企业成本管理范例

企业成本管理范文1

(一)成本管理具有明显的短期行为

很多中小企业在成本管理方面只盯着算盘，盯着表面数据，将成本管理局限在账目与企业盈利数据之上，能够降低成本、提高产出的任何活动都被认为是有效的、符合成本管理的活动，而不去探究成本数据所蕴含的深刻内涵，这种极其短视的成本管理只会让企业陷入成本管理的陷进，导致成本管理目标和企业长期战略相互脱钩。

(二)成本管理的内容单一、观念落后

在传统的成本管理观念中，成本主要是通过控制生产产品对原材料、人力的消耗，提高劳动生产率来达到的。其实，从全局观念来看，企业的成本渗透在企业生产与管理活动中的点点滴滴，仅仅着眼于生产活动的成本管理的效果难以体现。

(三)企业成本管理信息化程度低

传统的成本管理受到观念的限制，所设计的信息系统多是为了开展财务会计，传统成本管理无法满足管理会计的要求。

二、中小企业成本管理存在问题的成因分析

相比较国外企业，我国中小企业的盈利性不强，企业竞争力低，其中企业的成本管理成为制约企业发展的重要环节：

(一)成本管理没有与外部经济环境相适应

中小企业的成本管理还没有完全转向，不关注市场消费的需求，进行成本管理只能是毫无意义的。如果市场消费不再满足产品的使用价值及低廉价格，而是对产品的更多功用、高品质、精良外观的期待的话，企业成本管理就不能通过压缩原材料价格、偷工减料、粗制滥造来开展，成本管理的原点应该是消费者的真实、变化的需求。

(二)中小企业管理者素质不高、观念陈旧

我国的中小企业的高层管理者往往是农民或者文化程度不高的人士，他们对成本管理的观念来自朴实的压制成本、节制资源的想法，观念陈旧，眼界不够宽广，对先进成本管理理念的接受能力不高。另一方面，中小企业由于市场对其管制薄弱，企业内部也缺乏成本管理意识，缺乏应有的内部成本管理制度，成本管理控制工作不规范，往往企业的成本管理很难达到预期的效果。

(三)战略定位脱离实际

中小企业往往缺乏对自身的准确定位，叫得不那么响亮的目标往往受到企业的轻视，制定的战略往往脱离实际，对成本管理战略缺乏切实可行的方案，也无法落到实处。

三、改进中小企业成本管理的治理措施

(一)引入战略成本控制理念

成本控制要摆脱短视、短期行为的弊端，达到促进企业健康可持续发展，成本控制就要坚持战略化，才是符合现代中小企业成本控制的需求。战略成本控制是企业管理人员要充分认识到成本控制的战略意义，重视企业各项会计信息及其他经济信息，通过管理会计人员提供并分析本身及竞争对手的资料，帮助管理者形成符合企业实际的、可执行的、具有提升意义、促进企业形成竞争优势的企业战略，进而企业管理者以有效地适应外部环境持续变化为出发点来制定的长效、全面、动态的成本控制目标，不断收集并分析企业成本结构、成本行为，控制无效或者低效成本支出，改善成本结构，从而取得具有竞争优势的新的成本控制系统。

(二)制定具有长期性、外延性、全面性和动态性的成本管理目标

成本管理不能是短期的、短利行为，成本管理应该具有长期性的目标，以企业长期发展战略作为管理基础，旨在为企业取得长期、持久的竞争优势而实施的目标。成本管理不能是孤立的，而是应该具有外延性，应该将与企业生产经营活动有关的同行、政府机关、客户、经销商等都纳入到考虑层面，需要将成本和与成本相关的因素联系起来加以考虑，正确认识企业的内外环境变化及市场需求，实施正确适当的成本管理目标。

(三)建立全员成本管理体系

成本管理一定要得到企业的所有成员的一致认可和支持，才能取得成本管理的最大成功。很多中小企业内部成员却缺乏行成本管理的主人翁意识，甚至很反对企业开展成本管理。其实，中小企业进行成本管理是企业全体利益所在。企业一方面要不断提高中小企业管理者和员工的素质，促使他们提高成本管理重要性的认识，掌握成本管理的相关理论与技术，切实达到控制成本、提高产出的经济效益性。企业进行的成本管理活动隐含在规划、沟通、协调、控制等各个管理环节，蕴含在人事管理、物品采购、产品设计与研发、产品投产、财务管理、经销等各个企业活动当中。

(四)以技术创新促进成本管理

在生产技术方面，通过生产技术创新，在保障产品质量的前提下，提高单位时间的产品生产率，进而降低单位产品的生产成本；在管理技术方面，通过流程再造、资源优化配置等方式，帮助企业整合业务流程，减少不增加价值的流程或者外包企业不十分在行的业务流程，降低浪费，在可增加价值的业务方面集中优势资源。

(五)引进先进的信息处理平台

企业成本管理范文2

1成本管理的基本概念

企业在生产经营活动过程中，科学管理、控制各项工作的过程是指成本管理，主要工作范围包括制定各部门成本计划、编制各部门成本预算、成本核算、成本分析以及成本管理等，成本管理工作涉及到多方面的内容，始终贯穿于企业整个生产经营活动中。成本管理主要是为了在确保产品质量的基础上，合理利用各种人力资源，严格监管生产过程中的每一个环节，尽可能做到以最小的投资，获得最大的回报。成本控制是企业成本管理中的重要方式，主要是指以某段时期内的生产经营成本管理目标作为标准，加强分析、管理企业经营活动中影响成本的各种因素，尤其应该控制投入前成本以及控制成本，确保能够实现预期的成本管理目标。对于服装加工企业而言，基本的生产流程主要包括服装设计、采购原材料、产品生产、产品销售、物流运输、售后服务以及后勤保障等。采购原材料、制作样板是服装加工企业生产经营中成本波动幅度最大的两个环节，其次销售过程中也很容易出现成本波动，因此服装加工企业应该重点加强这几个环节的成本监管。

2当前服装加工企业成本管理中存在的主要问题

2.1没有确定明确的管理方向

服装加工企业目前的成本管理工作主要放在企业行政管理以及市场表面分析方面，也就是说服装加工企业的成本管理工作仍然停留于表面，并没有深入对隐性成本或者很难发现的成本管理方面，比如办公费用、原材料费用等。这些隐性成本费用也是企业生产经营成本的重要组成部分，如果企业没有给予充分的重视，很容易导致生产经营成本过高，不利于提高企业市场竞争力。

2.2管理范围较为狭窄

目前，很多服装加工企业成本管理仍然由企业领导以及财务部门工作人员负责，而企业员工主要负责完成成本管理控制目标，但是由于企业员工的成本管理意识淡薄，在完成成本管理控制目标上缺乏主动性、积极性，导致整个企业的成本管理模式转变成“自上而下”的形式，管理范围较为狭窄，有的管理制度很难全面落实。

2.3管理工作缺乏合理性

服装加工企业一般都是以自上而下的方式，将成本管理任务传达给企业其他人员，这样的话，企业管理层人员以及相关的工作人员都是为了完成上级下达的任务，才会进行成本节约工作，并没有深入研究成本管理内容，也没有开展相关的培训工作。特别是没有注重基层员工培训工作，没有通过提高员工的专业技能以及劳动效率，减少人力成本。

2.4生产机械设备比较老旧

目前，很多服装加工企业普遍存在机器设备陈旧、老化等问题，究其原因主要是因为企业生产过程中，往往会通过不计提折旧，或者降低折旧等方式，减少企业生产经营成本，进而导致服装加工企业生产的产品竞争力不足，改造资金投入较少，核心技术竞争力不强。

3提高服装加工企业成本管理的对策

3.1创新成本管理意识

现代服装加工型企业应该学习、借鉴现代先进的成本效益观念，树立成本效益观念。服装加工企业应该时刻了解市场需求动向，真正以市场经济发展需求为导向，尽可能为市场提供完善、优质的服务，为企业争得最大的利润。成本管理的最终落脚点还是在经济效益上，因此服装加工企业应该将成本管理和整个企业的经济效益紧密联系起来，以成本效益观念看待企业成本管理以及控制工作。企业在进行成本管理的过程中，应该以成本效益观念支配各种成本管理活动，对比分析“投入”和“产出”后，客观、合理地评估“投入”的合理性、科学性、必要性，尽量做到以最小的成本投资，创造最大的使用价值。作为服装加工企业的管理人员，应该充分意识到成本管理工作的重要性，全面认识企业成本管理体制，并且认真落实成本管理体制。而且应该安排具有较高的专业管理能力、职业道德素质的人才负责成本管理工作，这样才可以为企业发展提供更好的服务，获得更多的经济效益。

3.2实现全员成本管理模式

很多服装加工企业的成本管理仍然处于传统的粗放式管理模式，并没有细化到每一个生产工序以及施工工段中，这样企业的管理层也不能明确地了解、掌握生产现场的实际生产情况。成本管理始终贯穿于企业生产的全过程中，而且覆盖到所有的活动，因此需要所有工作人员的共同参与。为此，应该不断提高企业员工对于企业成本管理工作的认识，不断增强自身的成本管理意识，能够自觉参与到成本管理活动中，大胆提出合理降低企业成本的相关意见和建议。这样可以全面控制企业生产经营成本，有效降低企业生产成本，提高企业的经济效益。

3.3更新改造机械设备，提高企业生产效率

机械设备是服装加工企业生产经营的重要物质基础，只有不断提高企业的生产效率以及生产技术水平，才可以有效减少人工成本费用，减少设备维修费用，降低能耗，在提高产品生产质量的同时，降低生产成本。因此，服装加工企业应该定期检查机械设备的运行状态，及时更新、改造老旧的机械设备，提高机械设备的生产效率，促进产品的换代升级，提高产品的市场竞争力。

3.4提高资金的有效利用率

提高资产的有效利用率也是企业降低成本的重要途径，为此，服装加工企业应该不断提高资金的周转速度，尽可能降低资金的使用成本。服装加工企业应该做好库存管理工作，采购部门应该在确保企业可以正常运行的前提下合理安排采购，妥善处理积压、呆滞的物资，尽可能减少在运输环节、保管环节中材料的损耗。同时，生产部门应该尽量均衡生产，将生产周期尽可能缩短，最大限度地提高原材料的利用率，降低废品率。作为销售部门，应该努力开发新的客户，每一个月尽可能完成预期的销售目标，尽快回收销售收入，并且安排专门的人负责管理应收账款的回收事宜。

4总结

总而言之，服装加工企业应该高度重视成本管理工作，培养正确的成本管理意识，实现精细化成本管理模式，动员所有员工积极参与到成本管理工作中，全面提高企业成本管理水平，尽可能降低企业成本，提高经济效益。

作者：涂晓明 单位：江西服装学院

第二篇：现代企业成本管理新理念分析

一、成本效益理念

市场经济下实现经济效益最大化始终是企业财务管理追求的首要目标，虽然成本是影响企业经济效益的重要因素，但在成本管理中不应受“成本控制即为成本降低，成本到一定程度即无法再降低”传统思维定式的束缚，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。在相关指标不变的情况下，虽然企业降低支出成本的绝对额会相应增加收益，但单纯的成本降低是有限度的。从实践中看片面强调降低成本势必挫伤企业为未来增效而支出某些短期看似乎是高昂费用的积极性，从而使企业技术革新及产品更新换代受到影响。随着市场经济体制的逐步完善，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供高质量、功能完善的产品及服务，在各项经济指标发生变化的情况下有时增加成本支出的绝对额反而会增加企业的收益。因此，现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，其目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。将企业成本管理与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观——成本效益理念看待成本及其控制问题，运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。如通过对市场需求进行调查分析在原有基础上提高产品质量、增加或调整产品功能，使产品的市场占有率大幅度提高，那么，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益理念的。

二、科技创新的成本管理理念

随着现代高新技术的快速发展，企业间的竟争正从工业时代日趋走向信息时代，这将引起企业经营环境发生剧变，而企业的经营环境发生变化会冲击企业的传统成本管理模式。传统的简单的管理模式如“节能降耗”及单项成本管理等已无法适应市场经济的发展需要。因此，企业应树立科技驱动型的成本管理观念，其主要特征表现为：

1、具有适应市场经济要求的现代成本管理方法。

由于传统成本管理方法只注重对现有产品的节能降耗上，因而成本下降空间较为有效。成本和利润间的矛盾比较突出，常常出现亏本促销老产品，高价难销新产品的局面从而对企业持续健康发展造成不利影响。科技驱动型成本管理重点则是通过开发新产品，优化设计成熟产品，运用新材料和创新工艺技术，改进设备技术，提高员工素质和运用计算机管理等措施，实施科学化的管理手段、方法，使成本与技术进步结合起来，由此形成了一个比较完整、系统的企业成本管理框架体系。

2、注重科技在扩大利润空间的作用，企业综合竞争力的决定性因素在于增强科技进步与创新。

企业为增强竞争力必须加快产品创新步伐提升企业技术水平。科技驱动型成本管理成功的关键在于：企业产品创新在提高产品市场占有率的同时创新所带来年产品必须大于对创新活动的投入。为此，在产品开发过程中企业在实施成本管理时，应以市场为导向实行科学的产品开发规划和预算制度，优化企业资源配置，通过运用现代科技方法和手段建立以科技驱动为核心的成本管理体系。

3、企业生产组织更趋现代化，资源配置更加合理。

科技驱动成本管理很重要的特点在于：把企业的各种生产要素有机结合在一起加快企业从劳动密集型向技术型转变；从注重物流管理向注重信息管理按照信息化组织生产经营转变；以传统管理模式向的现代管理模式转变，确定合理的组织结构和责任制以及完善的激励管理机制。

三、“以人为本”的管理理念

由于企业的每项财务活动都是由人发起、操作和管理的，其财务管理成效主要取决于人的意识、智慧以及人的努力程度。而传统的成本管理方法主要是以“重奖重罚”为主，它只强调管理企业的目的而不注重达到目标的过程，从而忽视了人的主动性、创造性以及作为一个人的多方面的需求。因此，树立“以人为本”的成本管理观念，建立成本管理文化具有重要意义。其内容包括：

1、树立全员、全面、全过程成本意识。

“以人为本”的成本管理观念，不仅要提高财务、经营管理人员的成本管理意识，还要提高企业全体员工的成本管理意识。每个员工都是成本产生的能动因子，企业的每个环节、方面都在形成成本，因此企业的整个生产经营过程都是成本产生的载体。成本管理的主体应是企业全体员工，其落脚点是每个生产经营环节，成本管理部门起着反映、协调和揭示作用。因此，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。

2、调动职工成本管理积极性。

①抓精神奖励，使以人为本的成本管理中优秀职工获得耀眼荣誉；②把企业的成本与各管理部门和员工的经济责任及利益有机地结合起来，变单纯核算型管理为综合控制型管理，建立职工和企业的命运共同体。

3、开发职工成本管理的能力。

①建设人才成长环境。一是从思想上提高全体职工对“搞好成本管理，人才是关键”的认识；二是改善人才的工作环境和生活环境，保证充分发挥他们的潜能。②建立人才培训体系。一是建立专职的责任部门和责任人，制定以岗位培训为主，以脱产培训和专题进行为辅的教育培训计划制度等；二是在岗锻炼，迅速提高职工成本管理理论和技能。

4、满足员工不同层次需求创造一个各尽所能的氛围以充分发挥人的主观能动性。

四、战略成本管理理念

战略成本管理是指企业在生产与竟争者同质产品时，成本要低于竟争对手使顾客能以较低代价取得同样功能的产品。它要求企业管理员对成本管理有足够的重视，依靠组织措施的配合形成完整意义上的战略成本意识，表现为：①将降低成本的管理措施融入到各部门的业务活动中和管理活动中，使降低成本理念融入到企业各成员的头脑中，形成全厂全员式的降低成本格局形成纵横贯穿的企业内部各部门的“组织化成本意识”。②将降低成本以战略布局的高度加以定位，即从选择开发项目种类、规模起就注入成本思想，确立具有长期发展观的“战略性成本意识”。

作者：柳志杰 单位：中国空空导弹研究院凯迈（洛阳）电子有限公司

第三篇：商业连锁企业成本管理探讨

一、引言

随着国外商业连锁模式的引入，本土的商业连锁企业异军突起，且规模在不断壮大。比较知名的本土连锁企业大的有苏宁电器集团、国美电器有限公司、大商集团、华润万家有限公司，小的有如家酒店集团、大连金玛超市连锁有限公司、浙江家家福超市有限公司、1919酒类直供等。连锁经营的优势是连锁企业在统一化管理下更容易实现成本效益和规模效益。但是，与诸如沃尔沃、家乐福等世界知名连锁企业相比，本土的连锁企业的经营业绩相对落后。据相关数据显示，沃尔沃和家乐福的毛利率高达20%以上，而我国的联华超市、永辉超市等的毛利率普遍低于20%。究其原因，本土的连锁企业的经营成本偏高。这一点，我国的连锁企业应该多向沃尔沃这样的连锁企业学习。

二、本土商业连锁企业成本管理的缺陷

（一）采购环节未实现统一化管理。

中央集中采购制度大多数是商业连锁企业采用的采购制度，这种制度的好处是：一方面，统一采购代替各自采购，降低了采购频率，从而减少了采购费用；另一方面，集中采购具有规模优势，企业通过谈判可以享受价格折扣，从而降低商品单价。本土的商业连锁企业在这方面做得不如人意。主要体现在：本土的部分商业连锁企业的采购管理只是形式上的统一，事实上，大多都是各自为政，各自选择供应商，各个分支组织的购货渠道和供应商就难统一，供应商各自采购各自的货物，在这种情况下，企业就失去了谈判优势，享受的价格折扣优惠较少。另外，长久以来，代销制在我国的商业连锁企业中占据着统治地位，对于连锁企业来讲，代销制的优势是：资金和存货由厂商承担，降低了商的负担，有利于商的资本扩张。然而，厂商缺担负着资金成本高和存货积压的风险，最终使得出厂价格较高。

（二）物流仓储环节未实现优化。

企业为了保证货物能够及时供应，都会选择持有一定的保险储备，这就需要建立仓库保管物资，这本身是合理的。但是，我国部分商业连锁企业存在的问题是：各个分支机构都有自己的仓库，哪怕是同一个地区。事实上，只要实现科学的仓库管理和高效的物流配送，仓库完全是可以共用的，而我国目前的仓库设立明显存在重复设立的矛盾，这种矛盾不得不使企业付出更多的仓库维护费用和管理费用，造成不必要的浪费，增高商品的仓储费用。另外，由于我国的物流产业起步较晚，因此效率较差。以沃尔玛为例，沃尔玛企业的补货时间仅为2天，远低于5-6天的平均时间；商品的损耗率仅为1.2%，远低于3%-5%的平均水平。我国企业在这方面是无法比拟的。发达国家物流产业早已实现了分拣、检验、转配、运输各个环节的自动化和信息化，我国的物流产业的信息化水平较低，直接导致了管理效率较差。

（三）管理费用和营销成本过高。

商业连锁企业拥有众多店面和员工，是个庞大的组织，每天都要产生巨额的营运管理费用，如果不加管控，管理费用过高是不可避免的。我国商业连锁企业在节约管理费用方面主要存在的问题是：（1）员工的成本意识较差。成本控制的具体指标是要分散到每个员工身上，但是本土连锁企业的员工的意识较差，参与度不高，浪费现象严重。而沃尔玛在这方面做得很好，例如，沃尔玛的总经理外出开会居然坐的是经济舱。（2）部门重叠，管理人员冗余。管理人员较多时我国连锁企业比较普遍的现象，这种做法是不可取的，一定量的工作完全可以由少数量的管理人员所胜任。（3）预算控制约束力差。我国商业连锁企业的预算漏洞是预算的编制不够具体和细化，预算的指导性较差。广告营销是我国连锁企业的一种重要营销方式，通过明星代言等方式，提高商品的知名度。但是，事实上，每年我国的商业连锁企业付出的广告费用是巨额的，但是效果却不佳，企业的管理层并不注重广告的产出收益。

三、我国商业连锁企业加强成本管理的措施

（一）实现采购的统一化管理。

实践证明，中央集中采购制度在降低购货成本方面比分散采购制更有优势。因此，我国的商业连锁企业应改变以往的分散管理的办法，实施集中采购。为实现集中采购，企业应做出以下努力：（1）裁撤各个分支机构的采购人员，在总部设立统一的采购管理中心，负责整个集团的物资采购。（2）整合总部和分支机构的购货渠道和供应商，通过竞价的方式，挑选出能够提供质优价廉的商品的供应商，并建立长期的合作关系。（3）加强总部与分支机构之间通信的信息化建设，使得总部能够及时掌握分支机构的销售进程，分支机构能够及时传递补货请求，以利于总部制定集中采购计划。另外，随着规模和实力的不断壮大，连锁企业的经营模式应逐渐由代销制向买断制转变，加强与供应商之间的合作，实现双方的共赢。

（二）优化仓储物流环节。

为了提高仓库的使用效率，连锁企业可以根据分支机构的业务性质、距离、规模等因素，集中设立几个仓储中心，一个仓储中心可以供多个分支机构使用，这样就能减少仓库数量，提高仓库使用效率，降低商品的仓储成本。如果以单个仓储中心代替多个仓库，高效的物流配送是必不可少的环节，企业在这方面应多加考虑，一旦规模达到一定程度，连锁企业应考虑成立自己的物流机构。如果条件允许，可以引入了CPU条形码技术和购入自动分拣流水线，提高分拣效率。拥有自己的运输队伍的连锁公司也应加强调度管理，提高运输效率。总之，在物流配送建设方面，可以多向沃尔玛学习经验。

（三）降低管理费用和营销费用。

降低企业的管理费用必须从提高员工的成本意识做起，在这一点上，企业应做好两手准备，既要引导员工提高成本管理的意识，又要增加员工发展方面的支出以提高员工对企业的认同力。其次，连锁企业应注重优化组织机构，避免机构和管理人员重叠冗余，避免过多的工资支出。为了降低企业的营销费用，企业应跳出广告营销的思维，抛弃以往只投入、不产出的做法，注重顾客调研和用户体验，从品质和服务体验上赢得客户。

四、结束语

商业连锁企业具有机构和员工众多的特点，如何节约庞大的开支是企业获取良好收益的保证。我国的商业连锁企业在采购、物流、销售三个环节都暴露出不同的问题，这也给企业的成本管理工作提供了方向。

作者：郭振华 单位：河南酒真便利商业连锁管理有限公司

第四篇：外资企业成本管理探究

一、外资企业加强成本管理的必要性

外资企业在长期的发展中，管理方面的创新的作用意义重大，同时现代成本管理等方面的影响又很受到关注。现代成本的管理打破了传统生产成本的局限，其基于外资企业的整体发展方向，基本贯穿于外资企业整体发展目标的始终。

(一)现代成本管理有助于降低产业链的整体成本

现代成本管理不同于传统的企业管理模式，不是简单地节约生产领域的成本，现代成本管理拓宽了管理界限，是有利于产业长远发展的，现代成本管理将整个产业链的各个环节紧密联系在一起，从而产生集群效应，共同降低了成本。同时，这种产业集群又强化了集群内企业之间的分工协作，进行规模化生产，从而降低各个企业的成本，这有利于降低外资企业的整体成本，同时也可以加快外资企业转型升级。

(二)现代企业管理有利于外企培育自有人才

目前，大部分外资企业所雇佣的外籍人员使得企业人力资源成本较高，如果外资企业能在企业所在国积极招聘优秀人才，将外资企业本土化，建立外资企业内部人才体系，同时，培育企业的自有企业文化，这在一定程度上降低了外企的人力成本。外资企业建立与生产企业相配套的企业总部不但可以节约成本，而且可以为企业建立一个稳定的人才库存。

(三)现代成本管理有利于依靠研发与技术增加效益

现代成本管理体系认为，企业应该加大R＆D和技术投入，促进企业产品走品牌化战略，从而可以使企业获得更多的利润，也就是说，通过研发和技术的投入可以降低相对成本，提高企业利润增量。如企业可以通过经济增加值的观点，运用现代成本决策相关体系来设立产品研发中心来研发新产品，创立独特品牌。同时，也可以引进先进的生产线来降低能耗、节省人力资本，从而提高企业整体经济效益。

(四)现代成本管理有助于提高外企的社会效益

现代成本管理体系要求企业在追求利润最大化的同时要积极发展社会公益，使得企业承担社会发展的相应的责任。从短期上看，外资企业发展一定的公益活动，会大量时间和金钱，但是从长远利益来看，企业通过公益活动树立了良好的公众形象，无形中增加了企业的品牌效益。使企业在品牌建立、推广以及融资等方面的费用降低，从而提高了企业的整体效益。可见，现代成本管理是积极有效的运用成本价值的方法，以效益与成本最优化的方式参与到企业整体发展战略中的各个管理环节，提升企业综合效益。

二、内外资企业成本管理比较分析

随着我国改革开放的不断深入，同时，由于引进了现代成本管理方式，内资企业在成本管理上已经取得了了长足的发展，但是，由于内资企业成立的时间相对较短，与西方发达国家相比，理论研究起步较慢，和外资企业在成本管理方面还存在着差距。

(一)成本管理指标比较分析

与外资企业相比较而言，大多数的内资企业往往是在重视产品质量的前提下要求节约成本，尽可能将成本控制到最低。而外资企业则与内资企业不同，外企在节约成本时以相对性为侧重点，即增加成本所带来的收益大于成本的投入时，在这一范围内可相对相应增加成本。内资企业在成本控制上一味的以降低成本为目标可能会使其产品不被市场认可，从而导致产品积压，最终将无法达到降低成本的目标。

(二)成本管理范围比较分析

内资企业的成本管理大多是在生产和采购的环节。而外资企业不仅仅重视产品成本控制，同时也注重物流成本的管理。

(三)成本管理的主体范围比较分析

内资企业成本控制的主体仅限于公司总经理和部门经理，大多数员工参与不到成本管理上来，即使是参与到其中也不会引起足够的重视。而外资企业则大不相同，在外资企业中，成本管理不仅是公司管理层的责任，同时也是每一名普通员工的责任。此情况与内资企业截然相反，值得内资企业借鉴。

三、外资企业成本管理的发展趋势

(一)外资企业要树立现代成本管理的效益观念

外资企业的一切成本管理活动都应该以成本效益观念为指导，从投入与产出的对比分析来看待投入成本的必要性与合理性，也就是说要以最少的成本创造出尽可能多的使用价值，从而使企业的经济效益得以大幅度提高。在竞争日趋激烈的环境下，企业管理追求的首要目标始终是利润最大化，外资企业成本管理中应给更加重视效益观念，抛弃传统落后的“节约、节省”观念。外资企业要想在竞争中立于不败之地就要树立起成本管理观念，把成本管理当作一项系统工程，对管理的对象、内容和方法做出系统研究。研究各类成本管理方法所适应的经济发展环境，从而构建出适合自身发展的现代成本管理方法体系。

(二)外资企业要建立现代化的成本管理模式

1．成本管理思想革新化

在传统的算帐报帐型成本管理模式中只计算财务成本，而对管理成本不予核算;只注重事后算帐，对事前的预测和成本决策不重视;只利用落后的手工操作方式，而不引入先进的管理方式;成本管理仅依靠企业的财务部门，而不重视激发企业员工的生产积极性，因而在竞争激烈的市场环境中难以适应市场经济发展的整体要求。这就要求外资企业在成本管理上要有效益观念、竞争意识以及开拓创新的精神。

2．成本管理组织合理化

成本管理组织化要求外资企业不仅要坚持统一领导还有必要实行分级管理制度，同时，要建立健全成本管理责任制度来保证顺利实现目标成本。此外，还要依据成本管理的相关职能来建立科学有效的成本管理的成本决策与成本核算等具体的指标体系。

四、结束语

成本管理模式并不是一成不变的，它会随着社会的发展和环境的变化而不断发生演变。所以，外资企业要以发展的眼光与视角去研究成本管理方式，不断创新成本管理方式，以适应外资企业不断优势发展与健康发展的需要。

作者：王浩龙 苏建斌 单位：中央民族大学管理学院 中央民族大学经济学院

第五篇：施工企业战略成本管理研究

一、战略成本管理的内涵

“战略”是现代企业日常经营管理模式一种，并且随着企业管理经营理念的不断修正与进步，战略管理正逐渐成为主流管理理念。“战略”管理理念要求企业能够站在更为统筹的角度来制定经营计划或管理策略，最终目的是促使企业能够持续性获得市场竞争优势，实现长期稳定发展。“战略成本”管理顾名思义，是在成本管理活动中融入战略思想，将成本管理的规划、策略与企业长期战略目标有机结合在一起。战略成本管理是现代企业为了应对企业管理发展的要求顺势对传统成本管理作出的改善。对于企业而言，实施战略成本管理即从成本产生的根源来分析成本的后期变化，将企业的战略目标与成本行为或者作业行为紧密结合在一起，进行有效、全面的分析与控制，在此基础上对企业的整体价值创造活动进行优化和管理，使得企业能够集中优势资源在竞争中获胜。

二、建筑施工企业的经营管理特点

与一般企业相比，建筑施工企业在生产经营上往往有着其独特的性质，最显著的特点表现在其“生产的产品”与一般性企业生产的产品相比具有差异性，比如投资金额较大、项目生产建造期间较长、产品具有不可移动性等等，建筑施工企业在组织企业开展生产经营性质活动时，往往根据项目导向。具体而言，施工企业的生产经营特点主要体现在以下几个方面。

1、施工企业的生产活动受到合同的限制

由于建筑施工企业的经营活动通常以单个项目的建筑经营为主，而单个项目又往往受到建筑合同的规范，根据合同内容受到相关法律法规的制约。在施工企业的生产经营活动中，顾客往往对产品的具体实施与建造具有绝对的主导权利，施工企业必须要按照顾客的要求或者合同约定的要求来实施生产，这一现象表现在建筑产品往往“先交易后生产”。这一特点要求施工企业在生产过程中必须要注重保证产品的质量，如果不能做到一次成功，将会严重影响利润的实现。

2、施工企业的产品具有一定的复杂性

通常情况下，施工企业由于其建造的产品较为复杂，所以其在生产过程中对建设用材料、技术设备等都有更高的要求，施工的流程涉及到较为繁杂的各个层次与领域，对施工人员的专业素质要求也较高。生产复杂的特性就决定了施工企业必须具备更高的协调管理能力。然而，由于施工企业的生产组织形式较为固定，不具有灵活性，在集中式管理模式下，施工企业很难有效地应对市场环境或者是企业经营环境变化带来的风险。尤其是施工项目较长的时间和空间跨度，更是给企业的项目管理增加了难度。

3、施工企业的生产不具备标准化管理条件

通常情况下，施工企业生产的建筑类产品都具有一次性耗用的特点，在不同的工程项目要求之下往往有不同的地理环境要求、独特的设计需要和生产及使用环境，所以施工企业在生产过程中无法实现标准化管理，所以在系统性成本管理数据或者管理经营的积累上不具备优势与条件，给规模化成本管理的实现造成了阻碍。

三、建筑施工企业成本管理的问题和局限性

1、在成本管理过程中缺乏系统性成本管理意识

目前我国施工企业的成本管理往往缺乏系统性，多数是集中在生产施工环节，过于强调对成本的控制而忽视从系统角度对成本进行管理。施工企业容易忽视各个部门之间的彼此促进作用在成本管理中的重要性，鼓励地进行成本控制。受制于传统成本管理思想的制约，施工企业对成本管理的部门依旧限制在财务部门，认为这是财务部门的工作，将成本管理体现为简单的财务数据的体现。但是事实上，尽管多数情况下成本管理以财务指标的形式来体现，反映的却是工程项目事实过程中的各个过程和阶段，涉及到所有产生成本的环节，如果仅仅依靠财务部门的工作，根本无法实现有效的成本管理。正因为如此，我国很多施工企业在财务部门内部制定了成本管理规章制度，但是往往因难以落实而成为一种形式。

2、在成本管理上普遍缺乏战略意识

随着施工企业之间的市场竞争越来越激烈，很多企业为了拿到项目，不得不进行恶意竞标，体现在以不合理低价或较迟的收款期限作为竞标获胜的筹码。实际上，这是一种盲目的竞标形式，对于施工企业而言，单纯地依靠低价或延迟收款，都可能使企业在项目生产或经营过程中出现资不抵债、无法继续进行生产的情况，不利于企业战略性目标的最终实现。对于施工企业而言，面临激烈的市场竞争时，当务之急不是盲目地压低价格争取更多项目，而是要结合企业长远战略规划和目标，来稳步、分阶段地制定计划，进而逐步推进目标的实现。随着我国建筑行业愈来愈深刻的变化，全球化合作以及国家宏观经济政策支持，都为施工企业的多元化发展带来了新的机遇与挑战，所以施工企业亟需尽快树立起战略成本管理的意识，基于对产业特点与战略性思想的运用，构建与企业自身情况相吻合的成本分析框架，通过有效的成本管理引导战略目标的实现，而不是单纯地以牺牲企业长远利益为代价在短期内降低成本。

3、忽略企业层面的成本管理，不利于企业提高竞争能力

目前我国施工企业普遍存在着将成本管理的范围过度局限于对工程项目的控制上，忽视从企业整体角度来分析成本、制定计划，这是我国建筑业企业普遍具有较大经营规模但不具备较强竞争力的关键因素之一。尽管施工企业成本管理的核心是项目成本管理，但是对于施工企业而言，项目成本并不能成为整体成本管理的全部内容。施工企业制定成本管理策略时应注重与整体战略成本管理理念相结合，依据自身的实际发展情况和企业经营特点，做好相应的成本管理工作。施工企业应更多地从企业层面出发来制定成本管理策略，开发企业的整体优势，例如利用施工企业建筑材料的规模化采购优势或者利用企业口碑的品牌优势等。

4、成本管理方法较为落后，成本管理计划难以落实

施工企业都普遍意识到成本管理是企业日常管理的核心内容，所以也相应制定了各项与成本管理相关的企业规章制度，但由于缺乏有效的成本管理方案，这些制度往往只能流于形式，而不能真正促进企业成本的降低。可见在进行成本管理时，拥有一套科学、有效并且与建筑行业经营特点相匹配的成本管理方法或者工具是十分必要的。若缺乏有效的管理方法，成本管理系统所搜集的成本数据就不能被有效识别与运用，最终反而造成一种管理资源的浪费。

四、建筑施工企业战略成本管理的策略

战略成本管理的核心思想是结合企业的战略目标来优化核心业务流程，降低流程中的资源损耗，从根本上提高企业的市场竞争力，促进其经营效益的长期稳定增加。本文从提高战略成本管理“协作”意识和构建信息化成本管理系统两个角度出发，就施工企业如何更好地运用战略成本管理给出了关键性的建议。

1、建立价值链战略联盟

对于企业而言，建立高效系统的战略成本管理理念，能够帮助施工企业更为高效低进行成本管理，以此来弥补施工企业原先存在业务流程管理混乱、结构设计粗糙、信息化管理手段欠缺等缺陷，进而从整体上提高业务流程的价值增加值。为了更好地实现战略成本管理，施工企业有必要建立基于价值链的战略联盟。所谓战略联盟指的是几家企业具有类似的战略经营目标，彼此之间通过共享资源或优势，以市场的最终需求为导向，借助于计算机信息技术的信息储存与沟通对接功能，在作业链环节实现动态的战略联盟。对于建筑施工企业而言，从价值链上下游寻找战略联盟合作伙伴，将战略性成本管理与具体的作业流程或者价值链模式结合在一起，从原来的“对抗型”竞争模式转变为“协作型”竞争模式。

2、加强对信息化设施的应用，强化战略化管理效率

随着现代化企业管理技术的不断更新与改进，计算机技术、互联网和电子数据处理技术都成为提高企业经营管理效率不可或缺的重要基础。在战略化成本管理过程中，我们通常也能够利用信息化技术实现不同流程或者生产阶段之间信息的无缝对接，将所获取的成本信息的准确性与技术性提高到最高水平。由于成本管理的方案分析具有时效性，若成本分析不及时，则后期的分析结果无论多么准确都毫无价值，电子信息化技术很好地解决了信息搜集与处理的时效性问题，并且能够在多个部门之间实现信息的有效共享，方便同一作业的不同阶段及时地找到有用信息，改进各自的作业阶段，有助于最终实现整体成本管理目标。总的来说，信息化技术将最终简化施工企业的具体成本管理流程，并且为成本管理方法的最终落实提供必要的基础。

五、总结

综上所述，对于施工企业而言，在战略成本意识、成本管理覆盖面和具体的成本管理工具上，还需要进一步地改进，但是在解决这些问题之前，施工企业有必要率先将价值链管理与信息化管理进一步融入到战略成本管理中去，使得后续问题的解决都能够以价值链、信息化管理为依附，达到事半功倍的效果。

作者：余靖 单位；陕西建工第三建设集团有限公司

第六篇：石油企业工程项目成本管理思考

一、石油工程项目成本管理的基本含义

石油工程项目的成本管理就是指工程建设商在满足合同条款和保证石油工程质量要求等特定的前提下，采用一定的手段对石油工程建设中所需要的各项费用进行控制的过程。所需要的手段包括工程前的计划以及工程建设时的组织控制协调等。成本管理的终极目标就是尽可能地减少工程所需成本，增加盈利。成本控制贯穿于整个石油工程项目的始终，涉及到工程建设中的方方面面，从工程规划到合同签订，再到施工前准备、具体施工和完工验收都涉及到成本控制，只有在各个环节进行有效的成本管理，并且使每个环节衔接得当才能完成石油工程项目成本管理的总目标。

二、石油工程项目成本管理的现状

1、石油工程项目管理的体制陈旧不够完善

长期以来，中国的工程项目管理存在着制度僵化体制陈旧等问题。工程项目由国家统一控制，各个部门分别控制管理工程的不同阶段，部门之间通过国家统一调控，分工协作来完成工程的建设。这种方法适合过去的计划经济时期，在那个时期对中国的国家建设起到了至关重要的作用。但是如今我们已经处于市场经济体制下，原先的模式已经不能适应现在的经济社会。这种体制存在着工程效率低下，各个部门配合不协调，工程建设周期过长以及工程预算普遍不足等诸多问题。

2、工程项目管理成本控制意识淡薄

工程项目管理的阶段分工造成石油工程项目成本管理的总控制力度不强，各个部门只是控制自己管理的阶段，没有做到石油工程项目成本管理的全局性。相关管理人员把成本控制的重点放在工程具体建设阶段，前期的计划和设计阶段的成本没有进行有效的控制。

3、石油工程项目成本管理与国外比具有不小的差距

中国的石油工程项目成本管理与国外的存在较大的差距，对国内外之间进行交流合作造成较大的障碍。国内工程项目注重各部门责任的协调，多个部门对同一项目进行负责，国外的工程项目注重工程的技术和过程，实行单一部门负责制。国内的成本管理主要在正式开始施工时开展，国外的成本管理早在项目计划时就开始执行了，注重新工艺新技术的采用。并且国外比国内更重视合同的执行，国外合同的执行力度比国内高。

三、石油工程项目成本管理的意义和作用

1、加强石油工程项目成本管理可以节省资源，减少成本

对石油工程项目进行有效的成本管理毫无疑问地可以节省工程项目中的各项资源与原材料，从而达到减少成本的目的。从一开始的工程计划开始就可以进行成本的控制管理，在计划中可以针对整个工程的成本进行一个计划与预算，精细到每个环节，可以有效的为以后工程的成本控制的进行做出提示与指导。在随后的施工材料的选购与选购中更应该实行有效的成本管理，这时的成本管理是开始所做的计划的实践，是整个项目成本管理的最重要的也是最有效的的阶段。在随后的工程收尾阶段也不能忽视成本管理的控制。通过这三个阶段的共同努力，可以从各个环节最大程度上减少材料的使用，继而减少整个石油工程项目的成本。

2、加强石油工程项目成本可以促进社会的发展与进步

在石油工程项目成本管理中，减少成本的有效的方式就是新技术和新工艺的采用。新技术可以在一定程度上减少工程所需的人力财力，并且可以节省时间。社会的发展要求成本控制到最低，承包商的成本控制做得不好的话会使得它与其他成本低的承包商之间差距逐渐增大，最终落后于市场，被社会淘汰。为了达到工程项目成本管理的最优化，承包商们会寻求新的技术，这在很大的程度上促进了新技术新工艺的产生，从而间接促进了社会的发展与进步。

四、石油工程项目成本管理的努力方向

1、节约观念是石油工程项目成本管理的基础

对石油工程进行成本管理，最基础的就是要把节约思想灌输到每个员工。节约是成本控制的基本原则。节约不是盲目的节省，节约是通过合理有效的措施，在不影响工程进度和工程质量的基础上尽可能减少原材料及一些能源的使用。不断地在施工项目中实行监督检查，督促人们节约意识的产生，还要不断优化调整工程方案，寻求更科学节约的方案。在这里要强调的是监督不能过度，过度的监督反而会使人们产生排斥心理，达到适得其反的效果。除了合理的监督以外，还要制定相应的奖励机制，合理的奖励会使节约的观念更加深入人心，有利于石油工程项目成本管理的有效进行。

2、全方位控制是石油工程项目成本管理的有效手段

石油工程项目的涉及方面很广，工程量大且较为庞杂，所以说要想真正做好成本管理就要对石油工程项目的方方面面进行管理。从石油工程项目的开始做起，直到工程的验收完工，都要进行成本管理。对于工程的进行情况时刻有一个清晰的认识，才能做到对全局的整体掌控。此外，全方位控制还包括对于工程参与人员的全员控制。也就是说，应该把成本控制的利害与每个班组、每个部门和每个员工联系起来，使得每个班组、每个部门和每个员工对成本管理都负有责任，从而促使每个员工都关心成本控制并且尽个人最大的努力来减少项目成本开支。

3、目标控制是石油工程项目成本管理的基本方法

成本管理也需要提前做出计划，制定目标。也就是说要实现成本控制的目标管理。做出目标管理的具体计划就是站在制高点为整个成本控制做出指导。在制定成本管理目标时，切忌不可以脱离实际想当然，一切都应该与工程建设情况与外部环境紧密结合起来，制定出切实可以实现的目标。其次制定目标时越有针对性越好，项目工程涉及的部门与员工有很多，他们执行的目标应该是不同的，有针对性的。把目标具体分配到每个部门及个人，既可以保证目标的可完成性又可以保证目标完成的质量。除此之外，还要配合相应的奖惩制度，当部门或者个人完成既定的目标且完成质量很好时，要对其进行相应的奖励来促使他们更加努力。相对应，当他们没有完成计划的工作且质量差时，要对其进行相应惩戒来促使他们进步。

4、动态控制是石油工程项目成本管理的重要保证

工程的进展是不断在发展变化之中的，要想掌握工程的动态变化就必须实行成本管理的动态控制。石油工程项目成本管理的动态控制就是指在施工进程中随时掌握施工用料情况，比较计划成本与实际成本的大小，如果计划成本高于实际成本的话，则达到了有效的成本管理。但是如果计划成本低于实际成本的话，则说明成本控制没有起到最大的效用，需要找出实际成本与计划成本差距的地方，分析原因，采取措施预防管理。

五、石油工程项目成本管理的主要途径

1、进行有效的组织管理来对石油工程项目成本管理进行有效控制

在实际的施工中，要提前规划好管理组织的大小与配制，把相关负责人员以权利的所属关系进行配置，组成管理班子。明确各部门和个人的责权关系，这样在以后根据成本管理的有效情况实行奖惩制度时会比较明确。有效的组织管理还能提高工作效率，缩短工程耗时，有效控制成本。

2、进行有效的技术管理来对石油工程项目成本管理进行有效控制

新兴技术往往会对成本管理有较大的帮助，在石油工程项目成本管理中，进行技术管理可以积极引进新的工艺技术，有效的减少投入。一种新技术的普遍应用，必然是因为它比原先的旧技术具有更大的优势，随着能源在人们生活中不断上升的地位和它的稀缺性，许多新技术与传统技术相比，优势在于能源的节省。在石油工程项目中，能源的花费在总成本中占有较大的比例，所以说引进新技术可以有效的节省能源与资源，从而达到减少工程成本的目的，实现对石油工程项目成本管理的有效控制。

3、进行有效的经济管理来对石油工程项目成本管理进行有效控制

实现对成本管理的有效控制，就必须要进行经济管理。经济管理就是要认真掌握工程的进展情况，在进行材料采购和材料分配等环节时注重经济管理，在保证工程质量的情况下精打细算，来尽可能的减少成本开支和材料浪费。经济管理主要就是要控制好人力成本，所需材料成本以及各种机械使用和维修的费用，进行良好的协调工作，做好经济管理，从各个需要成本的环节来进行控制。

4、进行有效的质量控制来对石油工程项目成本管理进行有效控制

石油工程项目的建设除了要尽可能节省成本外，更重要的是要重视工程质量，好的工程质量可以延长工程的使用年限和使用效率。所以在成本控制时，也要注意质量管理。就是要在工程建设时加强工程质量的检验和监督，争取使得工程一次合格，减少工程返工的出现，这样可以有效节省时间，并避免不必要的财力人力的投入，从而达到成本控制的目的。

5、进行有效的合同管理来对石油工程项目成本管理进行有效控制

中国的工程建设与国外的相比，一个重要的区别就是合同的遵守效力不同。在进行工程建设时，要认真遵循合同条款，满足合同中对方的条件，增强对方的满意度。这样可以防止因为不符合合同产生的工程返工和重修的情况。

六、结论

石油工程项目是一个工程量巨大的工程项目，花费的成本也是巨大的，所以进行成本管控对承包商提高经济效益有很大的意义。进行成本控制时，要从多方面多角度入手，建立有效的成本管理计划并认真执行，切实做到有效的成本控制。

作者：邹高峰 单位：中石化江汉油建工程有限公司

第七篇：企业财务成本管理体系构建研究

一、财务成本管理的定义

财务，顾名思义为一切财产性经济业务。企业要想创造利益，一定会进行必要的财产活动，如拥有财产、占有财产、消耗财产以及回收财产等，这些财产活动都属于企业的财产性经济业务。在这些财产活动项目中，拥有财产是企业经营的前提条件，占有财产和消耗财产、回收财产则是企业的财务成本管理过程和活动目的。在商品经济环境下，资金就是财产的货币表现体，所以说企业的资金活动就是其财产活动过程。企业财产活动的目的主要是为企业创造应有的经济效益，也就是所谓的资金活动结果。所以，企业财产的所有经济性活动，就是指企业资金活动的过程和结果。企业传统财务成本管理在很多方面还存在一定的不足，现阶段已经有一些企业开始进行财务体系改革，在未来发展中逐步推行管理会计制度。譬如，预算管理、差异分析、量化管理等，这些新的尝试对于企业管理会计的发展，经营模式的创新都有着非常大的帮助。从企业内部成本结构可以看出，企业成本的归集和分配都将是未来发展的关键。管理会计制度的实行对于企业综合实力的提升作用较为明显，但目前很多企业的管理会计制度只是运用于内部控制，对已发生费用、成本归集和分配等的运用还不足。新的市场环境下，企业相互之间不再只是综合实力的竞争，更多的是企业管理水平的竞争。

二、财务成本管理的主体

财务成本管理的主体指的是能够进行独立资产的拥有、独立资产的财务活动、独立资产的预算和决算能力的单位。财务成本管理主体具备独特性，主要表现为：（1）拥有独立资本，此项为财务成本管理主体必备的前提条件；（2）拥有独立财务活动权利，财务成本管理主体能够具备自主安排财务活动的权利，并可以进行财务控制，此项为财务成本管理主体的主要表现形式；（3）能够独立承担财务责任以及享有活动成果，此项为企业财务活动控制机制和激励机制。理论研究表明，只要企业具备独立法人的地位，就可以被认为属于财务成本管理主体的范畴。因为财务成本管理活动能够利用价值运动来制约企业其他的活动项目，并且贯穿于活动的整个过程。所以，企业财务成本管理在企业管理中是否占有主体地位，决定着企业生产经营的好坏。

三、财务成本管理的对象

从上述财务成本管理的定义中可知，财务成本管理的本质在于：财务成本管理是一种价值运动形式，其活动主要表现为货币关系。财务成本管理的本质体现形式是利用资金的活动来表现的，企业在实施财务成本管理的过程中，采取一系列的财务成本管理手段把持资金运转正常，进而最大化实现企业价值。所以，财务成本管理就是指资金活动，又因为资金活动的形式具有多样性特点，影响着企业财务成本管理对象的特征形式也具有多样性。

四、企业财务成本管理体系构建

企业实施财务成本管理项目是为了实现自身的经营计划，为了确保经营计划的完成，企业应当监督和管理自身经营计划实施的全过程。此外，企业的经营计划都是在开展经营活动前必须制定好的，而影响经营活动的各项因素较多，所以，企业的经营计划难免会有漏洞，在经营计划执行管理过程中经常暴露出不足之处，并且必须要利用管理经营活动来调整计划。因此，只有提高企业的财务成本管理水平，才能确保企业经营计划的可靠执行。伴随着战略管理会计的问世，企业也逐渐把注意力放在了外部因素和可持续发展战略上。随着全球经济一体化，企业外部环境从根本上发生了改变，科学技术的发展日新月异、产品寿命不断缩短、市场化竞争加剧。同时，电子信息技术的发展和电子商务的出现，推动了很多新兴事物的出现与发展。最终导致企业决策者不再满足于传统的管理会计和财务会计模式。

（一）依实际情况应用战略管理会计。

企业的战略管理会计一般应具备计划性和程序性。首先，企业应当了解分析自身所处的实际状态，以长远为目标制定合理的战略发展计划。在战略计划的制定过程中，企业必须清楚自身的优点和缺陷，综合考虑，分别制定不同的计划。针对企业的优势，应当采取可持续发展的措施；针对缺陷，应当从整体战略角度考虑，利用合理可行的措施加以改良。其次，对现有市场进行充分的调查研究，全面掌握客户的状态，同时跟踪市场消费方向，研究客户的需求方向等。再次，了解竞争对手的实际情况，主要是分析对手的资源占有情况、产品结构状态、产品市场占有率以及新产品研发情况、经济战略计划等，同时研究竞争企业的优势和缺陷，在市场竞争中做到知己知彼。在完成上述工作的前提下，认清企业在市场中所处的地位，重点把握引进国内外同行业先进的技术和经验，制定可持续发展的战略目标。在制定战略目标的基础上，制定企业长期发展的战略计划，主要内容有产品的引进、开发、创新；人才的招收和培养；资金的融合和运转；管理机制的建立和完善；科技成果的共享和市场化等等。经过上述过程，企业的战略管理地位就被确定下来，接下来就要制定相应的战略管理会计。

（二）采取先实行、后推广，理论结合实际的实施方案。

现阶段，国内企业很少能实现战略管理，这就给战略管理会计的开展造成困难。但是逐渐地，战略管理观念受到各阶层企业管理者的青睐，战略管理会计被广泛应用到企业管理当中，战略管理思想的应用是有目标性的，主要是为了利用战略管理会计的优势，让企业加快发展进而融入到国际化当中，但是如果不顾企业自身的实际情况，盲目实施战略管理会计，将会使企业脱离实际。目前，国内逐步建立了现代化企业管理制度，电子信息技术飞速发展，为战略管理会计的推广提供了技术性和组织性的可靠支撑。不过，目前国内大部分企业的信息化基础还较为薄弱，不能有效地利用现代化的信息技术，需要进一步完善企业的财务信息管理体系。所以，企业要想推广应用战略管理会计不可能一蹴而就，应当遵循逐步推进的方式，由简入难，由低级到高级，由点到面。

（三）完善成本控制管理体系。

在现代化的市场环境下，企业财务成本管理体系指的是对产品的价值和使用价值的综合管理，它具有高效性和复杂性的特点，其主要内容有生产管理、销售管理、技术管理、人事管理以及财务成本管理等。财务成本管理作为企业的一项重要管理内容，其体系构建也具有综合复杂性。在企业的经济活动中，成本控制是财务管理的核心目标，节约成本就意味着增加利润。所以，控制好企业各环节的费用成本，既可以减少企业的成本投入，又可以提高企业的整体经济效益，因而在企业财务成本管理体系中具有极其重要的作用。企业的成本控制体系主要是根据实际情况采取具体措施，抓住关键环节，针对资金周转过程中的每个关键点和关键程序，建立相应的制度，严格控制各项支出，切实提高资金的使用效率。

（四）建立财务风险防范体系。

现阶段，企业经营风险需要由投资人来承担，经营者以及债权人也会承担较大一部分风险。企业希望发挥财务杠杆的作用以提高资产负债率，大大增加了债权人的风险。由此可以看出，企业应当建立财务风险防范体系，一是为了健全财务监管机制，保证财务风险预警的准确性，进而及时有效地化解财务风险，为企业筑起牢固的第一道风险防线。二是确立清晰的企业财务风险监管步骤，确定监管职责，分级落实个人责任制。三是建立规范的风险报表制度，用以分析企业的风险趋势，主要是分析月份流动性、季度资产质量以及年度会计报告等，进一步完善风险监测系统，以先进的技术实现风险预警。四是充分借助中介机构的功能，例如一些会计师事务所和律师事务所等，实现风险监管作用。五是企业在决定投资方向时，必须进行科学论证，做到谨慎行事，全面考虑各种不确定性因素带来的风险以及企业将会获取的经济效益。

五、结语

企业成本管理是财务管理工作的核心部分，加强企业的成本管控对企业具有相当重要的作用。有利于加强投融资管理的资金筹集与使用效率，有利于节约建设、生产资金，提高企业的整体经济效益。在企业财务成本管理体系中，企业的决策者应根据实际情况应用战略管理会计合理规划全局。理论结合实际，全方位、全过程进行财务成本核算和有效监督，将事前、事中和事后监督紧密结合起来，重视财务风险管理，合理筹集资金、高效运作资金，建立资金安全防范体系，提高资金的使用效率，充分发挥企业财务成本管理体系在企业资金营运中的作用，使财务成本管理更好地服务于企业经济活动中的各项工作，推动企业自身价值不断增值，使之更好更快地发展，创造更大的经济效益和社会效益。

作者：李海 单位：文山学院政法经济学院

第八篇：烟叶复烤企业全面成本管理探究

一、厂部生产成本的基本情况分析

在成本核算上，由于某复烤厂属于典型的受托加工企业，其主要生产任务就是针对各个委托加工客户的不同需求，实现将烤烟从农产品转化为工业原料的整理准备性加工。根据《复烤企业核算办法》的规定，该复烤厂采用了“品种法”进行生产成本的核算，该方法适用于大量大批的单步骤生产企业，符合厂部的生产经营特点。在成本结转上，复烤厂在每期期末将实际加工总量对除半成品以外的各基本生产成本项目进行加权平均，并按不同的委托加工客户分别结算转入“库存商品———劳务产品”科目。在组织生产的过程中，厂部生产成本的构成主要涉及辅助材料成本（主要包括包装物、备品备件成本）、燃料及动力成本（主要包括水、电、煤的耗用量）、挑选整理成本、季节性临时工成本以及相关制造费用。本文将以上五大成本项目按成本动因进行归类，分为与设备运行相关的成本、人工成本、与存货管理相关的成本三个部分，这三个部分也正是复烤企业成本管理的关键点和着力点。

二、厂部成本管理中具体问题的剖析

（一）与设备运行相关的成本管理———生产设备老化，增大了生产成本

该复烤厂的生产成本中与设备运行相关的成本主要包括燃料动力成本以及相关制造费用，如设备修理费等。目前，厂部的主要生产设备使用年限已达十五年，在生产加工中要保持较高的片烟率以及较低的能源消耗是厂部成本管理中的难题：打叶复烤生产线依托于生产设备的有效运行，而设备的老化客观上使相关动力成本、维修成本、相关备品备件的采购成本以及在线除杂的成本均有所提高。在目前无法全面更新生产设备的情况下，要做到更好地控制生产成本，可以思考从生产现场的管理方面着手进行改善。生产现场是企业创造价值的场所，也是暴露各种生产问题的场所，因此，在生产现场实施有效的管理能够对机器故障及时反映，避免操作失误，排除安全隐患，进而起到降低生产成本的作用。在现场管理中，该复烤厂的车间是根据工艺流程进行布局，日常采用“6S”现场管理办法，着重对生产现场的整理、整顿、清洁、清扫、素养和安全等直观指标进行检查。但生产现场管理有别于一般行政办公的现场管理，其核心应最终体现在产量、质量、成本这三个主要指标上，车间现场管理应该设计一套围绕生产开展、为生产服务，使现场的管理与成本管理相结合形成有机整体的特殊方案。因此，在生产车间开展有效的“6S”检查，是否可以将检点放在对生产设备、物料、人员以及操作方法等上面。在检查指标上可以适当增设更多有关设备运行、人员操作的指标，如故障通报及处理时间等。

（二）与人工相关的成本管理———存在加工周期，人工管理成本凸显

该复烤厂生产成本中的人工成本主要包括生产车间季节性临时工的用工成本以及挑选整理场的人工整选成本。由于复烤加工存在一定周期性，厂部在每年生产期需要招录大量的临时人员进行生产作业和整选作业，而如何对每年新招录的临时人员进行有效培训使之减少操作失误、杜绝安全隐患，以及如何合理安排其工作岗位以发挥其个体最大效益，减少用工风险等，这些都与成本管理密切相关。近年来，熟练操作工的流失加大了厂部对人力成本的管理难度，新《劳动法》的出台也从侧面增大了厂部的用工风险，这意味着厂部人力成本将提高；在此情况下，制定一项有效的、可连续性的教育培训计划，以及对生产人员的规范管理、合理配置对人力成本管理而言十分迫切。在临时人员的教育培训方面，厂部制定了相应的培训指导计划以及监管机制。但面对临时人员基数大、流动性强等特点，厂部在相关管理上存在难度，人员管理成本较高。为此，厂部必须进一步加强规范化管理，杜绝用工风险；同时，在进行规范化管理时可以尝试从发挥临时操作人员的主观能动性出发，采取适当的激励机制和柔性管理，使临时操作人员自我约束、自我管理以提高劳动效率。对待新进临时操作人员，亦可以尝试将相应的生产工艺流程和规范操作方法整理成册予以发放，使各个岗位有方法可循，从而避免失误和安全隐患。在管理挑选整理车间的整选人员方面，面对整选人员大多为女性，且长期的整选作业对其肩颈、脊椎都有一定劳损的情况，厂部可以尝试将人文关怀融入日常管理，比如在日常管理中可以适当的向其宣传相关保健知识等。

（三）与存货采购相关的成本管理———生产季采购频繁，管理难度突出

该复烤厂的生产成本中与存货采购相关的成本主要包括相关存货的购货成本、储存成本（管理成本）、毁损成本等。在厂部，按照储存存货的用途可以将仓库分为：包装物资仓库、备品备件仓库、燃料仓库。面对生产季节存货采购量大、物资种类多等情况，厂部要使存货的管理成本降到最低，这不仅要求存货采购能及时满足生产需要，避免缺货成本，也要避免因存货采购过多堆积引起的库存管理成本。在存货的成本管理中，厂部已制定了相应的预算、物资采购计划以及库房出库、入库管理办法来保证存货的及时采购和有序管理。但存货成本管理毕竟涉及金额高、种类多、数量大，且与生产紧密联系，厂部是否可以考虑参考更多先进的存货成本管理办法来进行存货管理，值得我们思考。目前有关存货成本管理的相关理论中，被普遍采用的有ABC分类管理法、经济订货批量模型、准时制生产系统。ABC分类管理法主要是运用数理统计的方法测算各种存货每年耗费的金额比例，对种类繁多的存货按照影响因素或事物属性、所占权重等不同要求，进行统计、排列和分类，划分为A、B、C三部分，分别给予重点、一般、次要不同程度的区别管理以合理安排管理成本。而经济订货批量模型是依据生产耗用情况对存货进行采购管理，使存货的储存成本、进货成本之和最低，测算出最佳的进货时间和进货数量的模型。准时制生产系统是通过对生产的计划和控制、库存的管理，达到一种零库存或使库存达到最低的存货管理系统。

三、复烤企业成本管理的相关建议

（一）面对现状挖潜增效，在设备管理中寻求效益

复烤企业的生产线按照生产加工工艺流程设计，这样的布局有利于发现生产线路所存在的问题并解决问题，在一定程度上起到了成本控制的作用。面对目前较为完善的生产线，我们还应该积极思考当前生产布局以及仓库设计是否为最优，以及面对设备的老化问题、客户需求的提高，在当前不能更换新的生产设备的情形下，企业还应当注重挖掘当前设备的潜力，加强设备的维护保养，并适当控制生产流量，以管理寻求效益。这样，客观上就要求复烤企业在生产现场建立一套有效的监督管理机制和一支能动性较强的维修保养团队，以积极应对日常的机械故障及突发情况。

（二）创新成本管理理念，树立全体员工的成本意识

复烤企业是传统的生产加工型企业，在生产过程中将消耗大量的水、电、煤能源以及人工成本，成本控制和管理对复烤企业来说十分重要。在传统的企业中要开展有效的成本管理，首先要打破传统的成本管理观念的约束：成本管理不应只是管理层参与的话题，而应该让每个员工都能积极、主动地参与到成本控制的过程中来。将成本意识深入到企业不同作业的员工心中，才有可能在现有生产情况下共同探讨在日常办公和生产中可挖掘的能耗节约潜力，建立起一套涉及办公、生产、仓储以及人力成本管理与考核的机制。

（三）建立完整的考核制度，使管理与生产有机的结合起来

在企业的成本管理过程中，将相关财务数据切实运用到生产过程中为生产提供服务才能真正实现财务成本管理的效用。为此，企业财务部门应当积极承担责任，建立一套完整的考核制度，进行量化，明确每期成本预算标准，做好财务分析、预算执行率分析，确定相应的成本控制目标并积极与生产部门做好沟通反馈工作，对存货“收发存”工作以及生产产品率、生产费用率做出统计分析，明确各个部门对成本管理的控制效果。

作者：税雪 单位：重庆烟叶复烤有限公司

第九篇：施工企业成本管理及措施探究

一、我国施工企业的现状

我国的战略成本管理相对还具有很大的滞后性，尤其是跟国外的战略成本管理相比较。试析其原因，是因为我国企业相关的管理模式和管理制度不够完善，起步较晚，不能为企业的更好实施成本管理研究提供一个坚实有力地平台。同时，在我国建筑市场竞争的日益激烈、国际化市场的逐渐确立还有顾客随着生活水平要求不断提高的情况下，我国的建筑施工企业就更加需要科学合理、优质高效，并且在结合我国实际情况的前提下，能够跟企业的发展相适应的成本管理模式，建立完善的管理体系，尤其是建筑工程项目的成本目标进行全面的、系统的现代化管理。

二、施工企业成本管理存在缺陷

1.成本管理意识较为淡薄

企业在进行生产时往往会将成本管理集中到生产环节，过度的重视成本的控制，而忽视了对成本的综合管理，企业各部门的工作职责在工作中的相互作用没有得到充分发挥，也没有受到企业的重视。企业在成本管理的系统性方面意识较为薄弱，成本管理的管理和详析都片面的集中在了生产环节，忽视其他环节对成本的影响。生产和其他环节既独立存在又相互联系，内在联系较为复杂，对其他环节的忽略可能对总体的完成效果产生影响。虽然表面看起来各尽其职，可是否认了其联系性，主观的使其完整性得不到保障。各部门之间较差的协同管理能力所导致的短期、片面的行为会导致工作无效和冗余，提升企业的成本，却在一定程度上降低了企业效益。

2.企业成本管理责任与目标的不完善

企业的成本管理目标不够清晰，缺乏一系列的施工要求和参考标准，对企业的成本管理起不到有效地管理和掌控。虽然部分企业已经树立了成本管理的明确目标，但是因为没有制定具体的目标实施方法，使得企业的成本控制没有发挥作用。由于企业在成本控制方面的不全面，导致企业相关的费用支出有所增加，给企业增加了很多不必要的费用和资源浪费；与此同时，又因为企业内部对于如何实施成本管理并且提升工作效率没有相关的制度做标准，缺乏相应的制度体系。另外，员工工作的业绩并未纳入成本的考核之中，其对于企业的工作责任心大大降低，片面的以自我为中心，忽视了个人与团体之间的相互依存关系，从长远来看，对于企业的长远发展是极为不利的。

三、施工企业成本管理的措施

1.建立健全的管理体系，提升各方人员的成本管理意识

项目的成本管理在工程的各个环节都有涉及，贯穿其中，工作复杂，需要建立一个有保证、有效率的组织机构，并且有专门的配套设施，以供工作人员运用先进的机器设备以及先进的管理理念，使得二者融合，紧抓项目的成本管理，从各方面做到对成本的节约和控制。此健全完善的体系最好要包括成本核算、稽核和监督等机构，通过制定与实际相符的成本管理制度，令企业各部门物尽其用、各司其职，切实的履行自己的工作职责，提高全体员工的成本意识，最大范围的将成本管理的意识在员工之间宣传，最终达到资源最优化、成本最低化、效益最大化的目的。

2.企业配套设施趋于完善

工程项目管理的核心内容是工程项目成本管理工程，其核心内容反映了工程项目的本质特征，并且涉及到了企业内部的配套设施的改革及制度的完善与创新。所以，要想深化工程项目的成本管理，就要将企业、劳务和项目三者之间的关系处理得当，形成“企业是利润中心，项目是成本中心”的企业管理体制。在企业的发展过程中，除了需要工作人员提升专业技术水平之外，还需要有先进的技术设备作为辅助，以提高工作效率，所以，在健全和完善企业机制的过程中，也要注重工作中配套设施的配备是否合理，达到节约工作时间和效率的作用。企业发展到特定阶段，要注意合理优化资源配置，减少工作中烦琐冗杂的食物，使工作内容变得简单清晰，有利于增强对成本的管理和控制，使得工程项目的成本管理可以科学化、规范化和程序化三者统一。

3.强化成本核算，规范相关的核算办法

在成本管理的核算中，要将核算过程中的各环节工作做到认真细致，从材料的计量、验收等环节做好详细的记录，制定合理的计划价格，使成本核算制度更加精准明确。另外，将成本费用的支出和费成本费用做出明确的界限，防止账目出现混乱。总之，在工程的各个环节都要做到账目清晰，保证查询账目时一目了然，并且科学合理的判断企业的支出和收入情况，有利于企业进一步规划企业成本投入的大小和方向。

四、结语

随着我国建筑施工企业生存环境的变化和社会环境的不断变化，传统的成本管理理念和方式无法跟当前的企业发展相适应，无法为企业获取更大的竞争优势，长远来说，更是无法为企业注入新的活力。我国的建筑施工企业进行成本管理的趋势越加明朗，这要求我国的建筑企业要尽量站在战略成本的高度，对企业整体的施工成本进行科学合理的管理，使二者紧密衔接，为了企业的更加久远的发展，同时在同行中占有一定的竞争优势，必须要将此管理模式不断进行改革，不断地适应企业的发展，以此体现企业的自身价值和社会价值。

作者：苏英 单位：西北民航机场建设集团有限责任公司

第十篇：企业财务成本管理措施浅析

1.目前财务成本管理中出现的问题

财务管理在企业发展过程中，由于各个企业的发展历程不同，企业财务成本管理也会出现各类问题，对企业经济管理起到决定性作用，常见的企业财务成本管理问题主要有以下几点：

1.1工程预算和决算存在问题。

目前部分企业工程预算和决算更新速度相对较慢，传统的换算法则己经不能提供准确和真实的工程预算和决算，且其复杂重复的计算程序和工作严重影响了工程的效率和进度。同时部分企业对工程项目的综合管理缺乏相应的控制和管理能力，建设、施工、设计部门之间不能进行及时的信息沟通和配合，这会引起工程项目不能进行全面统筹的规划建设，容易带来预算和结算项目的累加和重复运算。

1.2缺乏健全的财务管理体系。

健康的企业，可持续发展的企业都有一个健全的财务管理体系。由于我国中小型私人企业居多，很多企业根本没有财务管理体系，都是企业负责人一个人说的算，但这种制度，在私人企业初期可能不会出现问题，但随着企业不断扩大，这类财务管理体系会出现很多问题，对企业的发展起到阻碍作用，对员工的奖罚，尺度标准就不一，资金流在投资过程中，也是企业负责人一个人决定，长久下去，企业财务肯定会出现资金流短缺问题，没有正确的财务团队的支持，投资可能会出现失败问题，建立科学的财务管理体系是企业正确发展之路，能为企业发展提供正确的财务报告，决定企业的发展方向等问题。

1.3财务成本管理不全面。

企业成本费用包含营销费用、前期费用、土地成本、工程成本、财务费用、管理费用等费用，其经营业务具有较大的复杂性，所以财务成本管理工作应当尽量做到全面性。如今部分企业在成本控制的诸多方面缺乏全方位的监督管理，如在财务费用的控制过程中，相关的项目费用没有及时确定相应的规范和制度，企业资金花费盲目，流动资金时而宽松时而紧缩，没用提高对节省成本的重视，或在工程成本的控制方面严重忽视投资决策和设计阶段的成本控制，仅仅在工程施工阶段加强成本管理，不同阶段间的成本管理不能够相互衔接，没有相应的全过程、全要素成本管理措施和方案。

1.4缺乏财务成本管理方法和意识。

现在很多企业没有专门财务管理人员，有的企业财务管理人员不专业，缺乏财务成本管理方法和意识。中国私人企业特色，财务都是企业所有者自己定夺，即是所有者也是财务管理者双重角色。这就促使了财务成本管理方法单一，没有创新精神，管理意识不强，一切都是看老板决断，这种模式的发展，对企业来说是一种灭顶之灾，企业要培养财务管理者，能科学的进行财务管理，创新的工作，为企业的发展把握好资金流的走向。

2.改善企业财务成本管理的措施

2.1建立并完善预算和决算体系。

在企业发展与壮大的过程中，企业的财务成本管理包含企业工程的预算与决算，要建立科学的预算与决算体系，完善其工作流程，在企业发展过程中起到积极作用。工程科学的预算，是保证工程顺利完成的关键，预算过高，招标等问题不好办，预算过低，促使工程无法正常完成，决算也会出现一系列问题。只有建立并完善预算和决算的科学体系，对企业财务成本管理提出了新的标准。

2.2完善财务成本管理体系。

加强并完善财务成本管理体系是财务工作发展的要求，要求财务管理人员具有高水平、高素质、高标准，能全方位的为财务工作服务。完善管理体系在财务管理内部之间分工要明确，各个工种人员要互相配合，协调的完成各项工作，科学的，创造性的工作，为企业的快速发展，起到参谋作用。

2.3实现财务成本全方位管理。

企业要发展，要建立一个健全的财务管理制度，财务部门内部分工明确，要科学的，合理的分配工作，在方法、内容、对象上都实行全方位管理。在资金流分配问题上，要合理的分配资源，让资金能发挥正确作用，促使企业资金链能正常运转，为企业提高最大经济效益而努力，为企业健康、可持续发展作出相应贡献。

2.4拓展财务成本管理方法，提高财务成本管理意识。

财务成本管理方法应该多样化，根据企业工作项目不同，采用不同的财务管理方法科学的进行应对，采用科学的手段，利用先进的技术进行财务成本管理。要提高财务成本管理意识，必须提高财务管理人员水平，通过现有财务管理人员水平，就得定期的参加一些财务管理培训，提高财务管理人员技术水平，让其科学的，创新的工作。

3总结

企业成本管理范文3

【摘要】

随着社会的不断发展，经济改革的不断深入，在市场经济体制下，企业的竞争更加的激烈化。整体经济的繁荣，同样也带动了制药企业的发展。而在激烈的市场角逐中，企业之间的竞争日趋激烈化。为了在众多的企业中脱颖而出，并长远地发展下去，制药企业必然要不断地革新，在大量研发、推出新产品的同时，还要对成本进行有效的、科学化的管理，为企业赢得更大的利润，为未来的发展打下良好的基础。本文主要就现代制药企业成本管理上所存在的问题、解决的方法来进行相关的论述。

【关键词】

制药企业；企业管理；成本控制

随着社会文明、科技的不断发展，药品的研发、生产也有了长足的进步。我们可以看到，在当今的市场中，各类药房如雨后春笋般地兴起，这在一定程度上表明当今的药品市场是繁荣的，同时也说明如今制药行业的竞争也是异常激烈的。那么，如何在激烈的市场竞争中生存下来，并将自身不断地壮大，进而拔得头筹、获得更多的利润与长足的发展，是摆在当前制药企业面前的主要问题之一。而科学地对制药企业进行成本管理，是在保证药品质量的基础上，降低价格、加大企业竞争力的有效方法之一；同时，这也有利于企业获得更多的经济效益与社会效益，进而树立起企业的品牌与信誉。

一、当代制药企业成本管理中所存在的问题

（一）只看到眼前利益，片面地降低成本

当代的很多制药企业，眼光不够长远，只注重眼前的利益。为了提高利润，其通过降低原料档次的方法来控制、降低药品成本，这无疑将损害到药品的质量、功效，这种不负责任的做法最终只能引火自焚，在市场中失去竞争力，最终退出历史的舞台。

（二）成本管理方法落后

我国加入世贸组织后，大量的国外制药企业进入到我国的市场中。此类企业有着先进的技术与管理方法，其所生产的药品疗效好、质量有保证，逐渐地被人们所接受，进而抢占了大量的市场份额，使得当今的药品市场竞争更加的激烈。与之相比，我们在技术方面并不占有优势，而在成本方面，由于落后的、不科学的管理方法，也无法在保证质量的前提下大幅地降低生产成本，因而使得我国的制药企业在市场的竞争中处于一种较为被动的地位。

（三）对于市场认识不充分

虽然药品的生产具有市场的必须性，但是就药品市场的发展趋势而言，开放式、公开化的招标，为更多的企业提供了竞争的平台，这无疑加大了制药企业间的竞争，在保证质量的前提下，价格的优势便脱颖而出了。而在这一过程中，一些企业依然采用原始的管理、生产方法，未对药品的成本管理加以控制、改进，过高的价格便使其失去了竞争力。

（四）制药企业成本管理的意识薄弱

成本管理是财务管理中的一部分，其在企业管理中合理化的应用将有效地降低企业成本，为扩大生产建立良好的基础。不仅如此，采用先进的成本管理方法，可有效地提高企业利润，增强企业的市场竞争力。而今，很多的制药企业并未认识到这些，其自身并不注重企业成本的管控，进而导致制药企业成本管控混乱，在成本的计算上不够准确，于无形中令企业蒙受了损失。

二、现代制药企业应如何来进行成本管理

（一）采用先进的、科学的成本管理方法

1.目标成本的应用。

为了更好地发展企业，有效地来对成本进行管控，现代制药企业应将目标成本引入到成本管理中，这有利于企业各层人员之间的协调，使其围绕同一目标而共同努力。在目标成本的制定过程中，要将制药企业自身的设备、原材料的供应、产品的设计生产情况、内部员工的素质、生产技术水平等因素都考虑进去；同时，还要将外部市场的需求、其他企业的成本管控情况也纳入其中。这无疑对更加全面地进行成本核算起到了一定的促进性作用。

2.作业成本的应用。

相比较于传统成本核算而言，采用作业成本来对制药企业进行成本核算，可将生产过程中作业中心的成本分配到各个作业对象中。这样的一种成本费用计算方式无疑将更加的合理化，同时也有效地规避了传统成本计算方法下成本计算不合理的情况。

3.作业成本与传统成本计算方法比较。

例：某制药企业公司生产两种产品，分别为A、B，该企业每年的制造费用为1180000元，按作业动因将其分为3个库。用传统成本计算法分别计算的A、B两种产品的制造费用如下：①A的工时为20000*10=200000小时②B的工时为30000*10=300000小时制造费用分配率为1180000/（200000+300000）=2.36元/小时①A的制造费用为200000*2.36=472000元②B的制造费用为300000*2.36=708000元由此我们可以看出，在传统成本计算法下，A产品的单位成本明显低于作业成本法下的单位成本，而B产品在传统成本计算法下的单位成本明显高于作业成本法下的单位成本。进而我们得出，传统成本计算低估了生产量小、技术复杂产品的成本，高估了生产量大而技术含量低的产品。

（二）提升制药企业对于成本管理的认识度

一项管理的改革与发展，首先要提高人们对于其的认识，也只有在人们充分地意识到成本管理的重要时，才会认真地将其运用到自身企业的管理当中去。因此，为了更好地来应用、实施成本管理，首先应提高制药企业人员对其的认知度，让大家真正地意识到，成本管理的应用将会为企业的未来发展、经济利润的取得、市场竞争力的增加起到促进性作用。

（三）做好各环节的成本控制

未来经济的发展将是持续性的，制药企业同样也在发展。各个制药企业将逐渐地成为集研发、生产、销售为一体的大型的、综合性的企业。为了为企业争取到更大的利益、提升企业的市场竞争力，制药企业应做好各环节的成本管控，以最大化地降低企业整体成本，进而为企业谋得更大的效益，为企业的未来发展打下良好的基础。

三、结语

总而言之，对于现代的制药企业而言，做好企业的成本管理是非常有必要的。在这个过程中，制药企业应符合市场的需求，在保证产品质量的基础上，科学地、合理地将各种先进的成本管理方法结合应用，以起到最大化节约成本的目的，从而为制药企业争取到更大的竞争空间，获取到更多的经济利润，以为其的长远发展打下良好的基础，最终实现制药企业经济利益与社会利益最大化的目标。

作者：王学花 单位：云南龙海天然植物药业有限公司

参考文献

[1]沈建男.浅析现代制药企业成本管理[J].财经界(学术版)，2013(09).

[2]陈桂红.当前形势下制药企业成本管理浅析[J].中国乡镇企业会计，2013(11).

[3]连建华.当前形势下制药企业成本管理浅析[J].企业改革与管理，2015(03)

第二篇：企业成本管理内部控制问题

摘要：

随着市场经济加速发展，成本控制越来越成为企业发展的新的利润增长点。然而，目前企业的成本管理存在着很多问题，如何更合理、更科学、更有效地应用内部控制来实现成本管理，本文就这一问题进行了探讨，文中论述了企业成本管理的作用，指出当前企业成本管理存在的一些问题，并提出了加强内部控制，规范成本管理应采取的几项措施，以期对企业的经营管理提供借鉴。

关键词：

成本管理；内部控制；作用；问题；对策

成本管理是企业运行管理的重要组成部分，而建立一个适应企业生产运营模式的成本管控体系，是降低产品成本、提高企业市场竞争力的重要手段。为了保证企业的持续经营,提高企业经济效益，成管内控也必须坚持与时俱进的更新管理观念。加强成本管理，严格成本管理内部控制，建立健全成管内部控制目标和内部控制制度，对提高企业的效率和效益都具有十分重要的意义。

1当前企业成本管理中存在的问题

1.1企业成本管理内部控制意识薄弱

成本管理内部控制在企业的经营管理中占重要地位，而目前企业没有在员工心里树立起自身的成本意识,职工只是为了工作而工作，只把自己当作是生产者,缺乏为企业献技献策的主动性。企业员工成本意识淡漠,而经营者自身也不是全能的，在不同的领域都有知识与技能的局限性，再加上缺乏市场观念，从而不可避免的会导致成本信息在管理决策上出现误区与迟缓。

1.2成本费用标准脱离实际，成管内控不能贯穿全过程

企业当前执行的成本管理制度相对落后，成本管理仅限于财务法规中有关成本条例的遵守和执行上,并没有与企业本身所处的环境及实际生产经营状况相联系,只注重对生产过程的成本计划、分析和考核，而现代成本控制分为事前、事中、事后的成本控制等三个部分，每一部分的成本控制工作又包含了预算、执行、核算、分析过程，但是我们采取传统的成本管理模式使成本费用标准脱离企业实际，难以发挥应有的控制作用。

1.3缺乏保证制度执行的机制

原先的一些成本管理制度由于本身制定得不合理，或过于理想化，或随着新经营状况的出现，原有制度已不能适应却没及时修改，从而使得制度不具可操作性。而有些订立比较完备的制度,由于缺乏保证制度执行的机制，对内部控制执行情况既没有检查监督，也无相应的奖惩措施，所以内部控制制度成为一纸空文。从上面企业实际经营中存在的一些问题上可以看出，企业在内部控制方面还存在不少问题，以此需要采取相应的措施给予解决。

2加强内部控制，规范成本管理

2.1树立并提高企业全员的成管内控意识和成管内控素质

企业内部控制的关键在于管理者以及相关人员的意识，因此为提高企业的决策，降低成本支出，首先要提高企业管理者的内部控制意识，企业管理者要从切实行动入手，提高内部控制在企业管理中的地位。同时企业管理者也要注重对内部控制制度的建立与完善，及时根据企业现状采取相应的对策；其次企业管理者要营造重视内部控制的氛围，强化对员工意识的培养，规范企业员工的行为，使得其符合企业成本控制的要求。

2.2建立健全企业成本管理的内部控制制度

建立科学决策事前成本管理内控体系，完善企业内部事中成本控制体系，建立企业内部成本管理的事后责任考核体系，形成一个较完整的成本管理内控控制体系。成本管控机制的目的就是实现产品成本的降低，提高企业的市场竞争力。①成本预算控制。以年度成本预算为准绳，以月度成本预算为目标，将月度预算的各项成本费用指标下达至各作业部和职能部室，按照纵向到底、横向到边的原则，分解到区域和班组，并实现责任到人。②成本执行控制。即成本过程控制，主要是发挥财务部的控制作用,按成本项目和费用要素，规定控制材料采购成本和存储成本，明确制造费用支出范围和标准，加强对制造费用的控制，规范成本开支项目、标准和支付程序，严格成本控制。建立周期预测制度，根据每一周期的实际消耗情况，预测全月成本及降本任务的完成情况，并与月度预算进行对比分析，以此找出存在的问题，从而进行针对性的解决。③成本核算控制。建立成本核算制度，制订必要的消耗定额，明确与成本费用核算有关的原始记录及凭证的传递流程和管理制度等。成本费用的归集、分配必须遵循符合国家统一的会计制度的规定。财务人员在处理业务时，应当对发票、结算凭证等相关凭据的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格审核，确保核算的正确性。④成本分析控制。企业在搞好成本核算的基础上，建立和健全本部门、车间和班级小指标分析体系，建立定期的成本分析制度，企业各级别单位应按月进行成本分析。逐级落实，逐级上报，及时发现问题，并且解决。

2.3建立相应的激励机制与约束机制

企业要建立执行考核机制，保证激励机制的实效性，则必须以制度为先，完善激励与约束机制，由专人负责考核，并且对考核结果实行严格的追究机制。①、建立相应的激励机制。建立企业内部激励机制，使成本管理责任的情况与个人利益相挂钩，从而保证内部控制制度落实到实处。企业要改变以往的落后管理模式，建立完善的激励机制，鼓励员工按照规则制度从事具体工作，保证企业成本的最低消耗。通过激励可以提高员工执行内部控制制度的积极性，从而实现内部控制的目的。②建立相应的约束机制。无论企业内部员工的素质有多高，执行内部控制的最终手段就是要建立完善的制约机制：一是企业要建立制度明确的约束条款，明确企业员工的行为，将员工的行为置于规则制度中；二是企业要严格落实执行规则制度，并且将内部控制执行情况作为绩效考核的重要标准，以此激励员工按照相应的制度规定从事工作；三是企业要建立严格的奖罚机制，对于违反内部控制的人员要给予相应的处罚，比如扣除奖金等，而对于严格执行内部控制的则要给予必要的奖励。只有把二者很好地结合起来，才能调动全体职工的积极性，实现激励兼容。将企业全体职工的岗位目标责任、绩效考核和激励约束有机结合，才能把成本管理内控有效发挥的完美体现。

3结语

总之，随着经济和生产力的发展，企业面对的内外部环境的变化，成本问题也在不断的变化和发展，结合企业自身的具体情况，创造出符合企业自身的成管内控方法，并在实践中不断进行补充完善，只有这样才能实现成本管理工作的不断深入和产品成本的持续优化，企业才能在激烈的市场竞争中生存和发展。

作者：杨君 单位：河北省特种设备监督检验院

参考文献：

[1]李军.蒋焱焱.企业成本管理的内部控制[J].财经界(学术版)，2015(09).

[2]宋宝连.浅谈我国企业内部控制制度存在的问题及应对措施[J].特区经济，2012(10).

第三篇：企业成本管理问题及对策

摘要:

当今的市场经济条件下，企业成本管理已经逐渐成为企业经营活动所必不可少的重要组成部分，成本管理水平的高低对于企业利益的实现与企业未来的发展起着重要的作用。然而在我国的多数企业当中，成本管理方面仍然存在着一些问题，本文通过对几点问题的列举，提出相应的解决对策，以期对企业成本管理水平的提高提供帮助。

关键词:

企业;成本管理;问题;对策

一、企业成本管理中存在的问题

(一)对企业成本管理的重视度不足

在我国的大多数企业当中，都会出现对企业对成本管理的重视度不足的现象。就目前而言，大多企业对人力资源管理、经济管理、计划管理、组织管理、财务管理、营销管理等很多方面都有了比较完整的体系，但是对于企业的成本管理，没有给予足够的重视，致使企业的成本管理比较落后，没有形成一个良好的管理体系。这种对成本管理的不重视，主要与领导人的态度与决策有着很大的关系，一些领导人把企业的销售额放到了第一位，把员工的销售业绩当作评价员工好坏的唯一标准，而员工受到这种领导态度的影响，在销售过程中，也没有极力降低销售成本，严重的增加了企业的销售成本，形成了从领导到员工，对企业成本管理均采取忽视的态度的现象发生，严重影响了企业成本管理的建立与作用的发挥。

(二)企业成本管理意识相对薄弱

随着社会的不断发展与进步，企业管理模式也在不断的更新换代，在一些中小型企业当中，企业的领导人由于自己素质不高，缺少企业成本管理的理念，还保留着原来的成本管理意识形态和管理方式。这些企业大多将成本管理的范围限定在企业的内部，而对其它相关企业的成本问题、甚至是自己企业的技术开发等成本问题没有一个良好的认识。受到这种落后意识的影响，多数企业的成本管理多采取以下两种途径:一条是通过降低生产、销售过程中所产生的成本，来降低成本的支出;另一条则是通过扩大生产规模，来形成规模效益。然而，这两种做法并不一定能给企业带来更多的效益，这两条成本管理途径只是能让企业以较低的投入获得较高的产值，并不能说明企业一定获得了很高的效益。同时，由于这种落后意识的影响，一些领导人误将成本管理理解成降低成本，通过极力的降低生产成本、销售成本等手段，来制约产品的生产。这样一来，成本管理不但不会起到应有的积极作用，反而会起到消极成本管理的效果。甚至一些老板通过降低生产成本的方式，还可能会导致产品质量的问题出现。

(三)企业成本管理的范围过小，管理方法相对落后

在一些企业中，尽管成本管理已经引起了一些企业的重视，但是由于较少的实践工作和成本管理理论的缺失，导致了企业成本管理的范畴过窄，这些企业的成本管理涉及最多的就是企业内部生产过程的成本管理和人员工资的开销等成本管理，而新技术的开发和一些企业体系之外价值链的成本管理却往往被忽略，这样一来，会给企业的生产决策等方面带来不必要的损失甚至是严重的失误。一些企业由于成本管理范畴的狭窄，甚至认为克扣员工的工资是减少生产成本的一个途径，这种消极的成本管理，不但不会对企业的发展起到帮助，而且还会由于员工的不满给企业后续的运营带来危害。在管理方法上，我国的大多数企业还没有形成一个系统的成本管理方法体系，至今还沿用着分步法、品种法等相对落后的管理方法，但是在信息化如此发达的今天，这些方法已经不能满足企业对全方位成本管理的需要，这些方法更加注重的是节约，而在当今的经济下，这已经远远不能反应出整个成本信息情况，不能对各个环节的成本进行预算分析，也就不能避免风险事故的发生。

(四)成本信息的可信度不足，成本控制力度不强

企业成本管理的一项重要的作用就是为企业的生产经营提供生产成本相关的信息，然而由于目前企业当中，不计成本、少计成本，乱摊成本等现象普遍发生，使得成本管理当中的信息准确性不强，不能够真正的反应出企业在成本上的消耗水平，成为了阻碍企业发展的瓶颈之一。一些企业的领导为了自身的利益，故意做假账、企业偷税漏税等人为因素也都会使成本管理中的成本信息变得毫无意义。除此之外，由于平时对于成本管理工作的不到位，记载的准确的成本信息较少，很难为成本核算提供有利的帮助。而且，由于成本管理意识的缺失，导致企业没有一个明确的成本目标，即使一些企业制定了成本目标，目标的实施也难以进行，难以起到成本控制应有的效果。造成这一现象的原因有很多，例如市场法制条例的不健全、产品价格混乱这样的外因都会造成企业成本增加，浪费等现象的发生，不过最主要的还应属企业内部对于成本控制的责任分配不到位，员工对于成本控制的主观能动性低，导致的成本控制力度不强，损失了企业的利益。

二、改善企业成本管理的对策

(一)加强对企业成本管理的重视程度

企业成本管理是企业经营活动过程中的一项非常重要的环节，成本管理的好坏，往往会影响到企业的市场竞争力，甚至影响企业在市场中的长期存活问题。一些企业在实现更多的订单的同时，往往忽略了对成本的控制，然而这种销售额的增加并不代表着利润的增加，也就是说，企业的产出额得到增加的同时，如果其成本投入也在增加，可能造成产出值是有所提高，而投入值也在提高，如果没有很好的控制成本，投入产出比不但没有降低，反而会增加的现象。因此，加强对企业成本管理的重视程度，可以有效的降低投入产出比。由于领导人的决策与态度会直接牵动着公司的走向，因此，企业领导应该加强对企业成本管理的重视程度，认清企业效益与成本管理的关系，使得企业成本管理能够达到预期的效果。除了领导之外，还应当提高全体员工对成本管理的重视程度，使每一个员工都能把企业的财产当作自己的财产，进而降低生产、销售等成本。

(二)培养成本管理意识，加强成本管理观念

随着社会的不断进步，市场经济的竞争也越来越激烈，而传统的成本管理观念，已经不能适应这种激烈的竞争挑战环境，因此，必须转变传统的成本管理观念，去引进并培养出一种适合于企业本身的企业成本的管理理念。使企业领导和员工意识到成本管理不仅仅是对成本绝对额的减少，摒弃以往成本管理就是降低成本的传统观念，而是树立起一个全新的适合企业自身发展的成本理念，将传统的观念向着全新的观念转变。除此之外，加强企业员工对于企业成本管理的意识，培养企业员工成本管理的观念也是非常重要的。企业可以通过培训讲座等方式，向员工普及成本管理的理念，使整个企业都对成本管理的概念有个充分的认识，同时把责任落实到具体负责人身上，让企业中的每一个成员都能参与到成本管理意识形成的工作中，从而激发了他们的主管能动性，加快了成本管理观念的养成。

(三)树立全面的成本观念，改进成本核算体系

由于企业在盈利的过程中，会产生资金的投入、生产成本的投入、人员成本的投入、服务成本的投入、环境成本的投入等等成本投入，因此，企业的成本也不应该只限定在单一的几项成本当中，因此，企业应该树立起全面的成本管理观念，从大局出发，在整个价值链中进行全方位的管理，监控每个环节的成本核算，为产品的投入做出合理的计划。要对企业成本管理的理念做到系统化，首先就应该对企业的现状有个充分的了解，同时对企业所预期的发展情况进行市场调查，避免将目光局限于简单的产品生产销售等方面，而是更多的进行同类企业之间的比较研究，对新技术的开发，市场需求情况，产品的市场份额等方面做出相应的调查，通过分析企业成本和产值之间的关系，来确定如何在控制成本，从而实现利益的增加。战略成本管理方法的引入，更是有力的对传统的成本管理方法起到了完善的作用，这种方法由发展、维持和收获三个阶段的战略组成，通过战略成本管理，可以有效的提高企业成本管理的水平。

(四)提升企业成本管理信息可信度，加强成本管理的力度

要想提升企业成本管理中信息的可信度，首先应在企业内部建立起完善的成本制度，应当根据公司的实际情况以及同类企业的相关数据，以科学合理为前提，制定出适合自己公司的一套成本管理制度，为成本管理的基础工作的有序进行提供支持。还应加强对各个业务活动中成本的监控，在部门间充分利用网络系统，保持成本数据的真实性。同时企业领导应加强相互之间的交流，提升自身的职业道德水平，使得领导者能够严格的要求自己，不以公谋私，用自身的实际行动，给员工做出榜样，避免以公司的未来来换取一己私利的现象发生，从而提高企业成本管理信息的可信度。加强成本管理的力度则可通过奖罚制度和考核制度来完成。奖罚制度中，可以对采取部门为一个整体的原则，对于成本控制方面突出的部门，实行统一奖励制度，而对于超出预算的部门，采取惩罚措施，这样一来，部门内的员工的积极性得到提高，并且受到个人利益的牵扯，又会进行互相监督，能够有效提高成本管理的力度。而在考核制度中，企业可以根据成本的控制率、销售额度、获得利润的多少来制定一个考核标尺，来激发员工的工作热情。

作者：张曙 单位:中国水利水电第八工程局有限公司

参考文献:

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［2］冉令国．浅析企业成本管理中存在的问题及对策［J］＜山东工业技术＞2013．(12)．151

［3］张雪萍．浅析中小企业成本管理存在的问题及对策［J］．＜理与科技(上旬刊)＞．2011．21

［4］卢逸人．浅析企业成本管理中存在的问题及对策［J］．＜现代商业＞．2014．168－169

［5］刘春雨．浅析企业成本管理存在的问题及对策［J］．＜经济研究导刊＞．2015．(12)．119－120

［6］杨丹娜．浅析我国企业成本管理中存在的问题及对策［J］．＜时代金融＞．．2010．124－125

［7］朱长辉．从“温州制造”危机看中小企业成本管理存在的问题与对策［J］．＜黑龙江对外经贸＞2008．(6)．75－77

［8］冯永晔．浅析企业成本控制存在的问题和对策建议［J］．科技创新与应用2012．228

第四篇：施工企业成本管理现状及策略

摘要：

文章以建筑施工企业面临的“高产值，低收益”窘境为背景，对施工企业成本管理中存在的问题进行深入的探讨分析，对施工企业成本管控不利的成因进行探讨，并提出了相应的应对措施。

关键词：

施工企业；成本控制；现状；成因；对策

1工程项目成本管理现状

1.1缺乏对全员、全过程成本管理的认识

项目成本控制应当是一个全过程、全员参与的过程。但在项目具体实施中，各部门表面上分工明确、职责清晰，但缺乏全员、全过程的成本管理理念，各职能部门间缺乏有效数据流转和沟通。表面上各部门职责明确，但技术部门存在为了保证和提高工程质量，采用了不经济的技术措施，这必然会造成成本的增加。

1.2人员综合素质不能完全满足项目成本管理的需要

成本管理作为技术与知识并重的一项系统工程。但目前建筑施工企业人才构成参差不齐，一部分知识理论水平较高的大学生，缺乏施工管理和组织经验；具有施工管理经验的人，专业理论知识水平又不高[2]；即懂理论知识、又具有实践经验及成本管理经验的复合型人才不多，无法满足施工企业项目成本管理的需求。

1.3考核评价制度不完善

考核评价制度执行不到位，缺乏量化评价指标。虽然项目也有责任制，但目标成本分解不到位，责、权、利不匹配，对项目成本数据缺乏动态监控，对员工工资实行以岗定薪，不与成本绩效挂钩，难以使员工积极主动参与到成本管理过程中；同时，对员工的考核缺乏可操作性的量化指标，通常是领导做主，打击了员工的工作热情和主动性。

1.4企业管理机制无法满足项目成本管理需要

企业对项目过程成本管控仅局限于个别部门，未形成各部门有效联动机制，表面上大家职责清晰，分级归口管理明确，但深究则发现运行机制缺乏充分的协调性，成本管理人员与成本形成的主体无法就成本的形成进行有效的交流，成本管控效果不理想。

1.5资金使用计划安排不当

当前我国建筑企业面临的资金问题主要有以下三方面：一是自有资金不足。项目投资巨大，且企业资金管理制度不完善，执行能力较差，这些都制约着项目成本管理的实施。二在途资金入帐缓慢。三清欠措施不到位。应收账款作为被客户占用的企业资金，其本质上是企业对外发放的无息贷款，因此必须及时回收。

2项目成本管理问题成因分析

2.1缺乏对工程项目的事前和事中控制

作为项目成本控制主要内容的会计成本核算，实质上是一种事后控制，是对已发生成本的归集和计算。当前，施工企业的成本管理缺乏事前和事中控制，仅在项目完成或基本形成时才对已发生成本进行核算，此时成本盈亏已成事实。因此，事中施工阶段是项目发现问题，采取措施的关键时间点。

2.2企业机制有待健全

施工企业成本控制主要存在以下三个突出问题:一是人员退出机制不健全。主要是指企业机构重叠、人浮于事，人员没有形成适当的退出机制，造成企业无法适应建筑市场的新要求。二是制度执行力欠缺。如虽然相关部门制定了完善的成本管理制度，但在实施中未能执行，造成成本增加。三是虽然企业进行了内部改革，尝试建立成本管理五要素内部市场，但还不成熟，没有形成真正的市场管控机制机制下成本要素流动。

2.3市场机制尚需完善

建筑市场各环节监管部门之间的信息联动机制尚未建立，社会信用体系不健全，无法实现对市场主体不良和诚信行为记录的共享，难以进行全方位的监督和处罚，无法形成客观、公正、全面的失信惩戒、守信激励机制。

2.4没有形成适当的准入壁垒

在我国由于劳务分包模式的欠缺，导致建筑人才市场混乱，必要的资本壁垒和技术壁垒极低，没有形成差别化的建筑业产品，这种差别在市场上表现为对抗竞争对手的有效手段，而这种非价格壁垒竞争手段导致我国建筑行业现在处于卖方市场，施工企业要想取得项目，就必须接受业主所提苛刻要求，使企业被迫让利垫资，被迫增加成本支出。

3项目成本管理存在问题的应对策略

3.1正确认识成本管理，树立全过程管理观念

成本管理作为一项复杂的系统工程，是一个按照事前、事中和事后控制三大原则进行管理的系统，是一个全员参与全过程管理，其贯穿于项目施工整个周期。施工企业应加强对工作人员的培训，提高作业人员素质，树立正确成本管理观念，使员工主动地参与到成本管控的各个阶段，做到正真全员、全过程管理。

3.2加强项目事前和事中控制

主要施工工序作为项目事前和事中成本控制的核心，应予以特别重视。事前施工准备阶段的成本控制，主要是指确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为后续工作做准备，但我们也清楚的认识到由于施工过程的复杂性，它受多因素、多方面人员的影响，具有动态管理的特性，因此事前成本控制无法完全满足事中施工过程成本管理的需要，故应把成本控制的重点放在施工阶段上，实施动态管理，以便及时发现和解决问题。

3.3完善企业内部管理机制

在激烈的市场竞争中企业要以市场为向导，以自身不足为主攻点，建立和完善企业内部人才、劳务、材料、设备和资金“五大要素市场”，只有这样，才能形成真正以市场需求为导向的内部市场，才能保证对生产要素实行动态管理、优化配置，提高劳动生产率，使企业内部资源得到最大限度地利用，降低项目成本。

3.4建立健全项目管理体制

一是建立多级跟踪与监督机制。企业成本控制不利，在很大程度上是跟踪、监管不到位，成本管理人员没有充分利用企业赋予的权利，为了达到成本管理的目的，企业应自上而下建立多级项目跟踪、监督机制，完善公司项目管理体系、提升项目管理能力，对项目进度、质量和成本进行比对分析，加强项目管理规范的推行和执行力度，提升项目目标的达成度。二是建立责任问责制度。责任追究制作为企业内部监督制度的一种，根据“职责并存、职在责在、失职问责”的原则，要强化责任人的责任感，将责任制落实到人，无论在哪个环节出现问题，都要按有关规定进行责任追究。

3.5加强企业应收账款的管理

首先，施工企业对项目经理部的考核不应仅局限于产值、利润、工期、质量、安全和精神文明建设等指标之内，还应将应收账款回收率纳入到项目经济考核指标之中，建立应收账款回收责任机制，使企业成本管理内容更具科学性、合理性、系统性和针对性。其次，应强化成本合同管理，细化成本合同管理内容。在合同条款订立的过程中，应明确列出付款时间、应收账款等条款，通过合同确立买卖双方的权利义务，避免在合同订立过程中埋下隐患，造成计量支付周期过长、垫付资金过多而给企业资金周转带来压力，从根源上消除隐患。最后，完善应收账款管理模式。施工企业应当建立客户信息资料和应收账款管理档案，建立起应收账款的实时监控机制，并对其进行不断的更新和完善，从而可以对应收账款的形成、催收、坏账管理的具体情况实施实时监察，以便及时发现问题和解决问题。

4结束语

由于我国建筑业成本管理重理论，轻实践长期处于非良性循环状态，这就造成了我国成本管理还有许多路要走，企业只有以市场为导向，进行内部五要素的改革，建立完善系统的成本管理体制机制，才能在日益激烈的竞争市场中占据主导权，使企业利润达到最大化。

作者：张? 赵娜 宋海燕 单位：内蒙古科技大学

参考文献

[1]2006-2012年《中国统计年鉴》[DB/OL].www.stats.gov.cn/tjsj/ndsj/.

[2]王璐，铁艳丽，吴建方.浅谈水利工程项目施工管理[J].河南水利与南水北调，2012，12：48-49.

第五篇：建工企业成本管理问题及对策

摘要：

随着国际建筑市场的发展速度不断加快，建筑市场出现投资主体多元化的态势，建筑施工企业面临着越来越激烈的市场竞争趋势。成本管理直接影响建筑行业的生存和发展。因此加强成本的管理、提高经济效益成为建工企业的一个重要课题。本文就是在此背景下产生的，对建工企业的成本管理存在的问题进行分析。

关键词：

建工企业；成本管理；对策

1建工企业成本管理中存在问题

1.1建筑企业成本管理认识上的缺失

1.1.1宏观市场认识上的缺失

缺乏全面的成本管理意识。传统的成本管理观念只是考虑产品的生产成本核算，却忽视了生产新产品的开发、设计和售后等阶段的成本核算，造成生产决策的失误。随着市场经济的发展，建工企业面临激烈的竞争，现代建工企业的管理不再是短期的利润最大化，而是以怎样才能取得长期竞争优势为目标，实现企业价值最大化。所以必须要采取各种手段措施来降低成本。

1.1.2局部认识上的不足

在经济体制转型之前,我国的建筑企业主要是以小规模企业的形式存在，这类企业对成本管理没有一个客观的认识。这类企业追求的致使项目工程的如期完工，完全忽视成本管理的全局意识。随着我国市场逐步的与国际接轨，建工企业要面临来自本国及国际建筑企业的竞争，本土的建筑企业应该要意识到加强成本管理的重要性，但是任何观念的改变都不是一蹴而就的,而是需要长时间的潜移默化，大多数建筑企业忽视了在统一的高度下进行成本控制。

1.2缺乏完善的管理体系

1.2.1管理方法的落后

当前，国内的大部分建筑企业对成本管理的观念模糊不清，陈旧的成本管理理念还在执行，多数建筑企业管理者只是盲目的降低生产成本，却忽视了产品的质量问题，严重影响企业的成本管理效率，对企业今后的合作发展产生了不利的影响。由于建筑业的迅速发展，导致企业现有的落后成本管理方法已经适应不了目前的社会发展，虽然已经做出了相关的改革措施，但是这些成本管理方法在不成熟的建筑企业还没有得到普及，从而阻碍了建筑业的共同向前发展的目标。

1.2.2忽视人员的管理

现行的项目总承包的施工方法冲击了管理成本的计划。企业在人事管理方面出现了问题，导致企业在建设组织设计阶段对人员机器设备的安排准备不充分，造成企业成本上升，普遍存在人员窝工设备闲置等现象。例如在建筑施工过程中出现劳动力不足的情况，就会造成建筑施工进度不能在合同期限内完成，出现违约的情况；或者对于建筑施工设备的准备不准确，造成了设备资源的闲置浪费，设备利用不充分等问题。

1.3忽视建工工程项目全过程的成本管理

1.3.1忽视项目前的管理

成本管理在建筑工程开工前没有做好控制管理，没有对所建工项目的主要经济活动进行有效审核、规划与监督的事前管理。事前管理是对建筑所需的成本进行决策与预算，对所需要的成本以及成本计划实行分级管理与审计，以确保建筑工程的顺利发展。企业忽视了这部分的管理工作，就失去了促进建筑行业可持续发展重要的意义和作用。

1.3.2忽视项目中的管理

企业成本管理的事中管理，建筑项目在运行的过程中较为复杂，在管理程序中，没有将各个运行项目的责任明确，会使建筑项目没有按照预设的轨道前进。包括对各项工作成本的跟踪管理和成本检测管理未有效完成。

1.3.3忽视项目后的管理

企业在各项建筑项目完工之后没有对预先设定的成本进行详细的比较和计算，忽略了事后项目的成本管理。并且在总结工作经验的过程中，对出现的问题没有进行认真反思，忽视管理方式及方法。这样就导致了企业在对以后的建筑项目成本管理无法做出准确的经营决策。

2建工企业成本管理存在问题的改进对策

2.1建立健全对于建工企业成本管理的认识

2.1.1建立健全对于成本管理的认识

改善传统的成本管理理念，建筑企业必须首先从管理层入手，提高高层管理者的成本管理意识，建筑企业成本意识应该是纵向的，上至企业的高层部门，下到企业的基层岗位都是应该具备的一种素质，要求每个项目部门都制定科学的成本计划，明确投入产出的经济关系。尤其是应当重点注意制定成本预测和成本目标方面，要保证成本管理的落实到位。建筑企业的成本管理是需要企业各个部门的整体合作，各部门明确分工各司其职。只有这样才能提高企业成本管理的效益。

2.1.2丰富和完善建工企业成本管理内容

完善建工企业的成本管理内容必须要从传统的成本管理思想跳出来，首先，要把降低成本的工作延展到企业外部，树立全局的成本观，企业各部门必须加大力度对成本进行控制，明确成本目标，熟悉各项成本的经济责任；其次，建工企业成本的各个生产环节，不管是产品开发设计，还是在技术改革或销售服务等阶段，都要贯穿成本管理理念，派生出一系列的成本如劳务成本、开发成本、设计成本及质量成本等；最后，将建工成本管理渗入整个企业生产经营活动中去，组成一个多元化，全方位的成本管理体系，做到成本管理活动环环相扣。

2.1.3建立有效责任成本中心

成本管理责任成本是建工企业核心的部门之一，它包含在建筑施工企业的各个环节，建立有效的成本管理体制中心，能够使企业凝结成一股拆不散的新力量。对于成本管理体制来说，是在企业的各个部门形成责、权、利的一项严格的制度。建立有效的成本责任中心，对企业的成本会计结果做出科学分析，不断的提高建工企业的成本管理水平。

2.2建立完整的成本管理体系

2.2.1管理方法的推陈出新

在现如今的市场经济条件下，建筑企业必须要积极地采用现代有效的成本管理方法，对成本进行预测、控制、考核和分析进行综合性的分析，只有这样的不断延伸拓展使建工企业的成本管理不断向前迈进。建筑企业成本控制必须要掌握的几个科学管理方法，具体包括：第一，成本规划方面。在进行工程建筑之前，企业在进行工程投标招标时，应该根据事实严格考察建筑工程的整个施工过程等众多因素，做到科学规划，统筹安排；第二，在成本计算方面。对于建筑施工项目成本核算和预测等方面，必须要准确全面，不能遗漏和重复；第三，成本控制方面。每一项生产经营活动中，严格成本预算，在保证工程服务的质量前提下，控制生产成本；第四，业绩评价方面。由专业的人员对生产经营活动进行全面的评价，通过对成本管理的结果分析和总结，找出存在的问题并寻找解决方法。

2.2.2建工企业人员的科学规范管理

发达国家的建工企业之所以能够游刃有余的运用复杂的多种成本管理法，就是因为他们有着在建筑施工方面有着较高的人员素质及组织管理方式方法。第一，基层的工作人员必须要做到对本企业的生产技术流程有相当大的熟悉程度，不管是有专业的成本核算人员还是其他岗位的工作人员都应该相互配合积极参与成本管理工作。第二，高层管理者对建筑施工企业的发展起着尤为重要的作用。领导人在企业生产过程中需要发挥出其优秀的成本管理理念，体现其较高的综合指导素质。才能将成本管理理念渗入到企业文化中去。

2.2.3成本控制体系完整化

建筑企业在成本管理观念与意识上必须提高才能使成本管理体系完整。企业各层对成本管理工作保持一个高度的认同感，企业要健全与完善完整的科学合理有效的成本管理体系，并且切实执行到实际工作当中，不能使制度成为一纸空文或纸上谈兵。制定一些奖惩措施，保障企业制度执行过程中能够提高员工的积极性，使员工拥有强烈的归属感。

2.3重视建工企业项目工程全过程的管理

2.3.1做好成本事前控制

做好建筑工程项目成本事前的控制，必须合理的进行成本预测。成本管理的控制必须结合建工企业技术条件，分析和预测项目的成本。掌握信息、拟定目标、确定目标这三步是成本事前控制必须要经过的步骤。建工企业设立独立的投标部门，就可以更加高效搜到建筑行业内信息，投标文件和投标过程的分析研究由专门的人员负责，企业就可以对各类成本现状了如指掌，能够有效成本的规避成本管理风险。

2.3.2加强成本的事中控制

加强成本的事中控制是降低施工企业成本的关键环节，首先要从人工费用入手，企业实行按劳分配，按劳取酬。就可以避免劳动力占用等现象。其次是材料费用的控制，建筑施工企业应高效使用材料，节约材料。例如可以实行合理的限额领料制度，做到余料回收，降低材料消耗。最后，安全事故预防及采取的措施。

2.3.3做好成本的事后控制

建工企业的竣工验收是企业成本管理的最后一关，专项人员应当及时的、合理的、高效的对材料进行清算，然后对整个项目工程的竣工决算。企业的财务人员必须进行全面核实，确保工程决算的正确性。此外，建筑工程企业应当加强对企业流动资金、库存材料的严格管理，才能确保企业的正常运营。

作者：杨大春 单位：西京学院会计学院

参考文献：

[1]李兰秀.建筑施工企业战略成本管理的研究[J].甘肃联合大学学报，2011.

[2]欧阳辉.施工项目成本管理体系[M].人民日报出版社，2010.

第六篇：电力企业战略成本管理措施

【摘要】

在经济不断发展过程中，一定程度上增加了企业发展过程中的竞争力，因此，企业应该积极地进行成本管理，才能保证企业平稳发展。良好的企业管理能够有效地提高企业的竞争力，同时还能提高企业的经济效益。本文主要以宜宾供电公司为例，通过对企业成本管理在企业运行过程中的重要性进行研究分析，提出了相关的意见，以期加强企业成本管理，提高企业效益，促进企业的可持续发展。

【关键词】

成本管理；企业运营；重要性；研究分析

随着市场经济的不断发展，企业之间的竞争已经趋近于白热化，企业只有不断提高自身的竞争力，才能保证在激烈的竞争中逆流而上。企业成本管理在企业发展过程中具有重要意义，不仅能够提高企业的生产效率，保证企业效益的增长，还能提高企业的管理水平，提高企业的竞争力，促进企业的持续发展。因此，积极加强企业成本管理在对于企业的运营发展具有一定的推动作用，能够保证企业在不断变化的经济体制中稳定向前。

一、企业成本管理的概述

1、企业成本管理的定义

随着经济形式的不断变化发展，一定程度上要求企业优化成本管理的组织结构以及相关的控制方式，这是企业成本发展面临的巨大挑战。因此，企业在进行成本管理过程中应该以发展的眼光来看待问题，积极地采用新技术和设备，同时还应该配备一些相关的技术人员，加强新技术设备的利用效率，深入理解每个生产环节，采用一系列的控制方式，实现对于整个企业的生产以及销售所有产品的成本管理全面管理控制。在实际的工作中，主要任务是依法制定企业内部的成本管理控制系统，要形成预期的目标，建立相关的资源消耗的管理控制方式，全面进行成本控制管理，同时还要制定相关的报表，积极地对其进行监管。

2、良好的企业成本管理对于企业运行的重要性分析

成本管理是新形势下企业生产管理中一个重要的方面，对于企业的发展具有重要意义。良好的企业成本管理，能够有效促进企业发展。如果企业的成本管理不具备一定的合理性，就会影响企业的发展，甚至还会导致企业业绩下滑。通常来说，企业成本管理的作用有以下几个方面。

（1）增加企业生产能力，降低资源的损耗。在企业生产过程中，所谓的降低成本就是指企业在生产过程中尽量减少相关的资源损耗，努力提高生产效率和生产能力，还要保证产品的质量。

（2）提高工作效率，获得更多的经济效益。在企业发展过程中，相关的成本和利润成反比，因此，积极地降低企业在生产过程中资源的消耗，能够有效提高企业的效益，同时企业还可以利用这些资金进行更多的业务扩张，有效地提高企业的竞争力。

（3）能够保证企业与时俱进。企业进行成本控制，能够促进企业积极进行相关发展方向的制定，同时，相关工作人员应该以发展的眼光看待问题，这样才能保证企业与时俱进，采用先进的经营理念。

（4）保证企业决策的合理性。在实际的发展过程中，积极进行良好的成本管理对于企业的发展具有重要意义。通常来说，合理的成本管理，能够保证企业在生产过程中减少资源的消耗，保证企业生产的合理性。另外，良好的企业成本管理，能够为企业的发展提供一定的参考性，对企业的发展决策具有一定的指导作用，能够保证在发展过程中具有先进管理理念以及先进的发展意识。

（5）企业成本管理是企业内部管理的核心。企业在发展过程中，面临着许多竞争，因此，企业应该积极地根据实际情况，制定合理的现代企业制度。只有这样，才能打破传统的管理模式，促进企业的发展，为企业创造更多的经济效益。

二、企业成本管理过程中存在的问题分析

在宜宾供电企业发展过程中，企业的内部控制结构不能和企业发展保持一致性，不能随着企业的发展而发展，总是一成不变。这就导致了在实际的发展过程中，权力和责任的分配不够明确，高层管理人员相关的管理概念以及管理意识相对落后，难以形成各个职位间的制衡，一定程度上导致了企业成本管理的方式以及方法存在严重的局限性。同时，在实际的成本管理中，相关工作人员不能积极地借鉴一些采用先进的成本控制理念并取得成功的案例。另外，企业在进行成本控制时所采用的规章制度，不符合时展的需求，不能实现良好的成本管理目标。主要表现在以下几个方面。

1、成本管理的工作不够全面

在生产过程中，企业生产以及管理都依附于企业的成本管理，在进行成本管理工作时，不能有效地结合形势的发展而变化，也没有及时地进行成本管理设计、操作以及跟踪和评价，例如：在塑料袋的生产过程中，相关工作人员应该积极地对其设计过程和生产材料进行跟踪分析，生产过程中出现的生产效率低下、劳动力成本高等问题，如果不能够及时反馈给相关的管理人员并及时做出相应的处理措施，就会导致企业在生产过程中非成本管理的变动，从而严重忽略了其他问题。

2、企业的相关成本信息不够准确

企业在实际的发展过程中，所作出的任何决策都应该依据相关企业的自身情况以及市场变化等各方面的信息进行确定。但在实际的信息获取过程中，相关工作人员都会由于技术问题而造成所收集的信息存在一定的误差，不能保证信息的准确性。因此，企业在进行行业财务计算时，就不能将设计阶段和营销成本所消耗资源进行计算，导致计算的结果出现误差。企业在发展过程中，如果不能保证业务计算的准确性，就不能保证相关信息的可靠性，由此会影响企业决策的合理性。同时，对于员工的薪水以及相关的人力资源管理，也不能进行合理的管理，一定程度上降低了企业的成本。

3、成本管理缺乏合理性

相关企业在进行成本管理过程中，只是单纯地注重物质消耗的成本管理，严重忽视人力、精力的成本管理。在传统的企业生产中，所消耗的物质较多，所以注重物质成本管理。但在现代企业发展过程中，人力、精力在企业发展过程中所占的比例不断提高，因此，相关企业应该进行全面的企业成本管理。

三、新形势下企业层成本管理的有效措施

1、积极完善相关的成本控制结构

企业在发展过程中，积极进行管理的目的是为了实现企业的预期的目标，保证获得良好的经济效益，提升企业的竞争力。在新形势下，企业都取得了一定的发展和进步，因此，企业应该对企业成本加强管理，保证企业成本控制的合理性以及彻底性，这样才能促进企业的良好发展。在实际的企业成本管理控制中，相关工作人员应该积极进行内部控制落实，同时还应该保证相关的内部制度符合现代企业运行的制度要求，相关的企业应该根据自身的情况，制定相关的内部控制制度，明确各个职位之间的权责分配，在实际的成本管理控制中，如果发现相关的成本管理结构存在一定的问题，相关工作人员应该积极地进行优化和完善。

2、积极引进战略成本管理的思想

积极进行战略成本管理是企业在激烈的竞争中不断向前的根本保证，能够为企业创造更多的价值。传统的企业成本管理模式已经不能满足企业发展的需求，因此，企业在发展过程中，应该积极引进战略成本管理理念，实现企业管理相关功能的扩展，从而能够形成企业战略成本管理。在战略成本管理中，主要是相关的工作人员通过对自身以及竞争对手的状况进行分析，帮助企业制定合理的发展战略。

3、保证相关成本信息的准确性

在企业实际的运营过程中，相关的工作人员要对产品的设计、研发、生产、销售、获得收益等环节有一定的了解。在此过程中无论是相关资源消耗产生的成本计算，还是相关的劳动力所产生的成本都要有充分的了解，另外，还包括了产品包装以及产品营销设计过程所产生的成本等各个方面都要进行准确的计算，要保证相关信息的准确性。在实际的工作过程中，只有保证相关信息的准确合理，才能有效避免给后续工作带来不必要的麻烦，才能保证成本管理信息的可靠性，保证相关工作人员工资的合理性；同时还能够有效地提高企业生产效率，保证企业良好的经营效益，促进企业的发展。

4、完善相关的动态管理体系

在实际的企业成本管理过程中，相关的成本管理部门都应该积极地进行记录，对相关工作中的成本管理信息及时进行汇总，形成合理动态的成本控制。一方面，相关工作财务人员应该积极地对相关费用进行监管；另一方面，成本管理部门需要进行相应的合同管理，积极地对企业成本进行控制和监督，要做好相应的动态报告记录并进行相关的汇总，这样才能有效地促进成本管理的合理性。

5、完善相应的成本管理评估

在实际的企业成本管理工作完成以后，相关工作人员应该积极地进行成本管理工作的评估，同时，相关部门要对各自的职责范围以内的目标成本以及实际成本之间存在的差异性进行分析，还要制定一定处理措施，保证成本管理的合理性。另外，企业的成本管理部门应该积极开展会议研讨，对实际成本管理差异进行集中分析，制定出具有可行性的措施，保证企业成本管理的科学合理，在所有工作完成以后，需要相关领导进行总结。

四、总结

综上所述，在新形势下，良好的成本管理对于企业的发展具有重要意义，不仅能够提高企业的整体管理水平，还能促进企业经济效益的提高，保证企业在激励的竞争中占据一席之地。因此，企业只有制定良好的成本管理工作，才能促进企业的发展。在实际成本管理过程中，相关企业应该保证先进的成本管理理念、成本管理工作的合理性以及相关的成本信息的准确性等工作，才能更好地促进企业成本管理工作的开展，顺应形势的发展，同时，还能保证企业获得更好的效益，促进宜宾供电公司持续发展。

作者：徐娟 单位：国网四川省电力公司宜宾供电公司

【参考文献】

[1]金箭：新形势下企业成本管理在企业运营中的重要性分析[J].东方企业文化，2014（23）.

[2]王永胜：论策略性成本管理在企业经营中的重要性[J].品牌，2013（10）.

[3]徐伟：浅谈项目成本管理在企业经营中的重要性[J].北方经贸，2015（5）.

[4]叶媛：目标成本管理在企业经济管理中的应用[J].经营管理者，2103（6）.

[5]吴云英：目标成本管理在企业经济管理中的应用[J].中小企业管理与科技，2013（9）.

[6]陆丽敏：新形势下的企业成本管理[J].中外企业家，2014（33）.

第七篇：制造企业供应链成本管理

【摘要】

随着相关市场转型发展与企业环境的变化，制造业企业在日常经营时，其生产产品所实现的价值与利润空间已经无法完全独立，而是逐渐基于某一核心企业形成一条较为稳定与联系密切的供应链。而针对供应链来说，制造业企业一般扮演着链条上游产品提供者的角色，其支出成本一定程度上决定到某一产品最终价值，对供应链的正常稳定发展具有绝对的影响作用。因此本文主要基于供应链出发，对从事制造业企业的成本管理进行探讨，希望能够形成一份浅陋的参考资料。

【关键词】

供应链；制造业；企业成本；控制管理

一、供应链下制造企业成本管理的相关概念

（一）供应链成本管理

供应链成本管理，其本身属于一个较为系统化的企业管理理论，一般涉及到某一产品或行业中的供、产以及销等三个主要环节。其主要目的是基于产品供应链条出发，把产品从供应商到最后消费者所体现的产品流、信息流以及资金流等信息进行全面把握，从而为供应链上所有企业的生产与经营等活动提供数据信息参考，优化与控制企业产品价值得到最大化的同时，也严格控制到成本的支出。在进行供应链成本管理的过程中，其重点工作是在配置好企业自身内部资源的基础上，基于供应链出发与其他有关系的企业形成有效的成本控制，进而优化资源配置，为企业在进行成本管理时可以更为准确与详细划分。

（二）制造企业成本构成

在供应链下，制造企业的成本构成一般涉及到直接与间接等两大部分，其中后者又可以划分成作业与交易等两部分。对于直接成本，其属于生产产品过程中所直接支出的材料与人工等成本费用，属于成本核算工作的重要组成部分。而对于作业成本，其属于企业基于供应链下组织运营活动时，进行相关作业产生的成本，主要包括计划、采购、生产、配送以及退货等类型。对于交易成本，主要是指制造企业在和相关供应商、销售商等合作交易时所产生的成本。例如，运用于广告产品宣传上所支出的成本、交易时所花费的中介成本等。

二、制造企业供应链成本管理现状

（一）基于供应链下，缺乏正确的成本核算体系

目前，基于供应链下的制造行业来说，其大部分企业针对成本进行核算时，依然采用到传统的实际成本法，就是说还只是简单的基于产品的生产活动出发，把劳务、材料以及制造等直接费用纳入到最终成本中。但是基于供应链来说，在生产某一产品时，其包括采购、销售等环节。例如，针对销售环节来说，制造企业与相连接企业进行交易时，将会出现交易费用支出，而这一部分费用支出本质上属于供应链成本，同样需要体现到产品成本中。而对于大部分制造企业的成本核算体系来说，其对这一部分的间接成本较少关注，最后导致具体成本数据较为笼统，而后期的成本优化工作也较难开展。

（二）基于供应链下，缺乏与节点企业的有效信息共享

在相有市场中，任何制造企业的日常经营活动与战略发展均与供应链层面连接的企业有关，但是对于大部分制造企业来说，其在成本管理时还较为缺少和供应链节点间企业的有效信息共享，从而容易引起无效成本的出现。例如，针对库存进行成本核算工作时，大部分制造企业还是简单的针对自身的库存量、销售成绩以及生产条件等完成核算。而基于供应链来说，其上下游的服务商、供应商以及销售商等库存出现变化时，其同样会大大波及到制造企业，在无法及时完成信息共享的基础上，其信息预测、市场走向判断以及生产需求等较为容易出现偏差问题，而企业管理层所做出的相关计划与决策等也就较难实施，直接影响到制造企业对供应链成本的有效管理。

（三）基于供应链下，缺乏间接成本的有效归集与分配

对于间接成本，如前文所介绍主要可以分为作业和交易等两种组成成本，但是在部分制造企业的成本核算体系上，却把原本二者的费用项目归集与分配到期间费用上而没有直接体现到产品成本中。例如，对于采购和销售环节发生的管理费用和销售费用，基于供应链管理的理论都是处于供应链体系的上游采购环节、以及下游销售环节发生的成本，就应当由产品本身来负责，只是将其简单的全部归集为期间费用对企业的成本控制而言无疑是一种漏洞。另外，对于间接成本的分配也存在不合理的地方，比如对于企业发生的制造费用，大部分的制造业企业是月末的时候统一分配到不同的产品中，但是随着制造业市场环境的变化，产品发生的制造费用与产量之间关系没有以前那么紧密，还需要考虑到整个供应链上其他作业环节，因此，目前间接成本的归集与分配都无法反映出真实准确的成本信息。

三、基于供应链的制造企业成本管理办法

（一）作业成本法

作业成本法，其主要基于制造企业生产活动出发，根据生产作业过程中所体现的成本费用完成有效归集与分配，最后把握产品具体成本。其理论形成原理主要体现在：在进行任何性质生产作业时均需要到有效的资源，而如果基于资源的动因出发，将可以完成作业成本的有效核算，再加上任何产品的产生均需要通过作业这一环节，因此在基于作业动因后，将可以获取到相关产品成本的具体组成。根据上述原理，由于供应链自身由多个作业过程所构成，而基于供应链上的作业成本法来说，其就是根据供应链出发，把作业成本法融入到供应链系统上，进而可以基于供应链层面完成产品成本的有效归集与分配工作。根据基于供应链下的作业成本法来说，制造企业在成本管理的过程中，一定要侧重产品在进行增值提升利润的作业环节所体现的成本，减低繁琐作业环节的存在，进而有效位制造企业有效减少成本目标。在运用作业成本法时，其最大的优势就是可以基于供应链的上下游出发，为制造企业提供和产品、供应商、服务商以及销售商等有关的作业信息，为相关决策工作提供参考支持。

（二）目标成本法

目标成本法，其主要基于成本核算工作出发，把原有设定的目标利润为工作核心内容，然后计算出产品生产作业时所需支出的成本。其理论形成原理：在通过对市场产品进行有效调查后，将形成一份完整的价格信息报告，然后减去制造企业所预设的利润值，而对于剩余部分，在平均到产品的设计、生产以及销售等环节后，其所体现的最大成本值就是目标成本。相对来说，目标成本法把成本核算工作从企业内部逐渐扩展到供应链有关的节点环节上。而基于制造企业的产品来说，从研发、生产到最后体现价值均处于一个完整的生命周期，完全反映了基于供应链成本管理理论上的体系化与全面性。另外，在运用目标成本法的过程中，其优势是可以基于供应链出发，通过产品的“追本溯源”完成相关成本问题的掌握，然后再完成成本的控制管理等。因此，制造企业在推出某一产品时，一定要从研发阶段开始，围绕市场价格信息为核心导向的作用下完成成本的管理工作。特别对我国制造业来说，在人工劳务与经济转型的压力下，整个行业已经过渡到“买方市场”，目标成本法对企业的成本管理作用较为明显，有利于企业保持动力。

四、结论

综上所述，在现有的制造业市场中，企业之间根据产品上下游形成稳定的供应链已经成为一种趋势，对现在产品生产作业具有较大的影响。而基于供应链的环境下，制造企业的产品生产成本等将越发明显，对于制造企业的成本管理工作来说属于一个利好信息。但是，同样要看到其问题的明显存在，一般来说，基于供应链下的成本管理工作可以从作业成本法与目标成本法入手，根据制造企业自身的生产活动，进行作业划分，或通过全周期的作业过程设定目标成本加以控制，不断强化产品与生产作用所需成本，然后再降低相关不必要环节出现，真正形成成本管理体系。

作者：林海彬 单位：江苏法尔胜股份有限公司

参考文献

[1]梁毕明，王怀波.供应链管理视角的成本控制研究[J].企业导报.2012，（12）.

[2]冉文江，冯俊文等.供应链管理的发展趋势[J].经济论坛,2003，23，38～40.

[3]王之翠.制造业企业成本控制方法浅谈[J].经营管理.2014，（28）.

第八篇：企业战略成本管理问题研究

摘要:

研究指出，当前现代商业环境正经历着巨大变化，企业如何以顾客为导向，通过构建新型成本控制模式，助推企业取得合理盈利，实现财务目标，构建持续竞争优势成为众所关注的核心问题。此时，战略成本管理体系的建设，对于企业的经营管理起着尤其重要的作用。本文从当前我国企业战略成本管理中出现的问题入手，分析企业战略成本管理中内外部价值链管理的提升问题，以提高企业战略成本管理的效率，增强企业竞争力。

关键词:

战略成本管理;价值链;竞争力

伴随着全球竞争的加剧，国内企业所面临的环境给企业成本管理带来深刻影响，促使人们不得不去重新思考卓越企业的内涵。当前，如何为顾客增加价值、持续提升企业核心竞争优势等问题成为企业管理者关注的问题。依靠模仿国内外大企业的战略成本管理模式已经很难满足我国各类企业自身的发展要求，企业迫切需要一种适合自身发展的成本管理模式。我们必须针对当前我国企业经营管理的现状，借鉴国内外一些较优秀企业的战略管理经验，推动国内越来越多企业战略成本管理的实践。

一、当前企业战略成本管理过程中存在的问题

(一)对企业战略成本管理缺乏正确认识

战略成本管理，是指基于战略视角，通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息，以服务于企业建立竞争优势而形成的一系列成本控制方法、体系。为了取得长远的竞争优势，企业通常需要从基于日常经营控制而转向基于长期的战略管理层面。许多企业在当前环境下，已经开始意识到企业发展应当注重战略成本管理，那么，如何进行战略成本管理，如何利用战略成本管理，使企业在发展的过程中发挥自身潜在的竞争优势，并且保持，甚至扩大这种优势，从而去知道企业今后发展过程中的战略选择，许多企业管理者并不能真正的认识到。企业战略成本管理中，除对标管理、作业成本法与作业基础管理、目标成本法、流程再造、平衡计分卡等一系列方法体系外，起着重要的是作为基础出发点的价值链分析。只有当企业能够对企业内外价值链进行正确的分析，对其自身成功的关键因素正确识别，方有可能使战略成本管理进行有效。不同的战略选择下，企业的管理成本模式存在着很大的差异，企业就需要寻找到最适宜企业发展的战略成本管理方式，并且使其持续优化。目前我国很多企业仅对战略成本管理的概念有了基本的了解，但在实际生产经营过程中对其价值链分析、战略成本控制方法的应用等并未取得实质认识。尤其中小企业，由于经营管理人员知识水平受限，绝大多数对战略成本管理的内容和流程缺乏认识，未能有效实施。由此我们看出，对企业战略成本管理的认识不足，是当前企业战略成本管理过程中存在的一个比较突出的问题。

(二)缺乏先进的、适宜的企业战略成本管理方法

我国诸多企业的战略成本管理方法来源于借鉴国内外大中型企业先进的管理经验和管理方法，但是在实际运用的过程中，未能根据各个企业不同的个体情况提出、落实适合自身使用的成本管理方法。照搬而来的方法与企业实际管理现状存在很多不相适应的地方，并不能够完全有效应用在企业战略成本管理的实践之中。许多企业在战略成本管理实施的过程中，未能正确运用与企业自身实际情况相配套的一系列管理技术方法，缺乏先进的、适宜的企业战略成本管理的方法，将大大阻碍我国企业战略成本控制的发展进程。通常，资金较雄厚、规模较大的企业更有条件发展与之相配套的科学的管理方法。而其他企业，可能由于忽略经营特点以及企业的资金实力，使其在走战略成本管理这条路时遇到了不小的麻烦和挑战，战略成本管理的成效非但不显著，反而影响了公司的经济效益［1］。

(三)忽视企业人力资源的管理

企业人力资源管理与企业战略成本管理存在着非常密切的关系，高效的人力资源管理可以在一定程度上推动企业战略成本管理的实施。在企业内部价值链中，人力资源管理作为辅助活动，保证或支持着基本活动的顺利进行。然而当前，由于我国企业对人力资源重视程度不足，更多仅停留在人力资源成本的控制上，过度关注工资、福利及人力资源成本的考核，忽略其在整个企业内部价链中起到的重要作用。许多企业仅关注到人力资源管理的基本活动，即主要关注人力资源成本的控制，而未进行更加长远的人力资源战略管理，未能站在更宽广的层面上，对招聘、雇佣、培训、员工开发和薪酬计划等整个价值链中人力资源管理的管理。此外，企业人力资源管理手段的落后，使得员工对企业缺少归属感，不利于留住人才。优秀人才所带来的先进的管理方法和管理经验会减少公司在探索战略成本管理上的投入成本，有利于助推企业战略成本管理实施并优化，为企业带来竞争力的提升，从而带来更好的经济效益。可见企业人力资源管理对战略成本管理的重要程度，在此对比下我国忽视企业人力资源管理的现状显得更加突出［2］。

(四)缺乏有效的信息技术

目前信息技术及生产技术进步的同时，加快了成本管理战略化的进程，使管理者更加迫切需要，也更为容易地获取企业内部、竞争对手和全球市场的关键信息。无论是财务信息还是管理信息，都是成本管理所必不可少的信息，通过企业的信息管理系统对数据进行加工和分析，从而对企业的战略成本选择合适的方法和途径。以现代制造技术环境为例，企业产品成本构成中，相关材料成本及人工成本比重逐步减少，而设备成本所占比重逐步提高。产品成本构成比例的重大变化，更多的要求企业在生产经营过程中能够强化产品成本的精细核算。而企业经营管理的成本包括多方面的内容，不仅涉及到企业进货、生产、出货、市场营销、售后服务等基本活动，同时还涉及企业基础设施、人力资源管理、技术开发及采购等辅助活动，其内容错综复杂。通过调查研究我们发现许多企业并没有建立相应的成本信息数据库，使得在进行成本预算和核算时缺乏有效的数据。然而上述产品成本构成的变化，要求企业透过成本信息进行有效生产经营及投资决策，从而提高作业效率和资产利用效率。企业的信息技术水平，这在很大程度上影响了企业战略成本管理的施实与成效。

二、提高企业战略成本管理效率的措施建议

(一)提高战略成本管理重视度，树立战略成本管理观念针对现存的对于企业战略成本管理的内容和特点认识度不够的问题，我们主张企业加强战略成本管理的学习和研究，准确理解战略成本管理的内涵和方法，并不仅仅将对战略成本管理的认识停留在表面。企业作为为顾客提供产品、服务并创造价值的经济组织，其不仅需要以成本核算过程来进行产品、服务的市场定价，更多的是要通过运营分析和流程优化等方式，来挖掘成本变动动因，从而在成本控制方面取得竞争优势。树立成本管理的观念就是要求相关管理人员要有成本控制的意识，注重成本效益，积极开拓公司经营管理的范围，通过树立成本管理人员的成本管理观念来提高企业战略成本管理的效率［3］。

(二)寻求适宜的企业战略成本管理方法

我国许多中小企业甚至于较大型的企业，照搬国外大型企业或者是国内的一些成功企业管理模式，完全忽视其自身的发展现状，未能结合企业实际情况，以顾客为导向，从战略性产品定价、产品生产决策等价值链管理，以及企业内部各流程梳理与再造，发展企业内部跨职能团队的协同合作等等，使企业未能对成本进行全方位的管理，未获得长期竞争优势。通常企业在进行战略成本管理方法的选择时，首先要理解它对企业管理的重要应用价值，掌握具体成本控制方法的综合应用，其中以作业成本法及作业基础管理、目标成本法最具代表性。相对于传统的成本计算方法，作业成本法能够更加精确地核算产品成本，能够提供更加真实、准确的成本信息。但是，由于其直接成本的范围比传统成本计算要大，凡是易于追溯到产品的材料、人工和其他成本都可以直接归属于特定产品，其核算结果不符合对外财务报告的要求。因此，多数中小企业财务管理人员认为，作业成本法的运行，可能给企业带来较高的开发及维护成本。笔者通过厦门市对多家实施作业成本法的企业进行实际调研后发现，作业成本法可以根据企业自身情况进行设计，想办法与其他成本控制方法进行融合。多种成本管理方法相结合后，既能够满足对外财务报告的要求，又能有效实施控制成本，避免战略成本管理为实施而实施，未达到应有的效果。同时，部份受调查企业将预算管理与标准成本进行结合，很大程度上提高企业战略成本管水平。例如:其中，厦门SA集团有限公司为大型企业集团，其借助ERP管理系统，实现了集团内多家企业的多种成本控制方法结合，助推战略成本管理效果提升。其中包含:(1)实现作业成本法与传统成本核算法的结合，使之计算结果符合财务报告要求。其实施过程在按作业成本法进行产品成本核算后，按准则要求对该部份归集和分配的成本增加进行二次归集，然后，在会计科目的设置方面考虑了相关核算方式的实现，再将二次归集后的数据转入财务报告核算系统中。(2)实现目标利润法、标准成本法及预算控制的结合。SA企业根据分析后具有可行性的产品目标成本，组建跨组能团队，并将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等控制过程式中去。同时建立产品标准成本，加强产品设计与生产过程中的产品成本控制，帮助实现目标利润的同时，为成本管理打下基础。其次，其可结合预算控制系统，为企业实现全面预算管理提供帮助。从厦门SA集团有限公司的战略成本控制方法模式，我们可以看出，在企业战略成本控制方法的规划与实施过程中，企业可以参考具有先进管理经验的企业，但更重要的是寻找一套真正适合企业自身情况的控制方法。

(三)重视人力资源管理工作，助推战略成本管理

企业战略成本管理有效性在很大程度上取决于其所雇佣的员工，企业管理者应当更加重视人力资源管理工作，使更多出色的员工为企业所用，从而推动战略成本管理效果提升。人力资源管理作为企业内部价值链中的支持性活动，在当前我国企业成本管理中尤为重要。其通常包含企业人力资源的组织、运用，如招聘、雇佣、培训、薪酬等。在人力资源管理过程中，需要考虑发展人力资源，以增加产品或服务的价值，为战略成本管理服务。加强对人力资源的规划和计划，企业通常需要做好招聘、选拔和继任计划，制定激励机制、绩效评估和员工培训制度。如招聘足够的、有潜力成为出色工作者的年轻新就业者及具备一定经验和成就的人员，并使其迅速适应新的企业文化;应当分析现有员工的资源，包含优势、不足、年龄跨度、经验、培训水平等;估计资源可能发生的变化及未来的人才需求，并确定人才供需之间的缺口;为消除人才供需之间的缺口，关注企业招聘的员工数量、招聘时间及渠道;在继任计划方面，重点关注未来的需求，特别是战略和文化上的要求，与企业战略成本管理相融合。在人力资管理过程中，应注重激励员工，留住优秀员工，战略成本管理受人才因素影响，其将支持战略成本顺利实施并持续改善。要实现这一点，企业应创造性地运用激励技术和奖励机制，同时，使之能与战略实施过程中的必要因素和目标紧密相关。在企业制定工作实施决策过程中，应当允许员工参与其中，增中员工工作满足感，使员工个人的努力能够融入团队中，从而营造相互支持的氛围。企业应当确保制定的激励机制、结果与企业战略构想、目标相关联。企业激励机制应当反映企业价值观，有助于实现整体战略目标。同时，为了促进员工在技术等方面的进步，促进其职业发展，提高其专业胜任能力，应当有相应的员工培训计划，并对培训结果进行评估。通过上述多方面努力将企业的人力资源管理工作与战略成本管理之间建立起十分紧密的联系，要想更进一步地提高企业战略成本管理效率，应以人力资源管理水平的提高来带动战略成本管理水平的提高。重视人力资源管理，提高员工对企业的归属感和责任感，建立相应的奖惩机制，调动普通员工乃至管理层工作的主动性和创造性。将对外招聘及内部培养出优秀的人才留在企业，为企业的发展长期效力，通过人才的实践为企业创新发展注入源源不断的活力，实施好战略人力资源管理，推动企业的战略成本管理。

(四)提高信息技术水平，促进信息系统与战略成本管理的融合

信息技术水平影响了企业成本管理战略化的进程。企业应当尽力提高自身信息技术水平，使企业的信息系统与战略成本管理工作融为一体。信息系统在企业中的应用，可以帮助企业在生产、工程、设计、服务等环节有效降低成本，加速上下游企业之间基于竞争基础上的合作。此时，处于价值链中只是某一产品、某一产业链中的一环的企业，其之间的边界变得越来越模湖，甚至趋于无边界化。企业间价值链的构建对企业生产发展意义重大，是企业战略成本管理效果至关重要的环节。如:某世界性连锁零售企业BC公司，通过与其上游企业供应商之间建立了自动补货的信息系统，使该供应商能够更快地掌握BC公司相关商品的库存情况，提前备好货品，缩短供货时间。因此，BC公司无需在自己的仓库中储备大量存货，增加了存货的流动速度，从而降低了存货的物流成本。据统计，其管理费用只占销售额的16．6%，低于同行业竞争对手。其运营成本较低，使其取得成本领先的竞争优劣。由此可见，信息系统将对企业价值链的活动提供支持。例如，通过自动仓储系统、运输调度系统来提升企业内外部物流运作效率;通过信息技术，控制生产制造系统提升生产效率，提升销售和服务效能。当然，企业除了应用相应软件的计算功能之外，还要重视相应的管理功能与信息系统的配合，以提高管理的效率，从而推动企业战略成本管理的大发展［4］。

三、结束语

当前我国很多企业战略成本管理过程中仍存在的诸多问题，如缺乏对战略成本管理本质的正确认识、战略成本管理方法落后、企业人力资源管理水平影响战略成本管理、企业信息技术水平有待提高等问题，我们提出了相应的建议及企业案例参考，希望能为我国企业战略成本管理水平的提高提供借鉴。相信在战略成本管理方法的探索和实践检验过程中，我国企业能够实现更大飞跃，在市场竞争中取得优势，掌握更多的主动权。

作者：杨亚端 单位：厦门软件职业技术学院

参考文献

［1］刘明珠．煤炭企业战略成本管理存在的问题及对策研究［J］．中国乡镇企业会计，2015(08):159－160．

［2］蒋兴国．航空公司战略成本管理研究［J］．财经界:学术版，2015(14):100－101．

［3］张晖．企业战略成本管理有关问题的研究［J］．河北水利，2015(08):47．

［4］余野青．基于核心竞争力的企业战略成本管理研究［J］．财会通讯，2013(20):101－102．

第九篇：加工贸易企业成本管理方法分析

摘要：

本文以D公司为例，对其成本管理方法进行了实务和理论分析，并对这种成本管理方法的适用性进行探讨。

关键词：

成本管理；作业成本法；标准成本法

加工贸易是伴随着我国开放型经济不断发展而不断壮大，曾一度在我国进出口贸易总额中占据半壁江山。苏州的加工贸易企业在激烈的市场竞争中，逐步形成了一套行之有效的成本管理方法。本文将以D公司为例，对D公司的成本管理方法进行分析，并对这种成本管理方法的适用性进行探讨。

一、D公司成本管理方法主要内容与分析

D公司是一家由台商投资的大型加工贸易企业，主要产品是电子元器件和电脑周边设备，主要产品的市场占有率全球排名靠前，年营业额达30多亿元，员工一万多人。公司按产品类别采用事业部制管理模式，根据客户订单安排生产，生产经营活动和产品品种复杂。产品成本中，直接材料成本占比很高，同时制造费用项目繁杂。生产原材料大部分都是保税料件，接受海关监管。公司全面使用ERP管理系统，从仓储、生产、销售、财务、人力资源等模块均实现了信息化管理。近年来，在市场竞争更加激烈、各项生产资料价格持续攀升的情况下，D公司通过对料、工、费等成本项目进行细分，分别采用针对性的成本管理方法，从而控制好企业成本，提升了企业竞争力。

（一）D公司成本管理方法的主要内容

1.直接材料

D公司采用标准成本法核算直接材料成本。月初根据产品的物料清单（BillofMaterials，简称BOM）将每种产品所耗原材料的数量和标准成本录入ERP系统。月中采购部门根据工单采购相关原材料并原材料价格录入ERP系统，生产部门根据工单领用原材料。月底结账时，ERP系统计算出已完工工单实际领用原材料的数量与物料清单中规定的应耗数量的之差乘以标准成本的金额（量差）和原材料实际采购成本与标准成本的之差乘以实际领用数量的金额（价差），量差与价差之和即为标准成本差异。月底财务部门提交量差报告和价差报告，生产部门和采购部门分别就产生的量差和价差作出解释和提出改进措施。

2.直接人工

D公司采用作业成本法核算直接人工成本。为准确核算产品所耗用的直接人工成本，公司采用作业成本法核算直接人工成本，即通过ERP系统根据生产排程将生产产品所耗用的直接人工工时直接计入产品成本。月底财务部门提交人力成本核算和变动报告，生管部门就人力成本变动作出解释和提出改进措施。

3.制造费用

D公司采用作业成本法核算制造费用。公司在核算制造费用时，尽量将作业细分，每项支出归属到具体的产品类别。如果某项支出由不同的产品承担，则需由所有涉及到的产品相关部门有签字权限的主管签字确认后，财务根据确定的分担金额分别计入不同的产品成本。折旧、摊销项目则每月根据实际使用情况的变化而变更计入各产品成本的金额。月底财务部门提交各产品制造费用报告，各产品相关制造部门（生产、质检、工程技术等）就制造费用变动作出解释和提出改进措施。

（二）D公司成本管理方法的理论分析

D公司实质上采用了标准成本法和作业成本法相结合的成本管理方法，这种成本管理方法目前在学术界还没有明确的定义，我们可称之为“标准-作业成本法”。D公司采用“标准-作业成本法”来进行成本核算和管理，充分发挥了标准成本法和作业成本法各自的优点，而又回避了各自的不足。对于加工贸易企业来说，直接材料成本在产品成本中的占比很大，采用标准成本法来核算直接材料成本，通过对标准成本差异（包括量差和价差）的分析，及时采取措施控制成本。而在订单生产模式下，订单交期、生产排程、技术标准等情况经常发生变化，很难确定直接人工和制造费用的标准成本，所以对直接人工和制造费用采用作业成本法进行核算。

二、D公司成功推行“标准-作业成本法”的原因

（一）健全的绩效考核制度产生了巨大的内在动力

D公司采用事业部制管理模式，各事业部主管对事业部的产品效益负责，作为成本中心的各部门对部门发生的成本费用负责，这就产生了精确划分各产品实际发生的成本费用的天然要求，“标准-作业成本法”满足了这一要求，因此推行“标准-作业成本法”获得了强大的内在动力。

（二）完善的ERP管理系统提供了强大的技术支撑

D公司的ERP管理系统涵盖了仓储、生产、销售、财务、人事等所有公司业务模块。直接材料成本和标准成本差异的核算，以及直接人工成本和制造费用的归集，依赖于ERP管理系统对信息的处理。

（三）专人报账制度是落实制度设计的重要手段

D公司施行了一套具有特色的专人报账制度，即每个部门安排专人负责相关成本单据的归集、录入、费用分摊和报销等工作。负责此项工作的人员，对公司业务流程和部门业务情况都比较熟悉，且相对固定，能保证成本数据处理的及时性、真实性和一致性。有了这个窗口，财务部门也能及时将成本信息反馈给各部门，使得标准-作业成本法能够很顺畅的执行。

（四）外部监管要求提供了良好基础

加工贸易企业的主要原材料基本上都是保税料件。海关对保税料件的管理有一整套严格的要求，在保税料件存储的物理空间，料件进销存数据的监控等方面都有具体的规定。海关监管系统的数据共享和因应海关监管要求所配备的场地和人员，建立的业务流程，为D公司推行“标准-作业成本法”提供了良好的基础，缩短了磨合期，大大降低了施行成本。

三、关于“标准-作业成本法”适用性的探讨

虽然目前学术界还没有对“标准-作业成本法”进行明确定义，但是在实务上确实行之有效，值得推广。企业在引入“标准-作业成本法”的时候，应考虑以下几个问题：

（一）有精细核算成本的需求

“标准-作业成本法”比较适用于市场竞争战略为成本领先的企业，这类企业具有产品类别多、工艺复杂、直接材料成本比重大，制造费用繁杂等特点，需要通过精细核算产品成本，以控制和降低企业成本，提高企业竞争力。市场竞争战略为技术领先和服务领先的企业不太适用标准-作业成本法，因为对成本控制的过于专注，会削弱这些企业的核心竞争力。

（二）应遵循成本-效益原则

相较于传统成本核算方法，“标准-作业成本法”增加了大量的数据收集、处理和分析工作，需要耗费更多的人力物力。所以在做出是否使用“标准-作业成本法”的决策的时候，要遵循成本-效益原则，综合考虑投入和产出的问题。如果企业规模小，产品类别单一，用传统成本核算方法就能满足经营管理需要，就没有必要耗费资源去推行标准-作业成本法。反之，如果企业规模大，产品类别多，精确核算成本带来的收益大于投入，则应该考虑推行“标准-作业成本法”。

（三）需建立成本考核制度

“标准-作业成本法”需要公司上下全员参与，只有将成本控制作为重要指标纳入到员工绩效考核制度中去，才能调动员工的积极性，自觉完成成本核算的相关工作。如果跟员工的切身利益没有相关，“标准-作业成本法”会被认为只是增加了自己的工作量而消极对待，整个成本核算系统就会运行不畅，甚至停摆。

（四）需要管理信息系统的支持

标准成本法和作业成本法产生于上世纪二、三十年代，但直到八、九十年代信息技术飞跃发展后才广泛被企业采用，主要原因就是标准成本法和作业成本法有大量的数据计算分析，手工处理效率低且准确率不高，影响了标准成本法和作业成本法的推广。所以，要顺利推行标准-作业成本法，需要公司有一套运行顺畅的管理信息系统来给予技术支持。

（五）应注重成本信息的应用

推行“标准-作业成本法”的目标，不仅仅是得到了准确的成本信息，而是利用好这个信息，提高企业效益。对成本信息的应用包括两方面的内容，一是根据产品成本信息，准确给客户报价，争取更多的有效订单；另一个是通过成本信息分析，提出成本控制措施，降低成本，提升企业效益。只有这样，“标准-作业成本法”才不只是一个好看的摆设，而是一种真正有用的成本管理方法。

作者：唐波 单位：苏州市商务局

参考文献：

企业成本管理范文4

摘要：

在我国经济发展的背后，企业的数量以及企业的规模在一定程度上得到了扩张。但是，我国企业在发展的同时，也面临着激烈的竞争以及企业内部存在的风险。其中企业内部的风险对企业的发展有着至关重要的影响，而在当前社会环境背景下，企业内部的风险因素逐渐复杂化。为保证企业能够得以继续生存并创造更大的经济利益，企业需要对自身运营成本进行合理科学的管理，并做好企业风险控制。本文则主要针对当前企业运营成本管理与风险的控制进行探讨，并提出了几点看法。

关键词：

企业运营;成本管理;风险控制

受到各种因素的影响，以及在经济全球化的大背景之下，我国大中小企业相互之间以及我国企业与国外企业之间的竞争非常激烈。在这个优胜劣汰的时代，企业要生存与发展则需要不断增强企业自身的管理，并在各方面进行统筹规划，尤其是对自身运营成本的管理以及风险的控制。就企业的运营成本以及风险而言，其中受到多种因素影响，如果企业不能处理好这些复杂的因素，企业生存和发展的风险也会增加，并对企业造成严重的损失。由此可见，企业做好运营成本的管理与风险控制非常重要。

一、企业运营成本管理与风险控制

在企业运营成本中包含了多方面的内容，例如企业经营项目所要之处的费用如产品的生产成本、企业工作人员的工资奖金以及一些往来款项等。成本运营管理本身是一个比较复杂且繁琐的过程，而随着企业的规模不断扩大，运营成本管理的复杂性也会增大，做好运营成本的管理需要企业各部门的相互配合。在对企业运营风险进行控制时，风险控制人员首先要对风险进行识别，其次再是评估和控制，而控制企业风险风险的前提是对企业的实际经营状况有所了解，进而制定出正确的风险控制策略。

二、企业运营中的风险因素分析

企业在运营的过程当中，制定的相关发展战略必须要涉及到企业的运营成本管理以及风险的控制。做好企业运营成本管理有利于控制风险的发生和扩展，而企业风险的控制首先要对风险存在和发生的原因进行分析，以下则是企业运营中风险因素的具体分析。

1.运营认知不足造成的运营风险.企业的运营风险要从内部和外部进行分析，而企业运营风险的产生与存在是内外因共同作用的结果。由于外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力与适应能力的有效性，企业可能存在运营失败或者达不到运营的预期目标的现象。在运营风险当中，包括了非常多的风险，如内部的管理风险、业务流程与信息系统风险等。

2.筹资因素造成的运营风险。企业运营中的风险因素也存在筹资风险，在目前我国中小型企业中筹资风险是较为常见的风险之一。中小型企业为进一步扩大自己的发展规模，往往需要注入更多的资金，但是由于自身企业在资金积累上比较有限，因此往往会面临着筹资的风险。例如，中小型企业向银行贷款，但是贷款的时间与企业的发展项目有冲突，或者企业达不到贷款的要求时，企业就出现了筹资风险。此外，由于其他各种原因，企业也会出现筹资风险，这对企业的进一步发展是不利的。如果企业经营者不能很好地处理这一问题，企业便会陷入发展的困境。

三、企业运营成本管理与风险控制原则

企业管理者在对企业的运营成本进行管理以及在对企业风险进行控制时，需要坚持一定的原则，从而为企业运营成本管理与风险控制提供一定的指导方向，使得企业运营成本管理和风险控制与企业发展相适应。

1.坚持时效性原则.企业管理人员在进行企业成本管理与风险控制时，注重并坚持时效性的原则，在很大程度上能够及时处理控制风险，降低企业的经济损失。为此，企业管理人员可以在企业当中建立结合完善相应的风控体系，在根源上做好企业成本与风险的控制管理。

2.坚持持续性原则.在一般情况下，企业都会有自身的运营成本和风险管理控制体系。但是，要做好运营成本和风险管理控制，并不是当问题比较突出的时候才采取行动，而是在体系之下长期持续地实现运营成本和风险管理控制。针对企业发展经营的每个环节实现运营成本和风险管理控制，对企业的长远发展是极为有利的。

四、企业运营成本管理与风险控制措施

企业的运营成本和风险管理控制需要一定的体系支撑，同时也该体系也要与企业的发展特点相符合。此外，企业的管理人员运用相应的手段进行运营成本和风险管理控制可以达到更好的效果。以下则是以我国的矿产企业为例，从当前我国矿产行业所处的形势分析，并从矿产企业的运营成本与风险管理入手，提出相应的措施，就矿产企业的发展提供一些参考。

1.矿产企业的运营成本管理与风险控制存在的问题。目前我国矿产行业处于发展的低谷期，处于低谷期是由多种因素共同构成。其中产能过剩是造成矿产资源价格低迷的重要原因，矿产行业想要在这个供大于求的大环境下生存下来必须要从企业自身找原因。筹资这一因素在矿产企业运营成本管理中显得尤为重要。根据相关的数据显示，我国的矿产行业目前虽然获得国内与国外的资金和技术投资，但是中国矿产行业自身的资金仍然存在不足的现象，并且获得国外投资的矿产企业数量也相对较少。在激烈的竞争环境中，矿产企业仍面临着许多困境。此外，由于许多矿产的业务还处于经济发展基础比较薄弱地带、矿产企业对矿产资源的勘察和开发力度不足以及政府管理对矿产企业管理不足等原因，导致矿产企业的运营成本增加，而企业自身的成本管理又存在一些问题从而使得矿产企业的发展受到限制。

2.矿产行业企业的运营成本管理与风险控制措施。

2.1完善企业的运营成本和风险管理控制评估体系。矿产企业在发展的过程中，建立完善的运营成本和风险管理控制评估体系，不仅可以为管理人员提供成本与风险控制的基础，也能为企业降低潜在风险的发生几率，从而推动企业具有良好的发展基础。在评估体系之下，企业的管理人员能够依据运营成本与风险的因素指标进行有效管控。企业要量化规则，并结合实际情况，明确控制目标，对于运营风险的关键步骤，可以通过控制图法进行管理，从而实现企业运营成本和风险管理控制。

2.2建立与企业发展实际相符的运营成本和风险管理控制手段。针对矿产企业运营成本和风险管理控制，企业管理人员可以在企业风险评估体系的基础上，采取与自身企业特色相符的手段和方法，在体系之下创新管理控制的理念和手段，从而达到高效控制风险与成本管理。例如，矿产企业在进行成本管理和风险控制时，采用合理的市场风险防范对策。矿产企业依据矿产品市场的周期性变化因素，对未来矿产品价格做出科学的预测，进而规避风险，也可以适当地采取金融工具来降低市场价格风险，从而做到成本控制与风险控制。

五、结语

在企业的发展中，企业成本管理及风险控制是其重要部分，并且左右到企业未来的发展方向。因此，在当前企业竞争激烈的环境下，企业经营者和管理者应当注重对自身企业运营成本与风险的控制，并建立完善的评估体系，使用与企业发展相符的手段，降低企业风险和损失，从而使企业在众多企业中生存和长远发展下去。

作者：杨兰茜 单位：四川省地质矿产勘查开发局一0九地质队

参考文献：

[1]陈霞.企业财务管理与成本管理的对比与风险控制探析[J].中国乡镇企业会计,2015,04:101-102.

[2]孙琰镔.浅谈如何加强企业运营成本控制[J].经营管理者,2014,11:198.

[3]李萍.浅谈运营成本管理办法[J].科技资讯,2012,07:185-186.

[4]沈锋.中国电信运营企业内部控制与全面风险管理研究[J].企业导报,2011,14:56-57.

[5]魏文帅.试论企业运营成本管理与风险控制[J].科技与企业,2012,05:16.

[6]李剑鸣.试论企业运营成本管理与风险控制[J].商,2016,18:17.

[7]朱英晓.关于内部控制与风险管理在企业运营中应用的探讨[J].财经界(学术版),2014,24:122.

第二篇：煤矿企业成本管理强化

摘要：

改革开放新时期，我国的企业管理也逐渐朝着现代化的方向进行发展。对于煤矿企业来说，由于受到煤炭资源逐渐减少、新能源开发力度不断加大、市场竞争日趋激烈等因素的影响，其生存与发展面临着巨大的挑战。这样的背景下，加强煤矿企业的成本管理，应用有效的新技术、新工艺，致力于降低煤矿企业的生产成本，这是提高煤矿企业市场竞争力的有效手段。本篇论文中，笔者主要对煤矿企业成本管理的相关问题进行了分析与探讨，以供参考。

关键词：

煤矿企业；成本管理；思考

在我国市场经济迅速发展的大背景下，各行各业在迎接新的发展机遇的同时，也面临着日趋严峻的考验，企业管理逐渐朝着现代化的方向进行发展，企业管理理念出现了本质上的改变，特别是在企业成本管理方面，管理模式、管理手段日趋多元化。然而，现阶段，煤矿企业成本管理仍旧存在着一些问题，制约着煤矿企业的进一步发展。

一、煤矿企业成本管理中的问题

1.缺乏对企业成本管理的全员参与意识。就现阶段的情况来说，煤矿企业的全体职工较为缺乏对成本管理的积极、主动参与意识，企业领导层也没有发动企业全体生产员工、管理人员以及工程技术人员树立良好的成本管理意识，企业内部全体职工的工作积极性、热情也没有被充分调动起来，这就给企业成本管理增加了一定的难度。

2.企业成本管理手段落后、管理意识淡薄。目前，煤矿企业在成本管理工作方面上的管理手段、管理方法普遍较为落后，且成本管理也会受到外界各种因素的影响，从而导致部分煤矿企业的成本管理存在诸多不足之处。企业成本管理手段不够有效、科学，对于相关成本信息的反馈速度比较慢，信息反馈系统也不够灵敏，上述问题的存在，均会导致煤矿企业不能及时对自身的成本情况进行准确评估、判断。我国对煤炭资源的需求量不断提高，这样的背景下，部分煤矿企业过多地追求眼前利益，出现了“成本管理就是减少一些成本费用”的错误观念，从而过分地强调成本节约、节省，利用降低产品生产成本、避免某些费用等方式，把产品的成本费用降低、再降低。然而，这样的做法，不仅在很大程度上降低了产品的质量，还为煤矿企业的安全生产埋下了严重的隐患，导致安全事故时有发生，最终反而加大了经济损失与成本支出。

3.成本控制力度不够。就实际情况来看，目前我国部分煤矿企业仅注重生产过程中的成本管理，而在成本控制方面往往仅局限于对产品制造成本的控制，导致成本控制不够完整、力度与深度不够。现阶段，我国仍旧存在部分煤矿企业仅注重节约一些在生产过程中的费用，而节约生产过程中的费用往往又是以牺牲生产过程中的安全、质量、技术等为代价的，这样的做法，脱离了成本与技术之间的关系，没有将技术对成本控制的作用充分发挥出来，往往会使企业生产过程中的安全、质量、技术不符合标准，企业的经济效益不仅没有得到提高，反而会有所降低，得不偿失。

二、强化煤矿企业成本管理的措施

1.建立经济责任制，强化全体职工的成本管理意识。实践表明，全面加强企业全体职工的成本管理意识，有利于提高煤矿企业成本管理的效率、质量与水平。为有效提高企业全体职工的成本管理意识，可以通过建立成本管理经济责任制，使全体职工养成“节约开支、降低成本”的成本管理意识，并采取各种各样的手段，将成本管理的方式方法、思想观念灌输到全体职工的头脑中去，使职工在开展工作的过程中切实贯彻成本管理理念，将企业全体职工的工作积极性、主观能动性充分调动起来。为有效建立经济责任制，可以从以下两个方面入手：第一，适当实现奖惩兑现，在真正意义上实现职工工资奖金收入、成本控制两者之间的挂钩；第二，明确各项成本的经济责任制，在真正意义上将责任落实到企业具体的部门或个人。

2.进行科技创新.企业成本管理的发展离不开创新。对于煤矿企业来说，为实现成本管理水平的进一步提高，必须进行科技创新。不仅要改革、创新成本管理的技术手段，还要不断加强对新设备、新材料、新工艺、新技术的推广与应用，致力于在降低生产成本的同时，实现生产效率的提高。为实现生产成本的降低，就必须开展技术方面的创新与改革，工程技术人员应当从降低成本、控制消耗的方面入手，加强对设计方案的成本效益分析、技术经济分析，改进、完善生产工艺流程、工艺方法，从煤矿机电设备与机械的选型阶段、安装环节、操作环节、维护环节、更新环节等角度上去分析如何以最少的消耗取得最高的经济效益，也就是实现经济效益的最大化。

3.进行成本对标，加强成本分析。建立成本数据库，成本数据库的主要内容包括行业先进水平、兄弟煤矿的先进指标以及本企业的历史数据等，成本数据库的主要作用是确定成本对标的“标杆”。将成本数据库这一“标杆”当作成本对标的基准，与兄弟单位开展成本费用的指标对比，然后再进行成本分析与研究，找出自身与兄弟煤矿之间的差距，学习兄弟煤矿的先进经验，并以此为根据，制定出有效的改进措施。可以从以下几个方面入手：第一，在核算资料的前提下，对煤矿成本预算的实际执行结果进行正确的判断与评估，全面提高全体职工对于“降本、提效”的热情与积极性；第二，寻找降低成本的新方法、新途径；第三，及时找出成本超限的诱发原因，查明企业成本的各种影响因素。

4.完善内部考核制度。我国的煤矿企业一般属于国有企业，国有企业的一个显著特点便是存在“行政命令型”的管理模式，这一管理模式在一定程度制约着煤矿企业的健康发展。基于这样的原因，必须改变这种传统的管理模式。在考核制度方面，应以职工在企业中的地位为根据，适当进行奖惩，考虑职工对企业成本管理工作所做出的贡献，企业应给予相应的奖励；而对于那些未按时、按质完成企业成本管理指标的个人或单位，企业应给予相应的惩罚。

三、结语

综上，煤矿企业是我国国民经济体系中的重要组成部分之一，在推动经济发展的过程中有着十分重要的作用，煤矿企业成本管理工作的有效开展，是推动企业综合竞争力提高的关键所在。

作者：闫敏 单位：河南焦煤能源有限公司古汉山矿

参考文献：

[1]梁艳红.强化煤矿企业成本管理的若干思考[J].经营管理者,2013,01:101.

[2]李雪飞.企业成本管理的若干思考[J].经营管理者,2012,04:392-393.

[3]张向阳.加强煤矿物资供应管理的几点思考分析[J].科技致富向导,2013,14:257.

第三篇：ERP企业采购成本管理

摘要：

采购成本下降可减少企业现金流出、降低生产成本、增加利润，提升企业竞争力。通常物资成本高于企业生产成本的50%，有效控制这部分成本影响着企业生产经营的改善，可以使生产成本降低、资金周转周期的缩短、利润增加。ERP系统是一个管理平台，该平台依靠信息技术，并与现代管理思想相结合，帮助决策层做出能够有效运行的决策。

关键词：

企业采购成本；ERP；成本控制

物资采购是企业投产前必需的准备工作，也是企业开源节流的重要环节。企业要正常运营，就需要不间断投入生产资料，通常物资成本高于企业生产成本的50%，如何有效控制这部分成本，影响着企业生产经营的改善、生产成本的降低、资金周转周期的缩短、利润的增加，是需要重视的问题。ERP系统是一个管理平台，该平台依靠信息技术，并与现代管理思想相结合，帮助决策层做出能够有效运行的决策。该系统反映了当代市场激烈竞争环境下企业如何合理配置资源，最大化创造社会财富对履行社会责任有着积极意义，是信息化时代企业加快生产经营步伐的有效手段。物资采购成本是企业为生产经营或提供劳务而提前付出的商品的进价成本。

一、影响企业物资采购成本的因素

利润最大化是企业所有者和经营者追求的生产经营目标。收入和成本是影响企业利润的重要因素，采购成本又是企业成本的重要组成部分，重点分析影响企业物资采购成本的因素可有效降低企业生产成本。采购成本的构成具有灵活性和多样性，其主要影响因素有以下方面。

1.采购价格指企业购买与生产经营活动有关的各种物资时，与一个或多个供应商之间通过讨价还价方式最终确定的购买商品和为此支付的价格。采购价格的高低决定着采购成本的高低。

2.采购数量的多少应结合批量生产和合理的物品核算定额以及最低库存量。批量采购可减少采购次数并保证企业生产所需物资的不间断供应。

3.企业运营岗应及时获取物资信息，如所需物资的近期价格波动情况、物资质量、物资储存成本、物资废品率、物资运费等，分析获取的信息，最终选择综合成本低的物资。

4.在运输物资方面应缩短运输路程、降低运输费用，快速、安全、高效地实现物资空间上的转移，减少运输过程中的损耗。

5.物资储存要控制人力和运费支出，减少占用资金。

6.关注物资价格波动及供需状况，要有灵活性和预见性。

7.提高员工的素质。具有良好采购行为的员工对产品质量有高水平的要求，可提高产成品质量、降低废品率、改善企业销售状况。

二、ERP体现先进的生产管理思想表现在以下几方面

1.管理整个供应链

如今，企业间的竞争更加复杂和激烈，不再是单一的企业间竞争，而是企业所处的整个供应链间的竞争。企业不仅要依赖自身资源，还应把经营过程中相关联的各方如供应商、生产商、分销商、客户等资源纳入一个紧密完整的供应链中，获取供应链上的资源优势，才能获得稳定的市场份额。ERP系统把企业经营各方都纳入企业供应链系统中，企业之间可以实现信息共享，提高资源使用效率，方便企业了解市场供销行情。

2．精益生产与敏捷制造

该系统支持对离散-连续生产方式的管理，表现在两个方面：精益生产和敏捷制造。企业间不是简单的业务往来关系，而是利益和信息共享的合作伙伴关系。这种合作伙伴关系提高了资源利用效率，体现了精益生产核心思想。企业在接受特殊订货时，企业的日常合作伙伴可能不能满足该企业的订货需求，企业会组织一个由特定供应商和营销渠道的短暂的或一次性的供应链，生产特定产品。该方式具有较大灵活性，能适应市场竞争，并对市场变化做出快速反应，是“敏捷制造”思想的体现。

3.事前计划和事中控制

ERP系统通过制订运营相关计划，如采购计划、投产计划、销售订单执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，将计划与实际执行情况对比，找出差异，避免企业运行出现异常波动。此外，在计划实施中，ERP系统实时追溯资金来龙去脉，并找出对应的业务活动，便于实现事中控制和做出决策。

三、采购业务在ERP系统中的实现

ERP系统中采购管理的重点是确定合理的订货量、选择最佳的供应商、持有合适的安全储备、减少仓储费用、避免生产线空闲、签订合适的采购订单。ERP系统实现的采购管理目标是随时提供采购、验收的信息；对外购和委托加工收回的物料进行跟踪；确保按时到货；避免停工待料；建立供应商信息档案；提供最新价格信息；调整库存成本，保证合理的库存；提高企业资金利用效率，实现利润最大化的目标。

四、成本控制措施

1.编制采购计划环节

编制采购计划是采购工作的开始，也是企业成本控制的首要环节。在企业连续生产过程中，因缺料停工造成的损失或仓库中物料堆积造成的过多仓储费会给企业带来成本浪费，这与企业的采购计划相关联。在ERP系统中，根据市场部的销售订单和销售预测，结合产品属性及现有可用库存量，自动计算并生成原材料建议采购计划量；采购部门根据生成的原材料采购计划，确定实际需要的原材料，制成采购订单，下达采购任务。

2.选择供应商环节

在ERP系统中，运用信息化手段构建供应商评分模型，以供应商的售价、预计到货期、物资合格率、供应商信誉度、纳税人划分种类等作为评定指标，设定相应权重，然后把潜在供应商按模型评估排名，选择综合得分最高的供应商。还可实行“配额采购”，即如果同一存货有多个供应商，企业采购某种存货时，可在多个供应商之间进行比例分配，维护与供应商的长期合作关系。这样，既可保证综合采购成本最低，又可创造更好的采购条件。

3.采购合同签订环节

通常，企业批量物资采购要经过签订采购合同、生成订单、发货、验收入库、开票、付款等环节，如果不能及时掌握合同执行情况，未发现合同执行中出现的偏差，可能导致采购成本增加。ERP系统能实时追踪各环节合同执行情况，如合同、合同结算单、付款单等单据的完成情况，对采购合同完成全过程实施监督，避免环节上出错；在合同的数量、金额、付款期限等关键要素出现异常时，系统会自动报警，并准确记录造成每次合同变更的原因，避免频繁变更合同出现的混乱。

4.采购过程监控环节

该环节是对价格、数量和质量的监控。采购价格的监控主要建立在采购物料的价格信息库，如制定采购价格表、及时付款获取现金折扣、批量采购获取批量价差。ERP系统设计了多种采购价格监控方式，如最高进价控制、自动比价生单、价格政策等方式。采购数量的监控，根据采购订单确定的采购到货单和采购入库单，对比采购入库单上的数量与采购订单上的数量是否一致，如不一致及时找出原因。采购质量的监控，ERP系统设置不同的检验计划以适应不同的存货类别，根据采购订单、到货单，系统自动形成采购报验单，防止检验入库环节漏检和不报检的情况发生，未经检验的物资不得入库。此外，分析供货商历史交货质量，选择质量最好的供货商，从源头上把控质量，控制采购风险。

5.验收入库环节

物资验收是按照验收业务规定程序，核对采购订单与实际收到物资的数量、质量、品种等的经济活动总称。企业采购合同中规定的物资在入库前经过供方检验发货、运输到达、检验入库等中间环节，物资的质量、数量、型号、规格等都可能与采购订单存在差异；另外，尽管发货前供货商已按照合同内容对物资进行了检验，但也会存在疏忽，如错验或漏验、发错货或发出货物中混杂有不合格品等，这些都违背了合同签订内容。经过严格的入库验收，可减少残次品的产出率，提高产成品质量，减少生产损失。

6.及时退货，减少坏料成本

结合ERP的管理思想，采购退货必须与采购订单对应，即退回的订单与来料不合格的订单是一致的。如果未及时进行退货处理，且已支付账款，关闭了采购订单，ERP系统无法将该部分坏料按正常流程退还给供应商，这就迫使库管人员和采购人员对不合格物资进行及时跟踪，从而减少不合格物资成本发生的可能性。

结语

ERP系统为企业有效控制物资采购成本提供了方便快捷的平台，在该平台可有效管控采购计划的制订、供应商的选择并监督采购合同执行情况，可加强对采购过程的有效控制，实现事前预防、事中控制及事后及时处理三方面的协作，减少企业生产过程中不必要的成本支出，有效降低企业的采购成本，提升企业的盈利能力，使企业在行业中处于有利的竞争地位。综上所述，ERP系统是先进的企业成本管理控制平台，生产制造类企业应充分运用到生产决策中，并不断完善该系统。

作者：何苏杭 单位：黑龙江科技大学

参考文献：

[1]高艳茹，胡凤春，丁渤.ERP环境下成本控制体系研究[J].中国农业会计，2009，（5）.

[2]黄伟群.ERP如何优化成本控制[J].现代商业，2008，（6）.

[3]张国柱.基于ERP系统下的成本管理研究[J].中国管理信息化，2007，（7）.

[4]朱雪珍.ERP系统下的成本管理模式[J].中国管理信息化，2006，（12）.

[5]笃卿炼.基于ERP系统下企业物资采购成本的控制[J].商业会计，2012，（14）.

第四篇：价值链会计企业成本管理研究

摘要：

随着经济的发展，市场竞争也越来越激烈，企业要想提高竞争力，在残酷的市场环境下谋求生存，就要进行有效的成本管理。传统的成本管理中，企业只是从自身内部进行成本的节约，通过内部管理来进行成本控制，这种方式在当前的环境下，已经很难取得理想的效果。企业要想良好的进行成本管理，谋求长远的发展，就要在价值链会计的基础上开展成本管理，价值链将企与其上家和下家进行链接，将企业的成本管理拓展到了相关企业，形成价值链上的企业共同增值的管理方式，从而实现成本的有效管理。

关键词：

价值链会计视角；企业；成本管理模式

企业实行成本管理可以有效降低企业成本，提高企业的管理水平，传统的成本管理模式往往是从节约采购成本等方面进行的，在控制成本的过程中很容易造成企业与供应商或商之间的矛盾，不易于企业的长远发展。价值链思想是将企业的利益与供应商、商以及客户进行链接，建立基于价值链会计的企业成本管理模式，在降低企业运营成本的时候，与之相关的同一价值链上的企业也会得到相应的利益，基于价值链视角进行企业成本管理可以有效降低企业的成本，同时促进企业的长远发展。

一、价值链会计与成本管理结合的优势

基于价值链会计的成本管理与以往的管理方式有着很大的区别，对管理方法和手段上都进行了创新，价值链的成本管理通过对企业的经营管理过程进行拆分，同时同时利用其相关性。然后对这些活动的影响因素进行相应的分析，根据分析的结果对价值链的上的各个部分进行优势和劣势的明确，站在顾客的角度进行问题的思考，将价值链上的不增值作业进行了消除，增强了差异化的作业。基于价值链视角的成本管理将成本管理的内容从企业的内部扩展到了整个价值链体系，包含了内部价值链和外部价值链，相较于传统的成本管理模式，基于价值链视角的成本管理模式更加能适应企业内部环境和外部环境的变化，从而避免在传统的成本管理中企业与供应商以及商之间利益不一致，进行成本管理导致的企业与其上家和下家之间的矛盾，从而实现物流、资金、信息之间的有效控制。保证企业能更好的进行材料到产品加工再到产品销售之间的管理和以及与之相关的整个价值链的成本控制，从而优化核心企业的业务流程，提升客户的满意程度，增加企业的竞争力，提升企业的经济效益。因而基于价值链会计的成本管理具有动态性，改变了传统的静态的成本管理方式，可以有效的实现整个价值链体系的增值目标，提高企业成本的利用效率。

二、价值链会计在成本管理中的应用

价值链会计是以价值的管理为中心开展的，然后提供价值链条上的各作业环节的增值情况，从而为企业的成本管理提供支持。

1.内部价值链。企业内部价值链是指企业内部对产品进行的设计、生产、加工、销售等一系列价值作业活动，价值链在产生价值的时候必然也在消耗企业的资源，这就产生了价值链成本，企业经过对内部价值链产生成本的因素进行分析，找寻最基本的价值链，然后将企业内部不产生增值的作业部分进行相应的消除，明确企业内部价值链的分布情况，这样就能只针对企业增值作业进行投资，产生最大的经济效益，节约企业成本。对企业内部的价值链进行分析的第一步是找寻企业价值产生的作业活动，明确在企业生产经营环节中，那部分作业活动是产生价值增值的主要部分，然后将企业作业环节的低效作业。无效作业进行消除，对高效作业进行重新的整合和协调，让其紧密衔接，形成符合企业增值需求的新的价值链，从而让企业的增值作业更开展的效率更高，提高企业的竞争力。之后是对企业的关键增值作业活动进行其成本结构的分析，每一项增值作业活动的成本结构以及收入情况都要进行相应的分析和记录，为成本控制提供可靠的数据依据，以便于进行后期的成本管理。然后还要对企业的竞争对手进行分析，分析竞争对手在行业中的优势所在，以及在成本管理中采取了怎样的措施对成本进行控制，然后与自身企业实施对比，来制定企业成本控制的方针，采取相应的措施来提高企业的竞争力，获得更高的竞争优势。

2.行业价值链。行业价值链也被成为纵向价值链，指的是该产品自原材料开始到最终被消费的过程，关联着企业的上游商家和下游商家与顾客，在行业价值链中整个价值链的各个环节之间相互影响又相互关联。在行业价值链中，企业将自身的增值作业活动与供应商、商以及顾客之间进行链接，明确企业在该行业中的地位，然后通过对行业中各个环节进行整合，提升企业的竞争优势。对行业价值链的成本进行分析首先是明确整个行业的价值链的各个环节，找到行业中的价值点，然后对这些价值作业活动进行分析，了解各个活动之间的相互连接，协助整个价值链中的合作伙伴建立战略合作关系，形成稳定的供销渠道，将整个行业的成本管理进行结合，进行整个行业的成本控制。

3.竞争对手价值链。竞争对手价值链也称为横向价值链，是针对企业竞争优势的问题，目的是提高企业的竞争力，分析竞争对手价值链的成本是为了确定企业在行业竞争中的优势和劣势。这要通过对竞争对手的深入了解和调查，从而掌握竞争对手的产品质量水平和其成本结构，找出自身企业与竞争对手之间的差距，然后采取相应措施来提升企业的竞争力。进行竞争对手的价值链分析，要识别竞争对手的价值链，对其增值作业活动进行分析，然后了解竞争对手每个环节上的成本构成，将其结果与自身企业进行比较，比对自身企业和竞争对手分别在行业中的地位，然后消除自身的劣势，创造成本优势。

三、价值链会计在企业成本管理中应用的保障措施

1.转变成本管理的观念。传统的企业成本管理只是针对企业的内部成本进行研究，然后进行成本的控制，并没有深入的企业所在行业的价值链上的其他活动以及造成成本的根本原因，因而企业的管理者很难明确成本发生的根本原因，因此成本的管理的效果相对也不明显，达不到理想状态。因此企业要转变传统的成本管理观念，通过行业价值链、竞争对手价值链进行综合分析，从价值链的各个环节入手，进行更深层次的价值链管理。

2.提高企业员工的整体素质。企业员工的工作能力和员工自身的素质是企业发展的关键所在，运用价值链进行企业的成本管理，对企业员工的素质也提出了更高的要求，提高员工的综素质，才能保证企业良好的运用价值链会计进行成本管理。企业可以定期开展员工培训，对员工的工作能力和职业素养进行培训，提升员工综合素质，同时建立完善的激励制度，鼓励员工提升工作质量，提高工作效率，为企业的发展更好的服务，从而保证企业成本控制的有效开展，提升企业的经济效益。

四、结语

价值链会计是在价值链的基础上建立的一种新型会计管理模式，可以有效帮助企业开展价值链管理，达到控制成本、提升企业利润的目的，基于价值链的成本管理不再是对企业内部的生产经营环节进行成本的控制，而是将与之相关的同一个利益链条上的其他部分进行了带入，对企业的上游和下游商家也进行了适当的管理。从而有效的提高了企业成本管理的效果，促进了企业利润的提升，推动了企业的进一步发展。

作者：陈丽霞 单位：山西神迪汽车销售有限公司

参考文献：

[1]李红立,游普元,任宏.基于价值管理的建设项目成本控制模式创新[J].前沿.2010(19)：103-105.

[2]董华.浅谈价值链会计在现代企业管理中的应用[J].现代商业,2014,(27):221-222.

[3]郑晓容.价值链会计视角下的成本、费用与价值关系研究[J].中国乡镇企业会计，2014，（9）：135-136.

第五篇：企业管理会计成本管理转型

摘要：

本文以中型民营企业企业的相关情况为基础素材，概述.管理会计对企业成本管理的新要求，分析财务会计境遇下企业成本管理的现状及问题，探索推动企业成本管理转型的主要维度。

关键词：

管理会计；成本管理；转型升级

一、管理会计对企业成本管理的新要求

1.要求能切实为决策服务。管理会计与财务会计的关键区别就是，管理会计直向企业或近期或远景的决策，强化会计相对于决策的参考价值。在管控会计境遇下，成本管理之成本信息核算确定、成本控制及成本预算也均应该走出为成本管理而管理的局限，而应该强化提升相对于企业决策而言的价值。

2.要求成本管理具有更强的前瞻性。强化成本管理为决策服务，而决策一般是着眼于未来长度不一的时段而言的。所以，首要的一点就是要求成本管理不仅要关注过往已经发生历史成本，还要关注未来不同决策境遇下可能出现的系列成本，应该把管控或者思维时点前置，强化提升成本预测的水准及其在成本管理中的地位。通俗的说，就是要求成本管理具有更强的前瞻性。

3.要求成本核算信息更为精细而全面。在管理会计境遇下，不仅要和财务会计境遇下一样关注历史发生的系列显性成本信息，还要关注历史或者即将发生隐形成本信息，提高对变动成本信息、间接成本信息、不可控成本信息、尤其是机会成本信息的关注度。另外，在管理会计境遇下，还出现了承诺成本及酌量成本等新概念，均是需要强化关注的要点，以便推动更为全面科学的成本核算及分析，进而提升相对于组织价值提升及各种决策的意义和价值。

4.要求成本管理具有更强的战略性。在管理会计境遇下，基于相对于决策参考价值的考量，成本管理在亟需夯实成本核算及基础管控的同时，应该适当提高对企业战略的关注和配合，应该适当强化成本管理的战略性，或者说适当提升成本战略的分量，推动传统成本管理实现向战略成本管理的转型，至少在实质重于内容层面上推动这个转型的实现。

5.要求成本管理方法及理念与时俱进。管理会计境遇下对成本管理的系列要求，在实务层面需要相应的方法支撑，或者说需要与时俱进地推动成本管理方法的革新，确切说是需要探索能满足管理会计要求的成本管理方法及理念。实际上，随着管理会计理念的萌发及不断成熟，诸如标准成本法、目标成本法、作业成本法等方法及理念早已被逐渐探索并在不同程度上付诸于实践。在全面推动构建管理会计的境遇下，需要加快类似理念及方法的探索及实践。

二、企业成本管理的现状及转型问题

1.缺乏举办充分胜任能力的团队。虽然，管理会计的部分实践探索在部分规模性企业或其他成熟度比较高的企业中已经有了多年基础，在社会上产生了一定数量的对口人员，其中不乏在成本管理方面有心得和实践的人。不过，从整体上看，目前这种符合条件的人选严重不足，以至于《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》都承认三到五年内管理会计人才暂缺的情况。具体到特定企业中，尤其是规模有限的中型或小型企业中，有足够胜任能力的员工更少。

2.缺乏理念的深度渗透及认同。虽然，基于财政部等中央部委的高层倡导，在国内营造了普遍探索及应用的氛围，包括企业成本管理在内的系列工作也随之发生了一些革新。不过，具体到特定企业，生产、业务、营销及职能部门人员甚至企业高层能否欢迎财会人员的涉入，对于他们出具的系列成本数据分析结果情况能否采纳，能否真正意识到转型升级后的成本管理对他们而言的积极作用，等等，实际上都存在程度不一的问题，或者说是一个需要缓慢转型和适应的过程。在特定过程尚未终结之前，企业内部各相关方对管理会计境遇下的成本管控转型理念是否认同存在比较大的问题。在理念渗透及认同存在问题的情况下，各方面的配合及协调工作会面临着很大障碍。

3.缺乏完善适当的工作机制。过去，在财务会计境遇下，成本管理多局限在对过往已发生历史成本信息的记录、汇总、核算、初步分析及出具会计信息等方面，与之相关的工作机制也多局限于此。但是，在管理会计境遇下，成本管理的工作内容、目标及重心有了较大的变化，具体工作和上至企业决策下至各部门的具体运行有了较大的交叉和融合，需要工作机制与时俱进的转变。目前，在部分企业，尤其是在因为产能过剩行业整体情况下滑竞争力加剧的部分行业企业中，尚未来得及启动工作机制的转变，既有机制偏于滞后。实际上，和管理会计境遇相适应的成本管理工作机制的构建在目前是一个新的课题，需要持续探索，目前甚至可以说并没有公认成熟而高效的模版。

4.缺乏充分的成本信息。目前，从实务层面来看，大多数企业成本管理均带有浓重财务会计时代境遇特殊，其成本信息偏于粗糙，缺乏精细化及系统化。特定企业的成本信息能展示的往往只是该企业整体上的成本宏观构成情况，无法展现不同部门、作业区间甚至时段的具体情况，或者说无法区分开来。同样含糊在一起而没有区分的还有就是可控成本和不可控成本，等等。这很难为管理会计境遇下成本管理的转型升级提供基础支撑。

三、推动企业成本管理转型的思考

1.战略层面打造氛围。由第一部分所列示的情况可见，管理会计境遇下成本管理面临着幅度比较大的转型升级，涉及到的内容、部门、事项及层级比较多，非企业局部领域或部分所能为，需要企业甚至集团整体推进。对此，追求较好地推进步伐及效果实现，应该注意首先在战略层面打造良好而适当的氛围。具体而言，应该适当修正企业的规章制度、既定战略，确定打造成本战略的基调，在诸如财务总监等选择方面注意考量升级转型后或过程中胜任能力的是否具备。

2.摸索成本管理机制。在管理会计境遇下，顺应成本管理转型提升趋势的企业，应该重点强化重塑新的工作机制。具体而言，应该根据第一部分所列示各种情况的需要，确定新的成本管理目标、制定新的成本管理基本制度、重塑新的成本管理具体工作流程。基于转型升级后的成本管理比较深地融入决策管理、职能部门管理、生产管理、营销管理等方面，所以在摸索完善成本管理工作机制的同时，还需要对这些方面管理的工作机制进行适当调整，在提高相对于成本管理工作机制适足性的同时，注意确保不同管理领域工作机制之间的无缝对接，对此应该适当强化对协调及沟通机制的具体要求。

3.倡导全面成本管理。在管理会计境遇下成本管理的转型和升级，目前实际上没有既定的目标模版，只存在大概的趋势和方向；而且在诸如强化前瞻性及战略性的同时，并没有否定扬弃对过往核算历史成本核算及微观层面成本管控的必要性。所以，稳健探索推进成本管理的转型升级的可行策略之一是，强化倡导全面成本管理的探索和落实，以全员、全过程、全方位、全层次的态势，兼容并包地将成本预测、可控成本的确定及分析、承诺成本及酌量成本等成本管理的新理念、新趋向，及诸如标准成本法等新方法快速吸纳，并促动落地实施，而逐渐实现成本管理内容的不断丰富、重心的逐渐调整、效率的不断提升及整体的逐渐转型升级。

4.强化成本管理应用。强化成本管理的应用。对于应用方面，主要包括两方面内容，一是应该适当破除既有工作惯性及局限，敢于接受基于管理会计而推动的系列新理念新方法，尤其是诸如标准成本法等，强化推动系列新理念新方法在实务层面的应用或运用，以为成本管理的转型升级提供充分的现实机会，避免出现等外界其他企业或专业协会形成成熟经验后才启动相关的尝试及实践。二是应该在决策及诸如生产、营销等方面，大胆或者说尽量充分地应用基于成本分析、成本预测及战略成本出具得出的系列信息及建议，展示转型升级后成本管理的效用，在需求环节倒逼形成推动本管理实务层面转型升级的动力。

作者：薄素萍 单位：山西同元实业集团有限公司

参考文献：

[1]王国栋.管理会计视角下的成本管理探究[J].价值工程.2015(01).

[2]龚凯颂.管理会计中的_成本_概念及其应用[J].财务与会计.2015(18).

[3]王媛.管理会计对降低企业成本的作用分析[J].中国商论2016(09).

第六篇：制造企业质量成本管理应用

摘要：

质量成本管理对于提高企业的产品质量，降低企业的生产经营成本具有重要的意义。质量成本管理的各个组成部分是相互关联的，要想实现企业质量管理的目标，就必须对它们进行统一的规划和控制。一套完整有序的质量控制体系的建立，需要各部门的协调与沟通，使得企业的质量成本管理与战略发展目标保持一致。

关键词：

质量成本管理；制造业；应用研究

0引言

制造业具有技术密集、知识密集、附加值高、资源能源消耗低的特点，它与一般的产业有着较大的区别，它主要是通过人类的知识、技术、产品质量以及创新能力来创造价值。然而当今的世界，无论是经济环境还是政治环境都在发生变化，这就决定了制造业的成本组成部分也在发生不断变化。随着制造业产业规模的扩大，其产业开始走向集团化的发展模式，投资规模也在不断地扩大，制造业产业的各项成本也开始不断地进行重新组合，这些成本贯穿于制造业产业的始终。所谓质量成本管理主要是指对制造业各阶段所发生的成本进行管理的一个过程，即在制造业有关质量成本信息管理的基础上，进行与成本有关的信息决策，并对这些采取决策后的事宜进行有效的管理和控制。对成本进行有效管理的主要目的是改善公司成本的管理效率，进而提升公司的经济效益。

1质量成本管理概述

从字面上来看，质量成本是指企业为提高产品或服务的质量而适当支出的一些费用，从这费用的属性来看，质量成本主要可以划分为预防成本、鉴定成本、内部质量损失成本、外部显性质量损失成本和外部隐性质量损失成本五项构成，这五个组成部分构成了产品质量成本的全貌，能够充分体现一个企业为提高产品或服务的质量而采取的措施和努力。关于质量成本的具体分类，目前国内并没有一个统一的标准，很多研究学者关于这方面的论述主要是在借鉴国外学者研究的基础上进行的，即根据这些成本发生的性质将其划分为两类。第一类主要是为了保证产品质量的基础上而进行的必要支出，这类费用有两个组成部分，即预防成本和鉴定成本。第二类主要是产品生产之后发生的与质量有关的成本，根据其出售前后的时间来将其进一步划分为内部损失成本和外部损失成本。对上述质量成本进行适当划分之后，根据其是否可控对其进行进一步的归类。从字面上来看，预防成本和鉴定成本是可以通过采取一定的措施来控制的，内部损失成本和外部损失成本从发生的属性上来看是成本发生的结果，其产生损失的大小主要取决于前面两项可控成本的力度，如果预防成本和鉴定成本采取的措施或力度合理有效，那么它们损失额度就相对较小。

2质量成本管理在各个阶段的运用

2.1质量成本管理在原材料采购阶段的运用

目前很多制造业企业专门设有一个特定的部门，即采购部门，在制造业企业的物流系统中处于核心地位，对一般的公司而言，采购与订货是在一起的，两者是紧密相连的。但在很多制造业企业中采购部与订货部是完全分开的，这样可以达到相互制约的目的。对于原材料供应商的确定、订购价格的谈判以及与供应商签订合同都是采购部门来决定。确定的基础主要是根据原材料的质量来进行的，对于一些质量较好以及价格稍低的供应商，应该优先将其确定为拟定供应商的名单。订货部门主要是对原材料的存量进行适当的控制，同时对原材料的库存波动进行分析。当原材料不足，无法满足公司的生产需求时，订货部会事先向供应商发出通知，让其送一批原材料到公司，这样不仅降低原材料的等待成本，同时也可以降低因缺货而造成紧急订购原材料的成本，从整体上降低公司的生产经营成本。

2.2质量成本管理在产品生产阶段的运用

产品的生产阶段也是确保产品质量的一个重要环节，为了在这一阶段确保产品的质量，发生一定的费用是非常有必要的。在生产阶段有关产品质量的成本主要可以分为预防成本、鉴定成本、内部质量损失成本、外部显性质量损失成本和外部隐性质量损失成本。从数据上看，针对预防成本和鉴定成本所采取的措施是否得力关系到后面三项损失成本的额度，因此我们可以针对这些环节中的部分重点做适当调整。例如外部显性质量损失成本和外部隐性质量损失成本不仅会降低企业的利润，更重要的是这些产品已经进入市场，产品质量的缺陷最终会影响企业的信誉。因此为了减少利润损失的额度，特别是维护企业的产品信誉，适当的加大预防成本和鉴定成本的额度是非常必要的。当然对产品的生产人员进行适当的培训也是非常关键的，因为他们的生产技术水平关系到产品的质量。此外对所生产的产品进行一定程序的检测也是非常有必要的，这样才会将后面的各项损失降低到最低的限度。

3制造业质量成本管理实施方案

3.1完善企业内部质量成本管理制度

质量成本管理制度对成本的管理方法、管理目标以及管理思想都有一个明确说明，由于成本在制造业企业的每一个经营环节中都有可能发生，每一个环节都作为一个独立的经营活动，都会发生一定的经营成本，因此在制定质量成本管理制度时，不能一概而论，以偏概全，对每一个涉及到经营成本的地方，我们都需要建立一个成本制度，只有这样才能在提高企业产品质量的基础上降低企业的生产经营成本。当然制定质量成本制度的过程中，必须坚持科学合理的原则，即所制定的质量成本管理制度必须具有可行性，要符合企业目前的生产经营成本现状，既不能将成本管理目标定得过高，也不能定得过低，总而言之一定要结合企业的真实情况来建立，将企业所发生的质量成本进行详细的分解，只有这样才能最大程度的发挥企业的生产成本优势，进而提高企业的生产效益。

3.2加强公司各部门之间的沟通

制造业的质量成本涉及到企业内部的每一个部门，因此降低企业总的质量成本并不是某一个部门的责任，而是企业内部所有部门的共同责任。所以企业内部需要进行协调统一，对质量成本的认识形成统一的意见和共同的目标，然后为之共同地努力，来降低企业的总的质量成本。从整体上而言，企业各部门之间的沟通是非常有必要的，这是降低质量成本的基础，例如，生产部门需要原材料时，应该对企业的生产能力要有一个合理的判断，采购部门根据生产部门的判断，来进行原材料采购。采购部门所采购的原材料必须能够满足生产部门一定时间的生产，不能造成原材料过多的储存，否则就会增加储存成本。

3.3加强成本监督，提高成本监管水平

企业尽量控制质量成本是必须的，但是这种努力也离不开企业对质量成本的监管，这样才可以将企业质量成本落到具体的实处。对企业的质量成本管理方法进行监督，制定一定的监督管理制度是基础，质量成本的监督机制需要联合其他部门共同进行，实行内部之间的互联。与此同时，企业需要根据质量成本的监督情况对质量成本管理方法进行适当调整，进一步提高质量成本的管理水平。此外，在对总质量成本进行分解的基础上，将分解后的各个质量成本作为具体的监督对象，使监督更具有针对性。更为重要的是企业需要进行定期考核，对于质量成本控制实施较好的部门应给予奖励，对于质量成本控制实施得不好的部门应给予处罚，长此以往，各部门以及各个员工都会形成一种良好的成本控制意识。

作者：贾春香 王晶莹 单位：内蒙古科技大学经济与管理学院

参考文献：

［1］黄近宣,华国亮.制造企业质量成本管理中的问题与对策［J］.合作经济与科技.2013（07）.

［2］常宏.关于企业质量成本优化的思考［J］.西部资源,2013（01）.

［3］郭异.汽车零部件企业如何做好质量成本控制［J］.科技资讯,2011（24）.

［4］李南,张全海.制造企业质量成本管理信息系统设计与研究［J］.中国科技信息,2011（16）.

［5］刘卫东,应婧.基于产品寿命周期的质量成本模型及其分析［J］.管理评论,2011（02）.

［6］糜万元.我国企业质量成本管理现状及改进建议［J］.商业会计,2011（05）.

第七篇：企业成本管理问题及对策

摘要：

成本管理作为现代企业管理的主要分支和组成部分，本质上是一种通过最大化和高效利用组织内部全部资源的手段以便更好地开展企业成本管理工作的行为。本文首先简单论述了企业成本管理的重要意义以及介绍了成本管理中常见的几种模式。然后根据我国企业成本管理的实际发展情况，总结和分析了企业成本管理中存在的一些主要问题，并针对这些问题提出具体的解决对策。

关键词：

企业成本；管理；模式；存在问题；解决对策

随着近年来我国市场经济的快速发展，企业间的竞争也愈来愈激烈。因此企业要想不被新经济形势下的市场所淘汰，并实现占据市场优势和可持续发展的目标，就必须及时制定出一套科学合理的成本管理计划和明确企业具体的降低成本目标。成本管理对于建立科学合理且全面的企业系统具有重要的指导作用，良好的成本管理能有效提高企业经济核算能力和整体企业管理水平。通过采取各种措施来加强企业的成本管理水平，以达到企业降低成本和取得更好经济效益的可持续发展目标。

一、企业成本管理的意义和常见模式

（一）企业成本管理的意义

企业成本管理的对象具体是指企业日常生产经营活动中所产生的每一项费用，其主要目的就是通过对各项成本进行合理分析核算管理等行为，而将企业的资金投入到最具有价值的地方并有效降低企业成本。现代企业的成本管理理念与传统的成本管理理念不尽相同，做到将企业的每一分资金都用到最需要的地方并使其经济效益发挥至最大化是现代成本管理所遵循的理念。而传统成本管理所遵循的理念则只是一味盲目地降低和压缩企业成本，具有局限性。高质量的成本管理水平能够避免企业资金浪费的现象，加强了企业的市场竞争力，提高企业的经济效益水平，为企业的健康发展和生存提供了保障。企业如果在成本管理方面做得不好，会对企业的市场竞争力产生不利的影响，同时还会在一定程度上使企业的利润空间变小。所以，只有实行科学合理的成本管理，企业才能在新形势下，在竞争中抢先占据优势，并为企业日后的战略发展目标打下坚实的基础。

（二）成本管理基本过程

成本管理的过程涉及到成本的计划、预测、控制、决策、分析和考核等全部环节，是对整个生产全过程进行的成本管理。要想提高成本管理的水平，首先要开展成本的预测工作，在一定时期内规划好成本的水平和目标，通过对比分析各项方案从中选出最有效的成本决策。然后应该根据选定的成本决策的具体内容来详细编制成本计划，将其作为成本控制的主要依据。对日常的成本加大审核监督力度，及时发现生产过程中的问题并克服损失浪费的情况。平时必须认真组织成本核算工作建立健全成本核算的制度，对成本开支范围进行严格控制。采用合适的成本核算方法正确计算产品成本。企业要不断改善成本管理的措施提高成本管理水平。对成本分析情况要定期积极地开展，从中发现成本变动的原因，将降低生产耗费和节约成本开支的潜力挖掘出来。

二、企业成本管理存在的问题

（一）成本管理模式不合理

由于我国自身的成本管理理念和模式相对国外而言比较落后，所以我国大部分的企业都会优先考虑引进各种国外先进的企业成本管理模式。虽然通过大量引进和模仿先进企业和国外的优秀成本管理模式，可以为建设企业自身成本管理模式提供可靠的经验，但并不是所有的成本管理模式对企业而言都是适用的，盲目地引进和模仿反而可能会为企业带来不利的影响。如一些资金并不雄厚的小企业可能支撑不了先进成本管理运作带来的高成本。企业要根据自身实力选择适合自身的成本管理模式，高成本和大量人力的投入对大企业来说是可以承受的，而对于小企业反而会在某些方面束缚成本管理的执行，使成本管理的真正作用不能充分发挥出来。

（二）成本控制力度不够

目前大部分的企业都严重缺乏成本意识，导致在成本控制方面的管理力度不够。如一部分企业没有明确详细的成本目标，而一部分企业虽然制定具体成本目标，但却没有采取一定措施使成本目标落实。企业成本管理的控制作用完全没有发挥出来，成本控制的不力也直接为企业带来了各种不利的影响。因此，为了加强企业的成本控制力度，就必须完善企业内部的成本控制制度。在建立成本控制制度时，不能只从制度的规范性考虑，这样只会制定出死板教条式的制度并且使责任人无法明确自己的位置。完善科学的成本控制制度才能从根本上解决由于成本控制力度不够，而引起的企业物材成本增加、材料和人力浪费，损耗上升的不利现象[1]。

（三）成本预算编制不科学

成本预算对企业的成本管理效果具有重要的影响作用，但大部分的企业实际上并没有对其高度重视。一些企业甚至没有专门的编制成本预算工作人员，也没有严格遵守成本预算管理理论要求，导致企业的成本预算编制工作不科学合理。企业开展成本预算工作时，没有以企业的实际运营情况和制定的作业计划作为驱动，制定出的成本预算没有体现出企业各部门的年度实际业务预算的需要，这两方面表现出了企业在成本预算编制方面存在的主要问题。企业内部的会计财务部门如果没有对企业的日常生产经营活动进行全面的检查和监督，也会对企业成本预算编制的科学性产生影响。

（四）企业成本信息失真

由于企业大量存在的成本乱摊和随意少计甚至不计成本的现象，使企业财务部门的成本耗费信息不能正确全面地反映出企业实际的产品成本，为企业开展成本管理工作造成了严重的障碍。企业成本信息的严重失真，还使企业的经济责任制与实际的成本信息发生了脱节。企业的成本信息能够直接明了地反映出各生产经营活动所产生的每一项费用，为财务人员提供所有的产品成本信息，从而使财务人员的工作效率更加高效。企业对成本信息具有的作用认识不足，企业高层管理人员为了一己私利在账务上作假，为了个人业绩而人为增加账面利润，这些行为都是使企业成本信息失真和不具实际意义的主要原因[2]。

三、企业成本管理问题的解决对策

（一）采用适合可持续发展的成本管理模式

科学合理的成本管理模式才是企业有效提高自身成本管理水平的关键，企业在众多先进管理模式中，如何能够正确选择出适合企业可持续发展目标的成本管理模式，也是我们必须考虑的问题。直接引进和模仿的模式并不能完全与企业自身实际情况相适应，所以就需要企业的工作人员在引进之前，先根据预测的企业成本，确定具体的成本决策内容并编制出科学详细的企业成本计划。然后再根据事前完成的成本预测和计划工作，来合理地选择应该引进哪种先进的成本管理模式。在确定引进的模式后，企业还需要在日后的应用和工作中结合自身的实际情况做到取长补短，将模仿和引进的成本管理模式与企业自身完全融合，探索发展出一种适合企业可持续发展的成本管理模式。

（二）加强成本控制力度

为了避免企业内部各种混乱的成本管理现象，加强企业的成本控制力度是最直接且行之有效的方法。完善健全的企业内部成本控制制度，一方面能够提高对企业内部工作人员的制度教育并加强制度执行力度，另一方面能够改变企业成本管理以往软性约束且无法充分发挥作用的现象，并将其转变为严格的硬性规定。在建立控制制度的基础上，企业内部应成立相关的专门控制和审计小组，并引进先进的成本核算系统，最大程度上加强企业成本审核的能力。在企业内部大力宣传成本控制制度，确保成本管理工作真正落实到企业的每一个工作人员身上，进而加强企业的成本控制力度。

（三）加强成本预算管理

企业在成本预算的编制和执行等管理行为上应提高重视程度，加强管理力度。为了明确企业的成本管理目标和未来的发展方向，企业应该采取科学合理的成本预算管理方法，以在一定程度上提高企业的成本管理水平。企业的财务工作人员在开展成本预算工作时，应注意结合企业实际情况，实事求是地编制出与具体项目相应的年度成本计划。做到明确企业成本预算内容，根据企业自身实际改善成本预算的编制流程。要想成本预算的作用在企业日常的成本管理工作中充分地发挥出来，首先就需要企业在编制成本预算的过程中，编制的基础要选择合理的技术经济定额，这样才能保证企业成本预算的科学合理性。成本预算要想达到预定的成本下降指标，先进的成本指标是其关键依据。企业在加强成本预算管理的过程中，仍要注意严格遵守企业内部相关的成本管理和控制制度[3]。

（四）充分利用现代信息技术，实施企业成本管理

随着现代网络技术在企业管理中的快速发展，企业的成本管理活动也应与时俱进，并建立起先进的网络管理系统。在企业内部实行动态管理方式，加强企业内部管理网络与互联网之间的联系。通过加强企业与外界信息的相互交流，达到及时向管理层工作人员传递成本管理信息，不断降低企业成本的目的。成本信息的有效和真实性也是影响企业成本管理水平的关键因素，与内部成本控制制度的执行力度有很大的关系。如在企业内部财务管理工作中，工作人员应采取有效措施尽力减少财务信息中可能出现的误差，保障企业财务信息的真实可靠性。同时财务人员还需在对财务凭证的管理中加强凭证管理力度，避免工作人员出现财务作假和随意更改成本信息的现象。最大限度地保证企业成本信息真实可靠，减少企业成本管理中的漏洞[4]。

作者：徐正则 单位：南通路博石英材料股份有限公司

参考文献：

[1]苗雨君，孙博文.企业成本管理存在的问题及对策研究[J].中国乡镇企业会计.2016，01（15）：117-119

[2]高云君.企业成本管理存在的问题及对策思考[J].科学之友.2013，09（15）：79-80

[3]王凤娟.企业成本管理存在的问题及对策研究[J].经济研究导刊.2014，06（05）.157-158

[4]林伟雄.企业成本管理中存在的问题及对策浅析[J].现代商业.2012，01（08）：113-114

第八篇：企业成本管理与成本控制分析

【摘要】

在当前市场经济背景下，企业面临着日益激烈的市场竞争，要获得更好的发展，最为直接的手段就是做好成本管理和成本控制工作，实现资金的合理使用，进而提升经济效益。本文分析了当前企业在成本管理中存在的问题，并就成本管理和成本控制的强化措施进行了探讨。

【关键词】

成本管理；成本控制；存在问题；强化措施

一、引言

工业化进程的加快，带动了我国社会主义市场经济体制的逐步完善，作为市场主体的企业面临着日益激烈的市场竞争，做好成本管理工作，实现对于成本的有效控制，是企业生存和发展的关键所在。通过有效的成本管理和控制，企业可以压缩生产经营活动的投入，实现整体优化，形成起自身的竞争优势，从而在市场竞争中处于不败之地。

二、企业成本管理中存在的问题

（一）管理理念不到位

就目前而言，在我国多数企业中普遍存在的一个问题，就是成本管理理念不到位，缺乏成本控制的明确目标和有效手段，很多时候企业的成本管理仅仅局限在降低成本投入方面，没有能够从单位的材料采购以及销售费用的控制等环节，对资金的使用效率进行分析，成本的控制依靠的并非技术提高或者生产模式优化，而是控制投入，以影响产品的质量为代价，并不能起到良好的效果。

（二）管理意识淡薄

受计划经济的长期影响，部分企业成本管理意识淡薄，将企业管理的重心一味放在投资和技术等方面，没有重视成本管理，或者成本管理工作仅仅是对国家有关财务法规的执行，强调宏观需求和产品的成本核算，而没有关注成本消耗所带来的市场价值，忽略了成本管理的重要性[1]。

（三）管理方法单一

部分企业在成本管理方面缺乏有效的认知，将其看作是企业领导以及财务部门的工作，没有认识到其它部门和企业员工在成本管理中的作用，过度依赖传统的会计成本管理方法，而缺乏创新，也没有能够通过市场调研等工作来获取有效信息，缺乏对于各个环节成本发生原因以及产生结果的分析，成本信息存在着比较严重的扭曲现象，难以满足全面成本管理的要求，也给企业经营发展决策的制定形成一定的阻碍。

（四）管理制度匮乏

面对新的市场环境，部分企业并没有能够及时更新认识、完善健全的成本管理制度，也有一些企业虽然建立起了内部成本控制制度，但是并采取有效措施、确保真正落实到位，使得制度流于形式，无法起到应有的效果。

三、企业成本管理与成本控制的强化途径

（一）强化全员成本控制

在市场经济环境中，企业应该以现代成本效益理念为指导，开展成本管理和成本控制活动，从管理方面，对降低成本投入的潜力进行挖掘。为了实现预期的成本控制目标，应该进一步强化成本控制理念，强化全员成本控制，将技术管理与成本管理相互结合起来，在企业内部加强对于成本管理的宣传和教育，引导全体员工树立成本意识，进而实现成本的全员管理。如自主管理是现阶段企业成本管理中一种非常有效的管理方法，在降低成本方面有着不容忽视的作用，企业应该加强对于职工的思想政治教育，建立起专业的成本控制机构，结合激励机制，发挥各部门和广大职工在成本控制的积极性和创造性。对于一些费用支出标准以及成本管理目标的制定，应该广泛听取职工的意见和建议，同时引导员工对各项成本控制措施进行积极落实，在保证生产质量，提高生产效率的同时，实现对于成本的有效控制[2]。

（二）树立系统管理理念

应该进一步提高成本预测以及成本决策的水平，将成本管理和成本控制与企业的经济效益、社会效益等相互联系起来，树立起动态成本效益观念，以此来对成本管理问题进行分析，对比投入和产出，了解资金投入的合理性和必要性，然后结合综合效益，对成本进行适当的增加或者减少，将效益作为成本动态管理的核心内容。另外，还应该积极引入先进的技术，加大科技投入，通过新技术、新设备、新材料、新工艺的合理引用，实现技术与经济的相互融合，继而实现对于生产成本的有效控制。

（三）优化成本管理方法

针对当前市场经济环境下企业成本管理面临的新形势，企业应该及时对成本管理的方法进行改进和优化，引入全过程成本管理理念。首先，应该做好事前控制，在生产开始前，针对可能影响成本的因素进行全面的分析，通过规划、审核、监督等，分析相应的资料和信息，编制成本控制草案，对草案进行优化后，下达给核算部门，作为成本计划的指令性控制指标；其次，应该重视事中控制，对整体成本控制目标进行分解，采取切实可行的成本控制措施，及时对不符合成本控制目标的偏差进行纠正，保证成本控制的良好效果；然后，必须强调事后控制，通过成本的核算分析，进行经验的总结，找出导致成本浪费的原因，制定更加合理的成本控制措施，为成本控制的优化提供良好的参考依据。

（四）做好标准量化分析

应该将企业的月度、季度成本控制数据汇总后，交给管理人员，对于超支问题和异常数据，应该着重分析，并有针对性地提出有效的应对策略。同时应该落实全员成本管理，在企业内部形成完善的目标成本管理体系，依照物质利益的原则进行分配，激发员工的积极性和创造性，推动企业成本管理水平的提高[3]。

四、结语

总而言之，面对新的发展环境，企业在成本管理方面暴露出了一些不足和问题，影响了成本管理的效果。对此，企业领导层和管理层应该高度重视，及时更新观念，在企业内部建立全员成本管理的良好氛围，引导员工积极参与到成本管理和控制工作中，确保成本管理的有效性，为企业的健康发展奠定良好的基础。

作者：王丽苹 单位：临沂环境卫生集团有限公

参考文献

[1]赵军.建筑施工企业成本控制有效途径分析[J].科技创新导报，2016，13(5):82，84.

[2]徐爱蓉.关于加强施工企业成本控制有效途径的探索[J].中国外资月刊，2012，(8):114.

[3]闫智江.成本管理是企业提高效益的有效途径[J].内蒙古科技与经济，2011，(24):36-37.

第九篇：车辆制造企业成本管理措施

摘要：

随着科学技术的快速发展，使得企业的生产和经营进程也随之加快，我国铁路车辆制造企业面临的市场竞争也越来越激烈，想要赢得竞争优势，就必须要提高成本的管理水平，有效地降低各方面的成本，才能使企业在激烈的竞争中处于有利的地位，成本管理是对产品成本各种因素和各个环节进行实施管理，以达到降低成本的目的，从而有效地提高企业的经济效益。在我国企业的成本管理方面的经验还处于初级阶段，在如今竞争激烈的市场环境下，成本管理已经影响到企业的发展，所以应及时的解决这一问题。

关键词：

制造；企业；成本；管理；问题；解决措施

1成本管理的概念

想要进行成本管理就要认真的做好成本预测工作，规划出一段时期的成本目标，对如今的成本方案进行分析，建立一个可行的成本目标的方案，进行有效地成本决策，然后在进行成本计划的编制，以成本计划作为控制成本的依据，加强日常的成本核算监督，严格执行成本开支范围，根据成本的考核和分析，对各部门的成本管理业绩进行评价，提高企业的成本管理水平。要积极的开展成本的分析工作，找出成本升降变动的原因，找出可以降低成本耗费和节约成本开支的潜力。对成本管理进行指标分解，并将各项成本指标层层的落实，进行管理和考核，使成本降低的任务可以保证。成本管理主要对生产耗费、产品设计、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分配等产品生产、技术、销售、储备和经营等领域。

2我国车辆行业成本管理的现状

在生产铁路车辆时可分为产品规划、开发设计、生产准备、批量生产四个阶段，产品的设计研发以后成本基本就确定了，后期的工作中，只能对成本进行适当的改善，虽然可以尽量的避免生产过程的浪费，但是成本改善的效果还非常的有限。如今的企业只是把成本管理放在了生产过程中，而没有重视研发阶段的成本管理，这样的做法是无法达到真正的成本管理的目的。很多企业的成本管理是依靠财务管理人员进行管理，只注重成本的核算，利用报表中的数字进行成本管理，由于研发人员对成本的目标不担负责任，只注重产品的性能，还有财务人员对成本预算是没有与开发、生产部门进行及时的沟通，不理解市场对铁路车辆生产的需求量的变化，这对成本控制的影响很大。车辆制造企业只是铁路产业链的一个环节，企业的成本管理应该从整个产业链的角度进行考虑，如果成本管理只注重生产过程，以自身内部成本最小化为目标，那么就很难保证产品的质量和企业自身的营业额。随着我国的信息技术的快速发展，很多企业已经将先进的技术应用在企业的日常管理中，大大的节省了人力、物力，在成本管理中对成本核算也越来越精确。但还是有很多铁路车辆制造企业技术不高，知识型人才很少，对技术规划性不强，没有长远的目标，最后的效益很低。所以铁路车辆制造企业应认清管理现状，并积极的去紧追时代步伐，大力发展成本管理工作。

3我国车辆企业成本管理的对策研究

在企业中各项工作活动都有密切的联系，比如说原材料的供应计划性、及时性和协调性与企业的生产制造时密不可分的，而且每项活动都会给企业带来价值，价值增值是从材料的采购开始到产品销售结束，而且只在乎企业内部的联系，而没有重视供应商和客户之间的联系，而价值链是从企业的内部和外部进行分析扩展，要求企业处于整个行业的系统中，改善企业与供应商和客户的联系，使企业可以获得更大的竞争优势。建立成本管理保障体系是保证成本管理措施有效、顺利实施而建立的规范，主要是建立一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，包括对组织结构的设定、职能的划分，来保证组织内的成本降低和成本管理。这种方法是对处理业务的按照成本管理需要加以倡导和约束，属于间接的控制成本。成本管理要以人为本，要增强工程技术人员的成本意识和素质，把经济和技术结合起来，让员工对成本管理的积极性转化为创造性，对于成本指标的考核要以认真的态度进行。增强成本意识首要就是领导对成本管理的作用进行了解和认识，并且把成本管理落到实处，公司中还要有成本管理人员你，这对开展成本工作和发挥成本管理作用有积极的意义。成本管理手段应向着现代化管理模式发展，从成本预测、成本考核到成本分析的整个过程，都离不开信息处理，运用电子计算机可以快速的、及时的提供成本管理信息，使企业成本管理人员增强了业务处理能力，这对成本管理有现实的意义，所以应加快电算化的步伐。完善成本管理的内容就要做好供应过程、生产过程、销售过程的管理。在供应过程中，要加强对采购物资和物资保养管理，做好供应成本管理的核算和控制工作。生产过程管理是加强产品投产前的设计与工艺过程的成本管理，目的是以最低的成本生产最多的产品。

4增加成本管理的管控力度

成本控制的关键在于制定目标成本，而目标成本需要根据实际的情况进行测算，选出最佳的方案。成品控制涉及的方面很广，财务部门应在企业的各个部门的配合下才能对整个生产过程中的环节进行控制，但是这样就会产生成本责任问题，主要是把成本目标进行分解，并分配给各部门，各个部门对可控成本负责，这样可以发挥出各责任中心的成本潜力，以实现企业的成本目标可以控制到最低。企业是根据目标成本为依据，根据企业中的会计进行核算资料对各成本中心目标、成本执行的工作成果进行分析和评价。在进行考核时应把成本指标与销售的实际情况进行对比和结合，制定一系列的奖罚制度，把工作成果和利益结合，促进员工的积极性，对产品的内容进行分析，深入到技术领域，开展技术经济分析。

结束语

对于如今竞争激烈的市场来说，降低成本是企业竞争力的根本，利润的高低取决于企业的成本，成本管理是企业收益的重要管理手段。但是我国铁路车辆行业现在的成本管理系统已经跟不上日趋激烈的市场竞争，企业必须将成本管理观念灌输给每一个员工，不断的创新成本管理方式，将理论与实践进行结合，并根据企业自身的特点来制定成本管理制度，树立系统的成本管理控制意识、强化成本控制，充分的发挥如今高科技的应用，建立起成本管理保障措施，将成本管理纳入提高经济效益的轨道上来，以适应形势的发展需要。

作者：李晓丽 单位：中国中车齐齐哈尔车辆有限责任公司物资供应部

参考文献

企业成本管理范文5

摘要：

随着知识经济发展和经济全球化，企业环境模式发生了巨大的变化，传统成本管理导致企业成本意识淡薄，成本信息失真，影响企业决策行为，已不适应现代企业竞争的要求。本文结合价值链成本管理的内涵，从内部价值链、纵向价值链、横向价值链三方面具体分析价值链成本管理路径，同时指出价值链成本管理完善对策，为类似企业经营管理提供了参考。

关键词：

价值链;企业成本管理

随着全球经济一体化进程的加快，高新技术的迅速发展使得企业所面临的经营环境和管理模式发生了巨大的变化，科技对企业生产各个环节的渗透日益趋深，企业之间的关系日趋紧密化，企业边界日趋融合。环境模式的改变使得企业间的竞争越来越激烈，传统成本管理的基本立足点是生产成本控制，着眼于现实生产中降低成本，是一种生产导向型成本控制，易导致企业成本意识淡薄，成本信息失真，影响企业决策行为，很难适应现代企业竞争的要求。价值链理论为企业的改进成本管理提供新导向，企业要想适应市场需求，成本管理必须进行深层次的改变，将成本分析和控制拓展到企业之外。

一、价值链成本管理内涵

迈克尔•波特最早提出价值链概念，价值链是指企业为客户、股东、企业职员等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。在价值链中，可以从内外两个视角来理解，对外针对企业客户，指产品的使用价值；对内针对企业自身及其内部流程等，指产品能为企业带来销售收入的特性。价值链成本管理运用成本动因分析、作业成本分析、产品寿命周期分析等新管理技术，对价值链上各环节的成本信息进行全面收集和分析，找出价值链中的薄弱环节，有针对性地对价值链进行优化和重构，降低价值链各环节的成本，以提高企业及其所处的价值链联盟的竞争优势。其具有以下特点：

1.以作业为基础进行成本分析和控制。产品生产导致作业发生，作业耗用资源，资源消耗产生成本，企业价值链管理即从设计、生产、销售以及对产品生产起辅助作用的各种价值作业进行有效的管理和控制。作业成本动因分析，能提升成本信息的精确度，有利于企业应用成本信息进行有效管理决策，保持企业长期的竞争优势。企业的核心竞争力最终来源于企业价值链的每一环节，因此在对企业进行价值链成本管理时必须关注企业价值链上的各个增值作业环节，以作业为基础进行价值分析。

2.以全生命周期成本为成本管理范围。与传统成本管理相比，价值链成本管理拓宽了成本管理的时间和空间范围，将成本管理范围由生产经营阶段向前延伸到产品设计研发阶段、向后延伸直到产品的出售以及售后服务阶段。价值链理论的应用使成本管理的重心扩展到了整个产品的生命周期，企业通过对产品不同生命周期成本的科学分析，进而确定不同阶段的成本管理重点，并以系统化的观点对成本管理战略进行及时调整，为企业不断降低成本提供更大的空间。

二、基于价值链分析的成本管理途径

随着企业竞争环境的日益激烈和价值链成本管理模式的运用，企业必须积极寻求降低企业整个价值链成本的措施，进而获得成本优势，促进企业价值不断增值。基于价值链成本管理的理论，企业不仅需要从内部价值链的角度进行成本管理，还需要从企业横向价值链、纵向价值链的角度进行成本管理。

1.内部价值链。从企业内部价值链的角度出发，企业应当寻求降低成本的措施。一方面，企业应当对作业成本动因进行分析，对某项价值活动的成本因素进行考察，找出成本动因之间的相互关系并进行量化，进而确定影响成本的主要因素。对影响成本的成本动因因素进行有效的控制，从而提高作业的产出效率，尽可能的避免作业不增值的现象。另一方面，企业应实行全面质量管理，企业员工应做到“不制造缺陷，不传递缺陷，不接受缺陷”，尽量确保整个生产制造过程的“零缺陷”。价值链成本管理理论告诉我们，价值链上的各项活动都密切相连，某一环节出现错误将会给整个系统带来麻烦，引起连锁反应，导致大量的非增值作业的产生，其损失无法预估。所以，企业应在其内部实施全面质量管理，即发动全体员工积极参与，发现缺陷，及时消灭缺陷，从而实现生产过程的零缺陷。

2.纵向价值链。企业需从战略合作的角度与供应商保持良好的合作关系，寻求降低成本的突破点。企业应根据供应商在整个价值链的地位进行分类管理，并与多个供应商联盟进行价格谈判，寻求采购价格的下调，进而取得较低的采购成本，或实施前向一体化并购，完成价值链体系的前项移动，增强企业的成本竞争优势。同时，竞争的加剧使得企业不得不从顾客的角度考虑成本。企业应根据顾客的需求开展生产经营活动，和顾客建立长期稳步的合作关系,实现顾客价值和企业价值增值最大化。一是建立顾客档案,定期进行顾客跟踪调查,建立用户信息反馈系统，提供互动式服务,并依据顾客的动态需求及时对产品和服务进行改进，降低企业的售后成本。二是企业利用完善的服务体系打造知名品牌效应,提高顾客的满意度,减少挖掘新顾客和维持老顾客的成本。三是运用新颖的大客户管理理念，完善大客户营销方案及经营行为，构建大客户管理机构，拓宽企业自身的发展空间，努力实现企业与顾客双赢。

3.横向价值链。企业需了解竞争对手的核心价值链并与其进行对比，从而找出企业本身和竞争对手双方各自存在的优势和劣势及其形成的因素，全面观察、比较、分析和确定适合企业的成本管理模式，同时找出造成企业劣势的因素，加以改善。企业不仅优化企业的核心价值链，缩小成本，提高企业的核心竞争力，还需要寻找引起企业劣势的原因,并进行改善,优化企业自己的价值链,进而降低成本,增强企业的竞争优势。其次，企业应加强对标管理。企业将自己的服务、产品等情况应以竞争对手或同行内最好组织的成功做法作为标杆，从中找出技巧和方法，对本企业的流程或者组织进行改进和创新。标杆管理可以使企业清楚的知道自身存在的不足，对企业本身有全面的认识，从而不断完善和发展企业的管理水平和技术水平不，提高自身的竞争力。

三、基于价值链的企业成本管理完善对策

通过对企业内部价值链、纵向价值链以及横向价值链三条成本管理路径分析，为保证价值链成本管理在企业内部有效实施，企业需从以下几方面建立更好的平台来强化价值链成本管理：

1.构建良好的成本信息管理系统。随着成本控制与管理工作的细化，为适应现代市场需求，企业需引进先进的快速的信息处理系统，以市场和客户需求为导向，优化企业内外资源配置，消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源，实现企业的信息流、物流、资金流、价值流和业务流的加速流转，使信息实现集中和共享，增强企业的经营效率。

2.优化企业内部价值链活动。价值链管理强调企业对企业自身价值链的全面分析，了解优势环节和薄弱环节，优化整合价值链，降低各个单元价值链的资源消耗，外包不具有成本优势的价值链。如果某一单元价值链的工作效率提高，而其他单元价值链没有得到相应改善，则整个价值链的效率并不一定会提高。因此，企业改善某一单元价值链时，与之相关的其他单元价值链也应进行改善，使企业价值链整体效能的提高，实现企业整个价值链优化的目的。

3.加强企业外部各关联方合作。对于整个价值链来说，核心企业不仅需要构建价值链和优化价值链，还需和价值链联盟企业加强沟通和合作，实现良好的信息共享机制。核心企业通过搜集和利用价值链的信息，与供应商进行良好的沟通与整合，探索降低成本的方法，减少库存，减轻价格上涨的不利影响；同时与下游经销商保持良好的沟通与合作，及时获得市场反应，减少分销成本，形成稳定销售渠道。

四、结语

基于价值链的成本管理将企业的生产经营活动分解成既相互分离又相互关联的活动，从顾客的整体价值出发，对影响经营活动的动因进行剖析，消除企业不增值作业，增强企业差异化作业，更好地对供应商、分销商和最终客户之间的物流、资金流、信息流实施有效的控制，使企业能较好地管理由物流采购供应到产品生产制造及成品销售整个价值链过程中的成本，优化核心企业业务流程，提高客户满意度，增强企业核心竞争力，最终实现对价值链流程的动态管理。

作者：常瑞兰 王巍 单位：沈阳飞机工业（集团）有限公司 空军驻沈阳地区军事代表局

参考文献：

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[2].韩沚清．基于现代价值链理论的成本控制[D].山东泰安：山东农业大学，2005.

[3].财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].经济科学出版社，2014：289-300.

[4].肖淑芳,王蓉.战略管理会计与价值链会计的比较研究[J].财会通讯(学术版),2004（12）.

第二篇：中小企业成本管理价值链探讨

摘要：

随着经济的迅猛增长，过去成本管理形势下已不能满足实际需求，现代市场经济环境逐渐替代原来的生产环境，成本管理范畴进一步扩大，也从企业自身的生产成本管理扩展到产业价值链的战略成本管理。本文简单简述了现阶段挂架中小企业成本管理情况，并有针对性的阐述了传统成本管理的模式及其固有的不足之处，然后着手于价值链分析，深入探讨了价值链成本管理理论，最后结合以某中小企业，说明价值链分析法现阶段在成本管理中运用情况。

关键词：

价值链;中小企业;成本管理

伴随经济持续发展，中小企业在进行成本管理的过程中常出现问题。过去的成本管理模式无法做到对成本进行全面分析，逐渐被现代的市场所淘汰。企业为了在新时期的市场里生存，必须打破传统模式，从自身、行业、竞争对手的价值链等多个角度对自身进行剖析，从而促进成本管理成效的提升。

一、传统成本管理模式及其缺陷

1.关注成本降低，忽略销售情况。产品单位生产成本，在过去的模式下由单位上的固定非固定成本构成。所以，企业通常采用增加产量方式进而促进单位成本的降低。然而，这种利润的假设前提是所生产的产品必须悉数销售出去，而企业通常忽略了所假设的前提是产量等于销量，也就是说企业在这种假设的忽略了产品的实际销售情况的分析。

2.注重内部价值链的分析，忽略价值的创造。过去的模式是以生产为导向的，一方面采取加大产量进而促进单位固定成本降低，另一方面在生产中推动单位变动成本的减少，比如企业在生产过程中，极可能的减少开支，加大材料购置数量，进而获得足够的议价能力，促使供应商提供较低价格的材料，进而以较低的单位价格来控制直接材料的成本，同时在使用廉价的劳动力，或者采取一定手段压低工人薪资进而是劳务成本的降低。此管理模式的核心在于降低成本，主要是通过管理企业运营成本控制来使成本降低。其管理理念是理应成本的降低来提高利润，并不关注能够为客户创造了价值。

3.注重自身局部分析，忽视整个价值链的分析。过去的管理模式关注的重点是内部成本的降低，是一种静态的管理。企业缺乏对自身、产业以及竞争对手价值链的全面分析，也就无法根据市场的实际需要规划出更适合自己的发展战略。

4.注重显性成本，忽视隐性成本。传统成本管理模式注重显性成本，如材料、人工、制造费用等，却忽视了很多影响企业发展的隐性因素，如企业的规模、业务的配置、产品的竞争力、品牌的建立、企业文化的培养等。对企业而言，这些隐性成本从战略上说属于构建企业核心竞争力的资源，对其的不重视会严重影响实际成本。

二、价值链与成本管理理论

价值链分析是一种深入分析顾客需求的方法，价值链成本管理模式在寻求企业竞争优势的同时，分析公司如何降低成本并进行价值增值，它们构成了企业的核心竞争能力。基于价值链的成本管理理论是战略成本管理理论，它以企业价值增值最大化为导向，从战略角度研究成本的各个环节，找出降低成本并扩大收益的方法。

三、价值链分析方法在我国中小企业成本管理中的应用

价值链是目的在于实现企业长远的市场目标和产业链的集体利益二开展的战略合作。根据价值链理论，企业为实现发展目标应当重视站在战略的角度对成本的影响因素进行分析。文章结合某汽车配件公司，对价值链理论的实际应用情况进行分析。

1.优化内部价值链活动。该企业的内部价值链为：接受订单→设计汽车配件→采购原材料→生产→发送货物→销售及售后服务，企业内部价值链包含了企业的活动过程。任何活动成本得到了降低，都能够使得企业成本获得控制和降低，但从长远的发展来看，并非单一活动的成本越少越好，我们应该把所有环节结合起来，从长远的发展目标来提升链条的整体价值。例如，将汽车配件的设计费用减少了会对产品性能产生影响，导致质量降低，紧接着对下游产品的质量形成一定的影响，反过来，进而影响产品在公众群体中的认可度，对产品的出售造成不良影响。此外，配件和顾客产品的契合度也对企业竞争力挂钩。切不可盲目的缩短单一环节的成本，在比如，原材料的验收入库，检验活动从某种意义上来讲，只是单纯的辅助活动，不会产生价值，然而检验工作能够促使废品率大大降低，节省了次品的返修成本，在很大程度上降低了企业的损失，控制了企业生产成本，相较之下，产生的检验成本是微不足道的，是非常合理的。这也充分说明了成本的缩减并非越少越好，而是应当将缩减成本同保持价值充分结合。

2.重新架构价值链联盟。不同企业在价值链上都具有自身特殊的优势，企业之间能够利用优势互补对产业链进行重构，也能够选择活动价值的竞争对手达成价值链联盟。例如，企业加强同产业链上相邻企业之间的协调合作，企业可以有效地促进交易成本的降低；与此同时，同行业结成联盟则能够形成协同效应。这样每个企业在提高竞争力的同时，也可以使同盟的其他成员获得利益。而该企业经过多年的经营，积累了巨额的资金，但是业务无法进行有效的拓展，与此同时另一企业在业务拓展较为突出，但是生产能力严重不足。两个企业采取建立合营企业的形式实现二者优势互补，共享资源、共担风险，最终取得了双赢的局面。价值链联盟方式众多，因此企业能够结合自身发展实际，选择适合自己的联盟模式。比如，麦当劳使用特许经营的形式获得稳步发展，而耐克公司选择的委托制造和OEM措施不断进步。

3.重视上下游企业间价值链的联系。后来“波特五力模型”被提出，该模型用来确认确定企业竞争优势和行业可能实现最终回报率。该模型适用于对企业的外部发展环境的分析，但该模型也存在着其不可避免的局限性，例如，该模型无法对企业同供应商、客户、合资企业之间可能发展的长久合作关系进行正确的分析。在实际的商业发展中，企业之间的并非是有你没我的竞争，企业完全可以通过联盟合作的方式来创造更大的价值，达到共赢的最佳效果。比如，该配件企业属于一家中小企业，吸收丰田汽车的发展经验，采用及时生产系统，在保持最低生产需求的库存的基础上，实行零库存管理，不仅有效减少了材料库存，极大的节省了库管成本，同时又有效地防止原材料长时间储存出现过时形成浪费，这种方式充分发挥供应链的积极作用，实现的自身利益的提升。同时，该企业监理质量控制机构严格管理生产质量，的确企业的质检非常出现一定程度的上涨，但是极大的减少了废品返修费用。同时由于质量得到了保证，在业界也积累下了良好的企业形象，多年来深受客户信任，和客户保持了良好的客户关系。

四、结语

综上，传统的成本管理是以生产作为企业发展导向的，非常重视对自身内部价值链的有效探究，却对企业所处产业价值链缺乏全面的分析和管理。而在激烈的竞争环境下，基于价值链的战略成本管理能够很好的规避传统方法的不足，使得企业的成本管理有了全新、合理的分析方式。中小企业在我国经济发展中占据重要位置，应努力探索价值链下成本管理方式的应用，从而全面优化企业的价值链，最终从整体上实现价值链价值的提升。

作者：赵展 单位：济南章光科技有限公司

参考文献：

[1]黄金曦,刘光英.基于价值链的中小企业成本管理探析[J].商业会计,2013,06:62-63.

[2]李正东.基于价值链的中小企业成本管理问题探析[J].经营管理者,2014,26:225.

[3]赵超,张庆昌.基于价值链理论的中小企业成本控制系统构建[J].财会通讯,2011,29:131-132.

[4]艾珺.基于价值链的中小企业成本管理探析[J].经营管理者,2015,31:244.

第三篇：建筑施工企业财务成本管理分析

［摘要］

随着经济的发展，我国建筑施工企业也从中得到了可观的利润。但是企业进步不仅仅代表着可观的利润收入，企业内部的财务管理也起着重要的作用。在目前的大环境下，由于施工企业对财务成本管理的认知不够，所以传统的管理方法也不能很好地使用在目前的环境下。文章就目前存在的建筑施工企业中的财务成本问题进行分析，并提出相应的缓解方案，以期达到合理使用企业内部资金的目的。

［关键词］

建筑施工；财务成本；企业管理

1建筑施工企业财务成本管理现状

1．1建筑施工企业财务管理成本

目前，企业成本往往分为产品成本和劳务成本。产品成本就是指企业项目的造价估算，通过对工程项目进行造价评估，合理安排预算；劳务成本就是指在项目进行过程中，劳动力所要支出的成本价。合理安排产品成本和劳务成本就能达到财务成本管理的目的。

1．2目前环境下施工企业财务成本管理的不足

第一，对财务成本管理的认知程度不够，造成企业困境。随着经济发展，建筑施工的工程量越来越大，无论是建造交通要道还是住宅民居，都是民生根本，是社会发展的必经之路。施工企业为了抢占市场，不惜后果的争夺项目的包办权，项目进行一半，企业资金不足不得不放弃的施工项目不在少数；有的在资金不足的情况下，甚至贷款施工，在不知项目收益和企业自身能力的前提下，就贸然接下项目而吃苦头的企业同样不在少数。归根结底，还是企业对财务成本管理的认知不足所造成的。在这样的环境下，企业收益不足，收益不足造成员工工资不高，员工工资不高直接影响企业环境，一个消极的企业环境不可能带出积极的员工，施工企业走下坡路是必然的事。第二，企业财务成本管理体制不完善。通观现在的财务成本管理体制，企业往往将注意力放在项目估价和人工费用上，也就是上文中的产品成本和劳务成本。在财务成本管理中，企业财务部门往往只注意了材料成本，事实上，除了材料以外，对于工程进度、机械效率上关注的就比较少，工程进度和机械效率的快慢决定了工程时间，工程时间缩短就节约了工人成本，降低了工人成本就节约了资金。另外，企业的财务报告是否及时上交也决定了能否节约成本，企业财务报告能直观反映公司近段时间的财务情况，哪怕一点点的财务情况变化都有可能改变工程项目的进度，报告上交不及时，不仅有可能影响企业正在承办的工程项目，甚至有可能导致企业破产。综上可知，在目前的企业财务管理体制并不完善。第三，项目报告反思不及时。在目前的企业管理中，企业重视的往往是收益多少，而非在这次项目中我们收益了多少经验。诚然，老牌的建筑施工企业要比新兴的企业在工程实施和公关手段上老练许多，但是很少有企业将经验与节约成本相结合起来。在目前的工程项目中，大部分企业都会选择在项目前进行造价分析，请性价比更高的建工队也好，货比三家的买施工材料也好，虽然都能达到节约成本的目的，但是反思也同样是经验的一种，及时在项目完工后，上交工程报告，通过报告中的数据及时整理分析，可以找到在成本管理中的不足，找出不足就能对症下药，在造价分析和吸取经验的双重效用下，相信能更好地节约成本，使收益最大化。第四，缺乏与企业相适应的奖惩制度。企业的成功不是个人的成功，一个成功的领导人同样需要一群能完美地配合计划的员工。积极的员工才能带动企业发展，一个消极的企业环境不可能带出积极的员工，如何打造一个乐观的企业环境？建立适应企业发展的奖惩制度就能打造这样的环境。每个企业其实都有奖惩制度，但是这种制度其实并不公平，由于企业将人员分层，每一层人员都有相应的“层主”，有的基层人员的奖励会被“层主”抢夺，奖励能到达基层人员手中的也存在不平衡的情况；相应的，如果本该处罚的是“层主”，那么他会推出无关人员顶罪，也存在处罚不到位的情况。奖惩分明，真的能到位给个人能激进员工上进心，被奖赏的能加倍努力，被处罚的也能及时认识到错误。所以奖惩制度不应该做做样子，更要做得真实，让员工感受到这种制度能带来的益处，才能改变现状。

2加强建筑施工企业财务成本管理的措施

通过上文，我们了解到目前环境下建筑企业的不足之处，针对不足，下文会提出几点能改善现状的管理措施。

2．1使员工了解财务管理的重要性

古人云，上行下效。管理阶层人员对财务管理的认知不足，才会让其他员工不了解财务管理的重要性。所以想要提高众人对财务管理的重视，不如先试着让领导们明白财务管理的重要性，确认发展目标，实行相应的计划。只有人人将成本控制当成要务来看，才能达到降低成本的目的。

2．2加强完善企业财务成本管理体制

成本控制的决定性因素并不在员工，员工能理解财务管理的重要性更像塑造企业文化，将文化深记在脑海里，才能让企业时时保持警惕，不至于因为不能认清自身情况而造成困境。完善相应的财务成本管理体制才是能降低成本的关键。市场才是成本控制的决定性因素，市场不可能去适应某一企业而发生变化，所以企业需要做的就是提前通过改变自身适应市场，及时上交财务报告，整理数据，通过分析可以提前预知市场走向，同时也能通过上一次的报告得知不足，及时改正。

2．3通过产品成本和劳务成本降低成本

在预算估计上，不仅仅要在购买材料上货比三家，估计造价时还要考虑到员工因素、器材因素，甚至后期保养。员工可能因为企业的失察罢工，器材可能会因为老化损坏而耽误竣工时间，后期保养所用的费用可能比不保养使工程报废而重新施工高得多，在这些小方面上注意些其实都能达到节约成本的目的。别的方面也同样能节约成本，就施工方案上来说，不一定非要用某一种方案，而是通过找到不仅能适应工程而且比这种方案更节约成本的方法降低成本；在施工过程中，可以将工程分为多级，比如全队共一百人，工程需要三十人去搬砖，剩下的七十人可以去添瓦，通过合理安排人手从而达到降低成本的目的。

2．4建立与企业相适应的奖惩制度

奖惩制度的建立有助于为企业打造一个积极向上的氛围。首先，好待遇意味着人人都有机会得到奖励，没有人会不喜欢奖赏；其次，奖励本身就是吸引人才的好办法，企业是一个优胜劣汰的地方，只有企业内的优秀人才变多，那么这个企业才会在大环境下变得优秀，同样地，也就不会被大环境所淘汰。企业要将责任与奖罚措施相结合，这样不但能让奖惩结果更公正透明，有可信度，让员工能更积极主动地为企业出力，还能让员工存有责任感。责任感能使一个企业万众一心，在前进的道路上走得更远。

3结论

随着经济发展，社会对建筑施工的需求量也越来越大，事实证明，有效的财务成本管理方案能够帮助企业节约不必要的资金开销，还能将合理省下的资金用于其他有用的途径上，但是财务成本管理并不意味着工程质量下降，企业在施行财务管理办法的同时不能失去本心。综上所述，施工企业加强财务成本管理对发展企业本身有着重要意义。

作者：马桂原 单位：莱西市建筑总公司

参考文献：

［1］熊惠来．现代化建筑施工企业财务成本管理的问题探讨［J］．科学时代，2013，8（7）：158－165．

［2］潘龙星．施工企业工程项目财务成本管理及控制探讨［J］．企业文化：下旬刊，2013，4（9）．

［3］荆风英．建筑施工企业加强成本与费用控制研究［J］．中外企业家，2014，12（31）：70－71．

第四篇：企业经营质量成本管理探究

摘要：

质量是企业存在的生命，利润则是企业发展与进步的动力，强化企业质量成本管理是企业有效地降低经营管理成本、增加利润的关键，更是企业迈入更加健康、有序的发展轨道的重要基础，对于企业的健康发展有着极其重要的意义。在时代飞速进步以及社会主义市场经济发展步伐不断加快的今天，企业的经营管理面临着更多的机遇和更大的挑战，加强质量成本管理，已经逐渐成为企业增强其竞争实力的重要手段之一。

关键词：

经营管理；质量成本管理；对策探究

质量成本指的是企业为了保证与提高服务质量或者产品质量所支出的一切费用，也包括因为没有达到产品的质量标准和无法满足消费者和用户需要所产生的一切损失，而质量成本管理，通常是指通过企业对自身的服务和产品质量成本的分析、计划与预测，再结合实际情况制定出的相应的统计核算与控制决策的方案，并最终达到从质量中获取利益的重要目的。质量成本管理在企业经营管理中占据着不可替代的重要地位，值得进一步的分析与讨论。

1质量成本管理在企业经营管理中的重要作用

（1）质量成本管理是构建企业内部经济责任制的重要条件。在市场竞争日益激烈的今天，企业要想真正地成为自负盈亏、自主经营的经营者和商品生产者，就必须根据自身的现实发展要求，建立与完善企业内部经济责任制。有效的质量成本管理就是分清企业内部各部门对质量成本所应承担的经济责任，以便实行更为合理的奖惩措施，从而在一定程度上促使质量总成本控制在较低的范围内，进一步提高企业各部门的工作效率以及企业整体的经营管理水平。

（2）有效的质量成本管理有利于提高企业经营管理水平。相对来说，质量成本管理是一项综合性的工作，涉及企业的诸多部门及其经营管理的各个环节。在质量成本管理的进程中，企业各部门人员需要协调行动、积极配合，进行科学的管理，以便保证企业质量成本管理的顺利推进。因此，强化质量成本管理，可以进一步提高企业的经营管理水平，为企业竞争实力的增强打好重要基础。

（3）质量成本管理是提高企业经济效益的关键。企业经营管理中的一个重要工作就是借助于质量成本管理，将提高产品质量进程中的各项损耗控制在一个较为合理的范围内，凭借较少的占用与损耗获取更好的质量，进一步提高企业的经济效益；同时，加强质量成本管理，还能够在保证企业产品质量的前提下提升企业的荣誉度，为企业的发展壮大提供帮助。

（4）质量成本管理有利于提高产品质量，增强企业的核心竞争力。一个健全完善的质量成本管理体系能够从企业产品中的多个方面去全面地提高产品质量，逐步增强企业的核心竞争力，因为完善的质量成本管理体系要求企业从其生产准备阶段到产品的最终包装完成阶段都要做到严格的质量成本管理和控制，完善科学的质量成本管理体系可以督促企业相关部门注重从源头上入手，把好原材料的质量关卡，对产品的整个生产过程都能够做到有效的监控与考核，从而既能保证企业产品的质量，又能在降低成本的情况下提高企业的经济效益，增强企业的核心竞争力。

2提高企业质量成本管理的对策探究

（1）完善质量成本管理制度。成本管理和企业的经营管理及其经济效益有着重要的关系，就当下企业的情况来看，即使各项规章制度比较健全、生产较稳定的企业，其内、外部的损失仍然不容小觑，严重影响了企业的正常发展。因此，企业注重完善质量成本管理制度，有利于进一步提高企业的经济效益。具体可以从以下几个方面出发予以完善：首先，企业要注重完善质量收入。质量收入是较原有水平提高或者质量得到保证后企业与社会所能够获得的更多价值。这里的质量指的是工序质量、工程质量和工作质量的总称，企业要认真地研究与分析其得益主体的相关质量收入，也就是社会的质量收入和企业的质量收入。其次，企业要注重完善质量成本。传统意义上的质量成本涵盖预防成本、外部质量损失、内部质量损失以及鉴定成本四个部门。质量成本应当是指企业质量管理活动中所涉及所有耗费。传统的质量成本中包含的内部故障损失不是企业所有管理活动的耗费，仅仅是一种结果性损失，不能成为企业质量成本的有机性构成部门。因此，要注重完善质量成本，完善后的质量成本要包括外部质量保证成本、质量提高成本、鉴定成本和预防成本。第三，企业要注重完善质量损益工作。质量损益是企业经营管理中质量收入去掉所对应的质量成本后的余额，质量损益是衡量企业全面质量管理可否获得真正实效的重要标志，因此，注重完善质量损益工作有着极其重要的现实意义。

（2）加强企业员工的质量成本意识，构建必要的责任负责制。企业要想在更大的程度上控制与管理产品质量并且降低产品成本，关键性工作之一就是要注重加强企业所有员工的成本意识，并且构建必要的责任负责制，让质量成本管理真正地落实起来。企业在其经营管理的进程中，要考虑到市场经济的发展动态以及企业的现实发展要求，通过质量成本管理研讨会、员工工作手册内容的补充、以质量成本管理为主题的拓展训练活动等方式，全方位地提升企业员工的质量成本管理意识，督促他们在具体的工作中时刻践行质量成本管理理念。与此同时，企业还要构建全员参与的责任负责制，让企业经营管理中的每一个环节、每一个流程都有专门人员负责，并通过合理的规章制度规定其所担负的职责，要做到对于上一环节工作不合格的地方予以及时整改，避免将不合格的产品或者相应的服务流入下一项工作中。企业构建合理的质量成本管理体系的重要目的虽然是提高产品质量，但要想进一步提高企业产品质量并不能一味地进行单纯的奖罚，而是要逐步形成一种科学的奖惩机制，做到奖罚分明。对于可以自始至终保持着产品高质量和低废品率的员工，要给予必要的物质奖励或者精神鼓励，以激发他们更多的工作热情和生产积极性，避免由于激励措施不到位而造成的人才流失现象的出现。反之，对于工作态度懈怠、经常出错的员工，则必须采取一定的惩罚措施，督促他们及时改进，尽快融入质量成本管理工作的整体队伍中来。

（3）注重培训，提高企业人员综合素质。从某种意义上来说，产品是由人所制造的，产品的质量取决于人的工作质量、工作态度和工作方法等，在确定产品设计质量的前提下，产品的合格率主要取决于人的工作质量，因此，加强质量成本管理的关键工作之一就是注重提高企业人员综合素质。企业需要结合现实发展情况，首先对企业的领导层和相关部门管理人员开展必要的质量成本管理教育，通过组织统一培训、公费组织他们外出学习等手段，引导他们将学习的重点放在质量成本与产品质量和产品成本的关系、质量成本对企业经济效益及经营管理的影响等方面，使得企业领导层高度认识到质量成本的重要性，开展更具有针对性的管理工作。其次企业要对相关的质量管理人员、财会人员以及技术人员等进行专题教育和培训，在进行质量成本管理培训活动的初期，主要组织他们学习企业质量成本管理的概念、手段、方法和原理等，在此基础上熟悉和掌握企业的质量成本管理概况、质量体系的结构等，并经过商讨提出一套合理的成本管理体系，在取长补短和相互交流中制定出适合企业发展实际需要质量成本管理模式。再有，提高企业人员综合素质还要求企业注重加强对他们的考核，考核的内容要包括各部门各人员近期的工作表现、工作态度和团队协作能力等各个方面，最重要的是将考核的结果与他们所获得的福利待遇、薪酬相挂钩，从而进一步强化他们对质量成本管理的责任感与使命感。

3结束语

在当前国际和国内市场竞争日趋激烈的背景下，高质量的服务与产品是企业在市场竞争中获胜的重要条件。质量成本管理工作水平的高低是衡量企业技术水平和经营管理水平的尺子，加强质量成本管理，可以更好地促进企业质量管理体系的持续推进和正常运行，为企业市场竞争力的增强奠定扎实的基础。

作者：李莹 单位：平顶山天安煤业股份有限公司运销公司

参考文献：

[1]王晶晶，吴振峰.浅析企业管理中的质量成本管理[J].中国新技术新产品.2011（02）.

[2]糜万元.我国企业质量成本管理现状及改进意见[J].观点.2011（02）.

[3]李芳斌,刘蕊.论企业成本管理[J].科技资讯.2006（18）.

第五篇：国有企业成本管理问题及对策

摘要：

成本管理是国有企业管理的重要组成部分，目前国有企业在成本管理上存在诸多问题，在一定程度上制约了国有企业的发展。文章在分析加强国有企业成本管理的重要性基础上，深入探讨了当前国有企业成本管理存在的问题，并针对性地从提高成本控制人员的素质，更新观念提升成本管理水平，实施作业成本法、加强企业成本费用核算等方面提出加强国有企业成本管理的对策。

关键词：

国有企业；成本管理；对策

一、引言

成本是产品定价的重要依据，成本的高低对国有企业经济效益的影响较大，成本管理水平的问题一直以来在一定程度上制约着国有企业的发展。随着经济全球化、制造和信息技术进步等现代商业环境的变化，市场的竞争就是价格的竞争，以顾客为导向，用较低的产品成本争取较大市场、获取理想的利润空间一直以来是国有企业的重要课题。当前，中国经济增速处于放缓状态，国有企业生产经营成本、管理费用持续提高，利润率下降，国有企业面临较大的困难。因此，加强成本管理，对国有企业控制成本费用、提高市场竞争力、实现企业的经营目标具有十分重要的意义。

二、当前国有企业成本管理存在的问题

国有企业在国民经济和人民生活中起着重要作用，由于大多国有企业因政府长期大力扶持，导致企业缺乏竞争力与创新精神，在成本核算和成本控制方面一直存在着管理方法落后、所提供的成本信息准确性、可靠性不强等问题，虽然经国家及相关部门进行了不断的修正与完善，在成本核算和成本控制方面取得了很大进步，但还存在一些问题制约着其功能的充分发挥，主要体现在以下方面。

（一）成本管理观念存在的问题

多年来，国有企业在传统的成本管理中重核算、轻控制，重需要、轻战略的意识尤为突出，成本管理侧重于宏观需要，缺乏市场观念，一方面管理层过分强调标准化成本管理，忽略全员成本管理，很少考虑企业外部环境变化，导致国有企业的成本管理缺乏灵活性、使成本管理人员在成本管理意识上缺乏主动性；另一方面国有企业的成本管理只注重生产过程，成本管理的范围主要是产品的生产成本，忽视了产品的设计、开发、营销和售后服务耗用的成本；以企业是否节约为依据，以降低成本、减少支出作为成本管理的目的。这些较为落后的成本管理观念严重制约着国有企业经济效益的提高，阻碍着国有企业的发展。

（二）成本核算存在的问题

1.成本核算方法的问题目前国有企业成本核算方法主要有品种法、分步法、分批法等，国有企业按照自身的生产经营特点和成本费用的管理要求，结合本企业的实际情况选择成本核算方法。传统的成本核算方法存在许多弊端，随着社会的不断进步和技术的更新，要求采用新的方法准确地对成本和费用进行核算。

2.成本核算范围的问题传统的成本核算范围在国有企业中偏重产品的制造过程，忽略了生产前的设计研发成本和产品销售后的服务成本，随着现代科技的发展，产品的制造成本相对于设计研发成本、售后服务成本等比重大幅下降，目前国有企业成本核算的范围已经不能满足企业实行全面成本管理的需要。

3.成本核算对象的问题成本核算对象是核算成本的主体，从成本结构看，生产成本主要包括直接材料、直接人工、燃料及动力和制造费用，国有企业成本核算要按照重要性和配比性的原则结合企业的实际情况考虑成本核算对象；国有企业目前对无形资产按照规定的有效期限和受益年限孰短的原则确定摊销年限列入费用核算，随着科学技术的进步，产品的更新换代节奏加快，国有企业对专利权、专有技术等无形资产的投入比重逐步加大，无形资产列入费用核算虽然不影响利润总额，但是对无形资产比重较高的企业来说，应该考虑无形资产的成本，才能真实准确的进行成本核算。

4.成本费用的归集和分配的问题成本费用的归集和分配主要是对原材料耗用、辅助生产费用、制造费用、生产损失进行的归集和分配，是成本核算的核心。从原材料、职工薪酬、燃料动力费、包装物、固定资产折旧、低值易耗品摊销等要素，直接计入或采用适当的方法分配计入各种相关产品中，但在实际操作上，仍然存在着：（1）固定资产的大修理费用的归集和分配不严格；（2）存在着资本性支出和收益性支出在核算上较为模糊；（3）职工薪酬、折旧等费用在直接人工、制造费用以及期间费用的归集和分配具有随意性；（4）存在着企业通过相关要素和科目对成本费用和收益进行调节的现象，比如说运输费用的跨年度计提、人工费用在生产成本以及期间费用的归集和分配上有较大的调节空间。

5．成本管理制度及成本控制体系存在的问题成本管理制度及成本控制体系是建立、健全国有企业内部约束机制，规范国有企业成本计划及核算、成本控制与分析的一系列管理行为，是降低企业成本费用，提高企业经济效益的重要措施。当前很多国有企业片面追求产值和销售收入，存在只强调简单的计量和核算，忽视成本管理制度及成本控制体系的建设，一方面存在对建立成本管理制度及成本控制体系不够重视，没有建立健全成本管理制度及成本控制体系；另一方面存在规章制度做得全面规范，在执行和考核上大打折扣或者没有与时俱进进一步完善，对成本核算、控制与考核有章不循，强调灵活性。

6．成本控制不到位目前，国有企业对成本的管理与控制，仅仅是按照多年来形成的规定与流程进行核算及考核，成本管理不科学，忽略了在整个生产经营过程中对成本事前的预测、事中的跟踪与检查以及事后的分析与考核。国有企业由于历史原因，无论是从规模上、资金的来源和使用方面都比其他企业占有优势，在管理层、尤其是成本控制的管理人员忽略成本管理对企业经营管理的重要作用，对成本控制的理念淡薄，成本控制流于形式，成本控制制度不完善、成本控制方法滞后、成本激励考核不科学等问题在国有企业普遍存在；与其他企业相比较，国有企业的原材料采购成本、物流成本、人工成本都有所偏高。成本控制不到位，严重影响了国有企业的经济效益。

三、加强国有企业成本管理的对策措施

成本管理是企业管理的重要组成部分，加强国有企业成本管理，能使国有企业在激烈的市场竞争环境下取得竞争优势，有利于国有企业降低成本、增加利润使企业价值最大化，有利于国有企业通过企业成本管理提高资源的利用效率，使有限的资源生产出更多的产品、创造出更多的价值，使受限制资源的边际收益最大化，达到节约资源增加产品产量的目的。针对当前成本管理存在的问题，建议从以下方面采取加强措施。

（一）更新观念提升成本管理水平

要提高国有企业的成本管理水平，首先要更新管理层及成本管理人员的思想观念、提高员工的成本管理意识，商业环境的变化要求国有企业必须从传统成本管理转向以顾客为导向、着眼于竞争优势的战略成本管理。从注重成本核算向成本控制的转变，从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变，从产品制造成本管理向产品总成本管理转变，从静态成本管理向动态成本管理转变。

（二）采用战略成本管理，提升国有企业市场竞争力

成本管理是企业管理的重要组成部分，国有企业要从战略视角看待企业的成本管理，以顾客为导向、全球化的视野，从战略角度谋求企业成本竞争优势；要针对性地选择具有代表性的战略成本管理方法，借助核算成本为产品定价提供依据，通过运营分析和流程优化发现引起成本变动的动因，控制成本以获取竞争优势。采用战略成本管理，通过优化作业链、价值链降低成本，通过对成本对象所涉及的所有作业活动进行动态跟踪和反映，消除或减少不增值作业来降低成本；采用战略成本管理，要考虑产品的生命周期成本，从市场调查、获取必要的利润以及确定产品的竞争性价格设定目标成本。与传统的成本核算方法相比，战略成本管理提高了成本信息的精确度，能反映出各种产品的成本水平和盈利能力，有利于国有企业合理安排产品的品种结构使企业整体经济效益最大化，有利于国有企业管理者利用成本信息进行计划、控制和决策，有利于提升国有企业市场竞争力。

（三）健全成本控制体系，加强成本控制监管工作

国有企业的成本控制必须与企业的战略结合起来，与企业的各个运营环节结合起来考虑，找到适合自己企业的成本控制的方法，提高企业成本管理水平。第一，成本控制不仅仅是控制生产成本，而是涉及与企业的各个运营环节的全过程的控制，国有企业应该从产品研发、产品设计开始到售后服务的整个过程中，在执行国家颁布的相关法规和制度的基础上，制定适合本企业实际情况的成本管理制度，严格检查成本管理制度的执行状况，并不断更新完善；从产品的上游成本到产品的下游成本考虑，在整个运营环节的全过程逐步逐层建立成本控制。第二，成本控制不仅仅是领导和财务的事，而是涉及与企业的各个运营环节的全员控制，一方面国有企业要按照企业的战略和年度预算，结合市场情况，确定必要利润，设立目标成本，将成本目标纳入到领导及相关成本管理人员的业绩考核内容中进行控制，并建立成本控制激励机制，有效调动相关人员对成本管理的积极性；另一方面，国有企业要对年度预算进行分解，将可控费用实行预算控制，严格落实相应的奖惩制度。

（四）提高成本控制人员的素质

国有企业成本控制应该提高成本控制人员的素质，才能更好地落实企业成本控制的管理工作。提高成本控制人员的素质，一方面要提高成本管理人员的素质，对成本控制人员进行培训，并结合实际对其进行考核，让他们懂得成本控制的范围、控制的对象以及控制点，树立成本效益的理念，增强成本控制的意识和能力；另一方面要提高会计人员的素质，根据成本管理的需求，采取多途径、多渠道培训会计人员，不断提高财务人员的业务水平和成本管理控制的专业能力，还要注重对会计人才的培养，建立健全会计选拔制度，培养出一支能够适应成本管理的现代化需要的专业技术队伍。

综上所述，经济环境和市场需求瞬息万变，竞争日益激烈，国有企业的成本管理由过去粗放式管理向精益化、规范化发展；国有企业成本管理对企业的生存发展起着至关重要的作用，成本管理人员一定要转变思想观念、与时俱进，不断完善成本管理制度，不断创新成本管理模式，从战略高度、从客户角度、从产品生命周期和员工立场着手进行成本管理，从生产经营的全过程、全方位以及企业的全体人员共同参与进行成本管理，只有这样，国有企业才能实现战略目标，才能健康稳步发展。

作者：张学伟 单位：云南天创科技有限公司

参考文献：

[1]徐丽杰.浅析国有企业成本管理存在的问题与对策[J].工商管理,2013(12).

[2]王建军.浅议国有企业成本管理[J].商业经济,2011(11).

[3]李秀珍.企业成本核算管控问题探究[J].管理视野,2012(09).

第六篇：装备制造企业成本管理问题及措施

摘要：

近年来，随着全球经济一体化、网络信息化的不断发展和进步，我国的装备制造企业也逐渐融入到全球的产业链中，在全球范围内实现优化资源配置，参与国际协作与市场的竞争，而面对现代的新形势，装备制造企业在获得了更多的发展机遇的同时也面临着更多的风险和压力，伴随着企业职能战略调整，我国制造业企业为了在国际竞争中占有一席之地，除了关注企业的生产技术和产品质量之外，更加重视以成本管理作为提高企业竞争力的管理意识，所以本文就装备制造企业成本管理工作的相关问题进行了分析和研究，主要探究了现阶段装备制造企业成本管理工作中存在的问题和不足，阐述了强化装备制造企业成本管理工作的必要性，进一步提出了切实可行的强化措施，在提高装备制造企业成本管理工作绩效的基础上，促进企业更快更好的发展。

关键词：

装备制造企业;成本管理;问题;必要性;措施

一、现阶段装备制造企业成本管理工作中存在的问题和不足

1.企业成本管理观念淡薄。成本管理观念淡薄是现阶段装备制造企业成本管理工作中存在的比较突出的问题，就目前情况来看，大多数装备制造企业是面向订单生产，在管理层内部形成了重营销、重生产、轻成本管理的观念，成本管理工作并未上升到战略的高度；其次，一些装备制造企业对成本管理的认识存在偏差，认为成本管理是财务部门的职责与自己无关，进而导致企业的成本管理工作存在形式化和模式化的现象，成本管理范围、手段存在局限，缺乏有效的制度设计、执行、考核机制，进而不仅降低了企业成本管理工作的绩效，而且在一定程度上影响了单位其他相关工作的有效开展和执行。

2.成本管理工作基础薄弱。就装备制造企业的特点来看属于劳动密集型、技术密集型的企业，所以企业对劳动力投入、生产装备的投入比较多，而对管理系统的投入相对较少，进而就影响了企业成本管理工作的高效开展；其次，一些装备制造企业的信息化程度不够高，一些企业虽然引进和构建了ERP系统，但是由于人员素质、人员技术、工艺流程、资金投入等因素的限制，并不能保证ERP系统应有价值的切实发挥，进而影响了成本管理工作的实效性和高效性；此外，就目前情况来看，装备制造企业逐渐向智能化的方向发展，企业产品生产的工艺流程与信息化系统的整合趋向越来越明显，所以对企业成本管理工作又提出了新的要求，而一些企业的成本管理模式依旧是传统的粗放型成本管理模式，进而大大降低了企业成本管理工作的效率和效果。

3.成本管理方法存在缺陷。随着信息技术和科学技术的发展进步，装备制造企业面临着新的发展环境，相比之前比较注重生产过程的成本管理方式，其缺陷也日渐突显出来，面对目前传统装备制造业企业逐渐向高端装备制造型企业转型的趋势，成本管理工作则需要贯穿到产品生产的整个生命周期，而且不仅需要关注显性的成本，而且需要关注产品开发费用等隐性的成本，所以之前的粗放型成本管理方式很难适应企业的需求和发展，亟待进一步完善和改革。

二、强化装备制造企业成本管理工作的必要性

装备制造企业的成本管理工作，是各行业中最为复杂且精细化程度较高的成本管理工作，与企业的预算管理、绩效考核、战略调整、产品定位等重要的管理与决策工作息息相关，更是国际市场环境下进行产品价格战时的有力保障，但上述问题的存在确实在很大程度上影响了企业有效运转与战略目标的达成，而强化装备制造企业成本管理工作不仅能够使得上述问题得到有效的缓解和解决，而且对于企业的长远发展和战略目标的实现有着一定的促进作用，主要表现在以下几方面。首先企业成本管理力度的加强能够有效的提高企业的经济利润，进而能够有效的促进企业利润最大化战略目标的实现，之所以这样说，是因为企业利润的大小不仅取决于企业投入的多少，更取决于企业成本的大小；其次，从企业成本管理工作的工作范围来看，成本管理工作涵盖装备制造企业生产经营过程中的各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列管理行为，关乎到企业的预测、计划、控制、考核等各项职能，所以企业成本管理力度的加强对于企业整体经营水平的提高都有着一定的促进作用；此外，成本管理工作涉及到企业的各个部门、各个工作人员，成本管理力度的加强能够充分的加强各部门之间的联系和沟通，能够有效的提高工作人员的成本意识，减少企业的经营风险。

三、解决装备制造企业成本管理工作中存在问题的措施

1.加强对成本管理工作的重视程度。加强装备制造企业对成本管理工作的重视程度可以从以下几方面着手，第一，管理层要加强对成本管理工作的重视程度，以身作则，做好相关的宣传和引导的工作；第二，要在企业内部形成良好的成本管理氛围，使得涉事人员树立全面成本管理的理念，在企业内部建立扁平化的成本管理体系；第三，要改变传统的只重视事后管理的粗放型成本管理模式，要将事前、事中和事后成本管理工作进行有机的结合。

2.加强信息技术的投入和使用力度。装备制造企业成本管理工作中信息力度的加强需要企业首先要引进和构建适合自身发展的ERP系统；其次，要利用ERP系统平台，整合企业的生产、销售、采购、财务等系统，将企业生产经营过程中的物流、资金流、信息流加以集成运行，使企业各个部门之间能够加强沟通与信息共享，加快有效信息的传递速度，有效的避免信息失真等现象，使得企业成本管理工作的绩效得以稳步的提升；与此同时，要完善相关的制度规范，以确保企业成本管理工作有章可循，有法可依。

3.改革和优化企业成本管理的方法。企业成本管理方法的优化和改革可以从以下几方面着手，一是要培养和强化技术、工艺、生产部门的定额管理理念，提高全员成本控制意识，以便有效开展定额成本管理工作；二是结合企业预算管理要求对生产经营过程中经费实行定额管理，包括生产辅助设备的电费、油料、运转时间等都应明确超支自付、节约归己的制度；三是根据市场行情况与工艺技术创新，不断修改与完善技术BOM与定额标准，以满足定额管理的实际需要；四是人工成本的控制要根据劳动定额计算出产品工时定额，逐步从产品定额延伸至工序、部件定额，保证工时定额全面连续；五是对于生产经营过程中涉及材料费要以消耗定额为计算依据，进行精确计算后实行限额领料。

4.有效发挥成本分析的调控作用。成本分析是成本管理工作中重要环节，通过对比分析、因素分析、比率分析等方法可以有效的发现和解决装备制造企业在产品设计、研发、生产等各个成本控制环节上的管理问题，通过定期的成本分析会，可以加深相关部门对成本产生过程的理解，共享成本控制过程中的经验，与定额管理工作相结合，更有效的发现企业在生产工序过程中的浪费，从细节入手挖掘降本增效的潜力，通过调整定额标准与预算编制基础，可以更好的发挥成本管理在生产过程中的调控作用。

四、结语

总之，处在日益激烈的市场经济中，成本领先作为企业取胜的关键战略之一，使得成本管理工作逐渐成为了装备制造企业管理工作的重中之重，所以作为业内人士一定要善于发现企业成本管理中存在的问题和不足，提高责任意识，完善相关的制度规范，根据企业的战略目标和产品生产的实际情况选择不同的成本管理方法只有这样才能在提高企业成本管理工作绩效的基础上促进企业实现更好更快的发展，赢得更多的经济效益和社会效益。

作者：鞠大伟 单位：秦皇岛天业通联重工股份有限公司

参考文献：

[1]刘菲.浅析企业成本管理中存在的问题及对策.[J].《中国管理信息化》.2016（19）.

[2]张军.浅议企业成本管理中存在的问题及对策.[J].《商场现代化》.2015（17）.

第七篇：通信企业成本管理与控制探讨

摘要：

随着我国当前市场经济的不断发展，我国通信企业在越来越激烈的市场竞争中要处于有利地位，获得长足发展，需要在成本管理和控制方面进行深化改革，在项目施工建设各个方面，做好成本管理工作，避免出现浪费等现象。文章主要从通信企业的成本特点分析入手，研究通信企业在成本管理和控制方面的不足，同时提出解决措施和方案。

关键词：

通信企业；成本管理；成本控制

成本管理是通讯企业在发展过程中需要注意的重要问题和研究对象。从我国目前通讯企业运营中的成本管理情况来看，总体来说是粗放的，可提升的空间也比较大，对于一些新建立的运营商而言，实行成本管理和控制更为重要，需要建立全方位科学系统的成本管理体系。在当前的形势下，应当研究通讯企业的成本管理与控制的问题，以期能够提高企业资源的管理水平，对于实现企业在激烈的市场竞争中的竞争力和效益增长，具有一定的益处。

一、通信企业实行成本管理的意义

近年来，随着社会经济的快速发展，虽然国内通信企业发展迅速，但是行业内部也存在着较大的市场竞争。在通信体制改革不断深化的今天，通信行业高利润的历史已经不复存在，目前的运营商已经认识到了实行成本精细化管理的重要意义，在企业发展的过程中，越来越重视成本和资源投入的效益。在当今的“微利”时代背景下，需要效益型竞争，因此通讯企业要在当前市场环境下处于长久发展的状况，则需要突破目前在发展中遇到的问题，解决营销资源利用效益低下的瓶颈，同时探索企业长远发展的成本管理和控制办法。通信企业成立以来至今，发展较快，成本管理过于粗放化，成本的有效投入与发展不匹配；在建设过程中，过重于建设速度，而忽视建设成本投入中的合理规划与安排；虽然这几年通信企业也逐渐意识到成本管理中存在的问题，特别是营改增后，促使通信企业不断思考如何精细化的投入成本，但也是逐步实现的一个过程。特别是在近几年，成本管理逐步要求单元化，强调激发基层单元活力，提升量质并效发展，资源精准投入。预算由原来的从省到市到县，逐步改为预算由省到市到县乡，同时资源根据业务的发展量、在网率、ARPU值、产品等因素考虑配置成本资源，提倡成本资源的有效性。随着我国经济的全球化进程，通信企业的竞争压力也越来越大，作为电信行业中的重要部分，成本的组成主要包括刚性成本和营销成本，刚性成本主要指企业运行需要不随业务量而变化的成本，如：折旧费、维修费等的成本；二是营销成本。除与其他企业相同的成本之外，还包括服务费用等。由于通信行业的特殊性（比如其业务包括市场推广、技术研发以及设备维护等），成本管理与控制对于自身企业行业的发展起着重要的作用，在通信企业成本管理和控制方面，需要做到的是在保证服务质量的同时，能够做到有效的降低成本。

二、通信企业成本管理与控制存在的问题

在当前的通讯行业中，消费者的理性消费导致行业之间的差距逐渐缩小；同时由于互联网时代的到来和发展，使得通讯企业面临的竞争压力越来越大，目前我国的通讯企业成本管理中存在着诸多的问题。

（一）人员成本意识差，缺乏成本管控积极性

通信企业投入产出率低，效益不高。虽然企业、业务以及人员融合了，但是岗位却没有真正地融合。比如员工的职业生涯规划与通信企业管理理念以及发展战略，无法保持一致，加之激励机制难以落实，员工认为干多干少、干好干坏都一样，工作缺乏激情，导致通信企业投入产出效率比较低，而效益不高。企业各级管理人员对成本的意识差，只重视收入的增长，欠缺对成本的管控意识，没有将成本的投入有效的拉动收入的增长。

（二）销售费用偏高，成本考核与管理脱节

以移动销售费用为例，（不含营销部门的折旧与人工），其在2012年的占支出比例已达25%，个别省市公司销售费用占比三分之一以上，2016年仍有上升之势。市场竞争的日益激烈，在很大程度上造成了成本费用的投入的增加，虽然短期内实现了利益的增加，但是渠道酬金大放大消现象非常普遍；用户重复入网，渠道短期套取酬金。同时，还存在着成本考核与管理相脱节现象。通信企业为加大营销力度，成立了各级未稍分支机构，在对各级未稍机构改革过程中，没有将企业成本管理与KPI考核紧密挂钩，仅以全面预算管理为主，对企业的净利润水平贡献考核未纳入或占整体考核比重较低，由于受KPI导向，影响了成本管理与控制。

（三）通信企业内部管理有待加强

从当前通信企业发展现状来看，其中比较显著的问题就是企业的业务发展目标、任务与营销资源的矛盾日益突出,而且成本管理粗放与企业发展要求降本增效、精细化运营的矛盾日益显现。这些属于通信企业内部管理的范畴，如果这些问题无法及时有效的进行解决，则必然会影响通信企业的可持续发展。

三、加强通信企业成本管理与控制的措施

（一）财务人员转型

通信企业财务人员转型过程中，要求企业必须提供良好的工作条件和成长空间。第一，通信企业应当不断完善内部财务管理机制和监控体制。实施财务组织再造、财务流程再造和财务人员再造，突出财务管理在企业战略中的地位。进一步创新人才选拔、培养、使用机制，加大对财务管理人员的培训力度。第二，通信企业应当注重信息化建设。从通信企业的价值、风险管控两方面入手，采取双重导向的方式，优化和整合财务、业务信息资源，打造以决策支撑为中心的管理透明以及系统化财务决策平台。财务人员转型过程中，应当尽可能从传统的财务核算向销售财务转型，使财务人员走出财务、走进业务、走向系统，走向前台，参与经营活动，对经营产品进行盈亏测算，并以此拉丝提升企业成本的有效使用效益。

（二）提高成本控制意识，加强内部控制

实践中，通信企业应当不断加强系统建设，应用大系统数据，做好财务分析、评价，及时查错纠偏，做好成本费用投入的管控。通信企业管理层，直接决定着企业成本管理以及企业的未来发展方向，因此管理层应当加强思想重视，将企业成本管理工作放在重要的位置上。首先，要形成成本控制的意识，结合企业的利润水平，编制企业预算；其次，积极组织开展企业员工的专业教育培训活动，提高每一位员工的成本意识，使他们明确成本管理的重要性，并掌握有效的成本管控方法。通信企业在目前的发展中，需要完善企业内部控制制度，在当今市场格局的不断变化的情况下，做好企业内部调控，是通信企业快速发展的重中之重。表现在成本管理中，需完善考核制度。首先，通信企业需加大营销力度，以占有市场份额，结合企业利润，制定较为完善的考核机制。其次，需要对于各级预算部门年度主要的经营项目和目标预算完成的结果，进行监督和考核工作，并且在考核的过程中需要严格按照独立经营业绩考核的相关办法和有关规定进行定期的考核工作；再次，针对对于各级预算部门相关的管理工作组织情况、工作质量以及管理水平等等方面需要制定综合评价系统，可以通过设定相关的考核机制和考评制度等方式，对其综合评价进行考评工作。

（三）做好预算管控工作，加强涉税项目的调整

缩小预算核算单位，加强精细化预算、成本使用过程的管控，使资源投入与业务有效发展相匹配。首先，通信企业离不开施工工程的开展，在施工工程中从投标一直到竣工期间需要提前做好预算，如员工工资预算、设备采购等，期间需要项目经理以及财务监督部门根据预算进行安排，监督工程的进度情况和物品的使用情况，减少后期维护成本。其次，根据公司不同的发展目标和目前的实际情况明确制定绩效发展的方向，根据自身的绩效目标部署适合自身发展的营销活动策划，根据前期制定的绩效目标和营销策划的方案，保证可以最终实现发展目标、营销活动以及预算成本之间的有机结合。

总而言之，我国通信企业在越来越激烈的市场竞争中要处于有利的地位，获得长足的发展，需要在成本管理和控制方面深化改革，做好成本管理工作，避免出现浪费等现象。同时提高自身的效益型竞争方式，改变传统的粗放式发展，坚持对于企业成本管理的控制，坚持事项企业精细化的管理，同时在此基础上主动地发展对于市场营销管理的新模式，控制企业的各类成本，实现企业高质量和高效益的长远发展。

作者：卢晓琴 单位：中国联合网络通信有限公司延安市分公司

参考文献：

[1]孙正.试论通信企业会计成本核算及管理的重要性[J].财经界(学术版),2015(06).

[2]刘燕.论通信企业如何加强成本管理[J].商场现代化,2013(10).

[3]勾善文.通信企业全成本管理探索[J].科技风,2014(11).

第八篇：施工企业战略成本管理与控制

摘要：

随着经济的发展，人口数量的增加，社会对于交通设施的要求也越来越高，在这样的现状之下，地铁作为城市的交通工具之一，目前我国在地铁建设中管理方面经验尚有不足，仍有诸多问题存在，其中成本控制问题尤为突出，接下来，本文将就战略成本动因管理这一视角，对如何降低地铁建设中成本管理方面进行简要探讨。

关键词：

战略成本;地铁施工;成本管理

一、战略成本动因含义及特点

战略成本动因，就字面简单而言，主要有这样三个关键词，一个是战略，一个是成本，另外一个则是动因。战略是指企业在施工之前制定的整体规划措施，针对不同的情况，而制定的不同应对措施。成本，是指企业在施工过程之中所消耗的人力、物力、财力等资源，其中包括材料费、机械费、人工费、企业管理费和施工管理费等多个方面。动因是指动态的因素，即是企业在相关的日常作业中，直接影响都成本变化的因素，这些因素是可以随着企业主观意识的变化而发生变化的，例如机器的使用工时、维修时间、人工耗费、材料消耗等诸多个因素。战略的成本动因管理是企业通过更深的层次对直接影响到企业成本的动因进行科学的分析、规划和管理，借以达到降低企业施工成本而提高工作效率的目的。战略成本动因主要分为结构性动因和执行性动因两个方面，结构性动因主要包括：技术、经验、规模、范围和复杂性这五种。正因为战略成本动因的多含义性和不固定性，使得战略成本在管理上具有这样的几个基本的特征：1.周期与动态性。企业每一项经营活动都与成本息息相关，通过将有价值的活动组合优化，来降低企业成本，并且每一项经营活动均有一定周期性，成本的降低亦会有一定持续性、连贯性。2.统筹性。战略成本的管理并不只是局限在某一个点上面，它更多的是从全局入手，关注企业整体的全面发展。3.延展性。传统的成本管理方法更多的是只关注企业自身，而战略成本动因管理将深入问题的内部，不仅深入核心问题，更充分把握企业与企业之间的利益关联性，在充分了解同业竞争对手的同时，更加注重提升自我。

二、近些年地铁施工成本管理普遍存在的问题

与发达国家相比而言，我国地铁施工管理的发展进程十分的缓慢，以至于到目前为止，仍然存在诸多问题，例如企业未形成自己独特的管理模式，在大多数地铁交通设施建设过程之中，面对难题更多的是借鉴国外相关经验，除此以外，地铁施工建设中还有更多问题需要得到及时的解决。

1.在地铁建设过程中对成本管理的不重视。地铁交通设施的建设具有周期性较长的特点，并且由于施工技术的复杂性，导致在地铁建设的过程中，更容易出现这样或那样的问题，而缺少一套完整全面地成本管理体系，更使得地铁在建设过程之中的问题加剧。

2.地铁建设中缺少对成本的整体筹划。在地铁施工的前期准备工作之中忽视对施工成本的整体规划，只是在施工的过程中对于成本的管理就材料进购到工程的完工这一角度，进行了一定的设计评估，而未能从地铁建设的深层方面节约施工的成本。除此以外，地铁施工所需要的设备及材料物资缺乏完善的管理体制，与有关部门缺少及时的沟通协商，这些问题的存在使得在地铁建设的过程中，造成资源利用的不合理，设备设施的浪费。

3.劳务在分包过程中存在不合理性。由于地铁施工建设存在其独特性，使得地铁建设过程中的成本管理分析是区别于一般的成本管理分析的，在分包商承担部分施工的过程之中，更多地分包商为了在微薄的利润中保证自己的成本及利润，更多的是采取一种拖欠施工工人的薪酬的方式，而又因为施工人员积极性的被打击，部门施工所需要的设备不到位，使得工期延长，使得施工成本增加，这样的恶性循环之下，有甚者会出现为节约成本而采用假冒伪劣材料，造成工程的质量下降，甚至会出现部分工程在短时间内需要返工的情况。

三、战略成本动因视角下企业的成本管理措施

1.提高对成本控制管理的重视。在项目进行施工之前，一个好的成本风险管理控制意识的存在是十分必要，它可以帮助企业在施工过程中遇到的很多问题进行有效的规避和处理，减去很多不必要的时间或资源上的浪费。增强对成本的管理控制意识，不仅可以提升企业自身在管理上的水平能力，更有助于企业实现利益的最大化。要实现对成本的有效控制，最重要的一点是提高项目经理对于成本控制的意识，其次，可以通过前期的一些培训增加所有施工人员对于成本控制管理意识，并以通过一些技能考核方式，使得施工人员在面对成本控制管理中出现的一些问题，可以及时的应对和妥善的处理。最后，成本的有效控制是离不开与相关部门的密切合作，双方本着合作共赢的原则一起实现各部门的高效率协作。在条件允许的情况之下，可以针对不同的地铁施工阶段对成本进行核算，通过这种方式，及时的发现成本运行中出现的问题，并及时解决，从而减少因为某些人为主观意识原因导致的失误。

2.建立完善的管理制度和审核制度。以现有的管理模式为基础，取其精华去其糟粕，根据地铁建设工程的特殊性实行一体化、专业化的管理模式。一体化管理模式的建立，有利于降低地铁施工建设过程中出现问题的可能性。通过提高部分重要职能部门对地铁建设分工的复杂性及造价的统一认识，借此提高相关职能部门在协同处理地铁施工的专业能力。在专业化模式建立的前期，可以通过对管理工作取得的成绩进行阶段性分析和整理，来达到管理在模式上的过渡。完善的管理制度，可以更好的帮助落实地铁建设运营管理与投资的相互协调，提高管理工作的整体性。建立严格的审核制度，按照国家出台的相关审计标准为依据，无论是审核出现的相关费用，还是地铁项目建设的目标管理合同书，责任书都需要经过专门的审核程序，经检验合格之后再交由项目经理批准签字。实现审核的标准化，防范成本漏洞的出现。

3.提高对劳务分包单价的控制。在地铁项目实施之前，之中或者之后，根据不同的阶段都需要对成本问题进行分析，通过对预算与成本指标的比较，分析产生的差异原因，及时调整成本控制的方案，使得在施工过程的每个阶段中，成本控制的每一个过程都在特定的轨道上被监督执行，保证成本管理的有效性和高效性，防止某些施工环节的脱管，保证施工人员以及施工设备的及时到位。

4.采用适当的施工工艺，完善施工方案。由于地铁建设本身存在的复杂性和施工的难易度的不确定性，使得地铁建设在施工的过程之中，更容易出现问题，为妥善处理这些问题，在设计地铁施工方案之时需要全面考虑问题，包括资源的有效配置，施工工艺的有效实施，以及施工人员的技术指导。要求的提高更需要措施的完善，在特殊工艺的使用方面，可以通过提前预设的方式对多个技术方案进行模拟、比较，从而选择最优方案。例如在针对站台的施工设计时，可以比较钻孔灌注桩、地下连续墙等工艺进行比较，选择在经济效益和工作效率上最优的方案。如此同时，地铁施工方案还需要根据施工的不同进度、施工过程中遇到的各种问题做出及时有效的调整，提高对于各种问题的应对措施。

5.减少资源消耗、提高资源管理。在成本支出的这一过程之中，要严格控制资源的消耗，根据施工前提出的预算方案，对施工过程中出现的人工费、材料费、机械费进行严格的管理和控制，减少资源的浪费。与此同时，对于现场施工过程中的物资，要安排相关人员定点定时的结算和管理，在保障材料供给的同时避免材料的浪费、丢失。

总之，由于地铁工程本身的复杂性，在施工的过程中必然会出现很多的成本问题，而随着经济的发展，传统的成本管理模式已经不再适用于整个大的经济环境，这就要求相关部门及时调整成本控制管理的策略，从战略成本动因的管理角度对成本进行更加深入、细致、全面的分析研究，从而确保地铁工程建设的顺利完成。

作者：王兆忠 单位：中铁十八局集团有限公司

参考文献：

企业成本管理范文6

［摘要］本文依据战略成本管理中桑克模式的分析工具，对我国高速公路企业提出相关实施战略成本管理的建议，并构建高速公路企业核心竞争力形成模型，以期提高企业核心竞争力，将“降成本”工作落到实处。

［关键词］战略成本管理;桑克模式;高速公路企业核心竞争力形成模型

引言

随着供给侧结构性改革，去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板成为我国当前及近期经济工作的热点。在供给侧结构性改革的新形势下，对高速公路企业“降成本”工作也提出了新的挑战和要求。随着我国高速公路通车里程及建设投资的增长，收支缺口进一步扩大，高速公路行业成本控制已成为高速公路企业面临的重大问题。再以部分省份高速公路上市公司与集团公司盈利能力对比情况为例（如表1），可知高速公路企业存在降本增效的空间，破解之道在于革新传统的成本管理理念及其做法，坚定不移地推进实施战略成本管理（SCM）。

一、高速公路企业实施战略成本管理的建议

本文基于战略成本管理中桑克模式的分析工具，即：价值链分析、战略定位和战略成本动因几方面展开阐述，对高速公路企业实施战略成本管理提出建议。

（一）高速公路企业价值链分析

依据波特的价值链模型，结合高速公路企业的业务活动，其价值链如图1所示。在该模型中，主营业务环节是增值性作业，可直接为企业降本增效，产生利润。如在筹融资环节，随着资本市场由传统的银行贷款融资和股票融资转向多方位、多渠道的融资模式，包括债券融资、融资租赁、海外融资、典当融资、网贷融资等，企业的筹融资可通过对各种融资方式的成本效益比较，选择对己最为有利的融资方式组合；在投资环节，企业可以在战略性投资与战术性投资、重置性投资与发展性投资、独立性投资与相关性投资、固定资产投资与流动资产投资等方面进行比较和选择，努力获得更多更好的未来收益和路产；在建设环节，企业可通过对不同建设方案的技术经济分析，选取质量成本比最高的施工方案；在收费管理环节，可更多地采用自动发卡机及ETC收费方式，来减人增效；在养护环节，通过日常维护和小、中、大修经费的合理安排，以及养护专业化公司化市场化等，在节约成本开支的同时延长公路使用寿命；在路政管理环节，通过交通安全建设，为司乘人员提供更为快捷、高效、舒适、安全服务；在服务区及综合开发环节，通过提供优质服务和增值服务，在使司乘人员舒心满意的同时，为企业创造更多的经济效益。总之，只要在上述环节的作业中贯彻落实效益成本比最大化的理念，便可为企业创造出源源不断的价值流。在辅助业务中，粗浅来看似乎是非增值作业，为此有必要裁并管理层级、裁减非生产性人员、裁撤非增值作业，以提高管理效率。但是细究起来，管理也是一种生产力，科技更是第一生产力，高素质的人才队伍、强大的技术开发能力、精细化的财务管理、高效运转的企业组织和富有凝聚力的企业文化，是形成企业核心竞争力的“基因”。这些“基因”渗入企业的主营业务之中，可使企业的利润边际递增，而“转基因”的战略举措，有可能使企业利润倍增。

（二）高速公路企业战略定位分析

高速公路企业为实现可持续发展，必须进行战略转型。其战略转型有两种选择：一是多元化战略，即在做好高速公路主业的同时，向其他行业拓展，发掘和培育新的经济增长点；一是集中型战略，即继续在高速公路主业深挖潜力，优化资产结构，延长公路生命周期，争取高速公路经营期满后的受托经营权等。那么，企业应如何进行战略定位选择呢？在此针对多元化战略定位作一分析。企业战略管理理论认为，企业发展受外部环境和自身能力的影响和制约。因此，企业多元化战略定位的选择可从自身能力和业务相关性两个视角入手。以企业能力匹配度为横轴，以业务相关度为纵轴，对企业多元化业务范围进行划分，可分为四个象限，如图2所示。在图2中，所谓相关度高的业务，是指依托高速公路主业而衍生出来的产业，如利用沿线土地资源和服务区设施，开展广告、仓储、旅游等多种经营，与原有业务互补和协同，形成“高速+”产业集群效应，这样相对风险较小，但可供选择的范围较为有限；相关度低的业务则与原有业务没有关联，企业较为陌生，风险相对较大，但可供选择的范围较广。所谓企业能力，包括管理能力、投资能力、融资能力、创新能力等，企业能力匹配度则反映了企业适应环境抵御风险的能力。从图2可见，第III象限由于业务能力匹配度和业务相关度均低而不应选择；第I、II象限表现为相关多元化发展战略，其中第II象限虽然企业能力匹配度低，但由于业务相关度高，经营风险相对可控；第IV象限则表现为非相关多元化发展战略，在企业能力匹配度高的前提下，也是一种可行的选择。

（三）高速公路企业战略成本动因分析

参照战略成本动因分析方法，结合高速公路企业实际，其战略成本动因可归纳为表2。有必要通过推进供给侧结构性改革，从战略层面而不是战术层面实现中央提出的“降成本”的任务。

1.关于结构性成本动因的分析

（1）经营主体及治理结构。目前我国高速公路企业基本为国有独资，即使是上市公司，也是国有股一股独大。有必要通过推进混合所有制改革，引进战略投资者，吸纳社会资本，优化治理结构，从而分散债务风险、盘活路产资源。（2）地理位置及车流量。近几年新建成的高速公路多处老少边穷地区，在卓有成效地改变了当地交通不便之落后局面、实现了高速扶贫脱贫的同时，却使高速公路企业债台高筑，收不抵支。针对这种情况，高速公路企业可与有关部门联手，推出红色游、绿色游，引导和拉升车流量。（3）经营管理模式。不同的经营管理模式会产生不同的成本支出和经营绩效。因此，有必要充分发挥市场在配置高速公路资源的决定性作用，将一些具有竞争性的业务，如服务区业务、养护业务、广告业务等放开，招标竞争，特许经营。（4）现代化设施设备。现代化设施设备如计重收费系统在实现足额收费的同时，可遏制超载超重，延长道路寿命；ETC系统、自动发卡机的采用，可提高通行效率，还可节约人工成本和空白发票、墨盒等低值易耗品及打印机损耗。ETC系统每车收费耗时不到两秒，其收费通道的通行速度是人工收费通道的5~10倍。因此，有必要在充分比较论证的基础上，大力推进高速公路的现代化建设。（5）技术开发与应用水平。一个企业技术开发与应用水平的高低，与其降本增效效果正相关。例如沥青路面车辙的处理，就有微表处技术、铣刨重铺技术、就地冷再生技术、就地热再生技术等，选择的技术不同所产生的费用也迥异不同，如何在保证维修质量的前提下降低成本，技术创新是核心关键。（6）资产与负债规模。资产与负债规模的大小，直接影响企业的内外源融资结构和偿债负担的大小，决定企业的成本支出规模及其结构。有必要依据优序融资理论，拓展融资方式，优化融资结构，努力降低融资成本和资产负债率。（7）公路经营权规制。国家对收费公路的收费站点、收费标准和收费期限均有严格规制，以体现高速公路的准公共品性，降低物流成本。但是，倘若通行费收入不敷支出，则“贷款修路、收费还贷”就会成为一句空话。高速公路的级差收益之特征，可为使用者带来比较收益，也是高速公路收费的自然依据和经济依据。经测算认为，使用者成本的分担比例取53.85%~83.82%为宜。笔者以为，根据“受益支付主体相一致”的原则，高速公路的收费有必要长存，收费标准的制定应以高速公路产生的级差收益为限，在经营期满后不立即取消收费，而是降至维持公路日常养护维修开支的水平，同时通过收费，也可消除准公共品特有的“拥挤”现象。在目前收费标准不宜提高的情况下，解决高速公路企业债务负担的一个较为可行的方案便是延长收费期限。在国外，收费公路的收费标准很低，但是经营期限可长达90年甚至100年，值得我们学习借鉴。结构性成本动因是与企业基础经济结构有关的成本驱动因素，一旦确定便难以变动，且对企业的影响持久而深远。但在SCM中，一切成本都是可变成本，对结构性成本动因的改变，最能产生巨大的“降成本”效应。

2.执行性成本动因分析

（1）员工凝聚力。员工凝聚力的大小决定执行力的高低，直接影响SCM的落实，更是决定企业生存和发展的根本。员工凝聚力是企业文化熏陶的结果。一个企业，依靠人治可能兴盛十几年，依靠法治可能兴盛上百年，依靠文治则可能长盛不衰。（2）员工学习能力。员工学习能力是指善于吸纳、利用、开发各种知识资源和信息资源的能力，使自身能够不断地适应外部环境，使企业能够不断地保持竞争优势。为此，高速公路企业有必要加强员工教育培训，重视人才高地建设，推进全面质量管理，努力打造学习型组织。（3）服务品牌培育与经营。服务品牌包括服务文化、服务模式、服务质量、服务技术、服务信誉等内容，是高速公路企业在转型升级中是否达到“做强做优”的一个重要标志，也是影响企业营收和利润水平的一个重要因素。为此，高速公路企业有必要高度重视服务品牌的培育和经营，提供一流服务，打造一流品牌，努力塑造良好的社会形象。（4）业务拓展能力。业务拓展能力即拓展产业链和价值链的能力。高速公路企业要善抓机遇，开拓市场，深耕主业，拓展相关产业，依托沿线资源，开展“服务区+”、“高速公路+”路域经济，挖掘新的经济增长点和利润点。（5）融资与还本付息能力。高速公路企业一方面要善于利用公路经营权进行资本运作，盘活路产资源，变不动产为动产，在资本的不断循环流动中优化组合结构，节约融资成本；另一方面要控制负债规模，防范金融风险，避免支付链条断裂，保证还本付息能力，维护良好的信用形象。（6）信息化管理水平。据美国统计，信息化管理系统可使现有公路使用率提高15%～30%。高速公路企业有必要利用当代互联网、物联网、云计算等信息技术，加强高速公路信息的开发、利用和集成，推进运营管理的自动化和智能化，着力打造“智慧高速”。（7）上下游合作关系。高速公路在建设和运营过程中，不仅涉及众多上下游企业关系，而且直接面对农民工和司乘顾客，以及政府各部门的联系。高速公路企业有必要加强公关合作，从而节约交易成本；在合作中择优，建立战略合作伙伴关系；在竞争中结盟，实现互惠互利，合作多赢。对上述执行性成本动因的管控，可以强化企业成本控制的执行力；但是，这些因素经过天长日久的沉淀，一方面会反向影响结构性成本动因的变化，另一方面又会成为高速公路企业核心竞争力的核心构件。

二、高速公路企业战略成本管理的目标

SCM的目标是提升企业的核心竞争力。在高速公路企业中，这种达成如图3所示。在该图中，结构性成本动因同时也构成了企业核心竞争力中的关键资源要素，执行性成本动因则构成了企业核心竞争力中的关键能力要素。对结构性成本动因和执行性成本动因的管控通过降本增效、对资源要素和能力要素的组合通过组织管理，共同作用于企业转型发展战略的实施和达成，打造和提升企业的核心竞争力。

参考文献

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作者:蔡鸣 单位:江西赣粤高速公路股份有限公司昌樟高速公路信息中心

第二篇:现代企业战略成本管理问题

摘要：战略成本管理属于现代企业中的一种新的成本管理方法，具有其自身的优越性。在全球经济一体化和市场竞争日益激烈的新形势下，国内企业推进实施战略成本管理具有非常重要的意义。但企业应当怎样科学应用战略成本管理方法来促进自身核心竞争力的提升，这是需要我们深入研究的问题。基于此，本文就现代企业战略成本管理的相关问题展开探讨。

关键词：现代企业；战略成本管理；对策；建议

社会主义市场经济的不断完善正在助推着我国企业的全面改革发展，成本管理属于企业现代管理体制改革的重要内容，也是关系到企业未来持续健康发展的重要内容。在市场竞争形势日益激烈的今天，企业要确保自身的发展就应当坚持从经营管理上不断创新，战略成本管理属于企业经营管理的重要内容，因此应当予以充分重视。

一、企业战略成本管理的基本原则

1.全面性原则

战略成本必须要与企业的经济情况充分联系起来，应当能够准确全面的体现出企业实际的经营管理情况，对于战略成本的指标设置方面需要坚持全面性的原则，在投资方向、负债比率、经营能力以及内部管理等各方面都需要纳入到战略成本管理中来，从而满足企业战略发展的需要。不单单要体现出财务优势与财务风险指标，同时还应当体现出企业自身发展过程中的战略风险，同时随着投资者重要程度的逐渐提升，企业上市规划也需要与战略成本管理工作相结合，唯有确保战略成本管理的全面性，才能够有效保证企业各项经营管理活动的顺利开展。

2.实际性原则

各个行业都具有自身不同的战略成本管理模式，相同行业但不同发展规模的企业也具有其自身特定的战略成本管理方法，因此在确定战略成本管理的主要内容时应当在保持共性的前提下突出个性。应当结合企业的实际情况，合理设置与企业自身所在行业、发展阶段相符合的战略成本类目，真正突出重点，做到准确反映，避免与企业的战略发展规划相脱节。不但需要对企业各项经济活动与财务状况展开全面分析，同时还应当对企业日常经营管理活动进行研究，二者协调且坚持实际性原则，从而保证企业战略成本管理活动符合实际。

3.及时性原则

市场环境瞬息万变，战略成本管理也必须要从市场竞争形势以及企业经营发展情况出发，企业制定成本管理战略的过程中，不但需要充分结合过去的指标，同时还需要联系当前市场环境和行业动向，结合企业发展实际，准确真实的体现出企业的运营情况。只有这样才能够确保战略成本管理活动实效性的提升，与此同时，第三方监督检查结果与报告也应当引起充分重视，第一时间对战略决策予以调整和修改。

二、战略成本管理与传统成本管理的差异

第一，过去的成本管理和战略成本管理在管理目标上存在差异。过去的成本管理目标一般是企业生产中所需要耗费的材料、人才和制造成本的标准定额，这样的成本管理模式往往不重视非生产环节中的成本动因；现代企业战略成本管理目标包含了从最开始的产品研发成本、设计成本，到产品实际生产、销售和售后等全过程的成本，可以说其范围扩大到产品的全生命周期。因此战略成本管理能够更加全面的对市场风险予以判断。第二，过去的成本管理和战略成本管理在方法上存在差异。过去的成本管理将生产材料、人工以及制造费用当成是成本目标进行平均分配，这样的核算方式无法完全准确的得出产品的成本信息；战略成本管理借助于作业成本法、目标成本法或者全面质量管理手段等现代化管理模式，可以把成本管理的范围拓展到产品研发生产销售的整个环节，因此战略成本管理所采用的方式不但拓展了管理范围，还提升了对成本的管控力度[1]。第三，过去的成本管理和战略成本管理的目标存在差异。过去的成本管理目标一般是企业在寻求经济效益最大化的基础上对成本目标的改善，其关键在于产品生产中对相关成本消耗进行强力控制，但这样一来就可能导致出现产品质量问题，对企业自身发展带来信誉上的影响；战略成本管理是为了保证企业能够在市场竞争中获得更多的优势，所以把成本、竞争以及战略规划都纳入到企业管理体系中来，可以确保企业在日益激烈的竞争环境中获得生存与发展。第四，过去的成本管理和战略成本管理的思想理念存在差异。过去的成本管思想一般是某一段时期内进行的事后成本核算，属于相对静态的成本管理，往往会导致企业失去对市场的主动权；战略成本管理能够从源头上对成本实施有效管理，在产品研发设计阶段就融入成本管理意识，这样就能够将商品价值和成本管理充分联系起来，给企业提供更多的预期市场份额。

三、现代企业战略成本管理的对策建议

1.树立成本效益意识

第一，应当借助于成本管理专业知识的培训教育活动来让企业管理者和基层职工都能够了解战略成本管理的基本情况和重要价值，有助于战略成本管理活动的顺利开展；第二，尽快制定与企业发展情况相符合的战略目标，即是企业在不同发展阶段的战略目标。现代化管理应当要求精确的目标，借助于战略目标的制定能够将相关责任真正落实到实践中来，确保管理的统一性。比如说结合企业实际发展情况开展战略成本分析活动、质量成本管理活动、提升员工成本效益意识，借助于研发现代化生产技术来实现成本管理目标等。第三，企业应当准确进行战略定位，为保证战略成本管理作用的充分发挥，应当坚持在过去成本管理工作的前提下不断创新，对企业所面临的内外部环境展开全面深入分析，了解内外部环境的具体情况，从而采取有针对性的战略成本管理方法。

2.加强信息管理建设

随着近年来信息技术的发展及其在企业管理中的推广应用，很多现代化技术都已经逐渐的运营到经营管理过程中来，战略成本管理也应当加强信息化建设。一方面是积极运营现代科学技术手段，在开展战略成本管理活动时往往需要第一时间获取准确的信息，而网络信息技术即可实现这一目标。利用信息技术能够帮助企业及时的获取市场的变化情况，同时利用信息管理系统能够实现信息资源共享，可以有效提升战略成本管理效率。另一方面，应当推进信息管理改革创新，现代信息技术的运用能够充分彰显出企业产品与服务的价值，也能够促进产品服务价值的最大化。借助于建立战略成本信息化管理系统，能够在很大程度上避免成本管理决策中的不稳定性因素，从而保证战略成本管理活动的高效开展[2]。

3.不断优化组织结构

现阶段，国内大部分企业的组织结构都是按照各个职能部门的实际需求来设计的，属于立体式的管理模式，这样的组织结构设计容易出现本位主义的问题，导致各个部门之间无法进行有效的协调与沟通，不利于企业结合目标客户的需要实施组织分工，也会影响到企业对市场竞争环境变化情况的适应性。所以要真正开展好战略成本管理活动就需要企业尽快建立更加动态化和扁平化的组织结构，尽可能发挥出组织结构的灵活性与功能性，让企业所需要的相关信息能够在内部各部门中得以快速准确的传递，让企业可以用更快的速度来了解和适应客户的各种不同需要和客观市场环境的瞬息万变，了解和适应竞争对手的变化。国外很多企业都会在年初会年底结合实际情况对组织结构予以调整，国内企业应当积极借鉴。

4.建立完善激励机制

战略成本管理活动的顺利开展在促进价值链联盟企业价值提升的基础上，也可能让价值链中的各个组织为寻求利益最大化而产生矛盾与冲突，长期以往就容易在这部分成员组织之间产生一种懈怠心理，这样的心理状态若无法第一时间进行处理最终必然会导致整个价值链联盟的瓦解。所以在进行战略成本管理的过程中应当利用价值链的优势，制定更加完善有针对性的奖惩机制，确保价值链联盟企业可以保证整体利益最大化。企业需要联系自身发展实际以及行业动向，在坚持公平公正的前提下推动激励机制的多元化发展，采取价格激励、物质激励、精神激励以及订单激励等各种不同的激励手段。激励机制的构建能够有效引导与激发企业职工、供应商以及销售商的工作积极性和创造性，帮助企业带来效益提升的效果。

5.内部价值链分析

对企业价值链实施科学全面分析是企业开展战略成本管理活动的基础环节，借助于对企业内外部价值链的分析，我们能够了解到企业借助于价值链形成在采购、生产以及销售各个环节中的资源整合，是企业与上下游企业之间走联合发展的道路，有效规避了部分企业在技术、资金以及融资等过程中存在的劣势和问题。在当前这样一个市场竞争更加激烈的新形势下，科学有效的成本管理活动逐渐成为影响企业未来发展的关键性因素。因为过去很多企业采取的成本控制手段已经难以满足现代企业的发展需求，因此企业需要推行战略成本管理，也需要对内部价值链深入分析，确保战略成本管理的推进实施，如对相关成本管理策略进行审查、拓展内部成本管控范围等[3]。

四、结语

我们应当认识到，战略成本管理模式更符合现代企业生存与发展的实际需要。在今天这样一个日益激烈的市场竞争环境之下，企业所面临的内外部环境都发生了非常大的变化，企业怎样有效促进自身核心竞争力的提升，怎样具备更加持续的发展能力，这已经成为企业管理者所必须要思考和重新审视的问题。我们应当从战略成本管理出发，制定出科学的成本策略，为企业持续健康发展提供更多助益。

参考文献

[1]蒋虹.现代企业实施战略成本管理的质变效应[J].企业改革与管理，2017，（11）：5.

[2]董又榕.浅析作业成本法在企业战略管理中的应用[J].中国乡镇企业会计，2017，（6）：131-132.

[3]李小凡.试析企业战略成本管理实施的问题与对策[J].新西部（理论版），2017，（6）：50，87.

作者:吴翔 单位:慈兴集团有限公司

第三篇:企业财务管理目标成本管理与控制

摘要：随着我国的发展，我国的经济体制和经济格局也发生了翻天覆地的变化。一个企业想要在当今的市场洪流下稳住脚跟，更快更好向前发展的同时推动自身的格局转变，就必须要对企业的财务管理状况进行分析和改良。财务管理状况主要由成本管理与成本控制组成，本文对当今我国企业的财务成本控制问题与管理问题进行了分析，对当今企业财务方面存在的问题进行探索，并且给出相应的解决办法和改良措施，为企业的经济发展提供优良的路径。

关键词：企业发展；财务管理；成本管理；成本控制

1引言

经济全球化和市场全球化已经成为国际经济发展的潮流，这一趋势不仅给我国的经济发展带来了无限的生机与希望，也给中国的企业带来了巨大的压力。在发达国家，企业的财务管理成本计算问题早已经有一套完备的体制和问题解决措施，财务管理在整个企业的运行当中也发挥着举足轻重的重要作用。然而我国的企业财务管理项目发展较慢，起步也较晚，相比于发达国家来说还存在较多的问题。因此，本文将从我国企业的体制、地区差异、重视程度、管理体制以及决策引导失灵方面进行探讨，对企业的管理目标成本问题进行分析，从而推进企业向前发展，促进我国企业的经济成长。

2我国企业在管理成本方面存在的问题

2.1我国和发达国家存在的客观差异

企业财务成本管理与成本控制问题，在发达国家已有了完备的体制和系统，然而由于我国大多数企业和公司都是引进了外国已有的现成财务管理办法和成本管理办法，这些管理体系也许并不适合我国企业的自身格局，在我国宏观市场中并不能起到较好的调控作用。因此，这种“借用”的管理办法往往对我国的企业发展和经济发展起到不良影响，企业的经济效益的提升进度也被削弱。因此如何做好我国企业的成本管理与控制问题，让我国的企业在国际的洪流之下尽量减少经济损失，促进我国企业的健康成长的第一步，就是要根据客观情况为企业公司定制灵活的成本调控机制。

2.2市场导向定位失灵问题

市场对于企业的引导会在企业发展中起到重要的决定重要。企业的发展必定是积少成多，从小到大的一个积累过程，然而在这个过程中，企业想要良好的平衡自身的经济条件和经济成本，就需要结合市场的具体情况进行考量。然而部分的企业领导人出于自己的利益考虑，将企业发展的前景限制于一个狭窄的格局之下，导致了企业无法在市场中良好的生存和发展。这样的引导办法不仅仅提升了企业发展的成本，也浪费了大量的人力财力，造成了企业发展受限或是经济挫伤。还有部分企业在发展过程中忽略了市场价格机制的灵活变化，造成企业成本预算周期拉长、成本—盈利环节计算难度增加问题。

2.3企业内部问题

企业发展的最终走向和定位，必然与企业内部的机制和管理存在着重要的因果联系。若是企业的领导者和决策者忽略企业内部管理问题，过分注重于市场开拓和经济发展，必然会引起企业的经济亏空和发展亏空的不良结果。想要达到“天时、地利、人和”的发展条件，就需要企业自身在经营和销售的过程中，进行财务一入一出的账务管理，让财务成本管理的问题成为公司管理的重要问题。

2.4条件的限制与传统管理方法的缺漏

部分国有企业和年之交长的企业，在改革开放的洪流之中以时代的优势占据了较大的市场，然而传统的企业管理办法和成本核算思维对企业的发展造成了限制。纯手工的管理方法和财务记账模式，不仅降低了企业的财务管理效率，也浪费了企业的人力资源，是一种值得商榷和改良的传统管理办法。而发达国家的大部分企业都以纯机械化和信息化的管理系统代替人工管理，将企业发展的数据和信息储存于数据库中，应用电子系统的优势进行分析。相比起国外的发展经验而言，我国在这一方面仍然存在可以进步的空间。信息技术和电子计算机技术在我国也得到了良好的发展，然而这些先进的技术和发展模式与企业财务管理目标成本理与控制并没有得到完美的结合，思考如何将这一技术与企业的发展相关联

3解决办法和改良路径

3.1注重客观条件，量体裁衣

想要让我国企业的财务目标成本管理体制与企业本身紧密结合，就要在注重企业客观条件的前提之下，根据企业的发展和变动进行灵活的财务成本管理。每个企业都有自己的生产周期、产品的生命周期、原材料的采购周期，生产加工时间和处理成本都各不相同。因此每个企业的财务管理层都需要根据企业自身的条件，为企业制定合适的财务管理目标成本控制体系。既要重视企业的内部条件，又要重视国家的发展大环境。尽量做到让企业的产品目标成本管理迎合企业产品的生产，尽量让成本周期管理这一过程贯彻企业产品的整个生产、营销、售后周期。只有合理、合体、科学的企业财务管理目标成本管理与控制体系，才能促进企业在正确的轨迹上写出具有企业特色的美妙篇章。

3.2根据市场需要，随时对企业进行成本控制调整

客户的需求和市场的变动，很大程度上影响了企业的经营和发展。不管是服务类型的企业，还是生产类型的产品企业，其最终结果都是要通过客户的消费来达到营业的最终目的。然而市场需求和客户需要存在着多变性和灵活性，这也为企业的发展带来了更多的可能和更多的挑战。因此，想让企业的经济情况尽快地向前推进，在最短的时间内占据最大的市场份额，就不仅要从高性价比的产品入手，更要站在市场和客户的角度来，分析企业存在的优势和缺点，利用市场调研和客户反馈等等手段进行灵活的市场追踪，从而制定出适合企业发展的成本计划。

3.3提升企业实力

想要推动企业长久发展，就必须要加强企业的内部管理能力和合作能力。这一内容包括了企业各个部门之间的沟通与交流，对产品各个环节的共同商讨。企业内部的管理人员，也应当运用更加具有前瞻性的目光，制定更加长远的发展目标，将市场的大环境、国家的扶持政策、国际经济走向与企业客观条件进行紧密的联系，在企业发展的经验上总结已有的成果和失误，从而实现企业的管理目标，成本管理与控制目的。

3.4利用更加科学的分析办法

更加科学的分析办法和更加先进的财务统计方法，在某种程度上是辅助企业发展的好助手。更加科学的分析办法包括对于隐性成本的计算、对于现有资产漏洞的评估和对于企业数据库的整合。因此,我国的企业要学习发达国家企业的成本计算方法，善于利用计算机技术和数据库技术，对企业的成长轨迹进行数据化的统计，从而为今后的发展铺垫下坚定的基石。更加先进的管理思维，更加便捷的电子统计系统，以及完备细致的企业数据库，都能够帮助财务信息进行清楚的整合，从而提升企业成本管理的效率。

4结语

经济的可持续发展相对于经济的高速发展而言，对于企业有着更加长远的发展意义，因此企业的管理人员和财务部门人员，应该将企业的财务管理目标成本管理与控制内容作为企业的可持续发展内容，并且对这一体系进行更加深刻的探讨。企业在快速发展的同时，不仅要注重外秀，更要注重内涵。对外，还要开发出符合消费市场和客户需求的服务和产品，以更加强大的企业实力占据经济市场。对内，要加强企业自身的管理能力，切切实实地把企业部门的联系与沟通作为企业发展的必要内容，善于利用当今先进的科学设备和先进思维，提升企业的财务管理目标成本管理与控制的综合能力。

参考文献

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[3]张月玲,王静.我国中小企业财务管理存在的问题及对策探讨[J].会计之友（下旬刊）,2015（1）.

作者:高芳 单位:西山煤电(集团)有限公司古交生活服务分公司

第四篇:建造合同与施工企业成本管理

摘要：成本管理在我国的建筑企业的内部管理当中一直是个重要的内容，建筑施工企业做好成本管理工作，能够提高内部管理水平，控制工程成本，提高企业的经济效益，但现实情况是，仍然有一些建造合同施工企业在成本管理这方面存在着一些困难和挑战，因此这些企业要认真研究现代企业的成本管理模式，学习掌握《建造合同准则》的要求，在实际的工作当中解决好施工过程中的人力、物力、财力问题。本文将对合同管理对施工企业成本管理的影响进行阐述，对当前建造合同施工企业在成本管理方面可能面临的问题进行分析，最后对施工企业的成本管理提出相关建议。

关键词：建造合同；施工企业；成本管理

对于建筑企业来说，成本管理是一项十分重要的工作，它对企业的可持续性发展产生着重要影响，而建筑施工企业做好合同的管理，对于企业的成本管理又是一项重要的工作，只有将成本控制在合理的范围之内，建筑企业才能获得更大的经济效益，在激烈的竞争当中站稳脚跟，实现企业的稳定发展。

一、加强对合同的管理对施工企业成本管理的影响

施工企业进行成本管理需要考虑众多因素，如工程建设的有关指标、外部市场环境、国家政策环境、企业内部管理环境等，其中对合同的管理是一个贯穿项目全寿命周期管理的动因，加强对合同的管理能够将工程的成本控制在合理的范围内，防止因合同有歧义而使施工企业面临着财务风险和法律风险，因此需要施工企业明确自身的战略发展目标，并将各项管理指标进行明确的分配，一步一步分解与分配到不同的部门岗位以及人员，使他们能够明确自身的权责，进行好协调与分工，从而实现全面的、全程的合同管理局面，最终实现施工企业的战略目标。(一)在施工前的合同管理施工前的合同管理对施工企业成本的管理与控制有着重要的影响，其影响主要在于工程项目的招投标环节，这对工程建设的施工范围要求、施工内容要求、工期要求、工程进度的要求、项目投资等因素的分析与评估，从而对工程项目所需资源进行计划，将其体现在项目合同当中，并且要严格制定合同，防止合同内容产生歧义而使后面的工作产生纠纷，甚至是造成财务风险和法律风险。(二)在施工过程中的合同管理一项工程项目的建设是一个综合全面的过程，特别是目前大力发展的ppp项目，因此在工程施工的过程当中存在着很多的变动因素和不可控因素，一旦在施工过程中产生与合同约定的内容有较大偏差情况，将使施工企业的工程项目成本管理工作失控，将无法保证建设工程项目的平稳运行以及施工企业的战略目标的实现。例如在工程变更的问题上，应避免过多的工程变更问题，但如果在工程成本方面确实遇到一些需要修订的情况，则需要及时进行修订。再如在施工过程当中出现质量问题或者因对合同的管理出现较大偏差而产生索赔的情况，这将增加施工企业的建设成本。又如在施工过程应持续落实业主履约条件，保证合同如期执行，有效过程监控违约风险。(三)在施工后期的合同管理一项工程项目的成本管理贯穿着整个工程的始终，因此在竣工结算阶段，对合同的管理依然对施工企业的成本管理产生着影响，如对工程决算所需的资料的管理，招投标合同、竣工图、合同书、结算书等，对这些内容都需要进行严格的审核，一旦发现问题就应该及时提出措施并进行补救。

二、施工企业在进行合同管理时可能出现的问题

(一)管理层意识的淡薄，缺乏对合同进行管理的意识，因此在招投标合同的制定之时，对影响工程项目成本的因素没有进行科学合理的分析与评估，合同的制定存在漏洞。同时由于管理意识的淡薄，对施工过程的控制与管理也会缺乏主动性，下面的施工人员就会产生违规行为，而对于这些违规行为又无法进行有效的管理，在最后就可能增加施工企业的成本，增加企业面临的财务风险。(二)管理措施的不到位，如一些合同管理的措施与办法存在着缺陷，对《建造合同准则》、《经济合同法》等内容的理解不够全面，导致在实际工作当中对于合同的管理存在着缺陷，缺乏系统性、全面性，因此无法对建设工程项目的成本进行可靠的管理，可能导致建筑工程项目的经济效益低，无法使施工企业获得可观的经济效益。(三)合同签订审批环节不够严谨。由于施工行业特点，每个对于各施工项目签署合同大多具有专属条款，审批过程涉及法务、财务、工程等诸多方面，缺乏严格的审批程序、对影响重大或法律关系复杂的合同文本缺乏联签联审必要环节，可能会因此导致建筑施工企业在施工过程当中因审批环节出现问题而增加不必要的成本，以及可能使施工企业面临法律风险。

三、建筑施工企业做好建造合同之下的成本管理的措施

(一)加强对招投标的管理，注重对工程项目的内部管理。根据《建造合同准则》《经济合同法》的有关要求，在施工企业的战略目标的引导之下，加大对建造合同的管理，加大对有关法律法规的学习与掌握，加大对市场环境因素的考察与分析，设立专门的机构并明确各个岗位及人员的职责，对招标文件、投标书等进行科学的制定。例如在多方参与建造的情况时，合同的编制的时候应注意应明确说明收入的分配标准，在施工过程当中，由于市场环境的变化，需要对合同内容进行变更的，则要及时进行变更。(二)建立起新型的合同成本管理体系。从合同定制，到按计划实施，再到施工过程的控制，在建造合同的要求之下，严格控制工程施工的成本。例如材料物资，机器设备，工程所需的工具的采购，要按照合同约定的资金支出的口径保持一致，在实际的工作当中，对成本进行可靠地计划、支出、核算、控制，对于建造合同的履行情况，要加大考核力度，认真分析施工过程中每一个阶段的成本耗用情况，从而将工程建设成本控制在合理的范围之内。同时，在这一体系之下，应该要求业主对此工程进行确认之后，才算工程的完成。(三)建立起完善的内部控制制度，建立风险预警与防范机制，加强对建造合同的控制，主要是对风险进行及时的识别、分许，有针对性地进行风险的控制与处理。例如对合同的内容进行分析，在变化的市场环境和政策环境当中，加上一些建筑施工企业的内部管理还存在着问题，因此在合同的制定与执行的过程当中，不免会有一些贪图利益之人，因此加强内部控制，对建造合同的控制，通过风险预警与防范机制，能够避免建筑施工企业面临巨大的风险，控制好工程的成本，从而实现最大的经济利益，促进企业的健康稳定发展，最后促进我国经济的稳定发展。(四)在建造合同下的施工企业的成本管理，涉及到财务、税务、法务等方面的专业知识与技能，这就需要建筑施工企业加强对财务人员的培训，提升他们的专业知识与技能，提升他们的综合素质，使他们在合同的编制时能够提高合同的质量，避免因合同歧义而产生的法律风险和财务风险，在施工阶段时对合同的管理时能够更加的专业，更好地根据建造合同控制好工程项目的成本，从而能够进一步地降低建筑施工企业的施工成本以及可能面临的风险。

四、总结

在建造合同之下的成本管理必须要符合《建造合同准则》和《经济合同法》的要求，要建立起适于本企业发展与符合本企业战略目标的基于建造合同之下的成本管理制度，以制度来管人，以制度来管事，以确保建筑施工企业的成本管理有关措施能够具体的落到实处，落到每一个人员身上，使工程项目的开展在制度的约束中之下顺利开展，从而使建筑施工企业在合法合规，保证质量的前提之下，提高企业的管理水平，节约成本，实现最大的经济利益，实现企业的可持续性的发展，同时也能够促进我国建筑业的健康发展，促进我国建筑业业结构的优化与转型，最终推动我国经济的健康发展。

参考文献：

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[5]齐清华，李林革.浅谈合同管理在工程项目建设管理中的作用[J].今日科苑，2009(08).

[6]吴秋菊，姜金剑.合同管理对工程成本管理的影响及对策[J].德州学院学报，2002(04).

作者:王彦 单位:中邦园林股份有限公司

第五篇:企业成本管理问题及对策

摘要：企业成本管理工作是企业生存与发展、开拓市场中的重要管理内容，对控制企业资金投入、提高企业经济效益有着根本性的作用。然而，随着经济形式的发展和企业管理理念与技术的进步，企业成本管理中的问题在不断暴露，给企业的继续发展带来了极大的阻碍，如何应对与解决企业成本管理中的问题，已经成为了当前企业管理活动中最为关键性的内容。

关键词：企业管理；成本控制；成本管理；问题及对策

一、成本在企业管理中的作用

随着国民经济的发展和产业结构的不断调整，目前生产企业的节能减排、实现各个产业间的健康稳定发展是国内经济发展中的主线。从企业自身来讲，产业内的调整和整个市场需求的变化对企业自身的发展提出了更高的要求。传统的高成本、高产出的企业发展模式已经不能满足当前社会经济的发展需求，企业改革的步伐在逐渐提速。因此，加强企业的成本管理工作对于当前的企业发展来讲，其作用已经不单单局限在降低企业生产投入、提高企业经济效益上，而是要从根本上改善企业的成长与发展策略，协助企业走上一条健康、绿色、低投入高产出的发展道路。同时，在企业成本管理工作中，提高企业市场定位的精准性，是现代企业成本控制与管理中新的重点。企业的发展只有建立在精准的市场定位之上，才能够为企业全面提升其在市场中的综合竞争实力。按照企业在市场中的定位，企业可以通过成本管理与控制工作按照企业的具体发展战略、发展方案在实现企业在资金和资源上的优化配置，从而全面地提升企业对自身生产和经营活动的控制，全面提升企业的的管理能力。通过成本管理工作，企业能够不断提升自身的管理效率和资金使用效率，有效地防止企业负债率的增长和盲目投资发展给企业带来的经营风险，在科学、合理成本计划实施的基础上，不断促进企业向着稳定、可持续的方向发展，在日益激烈的竞争环境中走好企业自身的发展道路，不断迎接各级市场和产业发展给企业带来到不同层面的挑战，在不断的发展中逐步建立与凸显企业自身的经营特色与优势。

二、当前企业成本管理中存在的突出问题

(一)以降耗减支的成本控制思想仍占主流

虽然经济的进步和现代科技的发展给企业管理带来了许多新的思路，但很多企业由于受到行业发展惯性的影响，在企业管理，尤其是成本管理方面的水平还有待提高。其中，企业成本管理中存在的最为明显的问题在于，由于成本核算工作仍是企业成本控制与管理的中心环节，在实际成本开展过程中，企业的管理者习惯性地将减少支出、降低资源投入同成本管理等同起来。这种管理思路导致了企业的成本控制工作往往局限在企业的生产阶段，成本管理没有实现对企业产前、产中和产后的全面覆盖，而是采用尽可能降低企业的生产成本来达到成本控制的目的。这种成本控制方式的局限性体现在，企业一味地降低产品的生产成本，不惜以降低企业产品质量为代价，反而牺牲了企业产品的市场保有率和企业的市场形象。这种只考虑短期成本而忽视企业长远发展的成本管理办法，给企业的进一步发展带来了十分不利的影响。

(二)企业成本控制制度不完善

目前，在一些企业的财务管理系统中，企业成本管理制度的不完善同样导致了企业成本管理工作难以得到有效的开展。在企业的成本管理制度中，多数只是对企业的成本核算工作进行了相关的规定，但很少有企业在成本制度中将企业岗位的成本控制责任与方法进行明确的规定，导致了企业成本控制在落实上缺乏必要的保障，有些企业的管理者甚至可以对成本核算材料和相关会计报表进行篡改和修饰，不但降低了企业成本控制管理的成效，同时也扰乱了企业正常的生产经营秩序。同时，在企业的成本控制制度中，由于没有对岗位具体职责进行明确的划分，企业在成本控制与管理中的问题业务实现责任的落实，成本管理制度悬浮于企业的生产经营实际之上，各个部门岗位的员工也失去了参与到成本控制与管理工作中去的积极性。

(三)企业成本管理信息化程度低，成本控制手段单一

随着现代科技的发展和网络通讯技术的进步，终端化、数据化的管理模式提高了企业的管理效率。然而，一些企业由于管理信息化进程较慢，企业的成本管理工作还时以传统的人工核算为主要开展方式，成本控制信息的收集、分析效率低下，无法对企业的实际经营状况进行深入的反映，影响了给企业的经营管理和发展决策的制定的效率。同时，这种成本管理信息化较低的现状，阻碍了作业成本法、价值链分析法、目标成本控制等先进的成本管理办法在企业中应用和推广，阻碍了企业管理能力的提升和企业自身的发展与进步。

(四)管理会计作用较弱，企业成本控制缺乏战略性

目前，多数企业的成本管理工作主要由企业的财务部门负责。财务人员由于受到自身专业和部门职权的限制，对实际企业生产经营中的产品研发、市场调查、项目开展、工艺流程、科技技术等方面的认识存在很大的局限性。这种情况导致了企业的成本管理与实际生产活动之间存在着很大的偏差。造成这种问题的主要原因在于企业成本管理活动中管理会计职能的缺失，企业的成本控制工作不能从企业战略发展的角度出发，缺乏对企业整体的规划性和市场的预见性，从而限制了企业成本控制的效果。

三、提高企业成本管理能力的主要对策

(一)以全面成本管理思想为核心，加强企业文化建设

在企业成本管理工作中，首先要加强成本管理思想和意识的培养，将成本控制同企业文化建设联系起来，在企业中树立由上至下的现代企业成本管理理念与精神，从而为企业全员参与成本管理工作创造良好的文化环境。首先，为了保证企业全面成本管理责任能够落实到企业管理、生产、策划、经营、服务等各个部门每个岗位上，企业经加强成本控制与管理思想的宣传教育和各个部门之间的交流，保证企业生产经营每个环节中的每个岗位的从业者都能正确认识到成本管理对企业生产经营活动和自身发展的重要作用，从而树立成本控制的自觉意识。其次，对于企业的成本管理内涵的认识，应覆盖到企业生产全过程中去，在企业中树立成本控制绝不单纯是生产者的问题，而是企业内每个岗位和职工的责任，绝对不能以牺牲企业产品和服务品质来单纯降低生产中的支出费用，而是要以市场为依据，保障企业的长期发展和潜在收益。

(二)建立健全企业财务制度，实现企业管理同成本控制的融合

为了保障企业成本控制与管理工作的顺利进行，企业应尽快对自身的成本管理与控制制度进行补充和完善。通过制定一套切实有效的成本控制制度，在制度层面实现企业成本控制目标的分解、细化、量化和标准化，才能保证企业成本管理工作的顺利开展。因此，在企业成本管理制度中，应对成本管理工作的总体原则、方针政策、管理对象、管理内容、管理办法、岗位责任等方面进行全方位的描述和总结，保障企业成本控制工作在管理过程中能够有章可循、有据可依。对成本控制中出现的问题，根据具体责任的产生情况，应找到岗位具体责任人和部门负责人，将成本管理成效同职员个人绩效考核情况联系起来，从而加强对成本控制的落实管理。

(三)借助企业财务管理信息化，提高成本控制效率

为了摆脱传统粗放型以成本核算为主的成本控制办法，企业应在自身管理系统信息化的基础上实现对成本控制管理的网络化和平台化，在企业内建立以大数据和云计算等技术为基础的现代化企业管理平台，实现成本信息的实时收集、分析、整理和控制工作，为企业有效地开展成本管理工作提供必要的依据。在信息化管理的基础上，企业可以通过引入先进的成本管理办法，如价值链成本管理、作业成本法等先进的成本控制办法，将成本控制扩展到企业战略发展的层面，以达到降低企业资源消耗、提高企业经济收益的最终目的。

(四)坚持人才团队建设和创新办法并举的企业成本战略管理办法

人才是企业获得进一步发展的核心。为了进一步实现企业成本管理的目的，企业应进一步加大对人才教育和培养的投入，通过改善企业生产经营工艺流程、提高企业整体技术创新能力，加大企业在市场中的整体竞争优势。通过企业人才培养和创新科技并举的措施，企业能够进一步发掘生产经营过程中成本控制的关键点，从而进一步改善产品质量、提高资源利用效率，以实现企业成本控制与管理的目的。

参考文献：

[1]张孟婷，吕凤雅.关于我国企业成本控制问题的探讨[J].河北企业，2017(03)：25-26.

[2]杨博钰.当前企业成本管理存在的问题及对策[J].财会学习，2017(05)：54.

企业成本管理范文7

关键词:制造企业；成本管理；完善对策

山水公司（化名）总部坐落于惠州市惠阳区硕翊工业园，创立于2000年，注册资本5，000万元，并且公司成立十余年来客户群体稳定增长，生产订单饱满。拥有市场一线手机客户群体：如华为、小米、vivo、oppo、三星等。公司主要产品包含手机卡托、按键、边框、装饰件、电池盖、耳机、电子烟管等各类注塑、五金精密部件。其工艺技术涵盖注塑、五金冲压、CNC、喷涂、阳极氧化、液态硅胶等多种技术，具备精密制造领域加工各项核心技术和能力，为客户提供一体化的生产体验，并提供精密零部件的整套加工制造解决方案。并且，公司近几来年的经营状况呈现不断的上升态势，每年的主营业务收入也不断的增长，从公司2016～2018年的经审计报表可以看到，2016年主营业务收入为281，382，097.19元，2017年则是464，334，204.02元，在2018年的时候，达到了606，253，513.19元，可见每年的主营业务收入都呈现良好的上升趋势，这也为公司的全方位多元化发展提供了可能性，同时该企业也应更加重视成本管理存在的问题。

一、山水公司成本管理存在的问题

该公司在过去几年里，按照机器、小时等标准来归集分配相应的成本，从近3年的完工产品成本核算具体数据可知，原材料在整个完工产品成本中所占据的比重是非常大的，这也进一步要求在对成本管理进行研究的过程中，要抓好车间的原材料以及不良品的浪费，更好地做到有的放矢。

（一）缺乏科学合理的成本预算。山水公司在面对各种各样的订单时候，缺乏合理的预算，对音量键、电源键、手机后壳、电子烟等的订单，通过对以往的相关产品经验的总结，得出大致的成本，再通过对相关财务公式，预测出一个大致的产品盈利情况。通过喷涂和五金两个事业部在2019年4月份对电池管订单的销售和采购便不难发现，公司在制定相应的采购订单的预测和销售订单的预测时，只是根据之前的一些基础数据，估算出来一些订单的数量、订单的单价，没有按照规范化的操作流程去核算该类订单，导致出现核算不清晰的现象，并且在进行订单采购预测的过程中，没有非常清楚地去展现出来电池管供应商的报价成本以及市面上的最低成本。

（二）成本管理激励手段落后。在生产经营过程中，企业认为只要达到相应的经营目标，取得相应的利润即可，每个车间都所属不同的事业部，每个事业部又都有自己的成本定额标准，所以车间管理者便会一直对一线员工强制要求，某个产品的成本以及良品率一定要控制在某个范围之内，由于这种强制的，不考虑其他因素的情况的存在，导致不少员工为了这些强制性的标准，就会故意将部分不良品放进良品的部分，这就导致QC质检人员发现良品盒子中的不良品时会让一次又一次的返工，面对这种大量返工的情况，又会出现各种各样的惩罚机制，这种成本管理中强制和惩罚的管理手段，不仅不会使成本得到任何的控制，反而还会大幅度地降低工作效率。2019年3月1日到3月31日的数据显示，产品的不良率最高达到22.46%，之所以不良率如此高，一个重要的原因就是，在生产的最初环节，QC没将预防与把控工作做到位，致使部分不良因素未被检测出来，这样便会出现不良品随着生产的数量的提高而不断增加。

（三）缺乏对细节因素的管理控制。首先，采购成本控制不到位。就公司采购部门来说，由于采购分为网购和与供应商直接对接两个部分。在网购环节，采购人员由于缺乏相应的成本意识，就会经常出现，无论采购原材料的数量多大，都会按照原本价格去付款，而不主动与商家协商降低采购成本。线下直接采购也存在类似的问题。其次，车间操作标准化程度低。无论是班组长给员工开早会，还是员工在说自身的建议以及想法的时候，都会一次次的强调，要把成本管理的具体操作规范体现到生产的各个环节，但在实际生产中，依旧有80%的员工不按照规定的操作规范，我行我素地去进行自己的工作，导致具体环节的成本浪费非常严重。通过收集到的数据不难发现，划伤、脏污、漏白这种现象是所占比例最高的，这些问题的存在，注定会拉低整体的供货数量。电池管的划伤、脏污这些问题的存在，不仅仅是某个产品的不良现象，而反映出企业成本管理缺乏对细节因素的控制。

二、完善制造企业成本管理的对策———以山水公司为例

（一）利用信息数据库实施全过程成本管理。第一，从订单的营业成本预算、制造费用预算、经营销售费用预算以及管理费用预算等各个角度出发，可以通过变动成本法来预测自身的成本，将变动的费用按照预计的分配率分配到各个环节，结合山水公司电池管的情况，电池管的销售收入占公司总的销售收入的比重，按照一定的分配率来计算出电池管的分配比率，来作为考核成本工作绩效的标准，根据公司的一线员工的数量，以及结合其他的客户的订单数量以及交期来决定如何接单，在确定接下某个订单之后，最先要做的事情，不是直接投入生产，而是要先做好计划，做好预算。第二，采购成本控制。基于山水公司原材料所占比重较大，企业应缩短采购周期，降低采购成本，建立原材料价格信息数据库和供应商信息数据库，方便信息的搜集，快速制订采购方案，实现材料采购效益，优化采购流程，提高采购人员的素质和责任心，达到降低采购成本的目的。第三，生产环节优化。结合企业主要产品的特性，制定准确的材料消耗定额和工时定额，以保证在产品核算和管理过程中，能根据制定的产品定额进行，并通过生产中的实际好用对产品成本进行修正。第四，完善销售环节成本管理。建立客户产品需求及使用信息库，了解客户对产品使用方式、工作环境和产品使用周期的要求，从而有针对性地降低产品的生产成本和销售成本，避免因需求信息不准确造成材料、产品的积压。

（二）采用新型成本管理方法。制造企业可以尝试将企业原有的标准成本法与作业成本法相结合，在标准成本的核心框架下，导入作业的理念，形成新的标准作业成本法，逐步实施平稳的过渡，将标准作业成本法融入原本的生产部门分工和各个生产环节中，使得在标准成本法的基础上，间接费用的归属更具有针对性和合理性，能有效地服务于企业的战略管理体系。

（三）降低管控工艺流程损耗。由于不同工人做事的态度和能力存在差距，山水公司其他的诸如CNC、阳极氧化等工作还是相当不错的，但是通过对2019年3月份的1823-3电池管的检查数据却明确表明，该产品的不良率竟达到14.27％，甚至22.46％，但是造成该现象的并非什么技术性的失误，而是单纯的脏污、缺口、白点和镭雕等一些在车间看起来非常简单，并且非常容易控制的外在问题，镭雕的问题可以通过加强镭雕车间人员的入职培训，加强镭雕的工艺流程来解决，从这些小细节出发，降低这些可控因素带来的损失。

（四）全员参与加速推进成本管理进程。根据对产品的检验数据不难发现，在全检数量不断变化的情况下，良品率虽然有所波动，但是变化并不是很明显，而且进行全检的那些产品的良品率能达到目标的少之又少，因此要严格按照目标来开展自己的工作，以完成目标来降低自身的成本，为了符合公司本身的定位以及自身塑造的角色形象，从整个社会大的范畴以及大的形势来看，山水公司所制定的85％的良品率目标其实并不难达成，最大的问题就是人员自身的意识，很多管理层并不会去考虑这些良品率的问题。要通过不断地对管理人员加强质量意识培训，同时，定期给车间的一线生产员工开展讲座，让他们意识到，他们是公司的主人，提高他们自身的质量意识，打造高质量的产品，对所有人来说都是百利而无一害的，尤其是对于划伤、沉点这样的问题，完全可以通过佩戴手指套，培训员工正确拿产品的姿势等来解决。只有质量提高了，才会逐步促使良品率提高，一定的原材料生产出来的可使用的完工产品的数量就会有大幅度的上升，这样在原材料成本不变的情况下，分摊到每个产品上面的成本就会有所下降。实施全员参与的成本管理体系，定期对员工进行培训和教育，提高其成本节约的意识，认识到成本管理的重要性。制定新型的成本考核体系，建立成本考核奖励机制，在原有的激励惩罚机制的基础上，进行细化，对生产经营过程实际耗费与最低生产经营耗用进行对比，确定各考核指标。

（五）推动成本管理信息化。制造企业可以先购买成熟的成本核算软件，通过运用中的二次开发，将企业产品从采购、生产、销售的整个环节链接起来，从而将企业的成本信息数据及时准确地做到有效的记录、传递和分析。

主要参考文献：

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［5］崔晓艳.作业成本法在B企业成本管理中的应用研究［J］.宏观经济管理，2017（S1）.

企业成本管理范文8

关键词：石化企业；成本管理；解决策略

引言

鉴于国内石油价格和石油开采成本居高不下，以及国际原油价格的波动，国内石化企业的经济形势日益严峻，面临巨大的压力。国家正日益加大对石化企业的支持力度，企业的发展环境也有所改善。但仍有许多石化企业在经济运行方面的质量并不是很高，导致这些企业不容易发展壮大，也很难在当下的市场竞争中立足。因此，对石化企业的改进和完善迫在眉睫。目前，很多石化企业的管理层已经认识到了成本管理就是企业立足的关键。成本管理模式是近20多年发展中积累的经验，它可以很好地预测成本，保障企业效益的同时还与企业的经营发展战略相呼应，所以石化企业做好成本管理有助于促进其生产经营取得成功，对全行业都会带来良好的影响。

一、国内外研究现状

（一）国外研究现状。20世纪初期，Taylor（1911）在其所著的《科学管理理论》中详尽地阐述了经验在管理活动当中的重要性，第一次发表“实行计件工资，超额劳动，超额报酬”“管理和劳动相互分离”等观念。KennethSimmonds（1981）创造性地提出了“战略成本管理”的概念，首次以管理会计的角度对企业成本问题进行探索研究。AliUyar（2016）认为20世纪成本管理领域的发展还不够系统、全面，关注点仍然停留在人工、材料成本上。到了20世纪末，成本管理才有了起色，理论内容和方法才逐渐丰富起来。Adam（2017）认为企业面对激烈市场竞争时必须要树立战略成本管理观念，并通过信息系统对其进行监督和修改。由国外的成本管理分析得出，做好企业的成本管理工作，有助于企业价值的提升和企业战略中的主动地位。

（二）国内研究现状。我国对成本管理的研究分析比国外更晚，在20世纪50～70年代是成本管理理论的萌芽期，只有最开始分析与研究怎样进行管理成本，还没有发展成为系统完善的成本管理理论。正因如此，西方国家早期的研究为我国成本管理领域奠定了理论基础，可借鉴的理论比较多，使得我国在成本管理理论方面能够更快地发展和进步。王策（2016）通过分析我国企业成本管理现状，认为我国企业普遍对成本管理的定义仍然十分狭隘，单纯把获利作为最终目标，强制性地压缩成本，减少费用开支，并没有充分调研这种控制手段是否具有合理性和现实意义。企业应该合理运用现代化管理理念，放弃过去陈旧的成本管理模式，把成本管理上升到企业战略的高度，更加科学准确地管理成本费用。李平（2018）从企业成本管理现实意义出发，强调要更加突出企业员工的成本意识，及时改进成本管理方法，并提出了一系列改进成本管理的措施。

二、成本管理对石化企业的重要性

（一）有利于石化企业降本增效。石化企业的生产方式决定了成本占企业经营活动费用中的大部分，在加强成本管理的背景下，往往可以有效地控制企业的成本，提高企业的盈利能力。需要全面考虑利润空间、企业成本、项目回报率，来促进企业的可持续健康发展。当回报率相对稳定的情况之下，想要扩大利润范围时，良好的成本管理就是必要的。

（二）有助于石化企业提高市场竞争力。从石化企业内部变化状况可以得出，石化企业面临着异常激烈的国际市场竞争和国内市场竞争，有十分大的竞争压力，企业制度的老旧和在制定企业制度方面遇到的困难阻碍了石化企业的进步和发展。鉴于这些问题，如果企业希望克服所有困难，就必须做出改变，比如降低企业成本，降低企业的成本就会提升生产的效率，只有这样，企业才能在同行竞争中获得利益，并确保其市场份额。所以，成本管理有利于石化企业提升市场的竞争力。

（三）有助于提高石化企业综合价值。商品的市场价格由其成本所决定，也受市场供求关系影响。如果企业经营良好，生产效率高，企业个别必要劳动时间就会低于社会必要劳动时间，单位时间内石化企业生产量充足。生产量充足，商品价格更容易维持平稳，同时推动整个市场价格的平稳，这对整个市场和社会都具有重大价值，也是石化行业长期可持续发展的基础。

三、石化企业成本管理中的问题

（一）成本管理观念落后。我国石化企业大多为国有企业或经过国有企业制度改革而形成的股份化的有国企特点的企业。许多石化企业仍然采用传统的成本管理方法，还没有深入分析成本管理的目的、程序与方式，职工也仅仅是对现状满意，不思进取，盲目听从。领导层没有清晰地认识到成本管理存在的状况与问题，没有从企业整体利益方面去考虑成本的作用，注重产量却忽略了成本的管理，只是一味地压缩成本，这样盲目降低成本，会损害产品原有的质量，最终导致石化企业利益和声誉双重受损。

（二）成本管理方式不全面、成本管理信息系统不健全。企业的成本管理会随着市场经济发展的变化而变化，不是一成不变的。现在许多石化企业在管理成本方面，都是把任务交给财务部来单独完成。完全由财务部门负责，忽略了成本管理、企业运行与员工之间的关系，减弱了成本管理的整体运行。从长远来看，只有财务部门发挥作用，会使其他员工逃避降低成本和节约自然资源的责任和义务，也会造成大量人力、物力、财力的浪费，最终导致成本管理长期得不到实效。信息时代为包括石化企业在内的所有行业创造了巨大的优异环境。企业内部信息系统的建立不断完善，财务会计相关的软件也不断增多，但目前我国石化企业内部建构的信息系统却是比较老旧的。大多数企业成本管理信息系统依旧以财务部门的成本核算系统作为基础，单纯的成本核算早已不适应全方位多角度的管理数据需要。成本核算的目的主要是为了公开会计核算结果和相关数据信息。在成本管理方面，企业内部需要建立一套可以适应企业自身管理需求的系统，而不是由简单的会计成本核算信息系统所代替的，大多数石化企业仍没建立出适应自身的一个健全的成本管理系统。

（三）“碳达峰”“碳中和”给石化企业带来新的挑战。2021年两会期间，政府工作报告中首次提到碳达峰和碳中和。碳达峰、碳中和之所以引起舆论和高度重视，其根本原因就是目前二氧化碳排放量水平与全球各国经济发展息息相关，限制碳排放量势必对国民经济发展产生负面影响，尤其石化企业的减排压力更加巨大。减少高碳排放的化石燃料使用，对国家产业结构调整、新能源发展与利用都会产生重大影响。碳达峰、碳中和对石化企业的生产技术提出了新的要求，对石化企业在制造过程中的“三废”排放标准提出了更高的要求。如今，我国国内环境保护成本较高，并且石化企业在石油开采加工时造成的“三废”很大程度上损害了自然环境，所以治理这种对环境所造成的不同程度的污染势必要花费很多费用，导致了一些石化企业治理环境污染的成本费用超过了利润。企业在生产经营中不仅要考虑利润，同时也要对自身所产生“三废”通过合理的处理，达到国家排放标准之后方可进行排放，以此来保护生态环境，实现可持续发展。

四、解决策略

（一）创新成本管理理念，树立现代成本管理新观念。在成本管理背景下，石化企业应改变老旧的思想，对现有的成本管理形式进行评估。石化企业的市场竞争异常激烈，尤其是在国际贸易市场竞争背景之下，企业的战略定位和发展目标需要随时代更新。从长远来看，利润提高是企业管理成本所要实现的目标，但是要进行科学的管理目标。科学管理是指公司的成本投入与公司的效益正相关，而不只是通过降低投入的成本来提高公司经营利润，不能仅仅依靠节省成本来实现计划的目的。总的来说，应该从生产到销售整个过程进行全面的、科学的管控，使公司能够长期健康发展。

（二）制定成本管理新标准，健全成本管理信息系统。成本并不是指企业所划分的金钱，也包括与每位工作人员、各部门和经营各环节相关的人力和物力资源。所以，石化企业要想更好地管理成本，成本管理制度必须健全。从现在的石化企业管理制度来看，成本管理标准的制定需要全面，重视各个环节、各个部门的成本标准把控，为促进工作人员的主动性，执行严格的考察机制，注重成本管理，正确看待成本管理。在对成本发展战略进行设计时，要充分考虑，不能因细节而影响总体规划，要对各个部门、各个环节进行严格监管和督促，保证顺利地实施成本管理的标准。目前，石化企业要想进一步发展，需要以发达的科技作为技术支撑。现阶段，我国石化企业与国外的石化企业内部管理水平有很大的差距，我国成本管理带来的实效甚至不如国外实效的50%，这既有公司缺乏优秀的管理信息系统的缘故，还有管理层人员技术不够的缘故。特别是成本管理，更是需要工作人员的主动参加与实施。要强化对工作人员的培训辅导，提高工作人员的整体素养，这样既能够提升工作人员的科技水平为企业减少投入成本，还可以提高企业的团结合作和自信。

（三）节能减排，发展化工循环经济。可持续发展理念作为我国的一项基本国策，要求石化企业在节能减排方面不断破旧立新。从社会经济发展的角度看，节能减排符合社会经济发展的规律和普通百姓追求的基本权益，也符合当前碳中和背景下的新发展趋势。为更好地践行可持续发展理念，节能减排必须认真贯彻落实，石化企业首当其冲，需要发展循环经济。石化企业已成为公认的空气污染者，其危害比其他行业更为严重。在此背景下，应将节能减排作为石化企业的发展方向，推进节能减排技术发展进步。石化企业节能减排的主要保障是“三废”再利用。石化企业要积极引进优良生产技术和排放机械设备，减少企业生产制造对自然环境造成的危害，降低自然环境成本。如今，许多石化企业在利用的自然资源都是不可再生的，必须按照节能减排和循环利用的标准，自主创新生产工艺，发展化工绿色经济，把“三废”当成企业再生产的原材料，这样不仅可以减少“三废”的排放，还可以提高化工产品的生产效率，变害为利，循环利用废弃物。

结语