项目成本论文范文1
（一）工程项目成本事前控制
工程项目成本管理的起点是项目的招投标，一个项目盈利与否首先取决于项目的招投标。项目预测是指收到中标通知书后编制的项目预算。由于在中标谈判中业主方会附加在制作招投标时没有的内容，使得招投标中标金额和实际中标金额产生偏差，项目预算报价是工程项目成本管理的最终控制目标。项目人员应根据项目合同文件，项目预算等来编制施工组织设计，施工组织设计涵盖工程概况，编制原则及说明，施工平面图，施工方案和技术措施，质量保证措施，施工进度表等内容。
（二）工程项目成本事中控制
工程项目成本事中控制是项目成本管理的重中之重，是完成项目最终盈利目标的具体实施过程。在施工过程中，项目人员应对人工费，材料费，机械使用费，项目直接费，设计单位修改图纸部分，功能性调整，施工进度，施工质量，施工安全等各个方面的控制。财务人员应结合项目所发生的一切费用进行记录，分析，比较，监督。
（三）工程项目成本事后控制
工程项目成本事后控制是指工程竣工后，企业相关部门组成综合评价小组，对项目成本与目标成本进行比较分析，为以后承接同类型工程提供可靠的数据；结合企业的考核机制对项目成本计划的完成情况和责任人的业绩给予相应的奖励和处罚。
二．目前建筑企业项目成本管理存在的问题
（一）建筑企业制作项目招投标能力不强。
当企业拿到招标文件制作招投标时，编制人员编制招投标时随意性大，责任心不强，没有进行细致的分析，预测。编制人员和具体施工人员相脱节。有的企业只知道一味的追求做大做强，项目产值是大了，却忽视了项目效益，导致了项目效益输在了起跑线上。
（二）项目施工过程中的材料设备管理不够严谨
建筑施工企业或施工项目负责部门对材料设备的管理混乱，主要表现为材料设备计价不明确、入账结算不规范，对材料设备的采购没有货比三家，材料的浪费严重，材料管理人员责任无法落实等方面。这些都是造成材料费用施工成本超出预算范围的重要原因。一个工程项目材料设备占的比重一般在60%-70%左右，所以材料设备管理在项目管理中的位置显得尤为突出。
(三）工程项目对质量的忽视
质量是企业的生命，是企业品牌效应的体现。现在建筑企业片面追求企业的施工产值，企业的经济效益，却忽视了项目的质量。项目质量的不高导致返工、窝工现象；分包商水平的参差不齐也导致项目质量良莠不齐，综上所述施工质量影响了项目成本管理。严格把控工程质量在施工过程中重要性，始终记住“百年大计，质量第一”的质量方针。
（四）工程项目管理人员专业素质不够
如今建筑企业缺乏专业的项目管理人才，人才是项目成本管理的保证，项目是靠人来管，一些管理人员从一线工人转岗而来，这些人员技术水平高，年龄偏大，文化水平较低，缺乏项目成本管理知识，对项目成本控制把控力不够。
三．建筑企业项目管理的改进措施
（一）组建优秀的制作团队
招投标一般由两部分组成，一为商务标，二为技术标。为了避免项目成本预测不够精细，制作商务标由施工部门，法律部门，财务部门，经营部门等部门来完成，施工部门应对各施工环节负责，法律部门应仔细研究招投标文件，材料部门应横向，纵向比较材料的价差，量差，财务部门对项目资金成本，中标项目后效益等作出综合的评价，经营部门为综合各类数据经常成本报价分析，此报价为总价承包合同的最终报价。技术标的制作由技术部门来完成，同时也应对项目施工的工艺负责。只有这样的团队各尽其职，才能制作出一份合格的招投标。如标书制作汇编完成后，经过分析后为亏损的项目，各部门应及时沟通，集体做出是否送达标书的决定。
(二）材料设备管理的有序化
材料设备的批价管理应由项目经理依据施工分析与中标清单对比汇总出的新增材料，及中标清单中的暂定价与业主方进行洽谈并明确该部分的供货性质，如甲供，乙供，甲指乙供等并向业主方和投资监理方上报乙供材料设备的价格，及时跟踪，收集批价单，价格会签单等业主设备价格确认文件。并由专人做好文件的流转，收集，归档工作。批价文件最终上报给业主及审价单位。材料设备的采购应遵循“公开，公平，公正”和“货比三家”原则。按照项目采购计划，根据设计要求，数量，选择合格的供应商，办理相关手续，签订供货合同。采购价必须在项目成本控制的范围内。询价期间应告知供应商付款的条件，一般为甲方支付工程款时，依据完成工作量，酌情考虑支付价款，并应在合同签订时明确。合同中材料设备的价款应按照实价签订，尽量避免采用注明下浮率的形式签订。验收合格的产品应及时入库，并填写入库单，及限额领料单。建立材料台账。施工人员领用材料必须严格按照施工图，施工预算领取，施工完毕后必须返还多领材料。施工过程中存在的废料，应统一处理。材料费用在工程造价中占最大比重，节约材料成本对降低项目成本起到决定性作用。
（三）质量成本的重要性
市场是竞争的市场，分包商的综合素质的高低将直接影响项目的经济效益，因此分包商的选择是项目成本管理的前提，项目部应当选择管理体系健全，管理人员经验丰富，作业人员技术力量强，有长期合作关系，性价比高，资金雄厚的分包商。成本管理的过程也是对分包商的管理过程，在施工前期及施工过程中，应详细的有针对性的技术，质量，安全交底，避免返工而造成人工，材料的浪费。施工进度严格按照合同要求施工周期执行，避免赶工，窝工而造成增加项目成本。决不能片面追求低成本工程质量标准。应采用科学合理、适合自己的技术革新，在确保施工质量达到设计要求水平和施工进度的前提下，尽可能降低工程成本。控制项目质量成本也是项目成本控制的一个切实可行的手段。
（四）培养项目管理专业人才
施工企业必须加大宣传力度，树立全员成本意识。首先要统一思想认识，企业全员都要进行成本教育，使成本意识深深地扎根在每位职工的脑海里。对分包商除组织大规模的教育外，还要大力进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建品牌工程，创最佳效益” 等。使企业每一位项目职工，合作伙伴都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。(2)?首先结合本企业项目成本管理制度组织并实施员工的培训，观摩质量优秀的项目，学习各项目好的施工经验并加以交流，对各工种、工艺不定期进行培训，如何节约工时，节约材料，必然会使项目的成本管理迈上一个新台阶。
四．总结
项目成本论文范文2
成本会计的发展要适应新的经济环境，以满足现代经营管理的需要.成本会计工作已不再局限于成本核算，其角色发生了变化.成本会计新的工作特点和工作方法，决定了成本会计人员要有较高的业务素质，必须具备多种理论知识和实践技能，如社会工作能力、调查分析问题的能力等，因此要求我们培养的是能适应社会发展需要的具备多种理论知识和实践能力的人才.然而，在成本会计教学中，普遍出现注重对现成资料成本的核算，而对原始资料的取得、成本管理和成本控制的关注度不够，这就容易导致高分低能，降低学生解决实际问题的能力.而现代社会需要的是能容身于社会、能满足不同层次需求的科研型、技能型人才，这就需要我们教育者面向社会，从“我能做什么，我能培养出什么样的人”走向“需要我做什么，需要我培养出什么样的人”，这种观念更贴近于社会，易得到社会的认同，而且能实实在在的培养学生的创新精神和实践能力.教育观念的转变随之带来的是教学方法的改革，著名教育家叶圣陶说过，教学有法，教无定法，贵在得法.因此，选择合适的教学方法尤显重要.项目教学法是一种以工作内容为载体来设计课堂教学的一种教学模式，具体到成本会计来说，就是学生在老师的引导下设计具体的成本会计项目方案，学生根据设定的企业经营成本资料，进行成本项目核算的实践.整个过程由学生自己完成，老师只是参与者和引导者，所以能真正提升学生会计各层面的软技能.因此，在成本会计教学中引入项目教学法有其重要意义.
2项目教学法在成本会计教学中的实施
项目教学法是以学生为中心、工作任务为导向的教学方法，整个工作过程中，教师起引导和辅助作用，具体到成本会计教学，就是学生在教师的指导下，按照问题的要求搜集、选择信息资料，从成本会计工作的实际出发设计典型性的案例，通过小组的共同努力研究，具有创造性地解决问题，并得出结论或完成任务.项目教学法按照三大步骤进行：确定项目任务、项目的组织和实施、项目的总结和评价，具体如下：
2.1确定项目任务
2.1.1任务分组.
项目教学法通常采用分组教学的方法，在分组时，教师应结合学生的性格特点以及自主学习的能力，采用能充分调动学生参与积极性的分组，一般而言，按照项目的实际情况，可参照团队分工协作的模式进行分组.
2.1.2项目的选择与设计.
项目选择的好坏决定了项目教学法的成败.在立足于成本会计课程教学目标的基础上，由教师或教师引导学生提出几个项目任务，结合可行性，最后通过讨论，确定项目的目标和任务，根据提出的待解决的问题设计项目.比如，可选择生产费用的归集和分配项目.在设计上，应遵循基本理论，由浅入深，采用循序渐进的方法。
2.2项目的组织和实施
项目确定后由学生制定项目工作计划，确定工作步骤和程序，由教师审批.在这个过程中教师要针对设计好的项目进行理论知识的讲解，学生在教师的指导下搜集整理资料并针对项目进行讨论.比如，在制造费用的归集和分配项目中，学生通过讨论可以了解到制造费用的内容以及如何利用制造费用降低企业的成本.在项目实施过程中，学生要做到分工协作，信息共享，提高效率.实务中，成本核算工作分工细致，流程明晰.因此，成本会计的项目也分层次分步骤实施.在实施过程中，遵循边理论边实践，边学边做、边做边学，在学中做、在做中学，用理论指导实务，用实务增强对理论的认识.以生产费用的分配为例，详细说明具体工作安排.
2.3项目的总结和评价
教学项目的工作任务完成后，要对学生提交的成果进行总结和评价，以利于学生实践技能的进一步提升.评价过程要师生双方共同完成，可先由学生对自己的成果进行讲解，然后组织学生对该成果进行互评，最后由教师对成果进行归纳、总结，帮助学生进一步提升实践能力.
3项目教学法在成本会计教学中应用需注意的问题
3.1教师和学生角色的转换
在项目教学法教学中，教师承担着更重要的角色.老师由传统的课堂主演者转变为课堂活动的参与者，学生由学习的被动者变为学习的主动者.教学过程更注重“授人以渔”，并遵循教师理论引导在先，学生实践学习在后的原则.为此，要完成教学任务，教师和学生都要付出更多的努力.
3.2项目案例设计的合理性
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现代项目管理起源于20世纪50年代。60年代初，美国阿波罗登月计划应用项目管理大获成功，此后，项目管理风靡全球。60年代初，华罗庚教授将其作为一门统筹方法引进中国并被推广普及，后逐渐被发展成一套知识体系。我国学术界及行业对项目管理的系统研究和实践起步较晚，尚处于初级阶段，与西方发达国家存在很大的差距，受过项目管理专门培训的人才数量尚不能跟上实际需求。主要表现有：项目经理或管理人员成本意识淡薄；施工之前和施工中项目成本控制乏力；水电工程“质量成本”和“工期成本”的管理和控制常常被忽视；缺乏项目成本的风险评估和管理。
水电工程项目普遍存在建设周期长，投入资金多的特点。水电建设项目的成本是指水电施工企业以施工项目为成本核算对象的实施施工过程中所消耗的全部生产资料的转移价值和劳动者所创造的全部货币形式，也即，项目施工过程中发生的全部生产费用的总和。而水电施工企业的生存和发展是依靠过硬的技术和良好的质量在市场竞争中赢取更多的水电工程项目，并通过对项目各个环节的科学实施来实现企业利润的最大化。在保证安全和质量的前提下，节约成本便是水电项目实现盈利的关键，也是水电企业生存和发展的根基和获取市场竞争力的有利条件。
水电施工项目最终达到的目标是工期短、质量高、安全优、消耗低，而成本是上面四个目标经济效果的综合反映。因此，水电施工项目的成本管理作为一个子系统是建筑施工企业项目管理系统的有机组成部分，在水电项目实施之前以及实施过程中，做好施工项目管理的核心工作也即施工项目成本的预测、控制具有重要意义。
2水电项目成本管理的途径和措施
水电项目的成本控制是一个过程控制，水电项目成本管理是一个复杂的系统。按照不同的要素可以将水电项目成本划分为不同的种类。按照时间顺序划分，有施工之前的预算成本、施工伊始的计划成本和施工过程中的实际成本；按照将生产费用计入总成本的要素划分，有直接成本和间接成本；按照生产费用和工程总量的关系划分，水电项目的成本又可分为固定成本和变动成本。水电项目成本管理的核心内容是成本预算和成本控制。那么，水电项目成本管理的途径和措施也应该围绕上述两个方面进行。
2.1强化水电施工项目成本观念，提高项目成本预测的精准性
水电项目成本预测是在项目施工之前通过已有经验、历史数字资料、数学模型以及统计分析的方法对所有要考虑进来的成本要素也即开支和消耗进行估算和判断，往往预测出来的成本和实际成本会有较大出入，也不可避免地存在一些误差，但是，可以通过一些措施和方法来缩小这个误差，使预测出来的成本最大可能接近实际成本。首先，从成本管理的主体（具体指项目经理）来讲，鉴于国内水电项目成本起步较晚、人才急缺等现状，要加强对项目经理的针对性培训，通过专题讲座、集中学习、自主学习等多渠道丰富项目经理的管理知识，提高相关技能，强化水电项目的成本管理意识和观念，掌握科学的系统的成本预算方法。其次，从成本管理本身来讲。成本预测有其自身的规律和过程，科学准确的成本预测必须要遵循其合理预测过程。一个项目完整的成本预测过程有：制定预测计划书；搜集、归纳预测资料；选择合适的预测方法；进行初步预测；成本预测；预测误差分析。必须遵循科学规律和流程，使用合适的科学方法对水电项目进行成本预测，尽量提高预测的精准性。
2.2灵活施策，掌握项目成本控制的科学方法
影响水电项目成本水平的因素有很多，如：市场物价变化、劳动生产率的高低、物资消耗指标的高低以及项目管理行政费用的开支多寡等，这就要求项目成本管理人员不能拘泥于某一点，必须根据实际情况灵活施策，掌握施工项目成本控制的基本原则，适时适度调整成本控制的方法和手段，使项目的成本尽量控制在可预见的范围内。一般情况下，项目成本控制的原则主要有：开源与节流相结合原则；全面控制原则和中间控制原则。成本控制的阶段可以分为：施工前期的成本控制阶段；施工期间的成本控制阶段和竣工验收阶段的成本控制阶段。这三个阶段或者环节构成了一个项目成本控制的全过程。项目成本控制的方法主要有：以施工图预算控制成本支出以及人力资源和物质资料的消耗；以标准化的现场管理杜绝产生浪费漏洞；以成本审核签证制度控制成本支出；制定月度财务收支计划，借助用款计划控制费用支出。
2.3综合管理，落实项目成本控制的各项举措
项目成本论文范文4
项目责任成本管理工作是一项复杂而艰巨的工作，并且贯穿项目建设的始终，中间任何一个环节的失误都会对项目的成本控制工作造成严重的影响，因此使其规范化、标准化有助于项目管理工作的正常进行，保证责任成本管理工作实现应有的效果。建立项目责任成本管理体系是规范项目责任成本管理工作的具体体现。一个完整的项目责任成本管理体系由以下几部分构成:项目责任成本管理体系的简要说明;明确项目责任成本管理的组织机构;介绍项目责任成本管理的基本工作程序;责任成本考核与兑现并且要建立责任成本分析报告制度。具体来说，项目责任成本管理体系的构建过程主要包括确定责任成本目标值、成立责任成本管理中心、编制责任预算、实施动态控制、核算责任成本、考核工作业绩并且编制责任成本核算报告等六个步骤。
1)确定责任成本目标值。项目的目标成本，是项目部与企业签订的项目在实施过程中可能耗费的成本值，这个成本值就是我们所考虑的责任目标成本值，即项目责任成本为项目的目标成本。这是进行责任成本管理工作的前提，是项目全体员工努力的方向，制定一个科学、合理的责任目标成本值，可以保证项目责任成本管理体系的实施效果，提升项目管理水平。
2)工作分解，成立责任成本管理中心。当确定了项目总的责任成本目标值后，需要按照项目的经济责任制要求，在项目组织系统内部划分不同层次的责任中心，分解项目的全面目标成本，形成各项目组织、各层次责任中心的目标成本，按照该分解的目标实施相应的管理，及时主动检查实际成本与目标成本的偏差，采取措施减小偏差，从而实现对成本的全员、全方位、全过程的控制。这是责任成本管理工作的重点，责任成本中心的划分一定要全面考虑项目发生费用的各项工作，将项目的责任成本目标值按照可控性的原则分配给各责任中心。
3)编制责任预算。科学的责任成本预算，是责任中心计算收入的标准和目标，是责任成本支出的最高限额，是考核、评价责任中心的依据，也是兑现经济利益的依据。一般由各个责任中心编制责任成本预算表，成本考核中心制定相应考核标准。项目部责任预算编制完成后，项目部按照“谁负责，谁承担”的原则，建立一个责任分配横向到边、指标分解纵向到底的责任成本管理体系，将成本控制指标和责任量化分解到具体责任人，并签署责任书。每个责任中心有明确的预算指标，层层负责，避免脱节，保证正确划分责任过错界线和确定分享责任利益范围，使责任管理人员能理清思路，控制重点，避免责任交叉与推委责任，做到“人人身上有指标，千斤重担大家挑”。
4)实施动态成本控制。施工项目的成本控制是项目责任成本管理的重要环节，当确定各责任中心的成本预算值后，就要借助一定的成本管理方法对责任成本中心的执行情况进行控制。一般来讲，项目成本的控制按照控制的主体的不同可分为内部控制和外部控制，其中内部控制是指责任中心对本中心责任预算执行过程所进行的控制，外部控制是指上一责任层次对所属责任中心责任预算执行过程所进行的控制。通常以内部控制为主，外部控制为辅，责任中心对施工生产活动的自我控制是责任成本管理的最重要、最基础的职能。
5)跟踪记录信息，核算责任成本。在项目的整个实施过程中对各责任中心完成的任务量进行跟踪、记录，便于项目结束时对各责任中心进行考核。对各责任中心所完成工作量进行统计的时候，要遵循分阶段、按期验收、计量精确以及责任分明的原则，对各责任中心所完成工程的数量和质量进行验收。工程质量的验收，按照工程项目的质量标准和规范进行;工程数量的验收，按照责任中心实际完成的合格工程项目的数量进行验收。任务量的验收采用验工计价单的方式进行。计量、验收各责任中心所完成的工程数量，是责任中心编制业绩报告，上一责任层次考核、评价所属责任中心责任成果、兑现各责任中心经济利益的重要依据。
6)评价考核工作业绩，编制责任报告。上一级责任中心要以计量、验收的工程数量和质量情况及业绩报告为依据，对责任中心的责任成果进行考核、评价，找出责任中心存在的问题及其成功的经验，并且按照合同和有关的管理规定兑现相关责任中心经济利益。
二、工程实例分析
1.工程案例概况
某机场扩建配套交通中心工程为机场交通枢纽地铁配套工程，地下两层钢筋混凝土框架结构，建筑面积约34000m2，基坑最深26．5m，围护结构采用地下连续墙加一道钢筋混凝土支撑。地下连续墙115幅，混凝土灌注桩121根(含临时桩31根)。合同总价52271．7万元，合同工期2011年12月1日～2013年12月25日。截止到2012年4月25日该项目地下连续墙全部完成，累计浇筑混凝土30778m3，钢筋制安完成5880t，型钢接头997t;工程桩完成55根，钻孔桩成孔3190m，钢管柱制作安装完成1014t;项目部完成投资9242万元，完成投资占合同价52271．7万元的17．68%。
2.工程的责任成本管理工作
1)成立项目责任成本管理中心。按照项目的组织机构划分出各责任中心，成立了以项目经理、党工委书记为组长，项目总经济师为副组长，相关业务部门参与的项目部责任成本管理领导小组，同时明确各责任成本管理中心的责任。2)健全责任成本中心管理制度。通过制定一系列的制度保障责任成本管理的效果。3)制定责任成本考核、兑现体系。确定各责任中心的预算值，将责任预算分解到单项工程或劳务队;对项目实行年度考核和竣工考核，科学评价项目管理成果。4)实施责任成本管理与控制。对项目的投标阶段、施工组织设计评审、经济技术论证、合同管理、工程量、工程设备等方面进行管理和控制。
3.案例项目责任成本管理的成果
通过分析项目的经济活动及责任成本考核的结果可知:截止到2012年4月25日，未出现超拨款现象，并且根据项目部与公司签订《责任成本承包协议》计算责任成本为8091万元，实际成本支出为7866万元，为公司节约成本225万元，增加了项目的收益，收益额达1490万元;同时材料费用和管理费用上也有结余。上述数据表明，实行项目责任成本管理给企业带来了很大的积极影响，有效的控制了项目的成本支出，节约了企业成本。
4.案例项目责任成本管理中存在的问题
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检修项目有设备大修，抢修、维修，房屋、道路的维护等等，检修工程有着其独特的特点：工期短，技术难度大，边界条件复杂，施工条件不确定甚至内容也不能完全确定，“三边”工程(边准备、边设计、边施工)较多是检修工程目前不能回避的现状。多数无图纸检修工程造价完全依赖于签证，签证的工程量的大小决定了工程的造价。我们认为控制好检修工程造价主要应该从以下几方面考虑：
1.1合同和招投标的管理
合同管理是全过程、动态、全员的有效协调和统一的管理，应避免招投标、合同签订、施工管理、竣工决算等部门各搞各的相互脱离，签合同的不招投标，招投标的不管施工，管施工的、管材料的不知合同内容，竣工结算的不知付款方式等现象，造成其内部管理相互脱节割裂，不能组成统一有效反应迅速准确的管理体系。招标是选择好的施工单位，降低工程造价的一种很好的方法。招投标工作是合同管理的基础，也是合同订立的一个重要阶段，随着招投标法律的健全，市场的成熟，用招标的方法来选择质量优、信誉好、造价低的施工单位，已被广泛采用。招投标文件是合同的一部分，合同的内容主要在招投标中确定，因此招标中招标文件的编制显得非常重要。
1.2设计变更和签证的管理
检修工程有工期短，技术难度大，边界条件复杂，“三边”工程较多，施工条件不确定，有图纸和无图纸之分等特点，决定了检修工程设计变更、签证量较大。无图纸工程造价结算的依据大多数取决于工程量的签证，签证的真实性、准确性、完整性直接影响检修工程的造价，为此，做好签证管理，提高签证质量，对控制工程造价起着至关重要的作用。有图纸工程的变更应先算后变更，对节约投资降低造价的变更应支持。工程量变更不只是图纸内容的改变，如材料改变、设备参数修改、施工方法的改变、功能调整、尺寸变化都属于工程变更，对变更加以认真审核，免得落入变更的“圈套”。如施工单位在投标时，为了中标将某些子目报得很低，按此报价施工单位获利很少，甚至亏本，中标后，他会想方设法鼓动设计人员或建设单位改变原有做法，利用盈利的方法代替亏损的方法，以达到其盈利的目的甚至获取高额利润，引起投资增加。检修项目套用检修定额时，由于检修定额费用很高，在签证的工程量中一定要记录检修内容，以防未按规定内容完成，防止施工单位偷工减料。如明敷穿线管子目工作内容包括测位、划线、打眼、埋螺栓、锯管、套丝、煨弯、配管、接地、刷漆等，若在施工中未刷漆，那么在签证时就应注明未刷漆；又如道路毛石垫层，该子目中包含铺毛石和碎石，施工单位会利用施工员不熟悉定额，在签证时会把毛石碎石分开签证；再如干包电缆头制作子目，施工单位往往压三四个接线端子，端子处缠一层胶带，接线，就算完成电缆头的制作，其实它包含了装手套、包缠绝缘、安装固定等工序，这是不规范的，签证时和施工时都要注意；又如电动机检查接线内容包括配合拆卸电机、检测绝缘电阻、测量气隙、调整电刷、电机干燥、空载试运行等内容，施工单位往往只做调整电刷、测绝缘电阻和空载试运行。上述事例都是施工单位未按要求完成工程量的例子，在签证时应注明，在结算时扣除相关费用。当然，那些未按规范、技术要求施工的应在施工时及时指出并纠正或返工。
1.3工程材料和机具的管理
检修工程项目的主要材料多为甲方供应材料，如钢材、木材、水泥、备件、设备及其他安装主要材料。对于无图纸工程，这时的材料数量往往是一个估价数量，无法准确准备，加上现场可利用拆除的材料，对材料的管理是比较困难。这要求施工人员、材料人员在工程施工时，不仅要对材料的供应，分项目分施工单位建立领料台帐，详细记录材料的品种、数量、规格型号、领料时间等，还要认真核实利旧材料，并在竣工结算时作为结算资料，给相关部门进行审核、结算。建设单位不应提供辅助材料。施工单位在施工时往往利用现场方便领取或拿取一些辅材，如螺栓、螺帽、破布、黄油、氧气、乙炔等等。若在抢修、维修工期较紧时，为了抢工期提供了辅材，应登记在册或办理领料手续，竣工验收时将作为决算资料，财务结算扣回这些辅材费用。由于检修工程是在已建成厂房，现有设备的基础上进行的，施工单位经常会使用现有的设备进行施工，如起重机械、电焊机、压缩空气等。此时，现场施工人员应记录各机械的使用台班，并作为决算资料，待决算审核时扣回这部分机械使用费用。在材料结算时应按定额消耗指标量作为结算基础，多供的材料应以市场价扣回或将多供材料退库。领用量小于指标量时应考虑施工时是否有利旧材料或工程量有错误，有无乙方自供材料(甲方事先认可)，材料结算应做到定额指标量等于乙方领料量等于库房出库量。
1.4竣工结算管理
竣工结算是工程甲乙双方都十分重视的工作，要核对竣工资料是否符合合同条件要求，是否在合同范围之内，工程是否验收合格，是否与竣工图相符，是否真实准确，有无重复签证。正确使用合同中约定的结算方法，计价依据，取费标准和主材价格，优惠与承诺条件等，检查核对隐蔽工程验收记录，有无签证员签字。加强各专业、各造价人员之间的资料交流，防止施工单位将部分子目工程量既在土建中计算，又在安装中计算。为避免施工单位在结算过程中，用虚报工程量和高套定额等手段获取高额利润的行为，建设单位可在签订施工合同时增加竣工结算核减量的比例限制条款，注明超过一定审减额度的一定限度时，对施工单位竣工结算胡编乱造的行为给予一定的经济处罚。综合上述，检修工程的造价控制，是一个动态复杂的管理过程，只有在施工实践过程中不断地探索，提高管理水平，才能更好地控制检修工程成本，节约开支，降低生产成本提高效益。
二、造价工程师及其作用
造价工程师在工作中是项目造价工作的重要组织者和负责人，具有工程计量审核权、支付工程进度款审核权和工程造价审批权，对维护国家和社会公共利益，维护业主和承包商利益，维护监理单位自身权益，有着不可替代的地位和作用。造价工程师在工程项目立项决策到竣工投产全过程监理工作中，负责编制或审核投资估算、设计概算、施工图预算，以及工程项目的设计、招投标、施工、结算等各阶段的投资控制工作。造价工程师作为投资控制组负责人，对总监负责，做好投资工作的事前、事中、事后控制。防止决算超预算，预算超概算，概算超估算。为完成投资控制的监理目标，必须完善投资控制的组织措施，建立健全监理组织，明确职责分工及有关制度，落实投资控制的责任。造价工程师在工程结算阶段的投资控制中．应认真及时审核竣工结算，这是施工阶段进行投资控制的重要的环节。审核的具体内容包括：竣工结算是否符合合同条款，招投标文件、结算是否按定额，工程计量规则和造价主管部门的调价规定进行编制。要根据合同、图纸、定额及预算书等，对工程变更、工程量增减、材料代换、甲方供应材料设备逐项审核，不重不漏。有疑问时，查看当时的施工日记，并进行现场校核，造价工程师应及时掌握施工方法和材料价格对造价的影响．不偏不倚，正确审核竣工结算，使竣工结算真实反映工程造价。
项目成本论文范文6
(一)对成本预测工作不够重视，核算方案制定欠缺，管理工作不到位
在成本核算工作中，成本预测这一工作显得尤为重要。成本预测的开展需要收集分析历史相关数据资料，通过构建数学模型、利用数据统计软件计算、结合工作经验及实际情况，推断出符合实际的项目成本。施工成本预测的准确性有利于施工项目管理相关人员及部门、施工单位决策者在施工过程中对成本方案的制定。目前国内建筑施工单位的现状是大部分施工单位的项目成本核算制度系统尚未建立，或是相关体系制度没有完善，在建筑工作开展之前没有对成本核算方案进行拟定，使得成本核算工作的目标缺乏。建筑施工单位对成本预测的不重视，对成本计划工作的急于开展，对落实管理工作的敷衍执行，造成在操作过程中项目成本计划困难重重。
(二)施工项目实际工作与成本核算方案差异较大
作为项目评估的关键依据之一，项目成本核算贯穿施工前生产消耗费用预计、施工中工作检查控制、完工后查看项目始终。多数建筑企业不重视，甚至省略预计工作的开展，仅看重施工中成本管理工作控制、竣工后的考核评估工作，使得成本管理工作目的性弱化。盲目控制以及开展事后考核，使得工作效率大大降低。在项目成本工作的管理中，由于各种误差的出现，实际成本消耗数额与预计成本支出之间差异巨大，为了使两者相互持平，需要在实际施工过程中不断调整实际成本与预算成本。由此得出结论，成本管理并非是一次就能完成的工作，而是贯穿施工的整个过程，需要持续开展的一项工作内容，这就要求企业在施工过程中实行动态成本管理模式。
(三)建造合同准则下，要求根据完工百分比法确认合同收入和合同费用
而在实际工作中，由于建造合同的开工日期与完工日期通常分属于不同的会计年度，且施工企业对合同预计总成本的计量、对完工进度的计算和当期合同收入、合同毛利和合同费用的确认不规范，有的工程项目在未得到业主确认的程度下，将变更收入计入建造合同总收入中，有的工程项目在和业主签订补充或更改合同时，才对建造合同总收入和合同预计总成本进行调整；有的工程项目因为业主没有验工计价而没有及时确认收入、预计成本。在这种情况下，合同收入与合同成本的估计与完工百分比法的选择缺少科学的规则，更多是企业的自主判定，成为企业调节利润的手段。
二、在成本核算工作过程中造成问题出现的因素
(一)财务管理工作者能力低下，综合素质不强
近年来建筑行业的竞争变得尤为激烈，这大都因为相关工程招标投标制度、以及工程监理制度的颁布，信息技术的发展带来的建材网站层出不穷，施工项目政务透明化不断提高，建筑行业发展日新月异。要想保证企业在发展潮流中屹立不倒，需要一名合格的建筑企业财务管理工作者，要求不仅需要拥有丰富的相关财务管理理论知识，还要具备相应技术操作能力以及生产管理方面的知识。然而当前行业领域中大多数财务管理者不能满足这些要求，自身存在着种种问题，主要表现在:对于成本费用的开支标准、使用范围不够明确;不能够清楚划分成本分类，无法正确辨别属于当期还是下期;无法正确分配或汇总各类材料;不清楚相关费用收取标准，不了解成本预算定额。
(二)单位领导对于成本核算工作的重视不足
部分单位经营者认为成本核算这一工作并不重要，只要收入和支出达到平衡即可，因此对于对于成本核算工作重视不足。同时也有一些领导者因为个人私利，要求财务工作者调剂成本，这一行为使得财务工作人员的工作积极性受到了打击，没有发挥财务管理应尽的职能和作用。这些情况导致了不能准确核算施工成本数据，使单位真正使用成本资金的情况不能及时得以上报，影响决策者的决策，造成重大资金流失等问题。
三、对成本核算工作质量提高措施
(一)强化项目管理，重视开展基础工作
要想促进单位管理信息化、现代化目标的实现，成本核算工作的开展，离不开资金的投入。企业应提高全体财务工作人员的工作水平，组织相关专业知识的学习以及技能培训；完善、健全相关财务管理制度，促进员工内部的协调沟通；重视风险警报体系的建立，降低成本管理风险，并对各类风险能够有效应对；建立健全内部控制制度，加大执行力度，使得基层管理工作得到加强，监督工作得到强化，这些措施有利于企业成本管理工作的安全、有序开展。
(二)重视分析研究清单报价，严控单位消耗定额
为使我国建筑企业同国际水平接轨，国家颁布了一些相关规章、政策，这促使着工程量清单报价的发展。该变化带来的工作需要施工单位对相应技术人员进行安排，组织参与清单报价工作，详细分析单位报价中心的相关投标报价数据，通过科学比较、结合实际，得出客观评价。对于报价的不成功，需要对失败的原因进行详细的分析，不断健全相关规章体系。在体制走向成熟之后，需要制定施工设备租赁、建材供应以及单位劳务分工的动态管理体制。编制单位消耗定额，综合单位管理能力，结合市场变化，使得单位拥有事实依据，促进工作的科学性以及可行性。
(三)严控成本核算工作
对人工费用的核算:单位劳资部门通过对员工考勤进行记录、参考建筑施工任务书以及工程项目承包结算书，将工汇总表按月提交到财务部门，通过财务部门对该表的查看，计入费用及成本，编制工作人员薪水分配表。对建筑材料费用的核算:对建筑材料进行分类，按照其具体用途，可分为工程消耗材料以及其它方面消耗材料;将工程施工消耗材料计入材料费用成本。而其它原材料的损耗，如组织工程施工损耗、材料量管理工程损耗，以及其它施工设备损耗，都需依据各自间接费用科目和机械作业科目等进行分类，并计入相应成本内容。对机械使用费用的核算:明确核算对象是否为从外租入的机械，如果是，需要计入费用核算中;如果为本单位自有的机械设备，必须首先归集机械作业科目，然后依据实际情况进行分配操作，并将其费用计入核算中。分配方式有台班分配法、作业量以及预算分配方法。台班分配法侧重于不同成本核算对象的机械设备在施工过程中的使用数量，适合单机核算。其中，预算分配法侧重预算，根据预算定额方案以及具体机械作业费之间比率进行分配。
(四)创新经营观念，升级管理机制
工作中要及时更新经营观念，使经营理念符合发展实际情况，促进施工单位的经营理念革新。与此同时，还要不断对管理机制进行升级，通过单位内部用人机制的调整，人员分配制度的完善等方式，构建合理有效的激励体制，使得单位员工的自身能力得到更大发挥，扩大员工发展平台。这一改进可以激发员工创造能力，调动员工工作积极性，从而使得自我能力得以提升，自我发展得以实现。除此之外，单位改革可以逐步实现，单位体制得到转变，不良影响因素得以遏制，单位得以更好发展。
四、结束语
项目成本论文范文7
一、景观建设工程造价的意义和作用
景观建设工程成本管理是在工程质量和合同要求的时间限制内，对管理过程中发生的项目实施成本，通过有效策划、实施、调控等一系列措施，以实现预定目标成本的前提下，降低的尽可能靠科学的管理活动的费用。成本是总的项目建设过程中合计，其具有广泛性，贯穿方方面面的过程不管是从项目投标还是签约，甚至参加活动开始施工招标准备，施工现场或者是竣工验收，甚至后面的维护和保养，每一个环节都有关联的。
二、施工项目成本控制问题
目前，园工程项目的系统的本质过于落后，形成刚性质量过低，并便项目的成本增加，经济效益降低。主要表现在以下几点：
1.系统的成本是项目管理制度落后，不符合该方法的项目建设原则，不符合项目管理的法律，不符合市场竞争的需求，传统的管理体制，造成机构重叠，过于庞大的团队，人员臃肿造成的效率低下，成本增加。
2.费用机制，分配激励，监督约束的政策，规章制度和配套措施不健全，不健全，资格不够，导致管理混乱和决策失误，造成的经济损失的质量和增加成本。
3.质量成本是项目管理人员质量差，导致决策失误，管理控制，效率低，导致项目增量成本或已经发生非常其中的机会成本。项目管理人员应具有良好的思想政治素质，领导管理素质，技术素质和业务水平，并具有高度的责任感和奉献精神和市场竞争意识强的。
三、园林施工项目成本管理的重要过程
1.景观园林工程的质量管理
景观园林工程质量既要保证施工进度，又要保证施工质量，还不能大幅度增加成本。在园林施工阶段的质量控制，要处理好工程部、监理单位和施工单位等之间的关系。监理单位是工程施工质量的保证，要运用合理的方法，充分发挥其监督职能。工程部要对监理的行为、过程和结果进行管理，对监理不到位的地方要采取有效措施，通过召开会议和撤换监理人员等进行纠正，并对相关人员进行适当的惩罚，做到万无一失。在具体的施工过程中，工程部要保证监理工作要有一定的独立性，并给与支持和帮助；同时，不能干扰到监理人员的正常工作；还要协调好各个参建单位之间的关系，对于发生的矛盾和纠纷，解决时要依照法律法规，公平、公正进行妥善的解决。最后，在进行园林景观工程管理的过程中，要根据施工中出现的质量问题进行总结分析，找到影响质量的原因，对薄弱环节进行重点把控，把质量隐患消除在萌芽状态，做好事前管理控制工作，避免出现质量事故。
2.选择高素质的施工机构和优秀的管理人员
要打赢一场战争，除了有好的战略，还要有一个好的指挥者。同样，园林景观工程管理也需要拥有优秀的管理团队和领导者。对于房地产工程管理，要选择一个高素质的施工企业，聘用一些优秀的有经验的工程管理人员。在工程前期，多投入人力，选择高素质的施工单位和优秀的管理人员，打造一个强大的管理团队对园林施工项目成本管理有着节流开源的作用。
3.园林工程施工的进度管理
在园林工程施工中，进度管理工作能有效保证好工程竣工时间，还能实现良好的施工秩序，为企业带来莫大的经济效益。因此，要采取合理的方法对工程进度进行科学合理的管理。首先，对房地产的进度的管理和控制要渗透到每一个项目实施的过程中去。在设计阶段，园林公司应该与设计单位在签订合同时，要明确总的施工进度和设计准备，在技术和施工等方面的设计；要给设计单位提供完备的基础资料，要求设计单位在设计的过程中，对整个园林工程的设计进度进行一个动态的控制和管理，并进行跟踪，提出合理要求并且要采取有效措施。
4.严格控制施工成本
（1）成本最低化原则。应采取成本最低化原则进行施工，在相同质量的原材料中选择原价最低原则，在对施工方面也可以在一定程度上降低生产成本，但都得保证质量。（2）全面成本控制原则。一个企业要想获得更大的利润，在生产成本上就需要加强控制，这样企业的盈利空间才会增大。还得加强企业内部各基层人员节约成本的意识，只有整个企业都齐心协力，朝着一个目标奋斗，这样的企业发展才会有更大的发展空间。（3）目标管理原则。在整个园林项目施工之前，项目经理及各部门都应对项目施工成本控制确定目标，这一目标需要合理、合乎企业实际情况，不能太高也不能太低。要切合实际，这样的目标在整个实施过程中才会有得以实现，与此同时也能增长企业内部各阶层人员的信心。（4）建立健全成本控制机构管理。落实园林项目成本的管理并进行实施，关键一点在于是否有一个完善的控制组织来进行成本控制工作。
四、注重安全管理
1.加强园林施工安全组织机构的建设
安全机构的组织建设工作直接关系到安全管理工作的好坏。最好的方法就是机构中的各项工作都有专门的人来负责，真正做到处处有人管、层层有人抓。对于安全机构的管理人员的挑选，最好是选择那些精通相关业务且责任性强的人来担任要职，这些人才能够有效的将责、利、权贯彻落实到位，这样可以在很大程度上调动其他员工的工作积极性，这对将安全管理工作引向规范化、程序化、法制化具有重要的意义。
2.建立科学合理的安全生产操作规程
要想制定出科学合理的安全生产操作规程，首先要先结合自身的情况，再根据相关国家安全生产法律。这样就保证了每个企业员工都有法可依、有据可循。因为建筑施工企业，施工人员绝大部分来自农村，缺乏教育，这些员工的自我保护意识比较薄弱。因此企业制定出安全操作规程并对他们进行教育就有现实指导意义。此外，在对他们进行相关操作规程培训的基础上，以考核的形式对他们颁发培训证书，并设立一定的奖惩制度，这样不仅约束了他们的操作规范，而且激发他们的工作积极性。
五、结束语
综上所述，随着园林产业市场的规模日益扩大，企业之间的竞争也变得异常激烈。为了更好面对崭新形势，园林工程成本管理的工作非常重，在未来的园林工程建设中，要不断的开拓、创新，园林施工企业做更多的贡献。
作者：胡章华 单位：湖北麻一建设有限公司
第二篇：施工项目成本管理问题及对策
1施工项目成本控制的概念
施工项目成本就是指施工企业在进行项目的施工与管理时，对于生产过程中所消耗的人力、材料、机械设备等等进行合理的管理与控制，对整个项目的施工成本进行控制，及时地纠正在成本管理当中所出现的问题与产生的漏洞，把项目的成本控制在预计的目标成本范围之内，从而降低施工企业的成本，提高施工企业的经济效益。
2目前我国施工企业项目成本管理中存在的问题
1)企业管理人员成本管理意识不强。
在我国的施工项目部里，人员的分工过于明确，做技术的人员只负责技术与质量，但是对施工生产等方面不关心不过问，做工程进度的只对工程与生产的进度负责，不关心成本，而负责材料方面的人员又只对材料进场与检验工作负责，对其他工作漠不关心。这样的“分工明确”只不过是表面的现象而已，项目的整个成本的管理其实是需要大家一起去管理控制的，只有大家都对项目的成本负责，这才能够提高整个项目部的效益，如果负责技术方面的人员只顾选择安全系数高，施工质量好的材料与设备而不顾成本的管理，虽然能够保证质量却增大了成本，如果对材料进行拣选和负责人员仅仅考虑选择优质的材料，而不去考虑性价比的问题，那么即使不考虑材料的损耗，成本依然是非常高的。目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量却增大了成本;如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。在实际的施工管理当中，部分管理人员成本意识不强，只顾为自己谋利，没有相关的责任与法律意识，对合同与经济的概念一知半解，有些人觉得要钱是公家的事情，和自己无关，因此在工作的工序上总是拖延时间，不积极催建设单位办理相关的手续，遇到建设单位工作进展受阻以后，也不愿意花时间来沟通，解决问题，导致在工程完工以后，由于相关的手续签证不全，工程款一拖再拖，给自己的单位造成经济利益上的损失。
2)企业责权利相结合的成本管理体制不完善。
任何企业的管理活动都离不开责权利结合的成本管理体制，成本管理的体制是工作能够获得成效的最根本所在，作为责权利结合的管理体制中最重要的职位，即项目经理，有着决定体制运行的权利，负责整个体制的正常运行，也对项目的成本以及经济效益获得大小的责任负责，而其他的部门都或多或少也负着与经济相关的责任，是经济体制中经济效益好与坏的结局的参与者，因此一个项目的领导班子的组成非常重要，只有合格的项目经理以及领导班子，才能维持项目成本管理体系的运行。我国目前很多施工企业的领导班子素质差，技术和成本控制能力低，很多班子不能够把责权利结合的管理体系良好地运行起来，而是各自只扫门前雪，对别的事情不闻不问，这就导致了成本的增加。项目中成本的控制绝不仅仅是项目主管一个人的责任。
3)成本核算流于形式，指导意义不大。
目的现场都配备有核算员这个职务，但是核算员这个职务经常都是流于形式，核算员对于现场的经济成本情况一般来说都是一无所知的，专业技能达不到，而且也关心不到这些事情上面，所以他们的工作经常都是按照图纸来计算现场的工程量，与实际施工的工程量进行核对，在施工的过程中并没有成本预算和核算工作的比较，也就是缺乏控制，而且没有分部分项工程的成本分析和比较，对施工企业节约成本的施工方法的改变等意义不大，也很难为之后的工作成本控制提供指导，项目部的成本节约奖罚制度也通常流于形式，难以贯彻实施，项目部的人员都觉得不是为自己省，因此随意浪费，管理人员对自己部门的成本也都一知半解，最后都是在糊涂中做事，到了竣工完成以后，一经核算才知道项目是否亏损，成本管理其实是离不开核算的，任何一个部门的工作环节出了问题，都会造成整个项目部的不必要的损失。
4)内部管理与控制的机制不完善。
对施工项目进行成本管理，必须完善内部控制的机制，也就是把成本的预控与技术的预控当作控制的前提。在成本控制之前，对工程项目的成本进行提前规划，并进行透明化的管理，对于各项成本进行规范，并让员工得以了解，提高员工的成本控制意识，在过程当中进行积极的管控，实现全过程的成本管理。目前我国的很多建筑企业缺乏内部的成本管控措施，或者存在很多问题，而且没有必要的监管体系，所以成本的消耗越来越多，利润越来越少。
3施工项目成本改善的措施
1)对施工企业成本管理正确认识。
目前，随着市场的发展，旧的成本管理的认识已经不能够满足我国建筑行业的要求，所以，对于成本的管理与控制应当形成一个系统全面的新的认识，结合企业的自身发展，对于成本的管理和操作进行创新，只有对企业成本控制的重要性形成正确的认识，才能够从制度和理念方面对成本控制进行重视。
2)加强项目成本的控制。
施工企业应当对于工程项目的施工成本控制进行全面而且合理的成本规划，把降低成本作为成本控制的基本原则，结合现场实际的施工条件，对施工的工程进行指导，对施工的成本进行管理。在施工之前，要对施工的项目进行合理的施工预算，制定出合理的成本目标，在实际的施工过程当中，要及时地收集实际的施工成本，并对施工的预算进行及时的核对，对于异常的施工成本值，采取手段进行目标控制与纠偏，使成本控制回到正常的轨道上来。最后要坚持把成本的内部控制作为管理的核心，对人工、材料以及机械设备的使用费用进行控制，加强内部的控制与建设，减少成本的浪费，减少施工单位的项目投入。
4结语
对建筑施工企业进行项目的成本管理，一方面可以对企业的生产经营的成本进行合理的控制，降低施工企业的经济成本，提高企业的市场竞争能力。另一方面，通过施工中成本管理与控制，也可以提高企业的管理与各部门的协调控制能力，对于企业凝聚力的提高有一定的积极作用，也能够提高企业的管理效率，所以，施工企业应当对施工项目管理有正确的认识，并真正给予重视，这样才能做好成本管理工作。
作者：李仙梅 单位：山西省第三建筑工程公司
第三篇：公路工程项目成本管理浅析
1公路工程项目成本管理的原则
1.1成本较低化和增收节支的原则
公路工程项目成本管理就是通过各种各样的措施，来实现施工成本最低化的目标。但是，企业在实行成本降低时应该注意合理性和可行性相结合的原则，企业在通过各种渠道不断降低公路工程项目成本的同时，还要注意从实际出发，要保证成本管理的方案是可以实施的。另外一方面，企业还必须要增加收入，只有将增加收入和节约支出相结合，才能提高项目成本的最低化水平。节约是提高经济效益的关键所在，也是成本管理的基本原则。节约不是一味地控制，而是创造积极的环境，以提高项目的科学管理为宗旨。然而在实际的工作中，很多企业知识严格执行成本开支的范围相关的规章制度，重视事后的检查和分析，这种成本控制的方式对一次性特点的公路工程项目来说，存在比较大的危害性。为了更好的坚持增收节支的原则，企业不仅仅需要加强成本的反馈控制、事后的分析检查，更需要重视事前的控制，做到防患于未然。
1.2全面成本管理原则
全面的成本管理是指对公路工程项目的整个过程的管理，公路工程项目具有很强的综合性，它不仅和项目的每个部门、单位、班组的工作业绩有关，还和每个员工的切身利益息息相关。所以，项目成本管理需要每一位工作人员的关心，要想最大限度地降低成本，就必须调动每个部门、单位以及每位员工的积极性、主动性。在项目实施之前，可以制定费用使用计划，将每个环节的经费都详细列出来，在项目施工的过程中，要严格执行费用的使用标准，只有做到专群结合控制成本费用，才能有效的降低成本。全面的成本管理是从施工准备工作开始，到施工项目确定，经过工程施工，最后再到使用后的保修期间以及报废整个环节。其中任一环节都是被纳入到成本管理中工作。因此，成本管理应该做到：首先，成本管理工作要伴随着整个施工过程，每一个环节都不能松懈。其次，成本的管理工作还需要考虑整个项目的总成本，如果能够在施工阶段制定合适的施工方案，并且按照方案的要求来实施，这样不仅可以控制施工阶段的成本，而且由于工程的质量得到了保证，这样还可以节约日后使用阶段的维修费用。
1.3动态控制原则
由于公路工程项目的工作量大，耗费的时间比较长，受到很多不确定因素的影响，每一个未知的因素都有可能会使施工偏离既定的目标。因此，企业可以实施动态的控制原则，动态的控制方式可以对整个实施过程进行有效的检查和监测。这种贯穿整个工程建设的动态控制，可以使得公路工程项目的目标按照既定的轨迹运行，还可以实现动态跟踪、对比。因此，坚持动态控制原则可以实现公路工程成本管理的良性循环。
2公路工程成本管理存在的问题
2.1成本管理意识薄弱
现在还是有很多施工企业受到传统指令性任务的影响，不能在如此激烈的市场中转变观念，整个企业的员工都缺乏竞争的意识。在激烈竞争的市场中，有些施工企业为了利益，不对市场进行分析，就进行垫资而盲目的揽活。草率地采购大量的材料，不仅增加了很多无效的成本，还造成了一定的浪费，严重增加企业的经济负担。还有一些施工企业存在一些错误的观念，比如：只有投入的越多，施工的质量就越有保证，还有一些企业缺乏市场营销的理念，这些最终都会使得企业的利益受到影响。
2.2数据不准确
数据的不准确，主要是由于施工企业没有清晰的基础调查，导致企业在统计和管理过程不能很好的完成企业内部、市场的调查，大致了统计结果的不明确。由于数据的不准确而形成的错误信息，进而导致企业的管理者实施了偏离轨道的管理，造成了不必要的成本浪费。因此，数据的不准确，对施工企业经济利益是存在不利影响的因素。
2.3成本管理制度不健全
当前，我国很多建筑企业的规模还是相当大的，在制度建设方面也取得了一定的成效。但是，由于对市场不够了解，公路工程项目成本管理制度还不够健全，企业没有明确的分工，当出现问题的时候，就会出现互相推诿的现象，这样很难找到需要直接负责的人员。有些企业没有建立明确的奖惩制度，对于表现突出的员工，没有进行及时实质性的奖励，这样很难调动员工的积极性。不可否认，有很多企业是具有完善的成本管理制度的，但是能够真正将之付诸于实践的企业是很少的。
3加强和改进公路工程成本管理的措施
3.1加强成本管理的意识
公路工程项目成本管理不仅仅是领导层需要关注的问题，这还需要每个部门、每个班组甚至企业每一位员工的关注，因为成本管理和企业每位员工的利益息息相关。所以，需要充分调动员工的积极性，使每位员工都树立成本管理的意识，加强员工的责任心。同时，公路工程项目应该建立权责明确的成本管理制度，将权力、责任具体分配到每位员工。另外公路工程部门还应该建立奖惩分明的激励机制，在实际的工作中进行适当的考核，对于表现优秀的员工进行实质性的奖励，同时对于犯错误的员工也应该给与一定的惩罚，最重要的是将奖励和惩罚要不折不扣的实施，这样才会对员工起到约束的作用。
3.2将成本管理贯穿项目的整个过程
加强公路工程成本的管理，就应该将成本管理贯穿公路工程项目的每一个环节，这样有利于成本管理工作更好的在整个成本管理的环节实施。投标签约阶段的成本管理是基础，俗话说：万事开头难，做好投标签约阶段的成本控制，有利于后面环节成本管理工作的开展。在施工阶段的成本管理，保证了目标责任成本的可行性。公路工程项目的成本管理的对象主要是料、工、费三个方面，施工企业尤其要重视对原材料和人工费用的控制。
3.3加强过程的监督工作
公路工程项目部应该定期召开会议，对成本目标的完成情况进行汇报，并且进行总结。只有将企业经营的成本和员工的切身利益结合起来，这样才可以调动每一位员工对成本管理的积极性。同时，还需要对公路工程项目的成本管理进行事前、事中、事后监督，对每一笔资金的去向进行记录，尤其对大笔资金的支出进行监控，在采购阶段，对重大材料采购支出需要严格把控。另外，企业还需要对公路工程项目的目标成本进行定期的考核，及时发现成本管理中出现的一些问题，主动向领导进行汇报，并且采取有效的措施，解决成本管理方面的问题。
3.4加强对项目管理的考核
公路工程项目部门组要定期对工程项目管理工作的考核，将责任落实到具体的人员。在整个施工过程，每一位员工都有自己需要承担的责任，这样有利于加强员工的责任意识，在企业与员工之间营造良好的氛围，同时还需要配合奖惩制度，在适当的时候对员工进行奖励，这样有利于调动员工的积极性。对于任何一个企业来讲，奖惩制度的落实是十分重要的，当企业承兑了对员工的奖惩，这样有利于树立企业在员工心中的诚信，让员工和企业之间充满着信任。最后，施工企业还应该将每一位员工考核的成绩纳入到考核的档案中，在企业日后的员工晋升工作岗位时，企业应该公平公正开展，根据员工的平时表现结合之前的考核成绩，选拔各方面都优秀的员工作为企业的领导干部。
4结束语
项目成本论文范文8
(一)开采业务流程中的成本动因分析与选择
1、采油和集输运行流程
集输生产运作流程旨在将油气顺利输送到相应部门，中间有几项作业处理不可忽视，例如：油气水和污水的处理流程，其成本动因基础因素包含了原油的物性、含水率以及相应设备使用情况，其核心成本动因为作业的处理任务量，当然设备的维护修理次数、使用状况以及原油储罐量大小都成为其成本动因的主要因素。
2、注水与井下作业流程
注水生产流程以注水量为主要成本动因，其中石油水井的深度、注水设备、注水干压等构成了成本动因的基础因素，而对于日常的维护修理所消耗的成本动因，主要涉及到实际的维护修理的频率，其成本动因基础因素则涉及到水井的深度与使用情况，此外，井下作业也是重要的作业环节之一，那么其成本动因同样和井深有关，生产任务量以及成功率都是关键的影响因素，而从该环节中措施消耗的角度来看，显然对成本动因的研究应该着重从分析、数量描述入手，增油量和作业成功率的影响不容忽视。
3、石油运输服务流程
在石油的开采过程当中，运输服务的作用极其关键，主要体现在井下作业和采油生产作业中，例如：在运输车辆的运输和维修工作环节当中，使用车辆的载荷水平与运输里程长短构成了车辆运输消耗的成本动因的核心因素，选用车辆质量、使用寿命以及价格、应用强度等方面则体现了维修作业消耗的成本动因。
(二)开采项目成本动因的数量描述分析
1、基于选择标准参照物的数量描述考虑
当进行成本动因的数量描述时，选择合理的标注参照物一直是其需要考虑的问题，一般来说，在石油开采项目中，具有同类型号的设备、油井所消耗的作业量差距尤为显著，因而管理研究人员可以根据现场的基本项目设施，比如：油井、相关机械设备以及管线等，运用统计学知识，进行相关消耗费用的计算统计，然后选取消耗量处于中游的油井及其设备当作标准参照物。
2、关于标准参照物消耗的数量描述考虑
标准参照物的标准消耗问题在成本动因数量描述分析中也要加以慎重处理考虑，可以采用统计学方法来处理确定，研究管理人员通过搜集查阅大量过往的统计资料信息，对以油藏因素为首的不确定因素进行标准消耗的分析与统计，并依据有关要求确定落实。实际上，原油开采中每一项具体的生产作业流程，都会受到不同成本动因基础因素的影响，因此在实际的分析研究中需依情况而定。
二、成本动因分析在海外项目中的应用管理策略
(一)做好开采企业内部成本核算的管理
石油开采的整个生产作业流程实际上是由各个生产作业环节部分共同组成的，那么管理者便可以对各个生产操作部分实行细化、有针对性地管理，通过在各项生产作业中安排专人负责成本控制管理，对成本动因的数据消耗信息，账户、财务成本进行科学地建立、编制与核算，为财务成本的最终分析审核奠定基础，尤其对预算财务报表的执行与审查，出现问题的及时处理和调整均十分有益，进而完成对经济成本的有效控制。
(二)完善成本预算的管理方式
一个企业的生产效益往往与其预算的管理控制密切相关，只有做好项目的预算管理工作，才能实现既定的生产任务目标，由于海外项目具有的一定的特殊性，因此，管理人员在实施的过程中，可以充分借鉴国外过往的成功预算管理经验，取长补短，为己所用，在此过程中，尤为注意对产值成本目标的制定措施调整。由于长期以来，很多石油开采企业一直使用的是水平预算的编制方法，根据其特点，无形中使得企业从前不规范合理的开支费用得以继续存留，给企业的成本控制造成一定的经济负担，那么基于上述原因，成本管理人员应该以成本动因数量描述原理作为基础，从石油开采业务过程中生产指标设定、设备运行以及成本资金的投入等三方面，构建出具体的函数关系，以便明确各个生产作业流程中的基本成本目标，使得预算管理更加系统化、科学化，有助于成本管理能力的不断提升。
(三)明确业务考核评价机制
任何企业都需要制定一个较为合理、适用的业务考核标准与评价机制，石油开采企业也不例外，管理者应该摒弃传统观念，打破改革思路约束的框架，在原有财务统计考核评价的基础上，融入全新的标准因素，比如：企业内部运营管理、顾客服务水准、业务学习提升能力等，那么事实上，在进行企业项目的成本动因分析过程中，那么这些因素都可以作为有效的参考标准和资料，有助于企业的成本动因分析变得更加彻底、准确。当然，在业绩的考核评价中，可以依据项目的成本动因分析的信息数据，来作为纠正约束员工行为偏差的良好手段，如此，在不断进行企业业绩考核评价机制的完善当中，成本动因分析理论思路的应用，无疑具有很大的成效，有利于产业结构、流程的再次优化，是实现经济产值目标的有效动力。
(四)采用局部细化的成本管理模式
正所谓：“细节决定成败”，运作海外石油项目是一项庞大而复杂的任务，对于成本的控制管理颇具难度，管理人员应该结合项目的具体情况，将成本核算的工作深入到各个具体的生产作业流程当中，将每一项作业环节所需要的生产费用做到明细统计与计算，运用成本动因的方法，对每处生产作业流程进行审查与核算，以保证每一处局部细化的成本得到有效控制，当发现不合理现象之后，依照分析结果，及时制定出相应控制解决的对策，进而让成本资金的分配与利用更加趋于合理。
三、结束语
