈的管理属性，而评估的本质是改进，具有支持和服务的特性，考核不能等同于评估。学校应该建立以持续改进为导向的评估系统，考核仅为手段，并非目的。目前，很多高校重视考核、排名、激励，对评估的服务价值重视不够，甚至经常“以考代评”“一考了之”，使战略管理效果难以实现。一方面，要谨慎使用“激励”与“挂钩”，防止“目标置换”。考核的强刺激很容易使各单位的关注点从“发现问题、改进问题”转移到“完成指标、拿到奖励”上，从而陷入“唯指标论”“形式主义”等误区。另一方面，如果将绩效表现与资源配置直接挂钩，容易产生“强愈强，弱愈弱”的“马太效应”，很有可能让各单位成为业绩指标的“苦工”，囚禁了其创新活力。
四、小结
战略规划的执行效果关系到大学的兴衰，战略管理应当成为大学管理的核心和方向。本文介绍了上海某地方高校探索战略管理的过程及思考，希望能够为高校管理工作提供有益经验。不同高校面临的环境及发展阶段不同，是否采用战略管理，以及使用何种管理工具，需要“一校一策”区别对待，更需要凝聚各级领导及广大教职工的智慧，在不断探索中形成适合自己学校的管理方式。
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作者:李天培 单位:上海大学
