企业成本管理范例

企业成本管理范文1

(一)成本管理具有明显的短期行为

很多中小企业在成本管理方面只盯着算盘，盯着表面数据，将成本管理局限在账目与企业盈利数据之上，能够降低成本、提高产出的任何活动都被认为是有效的、符合成本管理的活动，而不去探究成本数据所蕴含的深刻内涵，这种极其短视的成本管理只会让企业陷入成本管理的陷进，导致成本管理目标和企业长期战略相互脱钩。

(二)成本管理的内容单一、观念落后

在传统的成本管理观念中，成本主要是通过控制生产产品对原材料、人力的消耗，提高劳动生产率来达到的。其实，从全局观念来看，企业的成本渗透在企业生产与管理活动中的点点滴滴，仅仅着眼于生产活动的成本管理的效果难以体现。

(三)企业成本管理信息化程度低

传统的成本管理受到观念的限制，所设计的信息系统多是为了开展财务会计，传统成本管理无法满足管理会计的要求。

二、中小企业成本管理存在问题的成因分析

相比较国外企业，我国中小企业的盈利性不强，企业竞争力低，其中企业的成本管理成为制约企业发展的重要环节：

(一)成本管理没有与外部经济环境相适应

中小企业的成本管理还没有完全转向，不关注市场消费的需求，进行成本管理只能是毫无意义的。如果市场消费不再满足产品的使用价值及低廉价格，而是对产品的更多功用、高品质、精良外观的期待的话，企业成本管理就不能通过压缩原材料价格、偷工减料、粗制滥造来开展，成本管理的原点应该是消费者的真实、变化的需求。

(二)中小企业管理者素质不高、观念陈旧

我国的中小企业的高层管理者往往是农民或者文化程度不高的人士，他们对成本管理的观念来自朴实的压制成本、节制资源的想法，观念陈旧，眼界不够宽广，对先进成本管理理念的接受能力不高。另一方面，中小企业由于市场对其管制薄弱，企业内部也缺乏成本管理意识，缺乏应有的内部成本管理制度，成本管理控制工作不规范，往往企业的成本管理很难达到预期的效果。

(三)战略定位脱离实际

中小企业往往缺乏对自身的准确定位，叫得不那么响亮的目标往往受到企业的轻视，制定的战略往往脱离实际，对成本管理战略缺乏切实可行的方案，也无法落到实处。

三、改进中小企业成本管理的治理措施

(一)引入战略成本控制理念

成本控制要摆脱短视、短期行为的弊端，达到促进企业健康可持续发展，成本控制就要坚持战略化，才是符合现代中小企业成本控制的需求。战略成本控制是企业管理人员要充分认识到成本控制的战略意义，重视企业各项会计信息及其他经济信息，通过管理会计人员提供并分析本身及竞争对手的资料，帮助管理者形成符合企业实际的、可执行的、具有提升意义、促进企业形成竞争优势的企业战略，进而企业管理者以有效地适应外部环境持续变化为出发点来制定的长效、全面、动态的成本控制目标，不断收集并分析企业成本结构、成本行为，控制无效或者低效成本支出，改善成本结构，从而取得具有竞争优势的新的成本控制系统。

(二)制定具有长期性、外延性、全面性和动态性的成本管理目标

成本管理不能是短期的、短利行为，成本管理应该具有长期性的目标，以企业长期发展战略作为管理基础，旨在为企业取得长期、持久的竞争优势而实施的目标。成本管理不能是孤立的，而是应该具有外延性，应该将与企业生产经营活动有关的同行、政府机关、客户、经销商等都纳入到考虑层面，需要将成本和与成本相关的因素联系起来加以考虑，正确认识企业的内外环境变化及市场需求，实施正确适当的成本管理目标。

(三)建立全员成本管理体系

成本管理一定要得到企业的所有成员的一致认可和支持，才能取得成本管理的最大成功。很多中小企业内部成员却缺乏行成本管理的主人翁意识，甚至很反对企业开展成本管理。其实，中小企业进行成本管理是企业全体利益所在。企业一方面要不断提高中小企业管理者和员工的素质，促使他们提高成本管理重要性的认识，掌握成本管理的相关理论与技术，切实达到控制成本、提高产出的经济效益性。企业进行的成本管理活动隐含在规划、沟通、协调、控制等各个管理环节，蕴含在人事管理、物品采购、产品设计与研发、产品投产、财务管理、经销等各个企业活动当中。

(四)以技术创新促进成本管理

在生产技术方面，通过生产技术创新，在保障产品质量的前提下，提高单位时间的产品生产率，进而降低单位产品的生产成本；在管理技术方面，通过流程再造、资源优化配置等方式，帮助企业整合业务流程，减少不增加价值的流程或者外包企业不十分在行的业务流程，降低浪费，在可增加价值的业务方面集中优势资源。

(五)引进先进的信息处理平台

企业成本管理范文2

1成本管理的基本概念

企业在生产经营活动过程中，科学管理、控制各项工作的过程是指成本管理，主要工作范围包括制定各部门成本计划、编制各部门成本预算、成本核算、成本分析以及成本管理等，成本管理工作涉及到多方面的内容，始终贯穿于企业整个生产经营活动中。成本管理主要是为了在确保产品质量的基础上，合理利用各种人力资源，严格监管生产过程中的每一个环节，尽可能做到以最小的投资，获得最大的回报。成本控制是企业成本管理中的重要方式，主要是指以某段时期内的生产经营成本管理目标作为标准，加强分析、管理企业经营活动中影响成本的各种因素，尤其应该控制投入前成本以及控制成本，确保能够实现预期的成本管理目标。对于服装加工企业而言，基本的生产流程主要包括服装设计、采购原材料、产品生产、产品销售、物流运输、售后服务以及后勤保障等。采购原材料、制作样板是服装加工企业生产经营中成本波动幅度最大的两个环节，其次销售过程中也很容易出现成本波动，因此服装加工企业应该重点加强这几个环节的成本监管。

2当前服装加工企业成本管理中存在的主要问题

2.1没有确定明确的管理方向

服装加工企业目前的成本管理工作主要放在企业行政管理以及市场表面分析方面，也就是说服装加工企业的成本管理工作仍然停留于表面，并没有深入对隐性成本或者很难发现的成本管理方面，比如办公费用、原材料费用等。这些隐性成本费用也是企业生产经营成本的重要组成部分，如果企业没有给予充分的重视，很容易导致生产经营成本过高，不利于提高企业市场竞争力。

2.2管理范围较为狭窄

目前，很多服装加工企业成本管理仍然由企业领导以及财务部门工作人员负责，而企业员工主要负责完成成本管理控制目标，但是由于企业员工的成本管理意识淡薄，在完成成本管理控制目标上缺乏主动性、积极性，导致整个企业的成本管理模式转变成“自上而下”的形式，管理范围较为狭窄，有的管理制度很难全面落实。

2.3管理工作缺乏合理性

服装加工企业一般都是以自上而下的方式，将成本管理任务传达给企业其他人员，这样的话，企业管理层人员以及相关的工作人员都是为了完成上级下达的任务，才会进行成本节约工作，并没有深入研究成本管理内容，也没有开展相关的培训工作。特别是没有注重基层员工培训工作，没有通过提高员工的专业技能以及劳动效率，减少人力成本。

2.4生产机械设备比较老旧

目前，很多服装加工企业普遍存在机器设备陈旧、老化等问题，究其原因主要是因为企业生产过程中，往往会通过不计提折旧，或者降低折旧等方式，减少企业生产经营成本，进而导致服装加工企业生产的产品竞争力不足，改造资金投入较少，核心技术竞争力不强。

3提高服装加工企业成本管理的对策

3.1创新成本管理意识

现代服装加工型企业应该学习、借鉴现代先进的成本效益观念，树立成本效益观念。服装加工企业应该时刻了解市场需求动向，真正以市场经济发展需求为导向，尽可能为市场提供完善、优质的服务，为企业争得最大的利润。成本管理的最终落脚点还是在经济效益上，因此服装加工企业应该将成本管理和整个企业的经济效益紧密联系起来，以成本效益观念看待企业成本管理以及控制工作。企业在进行成本管理的过程中，应该以成本效益观念支配各种成本管理活动，对比分析“投入”和“产出”后，客观、合理地评估“投入”的合理性、科学性、必要性，尽量做到以最小的成本投资，创造最大的使用价值。作为服装加工企业的管理人员，应该充分意识到成本管理工作的重要性，全面认识企业成本管理体制，并且认真落实成本管理体制。而且应该安排具有较高的专业管理能力、职业道德素质的人才负责成本管理工作，这样才可以为企业发展提供更好的服务，获得更多的经济效益。

3.2实现全员成本管理模式

很多服装加工企业的成本管理仍然处于传统的粗放式管理模式，并没有细化到每一个生产工序以及施工工段中，这样企业的管理层也不能明确地了解、掌握生产现场的实际生产情况。成本管理始终贯穿于企业生产的全过程中，而且覆盖到所有的活动，因此需要所有工作人员的共同参与。为此，应该不断提高企业员工对于企业成本管理工作的认识，不断增强自身的成本管理意识，能够自觉参与到成本管理活动中，大胆提出合理降低企业成本的相关意见和建议。这样可以全面控制企业生产经营成本，有效降低企业生产成本，提高企业的经济效益。

3.3更新改造机械设备，提高企业生产效率

机械设备是服装加工企业生产经营的重要物质基础，只有不断提高企业的生产效率以及生产技术水平，才可以有效减少人工成本费用，减少设备维修费用，降低能耗，在提高产品生产质量的同时，降低生产成本。因此，服装加工企业应该定期检查机械设备的运行状态，及时更新、改造老旧的机械设备，提高机械设备的生产效率，促进产品的换代升级，提高产品的市场竞争力。

3.4提高资金的有效利用率

提高资产的有效利用率也是企业降低成本的重要途径，为此，服装加工企业应该不断提高资金的周转速度，尽可能降低资金的使用成本。服装加工企业应该做好库存管理工作，采购部门应该在确保企业可以正常运行的前提下合理安排采购，妥善处理积压、呆滞的物资，尽可能减少在运输环节、保管环节中材料的损耗。同时，生产部门应该尽量均衡生产，将生产周期尽可能缩短，最大限度地提高原材料的利用率，降低废品率。作为销售部门，应该努力开发新的客户，每一个月尽可能完成预期的销售目标，尽快回收销售收入，并且安排专门的人负责管理应收账款的回收事宜。

4总结

总而言之，服装加工企业应该高度重视成本管理工作，培养正确的成本管理意识，实现精细化成本管理模式，动员所有员工积极参与到成本管理工作中，全面提高企业成本管理水平，尽可能降低企业成本，提高经济效益。

作者：涂晓明 单位：江西服装学院

第二篇：现代企业成本管理新理念分析

一、成本效益理念

市场经济下实现经济效益最大化始终是企业财务管理追求的首要目标，虽然成本是影响企业经济效益的重要因素，但在成本管理中不应受“成本控制即为成本降低，成本到一定程度即无法再降低”传统思维定式的束缚，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。在相关指标不变的情况下，虽然企业降低支出成本的绝对额会相应增加收益，但单纯的成本降低是有限度的。从实践中看片面强调降低成本势必挫伤企业为未来增效而支出某些短期看似乎是高昂费用的积极性，从而使企业技术革新及产品更新换代受到影响。随着市场经济体制的逐步完善，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供高质量、功能完善的产品及服务，在各项经济指标发生变化的情况下有时增加成本支出的绝对额反而会增加企业的收益。因此，现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，其目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。将企业成本管理与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观——成本效益理念看待成本及其控制问题，运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。如通过对市场需求进行调查分析在原有基础上提高产品质量、增加或调整产品功能，使产品的市场占有率大幅度提高，那么，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益理念的。

二、科技创新的成本管理理念

随着现代高新技术的快速发展，企业间的竟争正从工业时代日趋走向信息时代，这将引起企业经营环境发生剧变，而企业的经营环境发生变化会冲击企业的传统成本管理模式。传统的简单的管理模式如“节能降耗”及单项成本管理等已无法适应市场经济的发展需要。因此，企业应树立科技驱动型的成本管理观念，其主要特征表现为：

1、具有适应市场经济要求的现代成本管理方法。

由于传统成本管理方法只注重对现有产品的节能降耗上，因而成本下降空间较为有效。成本和利润间的矛盾比较突出，常常出现亏本促销老产品，高价难销新产品的局面从而对企业持续健康发展造成不利影响。科技驱动型成本管理重点则是通过开发新产品，优化设计成熟产品，运用新材料和创新工艺技术，改进设备技术，提高员工素质和运用计算机管理等措施，实施科学化的管理手段、方法，使成本与技术进步结合起来，由此形成了一个比较完整、系统的企业成本管理框架体系。

2、注重科技在扩大利润空间的作用，企业综合竞争力的决定性因素在于增强科技进步与创新。

企业为增强竞争力必须加快产品创新步伐提升企业技术水平。科技驱动型成本管理成功的关键在于：企业产品创新在提高产品市场占有率的同时创新所带来年产品必须大于对创新活动的投入。为此，在产品开发过程中企业在实施成本管理时，应以市场为导向实行科学的产品开发规划和预算制度，优化企业资源配置，通过运用现代科技方法和手段建立以科技驱动为核心的成本管理体系。

3、企业生产组织更趋现代化，资源配置更加合理。

科技驱动成本管理很重要的特点在于：把企业的各种生产要素有机结合在一起加快企业从劳动密集型向技术型转变；从注重物流管理向注重信息管理按照信息化组织生产经营转变；以传统管理模式向的现代管理模式转变，确定合理的组织结构和责任制以及完善的激励管理机制。

三、“以人为本”的管理理念

由于企业的每项财务活动都是由人发起、操作和管理的，其财务管理成效主要取决于人的意识、智慧以及人的努力程度。而传统的成本管理方法主要是以“重奖重罚”为主，它只强调管理企业的目的而不注重达到目标的过程，从而忽视了人的主动性、创造性以及作为一个人的多方面的需求。因此，树立“以人为本”的成本管理观念，建立成本管理文化具有重要意义。其内容包括：

1、树立全员、全面、全过程成本意识。

“以人为本”的成本管理观念，不仅要提高财务、经营管理人员的成本管理意识，还要提高企业全体员工的成本管理意识。每个员工都是成本产生的能动因子，企业的每个环节、方面都在形成成本，因此企业的整个生产经营过程都是成本产生的载体。成本管理的主体应是企业全体员工，其落脚点是每个生产经营环节，成本管理部门起着反映、协调和揭示作用。因此，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。

2、调动职工成本管理积极性。

①抓精神奖励，使以人为本的成本管理中优秀职工获得耀眼荣誉；②把企业的成本与各管理部门和员工的经济责任及利益有机地结合起来，变单纯核算型管理为综合控制型管理，建立职工和企业的命运共同体。

3、开发职工成本管理的能力。

①建设人才成长环境。一是从思想上提高全体职工对“搞好成本管理，人才是关键”的认识；二是改善人才的工作环境和生活环境，保证充分发挥他们的潜能。②建立人才培训体系。一是建立专职的责任部门和责任人，制定以岗位培训为主，以脱产培训和专题进行为辅的教育培训计划制度等；二是在岗锻炼，迅速提高职工成本管理理论和技能。

4、满足员工不同层次需求创造一个各尽所能的氛围以充分发挥人的主观能动性。

四、战略成本管理理念

战略成本管理是指企业在生产与竟争者同质产品时，成本要低于竟争对手使顾客能以较低代价取得同样功能的产品。它要求企业管理员对成本管理有足够的重视，依靠组织措施的配合形成完整意义上的战略成本意识，表现为：①将降低成本的管理措施融入到各部门的业务活动中和管理活动中，使降低成本理念融入到企业各成员的头脑中，形成全厂全员式的降低成本格局形成纵横贯穿的企业内部各部门的“组织化成本意识”。②将降低成本以战略布局的高度加以定位，即从选择开发项目种类、规模起就注入成本思想，确立具有长期发展观的“战略性成本意识”。

作者：柳志杰 单位：中国空空导弹研究院凯迈（洛阳）电子有限公司

第三篇：商业连锁企业成本管理探讨

一、引言

随着国外商业连锁模式的引入，本土的商业连锁企业异军突起，且规模在不断壮大。比较知名的本土连锁企业大的有苏宁电器集团、国美电器有限公司、大商集团、华润万家有限公司，小的有如家酒店集团、大连金玛超市连锁有限公司、浙江家家福超市有限公司、1919酒类直供等。连锁经营的优势是连锁企业在统一化管理下更容易实现成本效益和规模效益。但是，与诸如沃尔沃、家乐福等世界知名连锁企业相比，本土的连锁企业的经营业绩相对落后。据相关数据显示，沃尔沃和家乐福的毛利率高达20%以上，而我国的联华超市、永辉超市等的毛利率普遍低于20%。究其原因，本土的连锁企业的经营成本偏高。这一点，我国的连锁企业应该多向沃尔沃这样的连锁企业学习。

二、本土商业连锁企业成本管理的缺陷

（一）采购环节未实现统一化管理。

中央集中采购制度大多数是商业连锁企业采用的采购制度，这种制度的好处是：一方面，统一采购代替各自采购，降低了采购频率，从而减少了采购费用；另一方面，集中采购具有规模优势，企业通过谈判可以享受价格折扣，从而降低商品单价。本土的商业连锁企业在这方面做得不如人意。主要体现在：本土的部分商业连锁企业的采购管理只是形式上的统一，事实上，大多都是各自为政，各自选择供应商，各个分支组织的购货渠道和供应商就难统一，供应商各自采购各自的货物，在这种情况下，企业就失去了谈判优势，享受的价格折扣优惠较少。另外，长久以来，代销制在我国的商业连锁企业中占据着统治地位，对于连锁企业来讲，代销制的优势是：资金和存货由厂商承担，降低了商的负担，有利于商的资本扩张。然而，厂商缺担负着资金成本高和存货积压的风险，最终使得出厂价格较高。

（二）物流仓储环节未实现优化。

企业为了保证货物能够及时供应，都会选择持有一定的保险储备，这就需要建立仓库保管物资，这本身是合理的。但是，我国部分商业连锁企业存在的问题是：各个分支机构都有自己的仓库，哪怕是同一个地区。事实上，只要实现科学的仓库管理和高效的物流配送，仓库完全是可以共用的，而我国目前的仓库设立明显存在重复设立的矛盾，这种矛盾不得不使企业付出更多的仓库维护费用和管理费用，造成不必要的浪费，增高商品的仓储费用。另外，由于我国的物流产业起步较晚，因此效率较差。以沃尔玛为例，沃尔玛企业的补货时间仅为2天，远低于5-6天的平均时间；商品的损耗率仅为1.2%，远低于3%-5%的平均水平。我国企业在这方面是无法比拟的。发达国家物流产业早已实现了分拣、检验、转配、运输各个环节的自动化和信息化，我国的物流产业的信息化水平较低，直接导致了管理效率较差。

（三）管理费用和营销成本过高。

商业连锁企业拥有众多店面和员工，是个庞大的组织，每天都要产生巨额的营运管理费用，如果不加管控，管理费用过高是不可避免的。我国商业连锁企业在节约管理费用方面主要存在的问题是：（1）员工的成本意识较差。成本控制的具体指标是要分散到每个员工身上，但是本土连锁企业的员工的意识较差，参与度不高，浪费现象严重。而沃尔玛在这方面做得很好，例如，沃尔玛的总经理外出开会居然坐的是经济舱。（2）部门重叠，管理人员冗余。管理人员较多时我国连锁企业比较普遍的现象，这种做法是不可取的，一定量的工作完全可以由少数量的管理人员所胜任。（3）预算控制约束力差。我国商业连锁企业的预算漏洞是预算的编制不够具体和细化，预算的指导性较差。广告营销是我国连锁企业的一种重要营销方式，通过明星代言等方式，提高商品的知名度。但是，事实上，每年我国的商业连锁企业付出的广告费用是巨额的，但是效果却不佳，企业的管理层并不注重广告的产出收益。

三、我国商业连锁企业加强成本管理的措施

（一）实现采购的统一化管理。

实践证明，中央集中采购制度在降低购货成本方面比分散采购制更有优势。因此，我国的商业连锁企业应改变以往的分散管理的办法，实施集中采购。为实现集中采购，企业应做出以下努力：（1）裁撤各个分支机构的采购人员，在总部设立统一的采购管理中心，负责整个集团的物资采购。（2）整合总部和分支机构的购货渠道和供应商，通过竞价的方式，挑选出能够提供质优价廉的商品的供应商，并建立长期的合作关系。（3）加强总部与分支机构之间通信的信息化建设，使得总部能够及时掌握分支机构的销售进程，分支机构能够及时传递补货请求，以利于总部制定集中采购计划。另外，随着规模和实力的不断壮大，连锁企业的经营模式应逐渐由代销制向买断制转变，加强与供应商之间的合作，实现双方的共赢。

（二）优化仓储物流环节。

为了提高仓库的使用效率，连锁企业可以根据分支机构的业务性质、距离、规模等因素，集中设立几个仓储中心，一个仓储中心可以供多个分支机构使用，这样就能减少仓库数量，提高仓库使用效率，降低商品的仓储成本。如果以单个仓储中心代替多个仓库，高效的物流配送是必不可少的环节，企业在这方面应多加考虑，一旦规模达到一定程度，连锁企业应考虑成立自己的物流机构。如果条件允许，可以引入了CPU条形码技术和购入自动分拣流水线，提高分拣效率。拥有自己的运输队伍的连锁公司也应加强调度管理，提高运输效率。总之，在物流配送建设方面，可以多向沃尔玛学习经验。

（三）降低管理费用和营销费用。

降低企业的管理费用必须从提高员工的成本意识做起，在这一点上，企业应做好两手准备，既要引导员工提高成本管理的意识，又要增加员工发展方面的支出以提高员工对企业的认同力。其次，连锁企业应注重优化组织机构，避免机构和管理人员重叠冗余，避免过多的工资支出。为了降低企业的营销费用，企业应跳出广告营销的思维，抛弃以往只投入、不产出的做法，注重顾客调研和用户体验，从品质和服务体验上赢得客户。

四、结束语

商业连锁企业具有机构和员工众多的特点，如何节约庞大的开支是企业获取良好收益的保证。我国的商业连锁企业在采购、物流、销售三个环节都暴露出不同的问题，这也给企业的成本管理工作提供了方向。

作者：郭振华 单位：河南酒真便利商业连锁管理有限公司

第四篇：外资企业成本管理探究

一、外资企业加强成本管理的必要性

外资企业在长期的发展中，管理方面的创新的作用意义重大，同时现代成本管理等方面的影响又很受到关注。现代成本的管理打破了传统生产成本的局限，其基于外资企业的整体发展方向，基本贯穿于外资企业整体发展目标的始终。

(一)现代成本管理有助于降低产业链的整体成本

现代成本管理不同于传统的企业管理模式，不是简单地节约生产领域的成本，现代成本管理拓宽了管理界限，是有利于产业长远发展的，现代成本管理将整个产业链的各个环节紧密联系在一起，从而产生集群效应，共同降低了成本。同时，这种产业集群又强化了集群内企业之间的分工协作，进行规模化生产，从而降低各个企业的成本，这有利于降低外资企业的整体成本，同时也可以加快外资企业转型升级。

(二)现代企业管理有利于外企培育自有人才

目前，大部分外资企业所雇佣的外籍人员使得企业人力资源成本较高，如果外资企业能在企业所在国积极招聘优秀人才，将外资企业本土化，建立外资企业内部人才体系，同时，培育企业的自有企业文化，这在一定程度上降低了外企的人力成本。外资企业建立与生产企业相配套的企业总部不但可以节约成本，而且可以为企业建立一个稳定的人才库存。

(三)现代成本管理有利于依靠研发与技术增加效益

现代成本管理体系认为，企业应该加大R＆D和技术投入，促进企业产品走品牌化战略，从而可以使企业获得更多的利润，也就是说，通过研发和技术的投入可以降低相对成本，提高企业利润增量。如企业可以通过经济增加值的观点，运用现代成本决策相关体系来设立产品研发中心来研发新产品，创立独特品牌。同时，也可以引进先进的生产线来降低能耗、节省人力资本，从而提高企业整体经济效益。

(四)现代成本管理有助于提高外企的社会效益

现代成本管理体系要求企业在追求利润最大化的同时要积极发展社会公益，使得企业承担社会发展的相应的责任。从短期上看，外资企业发展一定的公益活动，会大量时间和金钱，但是从长远利益来看，企业通过公益活动树立了良好的公众形象，无形中增加了企业的品牌效益。使企业在品牌建立、推广以及融资等方面的费用降低，从而提高了企业的整体效益。可见，现代成本管理是积极有效的运用成本价值的方法，以效益与成本最优化的方式参与到企业整体发展战略中的各个管理环节，提升企业综合效益。

二、内外资企业成本管理比较分析

随着我国改革开放的不断深入，同时，由于引进了现代成本管理方式，内资企业在成本管理上已经取得了了长足的发展，但是，由于内资企业成立的时间相对较短，与西方发达国家相比，理论研究起步较慢，和外资企业在成本管理方面还存在着差距。

(一)成本管理指标比较分析

与外资企业相比较而言，大多数的内资企业往往是在重视产品质量的前提下要求节约成本，尽可能将成本控制到最低。而外资企业则与内资企业不同，外企在节约成本时以相对性为侧重点，即增加成本所带来的收益大于成本的投入时，在这一范围内可相对相应增加成本。内资企业在成本控制上一味的以降低成本为目标可能会使其产品不被市场认可，从而导致产品积压，最终将无法达到降低成本的目标。

(二)成本管理范围比较分析

内资企业的成本管理大多是在生产和采购的环节。而外资企业不仅仅重视产品成本控制，同时也注重物流成本的管理。

(三)成本管理的主体范围比较分析

内资企业成本控制的主体仅限于公司总经理和部门经理，大多数员工参与不到成本管理上来，即使是参与到其中也不会引起足够的重视。而外资企业则大不相同，在外资企业中，成本管理不仅是公司管理层的责任，同时也是每一名普通员工的责任。此情况与内资企业截然相反，值得内资企业借鉴。

三、外资企业成本管理的发展趋势

(一)外资企业要树立现代成本管理的效益观念

外资企业的一切成本管理活动都应该以成本效益观念为指导，从投入与产出的对比分析来看待投入成本的必要性与合理性，也就是说要以最少的成本创造出尽可能多的使用价值，从而使企业的经济效益得以大幅度提高。在竞争日趋激烈的环境下，企业管理追求的首要目标始终是利润最大化，外资企业成本管理中应给更加重视效益观念，抛弃传统落后的“节约、节省”观念。外资企业要想在竞争中立于不败之地就要树立起成本管理观念，把成本管理当作一项系统工程，对管理的对象、内容和方法做出系统研究。研究各类成本管理方法所适应的经济发展环境，从而构建出适合自身发展的现代成本管理方法体系。

(二)外资企业要建立现代化的成本管理模式

1．成本管理思想革新化

在传统的算帐报帐型成本管理模式中只计算财务成本，而对管理成本不予核算;只注重事后算帐，对事前的预测和成本决策不重视;只利用落后的手工操作方式，而不引入先进的管理方式;成本管理仅依靠企业的财务部门，而不重视激发企业员工的生产积极性，因而在竞争激烈的市场环境中难以适应市场经济发展的整体要求。这就要求外资企业在成本管理上要有效益观念、竞争意识以及开拓创新的精神。

2．成本管理组织合理化

成本管理组织化要求外资企业不仅要坚持统一领导还有必要实行分级管理制度，同时，要建立健全成本管理责任制度来保证顺利实现目标成本。此外，还要依据成本管理的相关职能来建立科学有效的成本管理的成本决策与成本核算等具体的指标体系。

四、结束语

成本管理模式并不是一成不变的，它会随着社会的发展和环境的变化而不断发生演变。所以，外资企业要以发展的眼光与视角去研究成本管理方式，不断创新成本管理方式，以适应外资企业不断优势发展与健康发展的需要。

作者：王浩龙 苏建斌 单位：中央民族大学管理学院 中央民族大学经济学院

第五篇：施工企业战略成本管理研究

一、战略成本管理的内涵

“战略”是现代企业日常经营管理模式一种，并且随着企业管理经营理念的不断修正与进步，战略管理正逐渐成为主流管理理念。“战略”管理理念要求企业能够站在更为统筹的角度来制定经营计划或管理策略，最终目的是促使企业能够持续性获得市场竞争优势，实现长期稳定发展。“战略成本”管理顾名思义，是在成本管理活动中融入战略思想，将成本管理的规划、策略与企业长期战略目标有机结合在一起。战略成本管理是现代企业为了应对企业管理发展的要求顺势对传统成本管理作出的改善。对于企业而言，实施战略成本管理即从成本产生的根源来分析成本的后期变化，将企业的战略目标与成本行为或者作业行为紧密结合在一起，进行有效、全面的分析与控制，在此基础上对企业的整体价值创造活动进行优化和管理，使得企业能够集中优势资源在竞争中获胜。

二、建筑施工企业的经营管理特点

与一般企业相比，建筑施工企业在生产经营上往往有着其独特的性质，最显著的特点表现在其“生产的产品”与一般性企业生产的产品相比具有差异性，比如投资金额较大、项目生产建造期间较长、产品具有不可移动性等等，建筑施工企业在组织企业开展生产经营性质活动时，往往根据项目导向。具体而言，施工企业的生产经营特点主要体现在以下几个方面。

1、施工企业的生产活动受到合同的限制

由于建筑施工企业的经营活动通常以单个项目的建筑经营为主，而单个项目又往往受到建筑合同的规范，根据合同内容受到相关法律法规的制约。在施工企业的生产经营活动中，顾客往往对产品的具体实施与建造具有绝对的主导权利，施工企业必须要按照顾客的要求或者合同约定的要求来实施生产，这一现象表现在建筑产品往往“先交易后生产”。这一特点要求施工企业在生产过程中必须要注重保证产品的质量，如果不能做到一次成功，将会严重影响利润的实现。

2、施工企业的产品具有一定的复杂性

通常情况下，施工企业由于其建造的产品较为复杂，所以其在生产过程中对建设用材料、技术设备等都有更高的要求，施工的流程涉及到较为繁杂的各个层次与领域，对施工人员的专业素质要求也较高。生产复杂的特性就决定了施工企业必须具备更高的协调管理能力。然而，由于施工企业的生产组织形式较为固定，不具有灵活性，在集中式管理模式下，施工企业很难有效地应对市场环境或者是企业经营环境变化带来的风险。尤其是施工项目较长的时间和空间跨度，更是给企业的项目管理增加了难度。

3、施工企业的生产不具备标准化管理条件

通常情况下，施工企业生产的建筑类产品都具有一次性耗用的特点，在不同的工程项目要求之下往往有不同的地理环境要求、独特的设计需要和生产及使用环境，所以施工企业在生产过程中无法实现标准化管理，所以在系统性成本管理数据或者管理经营的积累上不具备优势与条件，给规模化成本管理的实现造成了阻碍。

三、建筑施工企业成本管理的问题和局限性

1、在成本管理过程中缺乏系统性成本管理意识

目前我国施工企业的成本管理往往缺乏系统性，多数是集中在生产施工环节，过于强调对成本的控制而忽视从系统角度对成本进行管理。施工企业容易忽视各个部门之间的彼此促进作用在成本管理中的重要性，鼓励地进行成本控制。受制于传统成本管理思想的制约，施工企业对成本管理的部门依旧限制在财务部门，认为这是财务部门的工作，将成本管理体现为简单的财务数据的体现。但是事实上，尽管多数情况下成本管理以财务指标的形式来体现，反映的却是工程项目事实过程中的各个过程和阶段，涉及到所有产生成本的环节，如果仅仅依靠财务部门的工作，根本无法实现有效的成本管理。正因为如此，我国很多施工企业在财务部门内部制定了成本管理规章制度，但是往往因难以落实而成为一种形式。

2、在成本管理上普遍缺乏战略意识

随着施工企业之间的市场竞争越来越激烈，很多企业为了拿到项目，不得不进行恶意竞标，体现在以不合理低价或较迟的收款期限作为竞标获胜的筹码。实际上，这是一种盲目的竞标形式，对于施工企业而言，单纯地依靠低价或延迟收款，都可能使企业在项目生产或经营过程中出现资不抵债、无法继续进行生产的情况，不利于企业战略性目标的最终实现。对于施工企业而言，面临激烈的市场竞争时，当务之急不是盲目地压低价格争取更多项目，而是要结合企业长远战略规划和目标，来稳步、分阶段地制定计划，进而逐步推进目标的实现。随着我国建筑行业愈来愈深刻的变化，全球化合作以及国家宏观经济政策支持，都为施工企业的多元化发展带来了新的机遇与挑战，所以施工企业亟需尽快树立起战略成本管理的意识，基于对产业特点与战略性思想的运用，构建与企业自身情况相吻合的成本分析框架，通过有效的成本管理引导战略目标的实现，而不是单纯地以牺牲企业长远利益为代价在短期内降低成本。

3、忽略企业层面的成本管理，不利于企业提高竞争能力

目前我国施工企业普遍存在着将成本管理的范围过度局限于对工程项目的控制上，忽视从企业整体角度来分析成本、制定计划，这是我国建筑业企业普遍具有较大经营规模但不具备较强竞争力的关键因素之一。尽管施工企业成本管理的核心是项目成本管理，但是对于施工企业而言，项目成本并不能成为整体成本管理的全部内容。施工企业制定成本管理策略时应注重与整体战略成本管理理念相结合，依据自身的实际发展情况和企业经营特点，做好相应的成本管理工作。施工企业应更多地从企业层面出发来制定成本管理策略，开发企业的整体优势，例如利用施工企业建筑材料的规模化采购优势或者利用企业口碑的品牌优势等。

4、成本管理方法较为落后，成本管理计划难以落实

施工企业都普遍意识到成本管理是企业日常管理的核心内容，所以也相应制定了各项与成本管理相关的企业规章制度，但由于缺乏有效的成本管理方案，这些制度往往只能流于形式，而不能真正促进企业成本的降低。可见在进行成本管理时，拥有一套科学、有效并且与建筑行业经营特点相匹配的成本管理方法或者工具是十分必要的。若缺乏有效的管理方法，成本管理系统所搜集的成本数据就不能被有效识别与运用，最终反而造成一种管理资源的浪费。

四、建筑施工企业战略成本管理的策略

战略成本管理的核心思想是结合企业的战略目标来优化核心业务流程，降低流程中的资源损耗，从根本上提高企业的市场竞争力，促进其经营效益的长期稳定增加。本文从提高战略成本管理“协作”意识和构建信息化成本管理系统两个角度出发，就施工企业如何更好地运用战略成本管理给出了关键性的建议。

1、建立价值链战略联盟

对于企业而言，建立高效系统的战略成本管理理念，能够帮助施工企业更为高效低进行成本管理，以此来弥补施工企业原先存在业务流程管理混乱、结构设计粗糙、信息化管理手段欠缺等缺陷，进而从整体上提高业务流程的价值增加值。为了更好地实现战略成本管理，施工企业有必要建立基于价值链的战略联盟。所谓战略联盟指的是几家企业具有类似的战略经营目标，彼此之间通过共享资源或优势，以市场的最终需求为导向，借助于计算机信息技术的信息储存与沟通对接功能，在作业链环节实现动态的战略联盟。对于建筑施工企业而言，从价值链上下游寻找战略联盟合作伙伴，将战略性成本管理与具体的作业流程或者价值链模式结合在一起，从原来的“对抗型”竞争模式转变为“协作型”竞争模式。

2、加强对信息化设施的应用，强化战略化管理效率

随着现代化企业管理技术的不断更新与改进，计算机技术、互联网和电子数据处理技术都成为提高企业经营管理效率不可或缺的重要基础。在战略化成本管理过程中，我们通常也能够利用信息化技术实现不同流程或者生产阶段之间信息的无缝对接，将所获取的成本信息的准确性与技术性提高到最高水平。由于成本管理的方案分析具有时效性，若成本分析不及时，则后期的分析结果无论多么准确都毫无价值，电子信息化技术很好地解决了信息搜集与处理的时效性问题，并且能够在多个部门之间实现信息的有效共享，方便同一作业的不同阶段及时地找到有用信息，改进各自的作业阶段，有助于最终实现整体成本管理目标。总的来说，信息化技术将最终简化施工企业的具体成本管理流程，并且为成本管理方法的最终落实提供必要的基础。

五、总结

综上所述，对于施工企业而言，在战略成本意识、成本管理覆盖面和具体的成本管理工具上，还需要进一步地改进，但是在解决这些问题之前，施工企业有必要率先将价值链管理与信息化管理进一步融入到战略成本管理中去，使得后续问题的解决都能够以价值链、信息化管理为依附，达到事半功倍的效果。

作者：余靖 单位；陕西建工第三建设集团有限公司

第六篇：石油企业工程项目成本管理思考

一、石油工程项目成本管理的基本含义

石油工程项目的成本管理就是指工程建设商在满足合同条款和保证石油工程质量要求等特定的前提下，采用一定的手段对石油工程建设中所需要的各项费用进行控制的过程。所需要的手段包括工程前的计划以及工程建设时的组织控制协调等。成本管理的终极目标就是尽可能地减少工程所需成本，增加盈利。成本控制贯穿于整个石油工程项目的始终，涉及到工程建设中的方方面面，从工程规划到合同签订，再到施工前准备、具体施工和完工验收都涉及到成本控制，只有在各个环节进行有效的成本管理，并且使每个环节衔接得当才能完成石油工程项目成本管理的总目标。

二、石油工程项目成本管理的现状

1、石油工程项目管理的体制陈旧不够完善

长期以来，中国的工程项目管理存在着制度僵化体制陈旧等问题。工程项目由国家统一控制，各个部门分别控制管理工程的不同阶段，部门之间通过国家统一调控，分工协作来完成工程的建设。这种方法适合过去的计划经济时期，在那个时期对中国的国家建设起到了至关重要的作用。但是如今我们已经处于市场经济体制下，原先的模式已经不能适应现在的经济社会。这种体制存在着工程效率低下，各个部门配合不协调，工程建设周期过长以及工程预算普遍不足等诸多问题。

2、工程项目管理成本控制意识淡薄

工程项目管理的阶段分工造成石油工程项目成本管理的总控制力度不强，各个部门只是控制自己管理的阶段，没有做到石油工程项目成本管理的全局性。相关管理人员把成本控制的重点放在工程具体建设阶段，前期的计划和设计阶段的成本没有进行有效的控制。

3、石油工程项目成本管理与国外比具有不小的差距

中国的石油工程项目成本管理与国外的存在较大的差距，对国内外之间进行交流合作造成较大的障碍。国内工程项目注重各部门责任的协调，多个部门对同一项目进行负责，国外的工程项目注重工程的技术和过程，实行单一部门负责制。国内的成本管理主要在正式开始施工时开展，国外的成本管理早在项目计划时就开始执行了，注重新工艺新技术的采用。并且国外比国内更重视合同的执行，国外合同的执行力度比国内高。

三、石油工程项目成本管理的意义和作用

1、加强石油工程项目成本管理可以节省资源，减少成本

对石油工程项目进行有效的成本管理毫无疑问地可以节省工程项目中的各项资源与原材料，从而达到减少成本的目的。从一开始的工程计划开始就可以进行成本的控制管理，在计划中可以针对整个工程的成本进行一个计划与预算，精细到每个环节，可以有效的为以后工程的成本控制的进行做出提示与指导。在随后的施工材料的选购与选购中更应该实行有效的成本管理，这时的成本管理是开始所做的计划的实践，是整个项目成本管理的最重要的也是最有效的的阶段。在随后的工程收尾阶段也不能忽视成本管理的控制。通过这三个阶段的共同努力，可以从各个环节最大程度上减少材料的使用，继而减少整个石油工程项目的成本。

2、加强石油工程项目成本可以促进社会的发展与进步

在石油工程项目成本管理中，减少成本的有效的方式就是新技术和新工艺的采用。新技术可以在一定程度上减少工程所需的人力财力，并且可以节省时间。社会的发展要求成本控制到最低，承包商的成本控制做得不好的话会使得它与其他成本低的承包商之间差距逐渐增大，最终落后于市场，被社会淘汰。为了达到工程项目成本管理的最优化，承包商们会寻求新的技术，这在很大的程度上促进了新技术新工艺的产生，从而间接促进了社会的发展与进步。

四、石油工程项目成本管理的努力方向

1、节约观念是石油工程项目成本管理的基础

对石油工程进行成本管理，最基础的就是要把节约思想灌输到每个员工。节约是成本控制的基本原则。节约不是盲目的节省，节约是通过合理有效的措施，在不影响工程进度和工程质量的基础上尽可能减少原材料及一些能源的使用。不断地在施工项目中实行监督检查，督促人们节约意识的产生，还要不断优化调整工程方案，寻求更科学节约的方案。在这里要强调的是监督不能过度，过度的监督反而会使人们产生排斥心理，达到适得其反的效果。除了合理的监督以外，还要制定相应的奖励机制，合理的奖励会使节约的观念更加深入人心，有利于石油工程项目成本管理的有效进行。

2、全方位控制是石油工程项目成本管理的有效手段

石油工程项目的涉及方面很广，工程量大且较为庞杂，所以说要想真正做好成本管理就要对石油工程项目的方方面面进行管理。从石油工程项目的开始做起，直到工程的验收完工，都要进行成本管理。对于工程的进行情况时刻有一个清晰的认识，才能做到对全局的整体掌控。此外，全方位控制还包括对于工程参与人员的全员控制。也就是说，应该把成本控制的利害与每个班组、每个部门和每个员工联系起来，使得每个班组、每个部门和每个员工对成本管理都负有责任，从而促使每个员工都关心成本控制并且尽个人最大的努力来减少项目成本开支。

3、目标控制是石油工程项目成本管理的基本方法

成本管理也需要提前做出计划，制定目标。也就是说要实现成本控制的目标管理。做出目标管理的具体计划就是站在制高点为整个成本控制做出指导。在制定成本管理目标时，切忌不可以脱离实际想当然，一切都应该与工程建设情况与外部环境紧密结合起来，制定出切实可以实现的目标。其次制定目标时越有针对性越好，项目工程涉及的部门与员工有很多，他们执行的目标应该是不同的，有针对性的。把目标具体分配到每个部门及个人，既可以保证目标的可完成性又可以保证目标完成的质量。除此之外，还要配合相应的奖惩制度，当部门或者个人完成既定的目标且完成质量很好时，要对其进行相应的奖励来促使他们更加努力。相对应，当他们没有完成计划的工作且质量差时，要对其进行相应惩戒来促使他们进步。

4、动态控制是石油工程项目成本管理的重要保证

工程的进展是不断在发展变化之中的，要想掌握工程的动态变化就必须实行成本管理的动态控制。石油工程项目成本管理的动态控制就是指在施工进程中随时掌握施工用料情况，比较计划成本与实际成本的大小，如果计划成本高于实际成本的话，则达到了有效的成本管理。但是如果计划成本低于实际成本的话，则说明成本控制没有起到最大的效用，需要找出实际成本与计划成本差距的地方，分析原因，采取措施预防管理。

五、石油工程项目成本管理的主要途径

1、进行有效的组织管理来对石油工程项目成本管理进行有效控制

在实际的施工中，要提前规划好管理组织的大小与配制，把相关负责人员以权利的所属关系进行配置，组成管理班子。明确各部门和个人的责权关系，这样在以后根据成本管理的有效情况实行奖惩制度时会比较明确。有效的组织管理还能提高工作效率，缩短工程耗时，有效控制成本。

2、进行有效的技术管理来对石油工程项目成本管理进行有效控制

新兴技术往往会对成本管理有较大的帮助，在石油工程项目成本管理中，进行技术管理可以积极引进新的工艺技术，有效的减少投入。一种新技术的普遍应用，必然是因为它比原先的旧技术具有更大的优势，随着能源在人们生活中不断上升的地位和它的稀缺性，许多新技术与传统技术相比，优势在于能源的节省。在石油工程项目中，能源的花费在总成本中占有较大的比例，所以说引进新技术可以有效的节省能源与资源，从而达到减少工程成本的目的，实现对石油工程项目成本管理的有效控制。

3、进行有效的经济管理来对石油工程项目成本管理进行有效控制

实现对成本管理的有效控制，就必须要进行经济管理。经济管理就是要认真掌握工程的进展情况，在进行材料采购和材料分配等环节时注重经济管理，在保证工程质量的情况下精打细算，来尽可能的减少成本开支和材料浪费。经济管理主要就是要控制好人力成本，所需材料成本以及各种机械使用和维修的费用，进行良好的协调工作，做好经济管理，从各个需要成本的环节来进行控制。

4、进行有效的质量控制来对石油工程项目成本管理进行有效控制

石油工程项目的建设除了要尽可能节省成本外，更重要的是要重视工程质量，好的工程质量可以延长工程的使用年限和使用效率。所以在成本控制时，也要注意质量管理。就是要在工程建设时加强工程质量的检验和监督，争取使得工程一次合格，减少工程返工的出现，这样可以有效节省时间，并避免不必要的财力人力的投入，从而达到成本控制的目的。

5、进行有效的合同管理来对石油工程项目成本管理进行有效控制

中国的工程建设与国外的相比，一个重要的区别就是合同的遵守效力不同。在进行工程建设时，要认真遵循合同条款，满足合同中对方的条件，增强对方的满意度。这样可以防止因为不符合合同产生的工程返工和重修的情况。

六、结论

石油工程项目是一个工程量巨大的工程项目，花费的成本也是巨大的，所以进行成本管控对承包商提高经济效益有很大的意义。进行成本控制时，要从多方面多角度入手，建立有效的成本管理计划并认真执行，切实做到有效的成本控制。

作者：邹高峰 单位：中石化江汉油建工程有限公司

第七篇：企业财务成本管理体系构建研究

一、财务成本管理的定义

财务，顾名思义为一切财产性经济业务。企业要想创造利益，一定会进行必要的财产活动，如拥有财产、占有财产、消耗财产以及回收财产等，这些财产活动都属于企业的财产性经济业务。在这些财产活动项目中，拥有财产是企业经营的前提条件，占有财产和消耗财产、回收财产则是企业的财务成本管理过程和活动目的。在商品经济环境下，资金就是财产的货币表现体，所以说企业的资金活动就是其财产活动过程。企业财产活动的目的主要是为企业创造应有的经济效益，也就是所谓的资金活动结果。所以，企业财产的所有经济性活动，就是指企业资金活动的过程和结果。企业传统财务成本管理在很多方面还存在一定的不足，现阶段已经有一些企业开始进行财务体系改革，在未来发展中逐步推行管理会计制度。譬如，预算管理、差异分析、量化管理等，这些新的尝试对于企业管理会计的发展，经营模式的创新都有着非常大的帮助。从企业内部成本结构可以看出，企业成本的归集和分配都将是未来发展的关键。管理会计制度的实行对于企业综合实力的提升作用较为明显，但目前很多企业的管理会计制度只是运用于内部控制，对已发生费用、成本归集和分配等的运用还不足。新的市场环境下，企业相互之间不再只是综合实力的竞争，更多的是企业管理水平的竞争。

二、财务成本管理的主体

财务成本管理的主体指的是能够进行独立资产的拥有、独立资产的财务活动、独立资产的预算和决算能力的单位。财务成本管理主体具备独特性，主要表现为：（1）拥有独立资本，此项为财务成本管理主体必备的前提条件；（2）拥有独立财务活动权利，财务成本管理主体能够具备自主安排财务活动的权利，并可以进行财务控制，此项为财务成本管理主体的主要表现形式；（3）能够独立承担财务责任以及享有活动成果，此项为企业财务活动控制机制和激励机制。理论研究表明，只要企业具备独立法人的地位，就可以被认为属于财务成本管理主体的范畴。因为财务成本管理活动能够利用价值运动来制约企业其他的活动项目，并且贯穿于活动的整个过程。所以，企业财务成本管理在企业管理中是否占有主体地位，决定着企业生产经营的好坏。

三、财务成本管理的对象

从上述财务成本管理的定义中可知，财务成本管理的本质在于：财务成本管理是一种价值运动形式，其活动主要表现为货币关系。财务成本管理的本质体现形式是利用资金的活动来表现的，企业在实施财务成本管理的过程中，采取一系列的财务成本管理手段把持资金运转正常，进而最大化实现企业价值。所以，财务成本管理就是指资金活动，又因为资金活动的形式具有多样性特点，影响着企业财务成本管理对象的特征形式也具有多样性。

四、企业财务成本管理体系构建

企业实施财务成本管理项目是为了实现自身的经营计划，为了确保经营计划的完成，企业应当监督和管理自身经营计划实施的全过程。此外，企业的经营计划都是在开展经营活动前必须制定好的，而影响经营活动的各项因素较多，所以，企业的经营计划难免会有漏洞，在经营计划执行管理过程中经常暴露出不足之处，并且必须要利用管理经营活动来调整计划。因此，只有提高企业的财务成本管理水平，才能确保企业经营计划的可靠执行。伴随着战略管理会计的问世，企业也逐渐把注意力放在了外部因素和可持续发展战略上。随着全球经济一体化，企业外部环境从根本上发生了改变，科学技术的发展日新月异、产品寿命不断缩短、市场化竞争加剧。同时，电子信息技术的发展和电子商务的出现，推动了很多新兴事物的出现与发展。最终导致企业决策者不再满足于传统的管理会计和财务会计模式。

（一）依实际情况应用战略管理会计。

企业的战略管理会计一般应具备计划性和程序性。首先，企业应当了解分析自身所处的实际状态，以长远为目标制定合理的战略发展计划。在战略计划的制定过程中，企业必须清楚自身的优点和缺陷，综合考虑，分别制定不同的计划。针对企业的优势，应当采取可持续发展的措施；针对缺陷，应当从整体战略角度考虑，利用合理可行的措施加以改良。其次，对现有市场进行充分的调查研究，全面掌握客户的状态，同时跟踪市场消费方向，研究客户的需求方向等。再次，了解竞争对手的实际情况，主要是分析对手的资源占有情况、产品结构状态、产品市场占有率以及新产品研发情况、经济战略计划等，同时研究竞争企业的优势和缺陷，在市场竞争中做到知己知彼。在完成上述工作的前提下，认清企业在市场中所处的地位，重点把握引进国内外同行业先进的技术和经验，制定可持续发展的战略目标。在制定战略目标的基础上，制定企业长期发展的战略计划，主要内容有产品的引进、开发、创新；人才的招收和培养；资金的融合和运转；管理机制的建立和完善；科技成果的共享和市场化等等。经过上述过程，企业的战略管理地位就被确定下来，接下来就要制定相应的战略管理会计。

（二）采取先实行、后推广，理论结合实际的实施方案。

现阶段，国内企业很少能实现战略管理，这就给战略管理会计的开展造成困难。但是逐渐地，战略管理观念受到各阶层企业管理者的青睐，战略管理会计被广泛应用到企业管理当中，战略管理思想的应用是有目标性的，主要是为了利用战略管理会计的优势，让企业加快发展进而融入到国际化当中，但是如果不顾企业自身的实际情况，盲目实施战略管理会计，将会使企业脱离实际。目前，国内逐步建立了现代化企业管理制度，电子信息技术飞速发展，为战略管理会计的推广提供了技术性和组织性的可靠支撑。不过，目前国内大部分企业的信息化基础还较为薄弱，不能有效地利用现代化的信息技术，需要进一步完善企业的财务信息管理体系。所以，企业要想推广应用战略管理会计不可能一蹴而就，应当遵循逐步推进的方式，由简入难，由低级到高级，由点到面。

（三）完善成本控制管理体系。

在现代化的市场环境下，企业财务成本管理体系指的是对产品的价值和使用价值的综合管理，它具有高效性和复杂性的特点，其主要内容有生产管理、销售管理、技术管理、人事管理以及财务成本管理等。财务成本管理作为企业的一项重要管理内容，其体系构建也具有综合复杂性。在企业的经济活动中，成本控制是财务管理的核心目标，节约成本就意味着增加利润。所以，控制好企业各环节的费用成本，既可以减少企业的成本投入，又可以提高企业的整体经济效益，因而在企业财务成本管理体系中具有极其重要的作用。企业的成本控制体系主要是根据实际情况采取具体措施，抓住关键环节，针对资金周转过程中的每个关键点和关键程序，建立相应的制度，严格控制各项支出，切实提高资金的使用效率。

（四）建立财务风险防范体系。

现阶段，企业经营风险需要由投资人来承担，经营者以及债权人也会承担较大一部分风险。企业希望发挥财务杠杆的作用以提高资产负债率，大大增加了债权人的风险。由此可以看出，企业应当建立财务风险防范体系，一是为了健全财务监管机制，保证财务风险预警的准确性，进而及时有效地化解财务风险，为企业筑起牢固的第一道风险防线。二是确立清晰的企业财务风险监管步骤，确定监管职责，分级落实个人责任制。三是建立规范的风险报表制度，用以分析企业的风险趋势，主要是分析月份流动性、季度资产质量以及年度会计报告等，进一步完善风险监测系统，以先进的技术实现风险预警。四是充分借助中介机构的功能，例如一些会计师事务所和律师事务所等，实现风险监管作用。五是企业在决定投资方向时，必须进行科学论证，做到谨慎行事，全面考虑各种不确定性因素带来的风险以及企业将会获取的经济效益。

五、结语

企业成本管理是财务管理工作的核心部分，加强企业的成本管控对企业具有相当重要的作用。有利于加强投融资管理的资金筹集与使用效率，有利于节约建设、生产资金，提高企业的整体经济效益。在企业财务成本管理体系中，企业的决策者应根据实际情况应用战略管理会计合理规划全局。理论结合实际，全方位、全过程进行财务成本核算和有效监督，将事前、事中和事后监督紧密结合起来，重视财务风险管理，合理筹集资金、高效运作资金，建立资金安全防范体系，提高资金的使用效率，充分发挥企业财务成本管理体系在企业资金营运中的作用，使财务成本管理更好地服务于企业经济活动中的各项工作，推动企业自身价值不断增值，使之更好更快地发展，创造更大的经济效益和社会效益。

作者：李海 单位：文山学院政法经济学院

第八篇：烟叶复烤企业全面成本管理探究

一、厂部生产成本的基本情况分析

在成本核算上，由于某复烤厂属于典型的受托加工企业，其主要生产任务就是针对各个委托加工客户的不同需求，实现将烤烟从农产品转化为工业原料的整理准备性加工。根据《复烤企业核算办法》的规定，该复烤厂采用了“品种法”进行生产成本的核算，该方法适用于大量大批的单步骤生产企业，符合厂部的生产经营特点。在成本结转上，复烤厂在每期期末将实际加工总量对除半成品以外的各基本生产成本项目进行加权平均，并按不同的委托加工客户分别结算转入“库存商品———劳务产品”科目。在组织生产的过程中，厂部生产成本的构成主要涉及辅助材料成本（主要包括包装物、备品备件成本）、燃料及动力成本（主要包括水、电、煤的耗用量）、挑选整理成本、季节性临时工成本以及相关制造费用。本文将以上五大成本项目按成本动因进行归类，分为与设备运行相关的成本、人工成本、与存货管理相关的成本三个部分，这三个部分也正是复烤企业成本管理的关键点和着力点。

二、厂部成本管理中具体问题的剖析

（一）与设备运行相关的成本管理———生产设备老化，增大了生产成本

该复烤厂的生产成本中与设备运行相关的成本主要包括燃料动力成本以及相关制造费用，如设备修理费等。目前，厂部的主要生产设备使用年限已达十五年，在生产加工中要保持较高的片烟率以及较低的能源消耗是厂部成本管理中的难题：打叶复烤生产线依托于生产设备的有效运行，而设备的老化客观上使相关动力成本、维修成本、相关备品备件的采购成本以及在线除杂的成本均有所提高。在目前无法全面更新生产设备的情况下，要做到更好地控制生产成本，可以思考从生产现场的管理方面着手进行改善。生产现场是企业创造价值的场所，也是暴露各种生产问题的场所，因此，在生产现场实施有效的管理能够对机器故障及时反映，避免操作失误，排除安全隐患，进而起到降低生产成本的作用。在现场管理中，该复烤厂的车间是根据工艺流程进行布局，日常采用“6S”现场管理办法，着重对生产现场的整理、整顿、清洁、清扫、素养和安全等直观指标进行检查。但生产现场管理有别于一般行政办公的现场管理，其核心应最终体现在产量、质量、成本这三个主要指标上，车间现场管理应该设计一套围绕生产开展、为生产服务，使现场的管理与成本管理相结合形成有机整体的特殊方案。因此，在生产车间开展有效的“6S”检查，是否可以将检点放在对生产设备、物料、人员以及操作方法等上面。在检查指标上可以适当增设更多有关设备运行、人员操作的指标，如故障通报及处理时间等。

（二）与人工相关的成本管理———存在加工周期，人工管理成本凸显

该复烤厂生产成本中的人工成本主要包括生产车间季节性临时工的用工成本以及挑选整理场的人工整选成本。由于复烤加工存在一定周期性，厂部在每年生产期需要招录大量的临时人员进行生产作业和整选作业，而如何对每年新招录的临时人员进行有效培训使之减少操作失误、杜绝安全隐患，以及如何合理安排其工作岗位以发挥其个体最大效益，减少用工风险等，这些都与成本管理密切相关。近年来，熟练操作工的流失加大了厂部对人力成本的管理难度，新《劳动法》的出台也从侧面增大了厂部的用工风险，这意味着厂部人力成本将提高；在此情况下，制定一项有效的、可连续性的教育培训计划，以及对生产人员的规范管理、合理配置对人力成本管理而言十分迫切。在临时人员的教育培训方面，厂部制定了相应的培训指导计划以及监管机制。但面对临时人员基数大、流动性强等特点，厂部在相关管理上存在难度，人员管理成本较高。为此，厂部必须进一步加强规范化管理，杜绝用工风险；同时，在进行规范化管理时可以尝试从发挥临时操作人员的主观能动性出发，采取适当的激励机制和柔性管理，使临时操作人员自我约束、自我管理以提高劳动效率。对待新进临时操作人员，亦可以尝试将相应的生产工艺流程和规范操作方法整理成册予以发放，使各个岗位有方法可循，从而避免失误和安全隐患。在管理挑选整理车间的整选人员方面，面对整选人员大多为女性，且长期的整选作业对其肩颈、脊椎都有一定劳损的情况，厂部可以尝试将人文关怀融入日常管理，比如在日常管理中可以适当的向其宣传相关保健知识等。

（三）与存货采购相关的成本管理———生产季采购频繁，管理难度突出

该复烤厂的生产成本中与存货采购相关的成本主要包括相关存货的购货成本、储存成本（管理成本）、毁损成本等。在厂部，按照储存存货的用途可以将仓库分为：包装物资仓库、备品备件仓库、燃料仓库。面对生产季节存货采购量大、物资种类多等情况，厂部要使存货的管理成本降到最低，这不仅要求存货采购能及时满足生产需要，避免缺货成本，也要避免因存货采购过多堆积引起的库存管理成本。在存货的成本管理中，厂部已制定了相应的预算、物资采购计划以及库房出库、入库管理办法来保证存货的及时采购和有序管理。但存货成本管理毕竟涉及金额高、种类多、数量大，且与生产紧密联系，厂部是否可以考虑参考更多先进的存货成本管理办法来进行存货管理，值得我们思考。目前有关存货成本管理的相关理论中，被普遍采用的有ABC分类管理法、经济订货批量模型、准时制生产系统。ABC分类管理法主要是运用数理统计的方法测算各种存货每年耗费的金额比例，对种类繁多的存货按照影响因素或事物属性、所占权重等不同要求，进行统计、排列和分类，划分为A、B、C三部分，分别给予重点、一般、次要不同程度的区别管理以合理安排管理成本。而经济订货批量模型是依据生产耗用情况对存货进行采购管理，使存货的储存成本、进货成本之和最低，测算出最佳的进货时间和进货数量的模型。准时制生产系统是通过对生产的计划和控制、库存的管理，达到一种零库存或使库存达到最低的存货管理系统。

三、复烤企业成本管理的相关建议

（一）面对现状挖潜增效，在设备管理中寻求效益

复烤企业的生产线按照生产加工工艺流程设计，这样的布局有利于发现生产线路所存在的问题并解决问题，在一定程度上起到了成本控制的作用。面对目前较为完善的生产线，我们还应该积极思考当前生产布局以及仓库设计是否为最优，以及面对设备的老化问题、客户需求的提高，在当前不能更换新的生产设备的情形下，企业还应当注重挖掘当前设备的潜力，加强设备的维护保养，并适当控制生产流量，以管理寻求效益。这样，客观上就要求复烤企业在生产现场建立一套有效的监督管理机制和一支能动性较强的维修保养团队，以积极应对日常的机械故障及突发情况。

（二）创新成本管理理念，树立全体员工的成本意识

复烤企业是传统的生产加工型企业，在生产过程中将消耗大量的水、电、煤能源以及人工成本，成本控制和管理对复烤企业来说十分重要。在传统的企业中要开展有效的成本管理，首先要打破传统的成本管理观念的约束：成本管理不应只是管理层参与的话题，而应该让每个员工都能积极、主动地参与到成本控制的过程中来。将成本意识深入到企业不同作业的员工心中，才有可能在现有生产情况下共同探讨在日常办公和生产中可挖掘的能耗节约潜力，建立起一套涉及办公、生产、仓储以及人力成本管理与考核的机制。

（三）建立完整的考核制度，使管理与生产有机的结合起来

在企业的成本管理过程中，将相关财务数据切实运用到生产过程中为生产提供服务才能真正实现财务成本管理的效用。为此，企业财务部门应当积极承担责任，建立一套完整的考核制度，进行量化，明确每期成本预算标准，做好财务分析、预算执行率分析，确定相应的成本控制目标并积极与生产部门做好沟通反馈工作，对存货“收发存”工作以及生产产品率、生产费用率做出统计分析，明确各个部门对成本管理的控制效果。

作者：税雪 单位：重庆烟叶复烤有限公司

第九篇：施工企业成本管理及措施探究

一、我国施工企业的现状

我国的战略成本管理相对还具有很大的滞后性，尤其是跟国外的战略成本管理相比较。试析其原因，是因为我国企业相关的管理模式和管理制度不够完善，起步较晚，不能为企业的更好实施成本管理研究提供一个坚实有力地平台。同时，在我国建筑市场竞争的日益激烈、国际化市场的逐渐确立还有顾客随着生活水平要求不断提高的情况下，我国的建筑施工企业就更加需要科学合理、优质高效，并且在结合我国实际情况的前提下，能够跟企业的发展相适应的成本管理模式，建立完善的管理体系，尤其是建筑工程项目的成本目标进行全面的、系统的现代化管理。

二、施工企业成本管理存在缺陷

1.成本管理意识较为淡薄

企业在进行生产时往往会将成本管理集中到生产环节，过度的重视成本的控制，而忽视了对成本的综合管理，企业各部门的工作职责在工作中的相互作用没有得到充分发挥，也没有受到企业的重视。企业在成本管理的系统性方面意识较为薄弱，成本管理的管理和详析都片面的集中在了生产环节，忽视其他环节对成本的影响。生产和其他环节既独立存在又相互联系，内在联系较为复杂，对其他环节的忽略可能对总体的完成效果产生影响。虽然表面看起来各尽其职，可是否认了其联系性，主观的使其完整性得不到保障。各部门之间较差的协同管理能力所导致的短期、片面的行为会导致工作无效和冗余，提升企业的成本，却在一定程度上降低了企业效益。

2.企业成本管理责任与目标的不完善

企业的成本管理目标不够清晰，缺乏一系列的施工要求和参考标准，对企业的成本管理起不到有效地管理和掌控。虽然部分企业已经树立了成本管理的明确目标，但是因为没有制定具体的目标实施方法，使得企业的成本控制没有发挥作用。由于企业在成本控制方面的不全面，导致企业相关的费用支出有所增加，给企业增加了很多不必要的费用和资源浪费；与此同时，又因为企业内部对于如何实施成本管理并且提升工作效率没有相关的制度做标准，缺乏相应的制度体系。另外，员工工作的业绩并未纳入成本的考核之中，其对于企业的工作责任心大大降低，片面的以自我为中心，忽视了个人与团体之间的相互依存关系，从长远来看，对于企业的长远发展是极为不利的。

三、施工企业成本管理的措施

1.建立健全的管理体系，提升各方人员的成本管理意识

项目的成本管理在工程的各个环节都有涉及，贯穿其中，工作复杂，需要建立一个有保证、有效率的组织机构，并且有专门的配套设施，以供工作人员运用先进的机器设备以及先进的管理理念，使得二者融合，紧抓项目的成本管理，从各方面做到对成本的节约和控制。此健全完善的体系最好要包括成本核算、稽核和监督等机构，通过制定与实际相符的成本管理制度，令企业各部门物尽其用、各司其职，切实的履行自己的工作职责，提高全体员工的成本意识，最大范围的将成本管理的意识在员工之间宣传，最终达到资源最优化、成本最低化、效益最大化的目的。

2.企业配套设施趋于完善

工程项目管理的核心内容是工程项目成本管理工程，其核心内容反映了工程项目的本质特征，并且涉及到了企业内部的配套设施的改革及制度的完善与创新。所以，要想深化工程项目的成本管理，就要将企业、劳务和项目三者之间的关系处理得当，形成“企业是利润中心，项目是成本中心”的企业管理体制。在企业的发展过程中，除了需要工作人员提升专业技术水平之外，还需要有先进的技术设备作为辅助，以提高工作效率，所以，在健全和完善企业机制的过程中，也要注重工作中配套设施的配备是否合理，达到节约工作时间和效率的作用。企业发展到特定阶段，要注意合理优化资源配置，减少工作中烦琐冗杂的食物，使工作内容变得简单清晰，有利于增强对成本的管理和控制，使得工程项目的成本管理可以科学化、规范化和程序化三者统一。

3.强化成本核算，规范相关的核算办法

在成本管理的核算中，要将核算过程中的各环节工作做到认真细致，从材料的计量、验收等环节做好详细的记录，制定合理的计划价格，使成本核算制度更加精准明确。另外，将成本费用的支出和费成本费用做出明确的界限，防止账目出现混乱。总之，在工程的各个环节都要做到账目清晰，保证查询账目时一目了然，并且科学合理的判断企业的支出和收入情况，有利于企业进一步规划企业成本投入的大小和方向。

四、结语

随着我国建筑施工企业生存环境的变化和社会环境的不断变化，传统的成本管理理念和方式无法跟当前的企业发展相适应，无法为企业获取更大的竞争优势，长远来说，更是无法为企业注入新的活力。我国的建筑施工企业进行成本管理的趋势越加明朗，这要求我国的建筑企业要尽量站在战略成本的高度，对企业整体的施工成本进行科学合理的管理，使二者紧密衔接，为了企业的更加久远的发展，同时在同行中占有一定的竞争优势，必须要将此管理模式不断进行改革，不断地适应企业的发展，以此体现企业的自身价值和社会价值。

作者：苏英 单位：西北民航机场建设集团有限责任公司

第十篇：企业财务成本管理措施浅析

1.目前财务成本管理中出现的问题

财务管理在企业发展过程中，由于各个企业的发展历程不同，企业财务成本管理也会出现各类问题，对企业经济管理起到决定性作用，常见的企业财务成本管理问题主要有以下几点：

1.1工程预算和决算存在问题。

目前部分企业工程预算和决算更新速度相对较慢，传统的换算法则己经不能提供准确和真实的工程预算和决算，且其复杂重复的计算程序和工作严重影响了工程的效率和进度。同时部分企业对工程项目的综合管理缺乏相应的控制和管理能力，建设、施工、设计部门之间不能进行及时的信息沟通和配合，这会引起工程项目不能进行全面统筹的规划建设，容易带来预算和结算项目的累加和重复运算。

1.2缺乏健全的财务管理体系。

健康的企业，可持续发展的企业都有一个健全的财务管理体系。由于我国中小型私人企业居多，很多企业根本没有财务管理体系，都是企业负责人一个人说的算，但这种制度，在私人企业初期可能不会出现问题，但随着企业不断扩大，这类财务管理体系会出现很多问题，对企业的发展起到阻碍作用，对员工的奖罚，尺度标准就不一，资金流在投资过程中，也是企业负责人一个人决定，长久下去，企业财务肯定会出现资金流短缺问题，没有正确的财务团队的支持，投资可能会出现失败问题，建立科学的财务管理体系是企业正确发展之路，能为企业发展提供正确的财务报告，决定企业的发展方向等问题。

1.3财务成本管理不全面。

企业成本费用包含营销费用、前期费用、土地成本、工程成本、财务费用、管理费用等费用，其经营业务具有较大的复杂性，所以财务成本管理工作应当尽量做到全面性。如今部分企业在成本控制的诸多方面缺乏全方位的监督管理，如在财务费用的控制过程中，相关的项目费用没有及时确定相应的规范和制度，企业资金花费盲目，流动资金时而宽松时而紧缩，没用提高对节省成本的重视，或在工程成本的控制方面严重忽视投资决策和设计阶段的成本控制，仅仅在工程施工阶段加强成本管理，不同阶段间的成本管理不能够相互衔接，没有相应的全过程、全要素成本管理措施和方案。

1.4缺乏财务成本管理方法和意识。

现在很多企业没有专门财务管理人员，有的企业财务管理人员不专业，缺乏财务成本管理方法和意识。中国私人企业特色，财务都是企业所有者自己定夺，即是所有者也是财务管理者双重角色。这就促使了财务成本管理方法单一，没有创新精神，管理意识不强，一切都是看老板决断，这种模式的发展，对企业来说是一种灭顶之灾，企业要培养财务管理者，能科学的进行财务管理，创新的工作，为企业的发展把握好资金流的走向。

2.改善企业财务成本管理的措施

2.1建立并完善预算和决算体系。

在企业发展与壮大的过程中，企业的财务成本管理包含企业工程的预算与决算，要建立科学的预算与决算体系，完善其工作流程，在企业发展过程中起到积极作用。工程科学的预算，是保证工程顺利完成的关键，预算过高，招标等问题不好办，预算过低，促使工程无法正常完成，决算也会出现一系列问题。只有建立并完善预算和决算的科学体系，对企业财务成本管理提出了新的标准。

2.2完善财务成本管理体系。

加强并完善财务成本管理体系是财务工作发展的要求，要求财务管理人员具有高水平、高素质、高标准，能全方位的为财务工作服务。完善管理体系在财务管理内部之间分工要明确，各个工种人员要互相配合，协调的完成各项工作，科学的，创造性的工作，为企业的快速发展，起到参谋作用。

2.3实现财务成本全方位管理。

企业要发展，要建立一个健全的财务管理制度，财务部门内部分工明确，要科学的，合理的分配工作，在方法、内容、对象上都实行全方位管理。在资金流分配问题上，要合理的分配资源，让资金能发挥正确作用，促使企业资金链能正常运转，为企业提高最大经济效益而努力，为企业健康、可持续发展作出相应贡献。

2.4拓展财务成本管理方法，提高财务成本管理意识。

财务成本管理方法应该多样化，根据企业工作项目不同，采用不同的财务管理方法科学的进行应对，采用科学的手段，利用先进的技术进行财务成本管理。要提高财务成本管理意识，必须提高财务管理人员水平，通过现有财务管理人员水平，就得定期的参加一些财务管理培训，提高财务管理人员技术水平，让其科学的，创新的工作。

3总结

企业成本管理范文3

【摘要】

随着社会的不断发展，经济改革的不断深入，在市场经济体制下，企业的竞争更加的激烈化。整体经济的繁荣，同样也带动了制药企业的发展。而在激烈的市场角逐中，企业之间的竞争日趋激烈化。为了在众多的企业中脱颖而出，并长远地发展下去，制药企业必然要不断地革新，在大量研发、推出新产品的同时，还要对成本进行有效的、科学化的管理，为企业赢得更大的利润，为未来的发展打下良好的基础。本文主要就现代制药企业成本管理上所存在的问题、解决的方法来进行相关的论述。

【关键词】

制药企业；企业管理；成本控制

随着社会文明、科技的不断发展，药品的研发、生产也有了长足的进步。我们可以看到，在当今的市场中，各类药房如雨后春笋般地兴起，这在一定程度上表明当今的药品市场是繁荣的，同时也说明如今制药行业的竞争也是异常激烈的。那么，如何在激烈的市场竞争中生存下来，并将自身不断地壮大，进而拔得头筹、获得更多的利润与长足的发展，是摆在当前制药企业面前的主要问题之一。而科学地对制药企业进行成本管理，是在保证药品质量的基础上，降低价格、加大企业竞争力的有效方法之一；同时，这也有利于企业获得更多的经济效益与社会效益，进而树立起企业的品牌与信誉。

一、当代制药企业成本管理中所存在的问题

（一）只看到眼前利益，片面地降低成本

当代的很多制药企业，眼光不够长远，只注重眼前的利益。为了提高利润，其通过降低原料档次的方法来控制、降低药品成本，这无疑将损害到药品的质量、功效，这种不负责任的做法最终只能引火自焚，在市场中失去竞争力，最终退出历史的舞台。

（二）成本管理方法落后

我国加入世贸组织后，大量的国外制药企业进入到我国的市场中。此类企业有着先进的技术与管理方法，其所生产的药品疗效好、质量有保证，逐渐地被人们所接受，进而抢占了大量的市场份额，使得当今的药品市场竞争更加的激烈。与之相比，我们在技术方面并不占有优势，而在成本方面，由于落后的、不科学的管理方法，也无法在保证质量的前提下大幅地降低生产成本，因而使得我国的制药企业在市场的竞争中处于一种较为被动的地位。

（三）对于市场认识不充分

虽然药品的生产具有市场的必须性，但是就药品市场的发展趋势而言，开放式、公开化的招标，为更多的企业提供了竞争的平台，这无疑加大了制药企业间的竞争，在保证质量的前提下，价格的优势便脱颖而出了。而在这一过程中，一些企业依然采用原始的管理、生产方法，未对药品的成本管理加以控制、改进，过高的价格便使其失去了竞争力。

（四）制药企业成本管理的意识薄弱

成本管理是财务管理中的一部分，其在企业管理中合理化的应用将有效地降低企业成本，为扩大生产建立良好的基础。不仅如此，采用先进的成本管理方法，可有效地提高企业利润，增强企业的市场竞争力。而今，很多的制药企业并未认识到这些，其自身并不注重企业成本的管控，进而导致制药企业成本管控混乱，在成本的计算上不够准确，于无形中令企业蒙受了损失。

二、现代制药企业应如何来进行成本管理

（一）采用先进的、科学的成本管理方法

1.目标成本的应用。

为了更好地发展企业，有效地来对成本进行管控，现代制药企业应将目标成本引入到成本管理中，这有利于企业各层人员之间的协调，使其围绕同一目标而共同努力。在目标成本的制定过程中，要将制药企业自身的设备、原材料的供应、产品的设计生产情况、内部员工的素质、生产技术水平等因素都考虑进去；同时，还要将外部市场的需求、其他企业的成本管控情况也纳入其中。这无疑对更加全面地进行成本核算起到了一定的促进性作用。

2.作业成本的应用。

相比较于传统成本核算而言，采用作业成本来对制药企业进行成本核算，可将生产过程中作业中心的成本分配到各个作业对象中。这样的一种成本费用计算方式无疑将更加的合理化，同时也有效地规避了传统成本计算方法下成本计算不合理的情况。

3.作业成本与传统成本计算方法比较。

例：某制药企业公司生产两种产品，分别为A、B，该企业每年的制造费用为1180000元，按作业动因将其分为3个库。用传统成本计算法分别计算的A、B两种产品的制造费用如下：①A的工时为20000*10=200000小时②B的工时为30000*10=300000小时制造费用分配率为1180000/（200000+300000）=2.36元/小时①A的制造费用为200000*2.36=472000元②B的制造费用为300000*2.36=708000元由此我们可以看出，在传统成本计算法下，A产品的单位成本明显低于作业成本法下的单位成本，而B产品在传统成本计算法下的单位成本明显高于作业成本法下的单位成本。进而我们得出，传统成本计算低估了生产量小、技术复杂产品的成本，高估了生产量大而技术含量低的产品。

（二）提升制药企业对于成本管理的认识度

一项管理的改革与发展，首先要提高人们对于其的认识，也只有在人们充分地意识到成本管理的重要时，才会认真地将其运用到自身企业的管理当中去。因此，为了更好地来应用、实施成本管理，首先应提高制药企业人员对其的认知度，让大家真正地意识到，成本管理的应用将会为企业的未来发展、经济利润的取得、市场竞争力的增加起到促进性作用。

（三）做好各环节的成本控制

未来经济的发展将是持续性的，制药企业同样也在发展。各个制药企业将逐渐地成为集研发、生产、销售为一体的大型的、综合性的企业。为了为企业争取到更大的利益、提升企业的市场竞争力，制药企业应做好各环节的成本管控，以最大化地降低企业整体成本，进而为企业谋得更大的效益，为企业的未来发展打下良好的基础。

三、结语

总而言之，对于现代的制药企业而言，做好企业的成本管理是非常有必要的。在这个过程中，制药企业应符合市场的需求，在保证产品质量的基础上，科学地、合理地将各种先进的成本管理方法结合应用，以起到最大化节约成本的目的，从而为制药企业争取到更大的竞争空间，获取到更多的经济利润，以为其的长远发展打下良好的基础，最终实现制药企业经济利益与社会利益最大化的目标。

作者：王学花 单位：云南龙海天然植物药业有限公司

参考文献

[1]沈建男.浅析现代制药企业成本管理[J].财经界(学术版)，2013(09).

[2]陈桂红.当前形势下制药企业成本管理浅析[J].中国乡镇企业会计，2013(11).

[3]连建华.当前形势下制药企业成本管理浅析[J].企业改革与管理，2015(03)

第二篇：企业成本管理内部控制问题

摘要：

随着市场经济加速发展，成本控制越来越成为企业发展的新的利润增长点。然而，目前企业的成本管理存在着很多问题，如何更合理、更科学、更有效地应用内部控制来实现成本管理，本文就这一问题进行了探讨，文中论述了企业成本管理的作用，指出当前企业成本管理存在的一些问题，并提出了加强内部控制，规范成本管理应采取的几项措施，以期对企业的经营管理提供借鉴。

关键词：

成本管理；内部控制；作用；问题；对策

成本管理是企业运行管理的重要组成部分，而建立一个适应企业生产运营模式的成本管控体系，是降低产品成本、提高企业市场竞争力的重要手段。为了保证企业的持续经营,提高企业经济效益，成管内控也必须坚持与时俱进的更新管理观念。加强成本管理，严格成本管理内部控制，建立健全成管内部控制目标和内部控制制度，对提高企业的效率和效益都具有十分重要的意义。

1当前企业成本管理中存在的问题

1.1企业成本管理内部控制意识薄弱

成本管理内部控制在企业的经营管理中占重要地位，而目前企业没有在员工心里树立起自身的成本意识,职工只是为了工作而工作，只把自己当作是生产者,缺乏为企业献技献策的主动性。企业员工成本意识淡漠,而经营者自身也不是全能的，在不同的领域都有知识与技能的局限性，再加上缺乏市场观念，从而不可避免的会导致成本信息在管理决策上出现误区与迟缓。

1.2成本费用标准脱离实际，成管内控不能贯穿全过程

企业当前执行的成本管理制度相对落后，成本管理仅限于财务法规中有关成本条例的遵守和执行上,并没有与企业本身所处的环境及实际生产经营状况相联系,只注重对生产过程的成本计划、分析和考核，而现代成本控制分为事前、事中、事后的成本控制等三个部分，每一部分的成本控制工作又包含了预算、执行、核算、分析过程，但是我们采取传统的成本管理模式使成本费用标准脱离企业实际，难以发挥应有的控制作用。

1.3缺乏保证制度执行的机制

原先的一些成本管理制度由于本身制定得不合理，或过于理想化，或随着新经营状况的出现，原有制度已不能适应却没及时修改，从而使得制度不具可操作性。而有些订立比较完备的制度,由于缺乏保证制度执行的机制，对内部控制执行情况既没有检查监督，也无相应的奖惩措施，所以内部控制制度成为一纸空文。从上面企业实际经营中存在的一些问题上可以看出，企业在内部控制方面还存在不少问题，以此需要采取相应的措施给予解决。

2加强内部控制，规范成本管理

2.1树立并提高企业全员的成管内控意识和成管内控素质

企业内部控制的关键在于管理者以及相关人员的意识，因此为提高企业的决策，降低成本支出，首先要提高企业管理者的内部控制意识，企业管理者要从切实行动入手，提高内部控制在企业管理中的地位。同时企业管理者也要注重对内部控制制度的建立与完善，及时根据企业现状采取相应的对策；其次企业管理者要营造重视内部控制的氛围，强化对员工意识的培养，规范企业员工的行为，使得其符合企业成本控制的要求。

2.2建立健全企业成本管理的内部控制制度

建立科学决策事前成本管理内控体系，完善企业内部事中成本控制体系，建立企业内部成本管理的事后责任考核体系，形成一个较完整的成本管理内控控制体系。成本管控机制的目的就是实现产品成本的降低，提高企业的市场竞争力。①成本预算控制。以年度成本预算为准绳，以月度成本预算为目标，将月度预算的各项成本费用指标下达至各作业部和职能部室，按照纵向到底、横向到边的原则，分解到区域和班组，并实现责任到人。②成本执行控制。即成本过程控制，主要是发挥财务部的控制作用,按成本项目和费用要素，规定控制材料采购成本和存储成本，明确制造费用支出范围和标准，加强对制造费用的控制，规范成本开支项目、标准和支付程序，严格成本控制。建立周期预测制度，根据每一周期的实际消耗情况，预测全月成本及降本任务的完成情况，并与月度预算进行对比分析，以此找出存在的问题，从而进行针对性的解决。③成本核算控制。建立成本核算制度，制订必要的消耗定额，明确与成本费用核算有关的原始记录及凭证的传递流程和管理制度等。成本费用的归集、分配必须遵循符合国家统一的会计制度的规定。财务人员在处理业务时，应当对发票、结算凭证等相关凭据的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格审核，确保核算的正确性。④成本分析控制。企业在搞好成本核算的基础上，建立和健全本部门、车间和班级小指标分析体系，建立定期的成本分析制度，企业各级别单位应按月进行成本分析。逐级落实，逐级上报，及时发现问题，并且解决。

2.3建立相应的激励机制与约束机制

企业要建立执行考核机制，保证激励机制的实效性，则必须以制度为先，完善激励与约束机制，由专人负责考核，并且对考核结果实行严格的追究机制。①、建立相应的激励机制。建立企业内部激励机制，使成本管理责任的情况与个人利益相挂钩，从而保证内部控制制度落实到实处。企业要改变以往的落后管理模式，建立完善的激励机制，鼓励员工按照规则制度从事具体工作，保证企业成本的最低消耗。通过激励可以提高员工执行内部控制制度的积极性，从而实现内部控制的目的。②建立相应的约束机制。无论企业内部员工的素质有多高，执行内部控制的最终手段就是要建立完善的制约机制：一是企业要建立制度明确的约束条款，明确企业员工的行为，将员工的行为置于规则制度中；二是企业要严格落实执行规则制度，并且将内部控制执行情况作为绩效考核的重要标准，以此激励员工按照相应的制度规定从事工作；三是企业要建立严格的奖罚机制，对于违反内部控制的人员要给予相应的处罚，比如扣除奖金等，而对于严格执行内部控制的则要给予必要的奖励。只有把二者很好地结合起来，才能调动全体职工的积极性，实现激励兼容。将企业全体职工的岗位目标责任、绩效考核和激励约束有机结合，才能把成本管理内控有效发挥的完美体现。

3结语

总之，随着经济和生产力的发展，企业面对的内外部环境的变化，成本问题也在不断的变化和发展，结合企业自身的具体情况，创造出符合企业自身的成管内控方法，并在实践中不断进行补充完善，只有这样才能实现成本管理工作的不断深入和产品成本的持续优化，企业才能在激烈的市场竞争中生存和发展。

作者：杨君 单位：河北省特种设备监督检验院

参考文献：

[1]李军.蒋焱焱.企业成本管理的内部控制[J].财经界(学术版)，2015(09).

[2]宋宝连.浅谈我国企业内部控制制度存在的问题及应对措施[J].特区经济，2012(10).

第三篇：企业成本管理问题及对策

摘要:

当今的市场经济条件下，企业成本管理已经逐渐成为企业经营活动所必不可少的重要组成部分，成本管理水平的高低对于企业利益的实现与企业未来的发展起着重要的作用。然而在我国的多数企业当中，成本管理方面仍然存在着一些问题，本文通过对几点问题的列举，提出相应的解决对策，以期对企业成本管理水平的提高提供帮助。

关键词:

企业;成本管理;问题;对策

一、企业成本管理中存在的问题

(一)对企业成本管理的重视度不足

在我国的大多数企业当中，都会出现对企业对成本管理的重视度不足的现象。就目前而言，大多企业对人力资源管理、经济管理、计划管理、组织管理、财务管理、营销管理等很多方面都有了比较完整的体系，但是对于企业的成本管理，没有给予足够的重视，致使企业的成本管理比较落后，没有形成一个良好的管理体系。这种对成本管理的不重视，主要与领导人的态度与决策有着很大的关系，一些领导人把企业的销售额放到了第一位，把员工的销售业绩当作评价员工好坏的唯一标准，而员工受到这种领导态度的影响，在销售过程中，也没有极力降低销售成本，严重的增加了企业的销售成本，形成了从领导到员工，对企业成本管理均采取忽视的态度的现象发生，严重影响了企业成本管理的建立与作用的发挥。

(二)企业成本管理意识相对薄弱

随着社会的不断发展与进步，企业管理模式也在不断的更新换代，在一些中小型企业当中，企业的领导人由于自己素质不高，缺少企业成本管理的理念，还保留着原来的成本管理意识形态和管理方式。这些企业大多将成本管理的范围限定在企业的内部，而对其它相关企业的成本问题、甚至是自己企业的技术开发等成本问题没有一个良好的认识。受到这种落后意识的影响，多数企业的成本管理多采取以下两种途径:一条是通过降低生产、销售过程中所产生的成本，来降低成本的支出;另一条则是通过扩大生产规模，来形成规模效益。然而，这两种做法并不一定能给企业带来更多的效益，这两条成本管理途径只是能让企业以较低的投入获得较高的产值，并不能说明企业一定获得了很高的效益。同时，由于这种落后意识的影响，一些领导人误将成本管理理解成降低成本，通过极力的降低生产成本、销售成本等手段，来制约产品的生产。这样一来，成本管理不但不会起到应有的积极作用，反而会起到消极成本管理的效果。甚至一些老板通过降低生产成本的方式，还可能会导致产品质量的问题出现。

(三)企业成本管理的范围过小，管理方法相对落后

在一些企业中，尽管成本管理已经引起了一些企业的重视，但是由于较少的实践工作和成本管理理论的缺失，导致了企业成本管理的范畴过窄，这些企业的成本管理涉及最多的就是企业内部生产过程的成本管理和人员工资的开销等成本管理，而新技术的开发和一些企业体系之外价值链的成本管理却往往被忽略，这样一来，会给企业的生产决策等方面带来不必要的损失甚至是严重的失误。一些企业由于成本管理范畴的狭窄，甚至认为克扣员工的工资是减少生产成本的一个途径，这种消极的成本管理，不但不会对企业的发展起到帮助，而且还会由于员工的不满给企业后续的运营带来危害。在管理方法上，我国的大多数企业还没有形成一个系统的成本管理方法体系，至今还沿用着分步法、品种法等相对落后的管理方法，但是在信息化如此发达的今天，这些方法已经不能满足企业对全方位成本管理的需要，这些方法更加注重的是节约，而在当今的经济下，这已经远远不能反应出整个成本信息情况，不能对各个环节的成本进行预算分析，也就不能避免风险事故的发生。

(四)成本信息的可信度不足，成本控制力度不强

企业成本管理的一项重要的作用就是为企业的生产经营提供生产成本相关的信息，然而由于目前企业当中，不计成本、少计成本，乱摊成本等现象普遍发生，使得成本管理当中的信息准确性不强，不能够真正的反应出企业在成本上的消耗水平，成为了阻碍企业发展的瓶颈之一。一些企业的领导为了自身的利益，故意做假账、企业偷税漏税等人为因素也都会使成本管理中的成本信息变得毫无意义。除此之外，由于平时对于成本管理工作的不到位，记载的准确的成本信息较少，很难为成本核算提供有利的帮助。而且，由于成本管理意识的缺失，导致企业没有一个明确的成本目标，即使一些企业制定了成本目标，目标的实施也难以进行，难以起到成本控制应有的效果。造成这一现象的原因有很多，例如市场法制条例的不健全、产品价格混乱这样的外因都会造成企业成本增加，浪费等现象的发生，不过最主要的还应属企业内部对于成本控制的责任分配不到位，员工对于成本控制的主观能动性低，导致的成本控制力度不强，损失了企业的利益。

二、改善企业成本管理的对策

(一)加强对企业成本管理的重视程度

企业成本管理是企业经营活动过程中的一项非常重要的环节，成本管理的好坏，往往会影响到企业的市场竞争力，甚至影响企业在市场中的长期存活问题。一些企业在实现更多的订单的同时，往往忽略了对成本的控制，然而这种销售额的增加并不代表着利润的增加，也就是说，企业的产出额得到增加的同时，如果其成本投入也在增加，可能造成产出值是有所提高，而投入值也在提高，如果没有很好的控制成本，投入产出比不但没有降低，反而会增加的现象。因此，加强对企业成本管理的重视程度，可以有效的降低投入产出比。由于领导人的决策与态度会直接牵动着公司的走向，因此，企业领导应该加强对企业成本管理的重视程度，认清企业效益与成本管理的关系，使得企业成本管理能够达到预期的效果。除了领导之外，还应当提高全体员工对成本管理的重视程度，使每一个员工都能把企业的财产当作自己的财产，进而降低生产、销售等成本。

(二)培养成本管理意识，加强成本管理观念

随着社会的不断进步，市场经济的竞争也越来越激烈，而传统的成本管理观念，已经不能适应这种激烈的竞争挑战环境，因此，必须转变传统的成本管理观念，去引进并培养出一种适合于企业本身的企业成本的管理理念。使企业领导和员工意识到成本管理不仅仅是对成本绝对额的减少，摒弃以往成本管理就是降低成本的传统观念，而是树立起一个全新的适合企业自身发展的成本理念，将传统的观念向着全新的观念转变。除此之外，加强企业员工对于企业成本管理的意识，培养企业员工成本管理的观念也是非常重要的。企业可以通过培训讲座等方式，向员工普及成本管理的理念，使整个企业都对成本管理的概念有个充分的认识，同时把责任落实到具体负责人身上，让企业中的每一个成员都能参与到成本管理意识形成的工作中，从而激发了他们的主管能动性，加快了成本管理观念的养成。

(三)树立全面的成本观念，改进成本核算体系

由于企业在盈利的过程中，会产生资金的投入、生产成本的投入、人员成本的投入、服务成本的投入、环境成本的投入等等成本投入，因此，企业的成本也不应该只限定在单一的几项成本当中，因此，企业应该树立起全面的成本管理观念，从大局出发，在整个价值链中进行全方位的管理，监控每个环节的成本核算，为产品的投入做出合理的计划。要对企业成本管理的理念做到系统化，首先就应该对企业的现状有个充分的了解，同时对企业所预期的发展情况进行市场调查，避免将目光局限于简单的产品生产销售等方面，而是更多的进行同类企业之间的比较研究，对新技术的开发，市场需求情况，产品的市场份额等方面做出相应的调查，通过分析企业成本和产值之间的关系，来确定如何在控制成本，从而实现利益的增加。战略成本管理方法的引入，更是有力的对传统的成本管理方法起到了完善的作用，这种方法由发展、维持和收获三个阶段的战略组成，通过战略成本管理，可以有效的提高企业成本管理的水平。

(四)提升企业成本管理信息可信度，加强成本管理的力度

要想提升企业成本管理中信息的可信度，首先应在企业内部建立起完善的成本制度，应当根据公司的实际情况以及同类企业的相关数据，以科学合理为前提，制定出适合自己公司的一套成本管理制度，为成本管理的基础工作的有序进行提供支持。还应加强对各个业务活动中成本的监控，在部门间充分利用网络系统，保持成本数据的真实性。同时企业领导应加强相互之间的交流，提升自身的职业道德水平，使得领导者能够严格的要求自己，不以公谋私，用自身的实际行动，给员工做出榜样，避免以公司的未来来换取一己私利的现象发生，从而提高企业成本管理信息的可信度。加强成本管理的力度则可通过奖罚制度和考核制度来完成。奖罚制度中，可以对采取部门为一个整体的原则，对于成本控制方面突出的部门，实行统一奖励制度，而对于超出预算的部门，采取惩罚措施，这样一来，部门内的员工的积极性得到提高，并且受到个人利益的牵扯，又会进行互相监督，能够有效提高成本管理的力度。而在考核制度中，企业可以根据成本的控制率、销售额度、获得利润的多少来制定一个考核标尺，来激发员工的工作热情。

作者：张曙 单位:中国水利水电第八工程局有限公司

参考文献:

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［2］冉令国．浅析企业成本管理中存在的问题及对策［J］＜山东工业技术＞2013．(12)．151

［3］张雪萍．浅析中小企业成本管理存在的问题及对策［J］．＜理与科技(上旬刊)＞．2011．21

［4］卢逸人．浅析企业成本管理中存在的问题及对策［J］．＜现代商业＞．2014．168－169

［5］刘春雨．浅析企业成本管理存在的问题及对策［J］．＜经济研究导刊＞．2015．(12)．119－120

［6］杨丹娜．浅析我国企业成本管理中存在的问题及对策［J］．＜时代金融＞．．2010．124－125

［7］朱长辉．从“温州制造”危机看中小企业成本管理存在的问题与对策［J］．＜黑龙江对外经贸＞2008．(6)．75－77

［8］冯永晔．浅析企业成本控制存在的问题和对策建议［J］．科技创新与应用2012．228

第四篇：施工企业成本管理现状及策略

摘要：

文章以建筑施工企业面临的“高产值，低收益”窘境为背景，对施工企业成本管理中存在的问题进行深入的探讨分析，对施工企业成本管控不利的成因进行探讨，并提出了相应的应对措施。

关键词：

施工企业；成本控制；现状；成因；对策

1工程项目成本管理现状

1.1缺乏对全员、全过程成本管理的认识

项目成本控制应当是一个全过程、全员参与的过程。但在项目具体实施中，各部门表面上分工明确、职责清晰，但缺乏全员、全过程的成本管理理念，各职能部门间缺乏有效数据流转和沟通。表面上各部门职责明确，但技术部门存在为了保证和提高工程质量，采用了不经济的技术措施，这必然会造成成本的增加。

1.2人员综合素质不能完全满足项目成本管理的需要

成本管理作为技术与知识并重的一项系统工程。但目前建筑施工企业人才构成参差不齐，一部分知识理论水平较高的大学生，缺乏施工管理和组织经验；具有施工管理经验的人，专业理论知识水平又不高[2]；即懂理论知识、又具有实践经验及成本管理经验的复合型人才不多，无法满足施工企业项目成本管理的需求。

1.3考核评价制度不完善

考核评价制度执行不到位，缺乏量化评价指标。虽然项目也有责任制，但目标成本分解不到位，责、权、利不匹配，对项目成本数据缺乏动态监控，对员工工资实行以岗定薪，不与成本绩效挂钩，难以使员工积极主动参与到成本管理过程中；同时，对员工的考核缺乏可操作性的量化指标，通常是领导做主，打击了员工的工作热情和主动性。

1.4企业管理机制无法满足项目成本管理需要

企业对项目过程成本管控仅局限于个别部门，未形成各部门有效联动机制，表面上大家职责清晰，分级归口管理明确，但深究则发现运行机制缺乏充分的协调性，成本管理人员与成本形成的主体无法就成本的形成进行有效的交流，成本管控效果不理想。

1.5资金使用计划安排不当

当前我国建筑企业面临的资金问题主要有以下三方面：一是自有资金不足。项目投资巨大，且企业资金管理制度不完善，执行能力较差，这些都制约着项目成本管理的实施。二在途资金入帐缓慢。三清欠措施不到位。应收账款作为被客户占用的企业资金，其本质上是企业对外发放的无息贷款，因此必须及时回收。

2项目成本管理问题成因分析

2.1缺乏对工程项目的事前和事中控制

作为项目成本控制主要内容的会计成本核算，实质上是一种事后控制，是对已发生成本的归集和计算。当前，施工企业的成本管理缺乏事前和事中控制，仅在项目完成或基本形成时才对已发生成本进行核算，此时成本盈亏已成事实。因此，事中施工阶段是项目发现问题，采取措施的关键时间点。

2.2企业机制有待健全

施工企业成本控制主要存在以下三个突出问题:一是人员退出机制不健全。主要是指企业机构重叠、人浮于事，人员没有形成适当的退出机制，造成企业无法适应建筑市场的新要求。二是制度执行力欠缺。如虽然相关部门制定了完善的成本管理制度，但在实施中未能执行，造成成本增加。三是虽然企业进行了内部改革，尝试建立成本管理五要素内部市场，但还不成熟，没有形成真正的市场管控机制机制下成本要素流动。

2.3市场机制尚需完善

建筑市场各环节监管部门之间的信息联动机制尚未建立，社会信用体系不健全，无法实现对市场主体不良和诚信行为记录的共享，难以进行全方位的监督和处罚，无法形成客观、公正、全面的失信惩戒、守信激励机制。

2.4没有形成适当的准入壁垒

在我国由于劳务分包模式的欠缺，导致建筑人才市场混乱，必要的资本壁垒和技术壁垒极低，没有形成差别化的建筑业产品，这种差别在市场上表现为对抗竞争对手的有效手段，而这种非价格壁垒竞争手段导致我国建筑行业现在处于卖方市场，施工企业要想取得项目，就必须接受业主所提苛刻要求，使企业被迫让利垫资，被迫增加成本支出。

3项目成本管理存在问题的应对策略

3.1正确认识成本管理，树立全过程管理观念

成本管理作为一项复杂的系统工程，是一个按照事前、事中和事后控制三大原则进行管理的系统，是一个全员参与全过程管理，其贯穿于项目施工整个周期。施工企业应加强对工作人员的培训，提高作业人员素质，树立正确成本管理观念，使员工主动地参与到成本管控的各个阶段，做到正真全员、全过程管理。

3.2加强项目事前和事中控制

主要施工工序作为项目事前和事中成本控制的核心，应予以特别重视。事前施工准备阶段的成本控制，主要是指确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为后续工作做准备，但我们也清楚的认识到由于施工过程的复杂性，它受多因素、多方面人员的影响，具有动态管理的特性，因此事前成本控制无法完全满足事中施工过程成本管理的需要，故应把成本控制的重点放在施工阶段上，实施动态管理，以便及时发现和解决问题。

3.3完善企业内部管理机制

在激烈的市场竞争中企业要以市场为向导，以自身不足为主攻点，建立和完善企业内部人才、劳务、材料、设备和资金“五大要素市场”，只有这样，才能形成真正以市场需求为导向的内部市场，才能保证对生产要素实行动态管理、优化配置，提高劳动生产率，使企业内部资源得到最大限度地利用，降低项目成本。

3.4建立健全项目管理体制

一是建立多级跟踪与监督机制。企业成本控制不利，在很大程度上是跟踪、监管不到位，成本管理人员没有充分利用企业赋予的权利，为了达到成本管理的目的，企业应自上而下建立多级项目跟踪、监督机制，完善公司项目管理体系、提升项目管理能力，对项目进度、质量和成本进行比对分析，加强项目管理规范的推行和执行力度，提升项目目标的达成度。二是建立责任问责制度。责任追究制作为企业内部监督制度的一种，根据“职责并存、职在责在、失职问责”的原则，要强化责任人的责任感，将责任制落实到人，无论在哪个环节出现问题，都要按有关规定进行责任追究。

3.5加强企业应收账款的管理

首先，施工企业对项目经理部的考核不应仅局限于产值、利润、工期、质量、安全和精神文明建设等指标之内，还应将应收账款回收率纳入到项目经济考核指标之中，建立应收账款回收责任机制，使企业成本管理内容更具科学性、合理性、系统性和针对性。其次，应强化成本合同管理，细化成本合同管理内容。在合同条款订立的过程中，应明确列出付款时间、应收账款等条款，通过合同确立买卖双方的权利义务，避免在合同订立过程中埋下隐患，造成计量支付周期过长、垫付资金过多而给企业资金周转带来压力，从根源上消除隐患。最后，完善应收账款管理模式。施工企业应当建立客户信息资料和应收账款管理档案，建立起应收账款的实时监控机制，并对其进行不断的更新和完善，从而可以对应收账款的形成、催收、坏账管理的具体情况实施实时监察，以便及时发现问题和解决问题。

4结束语

由于我国建筑业成本管理重理论，轻实践长期处于非良性循环状态，这就造成了我国成本管理还有许多路要走，企业只有以市场为导向，进行内部五要素的改革，建立完善系统的成本管理体制机制，才能在日益激烈的竞争市场中占据主导权，使企业利润达到最大化。

作者：张? 赵娜 宋海燕 单位：内蒙古科技大学

参考文献

[1]2006-2012年《中国统计年鉴》[DB/OL].www.stats.gov.cn/tjsj/ndsj/.

[2]王璐，铁艳丽，吴建方.浅谈水利工程项目施工管理[J].河南水利与南水北调，2012，12：48-49.

第五篇：建工企业成本管理问题及对策

摘要：

随着国际建筑市场的发展速度不断加快，建筑市场出现投资主体多元化的态势，建筑施工企业面临着越来越激烈的市场竞争趋势。成本管理直接影响建筑行业的生存和发展。因此加强成本的管理、提高经济效益成为建工企业的一个重要课题。本文就是在此背景下产生的，对建工企业的成本管理存在的问题进行分析。

关键词：

建工企业；成本管理；对策

1建工企业成本管理中存在问题

1.1建筑企业成本管理认识上的缺失

1.1.1宏观市场认识上的缺失

缺乏全面的成本管理意识。传统的成本管理观念只是考虑产品的生产成本核算，却忽视了生产新产品的开发、设计和售后等阶段的成本核算，造成生产决策的失误。随着市场经济的发展，建工企业面临激烈的竞争，现代建工企业的管理不再是短期的利润最大化，而是以怎样才能取得长期竞争优势为目标，实现企业价值最大化。所以必须要采取各种手段措施来降低成本。

1.1.2局部认识上的不足

在经济体制转型之前,我国的建筑企业主要是以小规模企业的形式存在，这类企业对成本管理没有一个客观的认识。这类企业追求的致使项目工程的如期完工，完全忽视成本管理的全局意识。随着我国市场逐步的与国际接轨，建工企业要面临来自本国及国际建筑企业的竞争，本土的建筑企业应该要意识到加强成本管理的重要性，但是任何观念的改变都不是一蹴而就的,而是需要长时间的潜移默化，大多数建筑企业忽视了在统一的高度下进行成本控制。

1.2缺乏完善的管理体系

1.2.1管理方法的落后

当前，国内的大部分建筑企业对成本管理的观念模糊不清，陈旧的成本管理理念还在执行，多数建筑企业管理者只是盲目的降低生产成本，却忽视了产品的质量问题，严重影响企业的成本管理效率，对企业今后的合作发展产生了不利的影响。由于建筑业的迅速发展，导致企业现有的落后成本管理方法已经适应不了目前的社会发展，虽然已经做出了相关的改革措施，但是这些成本管理方法在不成熟的建筑企业还没有得到普及，从而阻碍了建筑业的共同向前发展的目标。

1.2.2忽视人员的管理

现行的项目总承包的施工方法冲击了管理成本的计划。企业在人事管理方面出现了问题，导致企业在建设组织设计阶段对人员机器设备的安排准备不充分，造成企业成本上升，普遍存在人员窝工设备闲置等现象。例如在建筑施工过程中出现劳动力不足的情况，就会造成建筑施工进度不能在合同期限内完成，出现违约的情况；或者对于建筑施工设备的准备不准确，造成了设备资源的闲置浪费，设备利用不充分等问题。

1.3忽视建工工程项目全过程的成本管理

1.3.1忽视项目前的管理

成本管理在建筑工程开工前没有做好控制管理，没有对所建工项目的主要经济活动进行有效审核、规划与监督的事前管理。事前管理是对建筑所需的成本进行决策与预算，对所需要的成本以及成本计划实行分级管理与审计，以确保建筑工程的顺利发展。企业忽视了这部分的管理工作，就失去了促进建筑行业可持续发展重要的意义和作用。

1.3.2忽视项目中的管理

企业成本管理的事中管理，建筑项目在运行的过程中较为复杂，在管理程序中，没有将各个运行项目的责任明确，会使建筑项目没有按照预设的轨道前进。包括对各项工作成本的跟踪管理和成本检测管理未有效完成。

1.3.3忽视项目后的管理

企业在各项建筑项目完工之后没有对预先设定的成本进行详细的比较和计算，忽略了事后项目的成本管理。并且在总结工作经验的过程中，对出现的问题没有进行认真反思，忽视管理方式及方法。这样就导致了企业在对以后的建筑项目成本管理无法做出准确的经营决策。

2建工企业成本管理存在问题的改进对策

2.1建立健全对于建工企业成本管理的认识

2.1.1建立健全对于成本管理的认识

改善传统的成本管理理念，建筑企业必须首先从管理层入手，提高高层管理者的成本管理意识，建筑企业成本意识应该是纵向的，上至企业的高层部门，下到企业的基层岗位都是应该具备的一种素质，要求每个项目部门都制定科学的成本计划，明确投入产出的经济关系。尤其是应当重点注意制定成本预测和成本目标方面，要保证成本管理的落实到位。建筑企业的成本管理是需要企业各个部门的整体合作，各部门明确分工各司其职。只有这样才能提高企业成本管理的效益。

2.1.2丰富和完善建工企业成本管理内容

完善建工企业的成本管理内容必须要从传统的成本管理思想跳出来，首先，要把降低成本的工作延展到企业外部，树立全局的成本观，企业各部门必须加大力度对成本进行控制，明确成本目标，熟悉各项成本的经济责任；其次，建工企业成本的各个生产环节，不管是产品开发设计，还是在技术改革或销售服务等阶段，都要贯穿成本管理理念，派生出一系列的成本如劳务成本、开发成本、设计成本及质量成本等；最后，将建工成本管理渗入整个企业生产经营活动中去，组成一个多元化，全方位的成本管理体系，做到成本管理活动环环相扣。

2.1.3建立有效责任成本中心

成本管理责任成本是建工企业核心的部门之一，它包含在建筑施工企业的各个环节，建立有效的成本管理体制中心，能够使企业凝结成一股拆不散的新力量。对于成本管理体制来说，是在企业的各个部门形成责、权、利的一项严格的制度。建立有效的成本责任中心，对企业的成本会计结果做出科学分析，不断的提高建工企业的成本管理水平。

2.2建立完整的成本管理体系

2.2.1管理方法的推陈出新

在现如今的市场经济条件下，建筑企业必须要积极地采用现代有效的成本管理方法，对成本进行预测、控制、考核和分析进行综合性的分析，只有这样的不断延伸拓展使建工企业的成本管理不断向前迈进。建筑企业成本控制必须要掌握的几个科学管理方法，具体包括：第一，成本规划方面。在进行工程建筑之前，企业在进行工程投标招标时，应该根据事实严格考察建筑工程的整个施工过程等众多因素，做到科学规划，统筹安排；第二，在成本计算方面。对于建筑施工项目成本核算和预测等方面，必须要准确全面，不能遗漏和重复；第三，成本控制方面。每一项生产经营活动中，严格成本预算，在保证工程服务的质量前提下，控制生产成本；第四，业绩评价方面。由专业的人员对生产经营活动进行全面的评价，通过对成本管理的结果分析和总结，找出存在的问题并寻找解决方法。

2.2.2建工企业人员的科学规范管理

发达国家的建工企业之所以能够游刃有余的运用复杂的多种成本管理法，就是因为他们有着在建筑施工方面有着较高的人员素质及组织管理方式方法。第一，基层的工作人员必须要做到对本企业的生产技术流程有相当大的熟悉程度，不管是有专业的成本核算人员还是其他岗位的工作人员都应该相互配合积极参与成本管理工作。第二，高层管理者对建筑施工企业的发展起着尤为重要的作用。领导人在企业生产过程中需要发挥出其优秀的成本管理理念，体现其较高的综合指导素质。才能将成本管理理念渗入到企业文化中去。

2.2.3成本控制体系完整化

建筑企业在成本管理观念与意识上必须提高才能使成本管理体系完整。企业各层对成本管理工作保持一个高度的认同感，企业要健全与完善完整的科学合理有效的成本管理体系，并且切实执行到实际工作当中，不能使制度成为一纸空文或纸上谈兵。制定一些奖惩措施，保障企业制度执行过程中能够提高员工的积极性，使员工拥有强烈的归属感。

2.3重视建工企业项目工程全过程的管理

2.3.1做好成本事前控制

做好建筑工程项目成本事前的控制，必须合理的进行成本预测。成本管理的控制必须结合建工企业技术条件，分析和预测项目的成本。掌握信息、拟定目标、确定目标这三步是成本事前控制必须要经过的步骤。建工企业设立独立的投标部门，就可以更加高效搜到建筑行业内信息，投标文件和投标过程的分析研究由专门的人员负责，企业就可以对各类成本现状了如指掌，能够有效成本的规避成本管理风险。

2.3.2加强成本的事中控制

加强成本的事中控制是降低施工企业成本的关键环节，首先要从人工费用入手，企业实行按劳分配，按劳取酬。就可以避免劳动力占用等现象。其次是材料费用的控制，建筑施工企业应高效使用材料，节约材料。例如可以实行合理的限额领料制度，做到余料回收，降低材料消耗。最后，安全事故预防及采取的措施。

2.3.3做好成本的事后控制

建工企业的竣工验收是企业成本管理的最后一关，专项人员应当及时的、合理的、高效的对材料进行清算，然后对整个项目工程的竣工决算。企业的财务人员必须进行全面核实，确保工程决算的正确性。此外，建筑工程企业应当加强对企业流动资金、库存材料的严格管理，才能确保企业的正常运营。

作者：杨大春 单位：西京学院会计学院

参考文献：

[1]李兰秀.建筑施工企业战略成本管理的研究[J].甘肃联合大学学报，2011.

[2]欧阳辉.施工项目成本管理体系[M].人民日报出版社，2010.

第六篇：电力企业战略成本管理措施

【摘要】

在经济不断发展过程中，一定程度上增加了企业发展过程中的竞争力，因此，企业应该积极地进行成本管理，才能保证企业平稳发展。良好的企业管理能够有效地提高企业的竞争力，同时还能提高企业的经济效益。本文主要以宜宾供电公司为例，通过对企业成本管理在企业运行过程中的重要性进行研究分析，提出了相关的意见，以期加强企业成本管理，提高企业效益，促进企业的可持续发展。

【关键词】

成本管理；企业运营；重要性；研究分析

随着市场经济的不断发展，企业之间的竞争已经趋近于白热化，企业只有不断提高自身的竞争力，才能保证在激烈的竞争中逆流而上。企业成本管理在企业发展过程中具有重要意义，不仅能够提高企业的生产效率，保证企业效益的增长，还能提高企业的管理水平，提高企业的竞争力，促进企业的持续发展。因此，积极加强企业成本管理在对于企业的运营发展具有一定的推动作用，能够保证企业在不断变化的经济体制中稳定向前。

一、企业成本管理的概述

1、企业成本管理的定义

随着经济形式的不断变化发展，一定程度上要求企业优化成本管理的组织结构以及相关的控制方式，这是企业成本发展面临的巨大挑战。因此，企业在进行成本管理过程中应该以发展的眼光来看待问题，积极地采用新技术和设备，同时还应该配备一些相关的技术人员，加强新技术设备的利用效率，深入理解每个生产环节，采用一系列的控制方式，实现对于整个企业的生产以及销售所有产品的成本管理全面管理控制。在实际的工作中，主要任务是依法制定企业内部的成本管理控制系统，要形成预期的目标，建立相关的资源消耗的管理控制方式，全面进行成本控制管理，同时还要制定相关的报表，积极地对其进行监管。

2、良好的企业成本管理对于企业运行的重要性分析

成本管理是新形势下企业生产管理中一个重要的方面，对于企业的发展具有重要意义。良好的企业成本管理，能够有效促进企业发展。如果企业的成本管理不具备一定的合理性，就会影响企业的发展，甚至还会导致企业业绩下滑。通常来说，企业成本管理的作用有以下几个方面。

（1）增加企业生产能力，降低资源的损耗。在企业生产过程中，所谓的降低成本就是指企业在生产过程中尽量减少相关的资源损耗，努力提高生产效率和生产能力，还要保证产品的质量。

（2）提高工作效率，获得更多的经济效益。在企业发展过程中，相关的成本和利润成反比，因此，积极地降低企业在生产过程中资源的消耗，能够有效提高企业的效益，同时企业还可以利用这些资金进行更多的业务扩张，有效地提高企业的竞争力。

（3）能够保证企业与时俱进。企业进行成本控制，能够促进企业积极进行相关发展方向的制定，同时，相关工作人员应该以发展的眼光看待问题，这样才能保证企业与时俱进，采用先进的经营理念。

（4）保证企业决策的合理性。在实际的发展过程中，积极进行良好的成本管理对于企业的发展具有重要意义。通常来说，合理的成本管理，能够保证企业在生产过程中减少资源的消耗，保证企业生产的合理性。另外，良好的企业成本管理，能够为企业的发展提供一定的参考性，对企业的发展决策具有一定的指导作用，能够保证在发展过程中具有先进管理理念以及先进的发展意识。

（5）企业成本管理是企业内部管理的核心。企业在发展过程中，面临着许多竞争，因此，企业应该积极地根据实际情况，制定合理的现代企业制度。只有这样，才能打破传统的管理模式，促进企业的发展，为企业创造更多的经济效益。

二、企业成本管理过程中存在的问题分析

在宜宾供电企业发展过程中，企业的内部控制结构不能和企业发展保持一致性，不能随着企业的发展而发展，总是一成不变。这就导致了在实际的发展过程中，权力和责任的分配不够明确，高层管理人员相关的管理概念以及管理意识相对落后，难以形成各个职位间的制衡，一定程度上导致了企业成本管理的方式以及方法存在严重的局限性。同时，在实际的成本管理中，相关工作人员不能积极地借鉴一些采用先进的成本控制理念并取得成功的案例。另外，企业在进行成本控制时所采用的规章制度，不符合时展的需求，不能实现良好的成本管理目标。主要表现在以下几个方面。

1、成本管理的工作不够全面

在生产过程中，企业生产以及管理都依附于企业的成本管理，在进行成本管理工作时，不能有效地结合形势的发展而变化，也没有及时地进行成本管理设计、操作以及跟踪和评价，例如：在塑料袋的生产过程中，相关工作人员应该积极地对其设计过程和生产材料进行跟踪分析，生产过程中出现的生产效率低下、劳动力成本高等问题，如果不能够及时反馈给相关的管理人员并及时做出相应的处理措施，就会导致企业在生产过程中非成本管理的变动，从而严重忽略了其他问题。

2、企业的相关成本信息不够准确

企业在实际的发展过程中，所作出的任何决策都应该依据相关企业的自身情况以及市场变化等各方面的信息进行确定。但在实际的信息获取过程中，相关工作人员都会由于技术问题而造成所收集的信息存在一定的误差，不能保证信息的准确性。因此，企业在进行行业财务计算时，就不能将设计阶段和营销成本所消耗资源进行计算，导致计算的结果出现误差。企业在发展过程中，如果不能保证业务计算的准确性，就不能保证相关信息的可靠性，由此会影响企业决策的合理性。同时，对于员工的薪水以及相关的人力资源管理，也不能进行合理的管理，一定程度上降低了企业的成本。

3、成本管理缺乏合理性

相关企业在进行成本管理过程中，只是单纯地注重物质消耗的成本管理，严重忽视人力、精力的成本管理。在传统的企业生产中，所消耗的物质较多，所以注重物质成本管理。但在现代企业发展过程中，人力、精力在企业发展过程中所占的比例不断提高，因此，相关企业应该进行全面的企业成本管理。

三、新形势下企业层成本管理的有效措施

1、积极完善相关的成本控制结构

企业在发展过程中，积极进行管理的目的是为了实现企业的预期的目标，保证获得良好的经济效益，提升企业的竞争力。在新形势下，企业都取得了一定的发展和进步，因此，企业应该对企业成本加强管理，保证企业成本控制的合理性以及彻底性，这样才能促进企业的良好发展。在实际的企业成本管理控制中，相关工作人员应该积极进行内部控制落实，同时还应该保证相关的内部制度符合现代企业运行的制度要求，相关的企业应该根据自身的情况，制定相关的内部控制制度，明确各个职位之间的权责分配，在实际的成本管理控制中，如果发现相关的成本管理结构存在一定的问题，相关工作人员应该积极地进行优化和完善。

2、积极引进战略成本管理的思想

积极进行战略成本管理是企业在激烈的竞争中不断向前的根本保证，能够为企业创造更多的价值。传统的企业成本管理模式已经不能满足企业发展的需求，因此，企业在发展过程中，应该积极引进战略成本管理理念，实现企业管理相关功能的扩展，从而能够形成企业战略成本管理。在战略成本管理中，主要是相关的工作人员通过对自身以及竞争对手的状况进行分析，帮助企业制定合理的发展战略。

3、保证相关成本信息的准确性

在企业实际的运营过程中，相关的工作人员要对产品的设计、研发、生产、销售、获得收益等环节有一定的了解。在此过程中无论是相关资源消耗产生的成本计算，还是相关的劳动力所产生的成本都要有充分的了解，另外，还包括了产品包装以及产品营销设计过程所产生的成本等各个方面都要进行准确的计算，要保证相关信息的准确性。在实际的工作过程中，只有保证相关信息的准确合理，才能有效避免给后续工作带来不必要的麻烦，才能保证成本管理信息的可靠性，保证相关工作人员工资的合理性；同时还能够有效地提高企业生产效率，保证企业良好的经营效益，促进企业的发展。

4、完善相关的动态管理体系

在实际的企业成本管理过程中，相关的成本管理部门都应该积极地进行记录，对相关工作中的成本管理信息及时进行汇总，形成合理动态的成本控制。一方面，相关工作财务人员应该积极地对相关费用进行监管；另一方面，成本管理部门需要进行相应的合同管理，积极地对企业成本进行控制和监督，要做好相应的动态报告记录并进行相关的汇总，这样才能有效地促进成本管理的合理性。

5、完善相应的成本管理评估

在实际的企业成本管理工作完成以后，相关工作人员应该积极地进行成本管理工作的评估，同时，相关部门要对各自的职责范围以内的目标成本以及实际成本之间存在的差异性进行分析，还要制定一定处理措施，保证成本管理的合理性。另外，企业的成本管理部门应该积极开展会议研讨，对实际成本管理差异进行集中分析，制定出具有可行性的措施，保证企业成本管理的科学合理，在所有工作完成以后，需要相关领导进行总结。

四、总结

综上所述，在新形势下，良好的成本管理对于企业的发展具有重要意义，不仅能够提高企业的整体管理水平，还能促进企业经济效益的提高，保证企业在激励的竞争中占据一席之地。因此，企业只有制定良好的成本管理工作，才能促进企业的发展。在实际成本管理过程中，相关企业应该保证先进的成本管理理念、成本管理工作的合理性以及相关的成本信息的准确性等工作，才能更好地促进企业成本管理工作的开展，顺应形势的发展，同时，还能保证企业获得更好的效益，促进宜宾供电公司持续发展。

作者：徐娟 单位：国网四川省电力公司宜宾供电公司

【参考文献】

[1]金箭：新形势下企业成本管理在企业运营中的重要性分析[J].东方企业文化，2014（23）.

[2]王永胜：论策略性成本管理在企业经营中的重要性[J].品牌，2013（10）.

[3]徐伟：浅谈项目成本管理在企业经营中的重要性[J].北方经贸，2015（5）.

[4]叶媛：目标成本管理在企业经济管理中的应用[J].经营管理者，2103（6）.

[5]吴云英：目标成本管理在企业经济管理中的应用[J].中小企业管理与科技，2013（9）.

[6]陆丽敏：新形势下的企业成本管理[J].中外企业家，2014（33）.

第七篇：制造企业供应链成本管理

【摘要】

随着相关市场转型发展与企业环境的变化，制造业企业在日常经营时，其生产产品所实现的价值与利润空间已经无法完全独立，而是逐渐基于某一核心企业形成一条较为稳定与联系密切的供应链。而针对供应链来说，制造业企业一般扮演着链条上游产品提供者的角色，其支出成本一定程度上决定到某一产品最终价值，对供应链的正常稳定发展具有绝对的影响作用。因此本文主要基于供应链出发，对从事制造业企业的成本管理进行探讨，希望能够形成一份浅陋的参考资料。

【关键词】

供应链；制造业；企业成本；控制管理

一、供应链下制造企业成本管理的相关概念

（一）供应链成本管理

供应链成本管理，其本身属于一个较为系统化的企业管理理论，一般涉及到某一产品或行业中的供、产以及销等三个主要环节。其主要目的是基于产品供应链条出发，把产品从供应商到最后消费者所体现的产品流、信息流以及资金流等信息进行全面把握，从而为供应链上所有企业的生产与经营等活动提供数据信息参考，优化与控制企业产品价值得到最大化的同时，也严格控制到成本的支出。在进行供应链成本管理的过程中，其重点工作是在配置好企业自身内部资源的基础上，基于供应链出发与其他有关系的企业形成有效的成本控制，进而优化资源配置，为企业在进行成本管理时可以更为准确与详细划分。

（二）制造企业成本构成

在供应链下，制造企业的成本构成一般涉及到直接与间接等两大部分，其中后者又可以划分成作业与交易等两部分。对于直接成本，其属于生产产品过程中所直接支出的材料与人工等成本费用，属于成本核算工作的重要组成部分。而对于作业成本，其属于企业基于供应链下组织运营活动时，进行相关作业产生的成本，主要包括计划、采购、生产、配送以及退货等类型。对于交易成本，主要是指制造企业在和相关供应商、销售商等合作交易时所产生的成本。例如，运用于广告产品宣传上所支出的成本、交易时所花费的中介成本等。

二、制造企业供应链成本管理现状

（一）基于供应链下，缺乏正确的成本核算体系

目前，基于供应链下的制造行业来说，其大部分企业针对成本进行核算时，依然采用到传统的实际成本法，就是说还只是简单的基于产品的生产活动出发，把劳务、材料以及制造等直接费用纳入到最终成本中。但是基于供应链来说，在生产某一产品时，其包括采购、销售等环节。例如，针对销售环节来说，制造企业与相连接企业进行交易时，将会出现交易费用支出，而这一部分费用支出本质上属于供应链成本，同样需要体现到产品成本中。而对于大部分制造企业的成本核算体系来说，其对这一部分的间接成本较少关注，最后导致具体成本数据较为笼统，而后期的成本优化工作也较难开展。

（二）基于供应链下，缺乏与节点企业的有效信息共享

在相有市场中，任何制造企业的日常经营活动与战略发展均与供应链层面连接的企业有关，但是对于大部分制造企业来说，其在成本管理时还较为缺少和供应链节点间企业的有效信息共享，从而容易引起无效成本的出现。例如，针对库存进行成本核算工作时，大部分制造企业还是简单的针对自身的库存量、销售成绩以及生产条件等完成核算。而基于供应链来说，其上下游的服务商、供应商以及销售商等库存出现变化时，其同样会大大波及到制造企业，在无法及时完成信息共享的基础上，其信息预测、市场走向判断以及生产需求等较为容易出现偏差问题，而企业管理层所做出的相关计划与决策等也就较难实施，直接影响到制造企业对供应链成本的有效管理。

（三）基于供应链下，缺乏间接成本的有效归集与分配

对于间接成本，如前文所介绍主要可以分为作业和交易等两种组成成本，但是在部分制造企业的成本核算体系上，却把原本二者的费用项目归集与分配到期间费用上而没有直接体现到产品成本中。例如，对于采购和销售环节发生的管理费用和销售费用，基于供应链管理的理论都是处于供应链体系的上游采购环节、以及下游销售环节发生的成本，就应当由产品本身来负责，只是将其简单的全部归集为期间费用对企业的成本控制而言无疑是一种漏洞。另外，对于间接成本的分配也存在不合理的地方，比如对于企业发生的制造费用，大部分的制造业企业是月末的时候统一分配到不同的产品中，但是随着制造业市场环境的变化，产品发生的制造费用与产量之间关系没有以前那么紧密，还需要考虑到整个供应链上其他作业环节，因此，目前间接成本的归集与分配都无法反映出真实准确的成本信息。

三、基于供应链的制造企业成本管理办法

（一）作业成本法

作业成本法，其主要基于制造企业生产活动出发，根据生产作业过程中所体现的成本费用完成有效归集与分配，最后把握产品具体成本。其理论形成原理主要体现在：在进行任何性质生产作业时均需要到有效的资源，而如果基于资源的动因出发，将可以完成作业成本的有效核算，再加上任何产品的产生均需要通过作业这一环节，因此在基于作业动因后，将可以获取到相关产品成本的具体组成。根据上述原理，由于供应链自身由多个作业过程所构成，而基于供应链上的作业成本法来说，其就是根据供应链出发，把作业成本法融入到供应链系统上，进而可以基于供应链层面完成产品成本的有效归集与分配工作。根据基于供应链下的作业成本法来说，制造企业在成本管理的过程中，一定要侧重产品在进行增值提升利润的作业环节所体现的成本，减低繁琐作业环节的存在，进而有效位制造企业有效减少成本目标。在运用作业成本法时，其最大的优势就是可以基于供应链的上下游出发，为制造企业提供和产品、供应商、服务商以及销售商等有关的作业信息，为相关决策工作提供参考支持。

（二）目标成本法

目标成本法，其主要基于成本核算工作出发，把原有设定的目标利润为工作核心内容，然后计算出产品生产作业时所需支出的成本。其理论形成原理：在通过对市场产品进行有效调查后，将形成一份完整的价格信息报告，然后减去制造企业所预设的利润值，而对于剩余部分，在平均到产品的设计、生产以及销售等环节后，其所体现的最大成本值就是目标成本。相对来说，目标成本法把成本核算工作从企业内部逐渐扩展到供应链有关的节点环节上。而基于制造企业的产品来说，从研发、生产到最后体现价值均处于一个完整的生命周期，完全反映了基于供应链成本管理理论上的体系化与全面性。另外，在运用目标成本法的过程中，其优势是可以基于供应链出发，通过产品的“追本溯源”完成相关成本问题的掌握，然后再完成成本的控制管理等。因此，制造企业在推出某一产品时，一定要从研发阶段开始，围绕市场价格信息为核心导向的作用下完成成本的管理工作。特别对我国制造业来说，在人工劳务与经济转型的压力下，整个行业已经过渡到“买方市场”，目标成本法对企业的成本管理作用较为明显，有利于企业保持动力。

四、结论

综上所述，在现有的制造业市场中，企业之间根据产品上下游形成稳定的供应链已经成为一种趋势，对现在产品生产作业具有较大的影响。而基于供应链的环境下，制造企业的产品生产成本等将越发明显，对于制造企业的成本管理工作来说属于一个利好信息。但是，同样要看到其问题的明显存在，一般来说，基于供应链下的成本管理工作可以从作业成本法与目标成本法入手，根据制造企业自身的生产活动，进行作业划分，或通过全周期的作业过程设定目标成本加以控制，不断强化产品与生产作用所需成本，然后再降低相关不必要环节出现，真正形成成本管理体系。

作者：林海彬 单位：江苏法尔胜股份有限公司

参考文献

[1]梁毕明，王怀波.供应链管理视角的成本控制研究[J].企业导报.2012，（12）.

[2]冉文江，冯俊文等.供应链管理的发展趋势[J].经济论坛,2003，23，38～40.

[3]王之翠.制造业企业成本控制方法浅谈[J].经营管理.2014，（28）.

第八篇：企业战略成本管理问题研究

摘要:

研究指出，当前现代商业环境正经历着巨大变化，企业如何以顾客为导向，通过构建新型成本控制模式，助推企业取得合理盈利，实现财务目标，构建持续竞争优势成为众所关注的核心问题。此时，战略成本管理体系的建设，对于企业的经营管理起着尤其重要的作用。本文从当前我国企业战略成本管理中出现的问题入手，分析企业战略成本管理中内外部价值链管理的提升问题，以提高企业战略成本管理的效率，增强企业竞争力。

关键词:

战略成本管理;价值链;竞争力

伴随着全球竞争的加剧，国内企业所面临的环境给企业成本管理带来深刻影响，促使人们不得不去重新思考卓越企业的内涵。当前，如何为顾客增加价值、持续提升企业核心竞争优势等问题成为企业管理者关注的问题。依靠模仿国内外大企业的战略成本管理模式已经很难满足我国各类企业自身的发展要求，企业迫切需要一种适合自身发展的成本管理模式。我们必须针对当前我国企业经营管理的现状，借鉴国内外一些较优秀企业的战略管理经验，推动国内越来越多企业战略成本管理的实践。

一、当前企业战略成本管理过程中存在的问题

(一)对企业战略成本管理缺乏正确认识

战略成本管理，是指基于战略视角，通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息，以服务于企业建立竞争优势而形成的一系列成本控制方法、体系。为了取得长远的竞争优势，企业通常需要从基于日常经营控制而转向基于长期的战略管理层面。许多企业在当前环境下，已经开始意识到企业发展应当注重战略成本管理，那么，如何进行战略成本管理，如何利用战略成本管理，使企业在发展的过程中发挥自身潜在的竞争优势，并且保持，甚至扩大这种优势，从而去知道企业今后发展过程中的战略选择，许多企业管理者并不能真正的认识到。企业战略成本管理中，除对标管理、作业成本法与作业基础管理、目标成本法、流程再造、平衡计分卡等一系列方法体系外，起着重要的是作为基础出发点的价值链分析。只有当企业能够对企业内外价值链进行正确的分析，对其自身成功的关键因素正确识别，方有可能使战略成本管理进行有效。不同的战略选择下，企业的管理成本模式存在着很大的差异，企业就需要寻找到最适宜企业发展的战略成本管理方式，并且使其持续优化。目前我国很多企业仅对战略成本管理的概念有了基本的了解，但在实际生产经营过程中对其价值链分析、战略成本控制方法的应用等并未取得实质认识。尤其中小企业，由于经营管理人员知识水平受限，绝大多数对战略成本管理的内容和流程缺乏认识，未能有效实施。由此我们看出，对企业战略成本管理的认识不足，是当前企业战略成本管理过程中存在的一个比较突出的问题。

(二)缺乏先进的、适宜的企业战略成本管理方法

我国诸多企业的战略成本管理方法来源于借鉴国内外大中型企业先进的管理经验和管理方法，但是在实际运用的过程中，未能根据各个企业不同的个体情况提出、落实适合自身使用的成本管理方法。照搬而来的方法与企业实际管理现状存在很多不相适应的地方，并不能够完全有效应用在企业战略成本管理的实践之中。许多企业在战略成本管理实施的过程中，未能正确运用与企业自身实际情况相配套的一系列管理技术方法，缺乏先进的、适宜的企业战略成本管理的方法，将大大阻碍我国企业战略成本控制的发展进程。通常，资金较雄厚、规模较大的企业更有条件发展与之相配套的科学的管理方法。而其他企业，可能由于忽略经营特点以及企业的资金实力，使其在走战略成本管理这条路时遇到了不小的麻烦和挑战，战略成本管理的成效非但不显著，反而影响了公司的经济效益［1］。

(三)忽视企业人力资源的管理

企业人力资源管理与企业战略成本管理存在着非常密切的关系，高效的人力资源管理可以在一定程度上推动企业战略成本管理的实施。在企业内部价值链中，人力资源管理作为辅助活动，保证或支持着基本活动的顺利进行。然而当前，由于我国企业对人力资源重视程度不足，更多仅停留在人力资源成本的控制上，过度关注工资、福利及人力资源成本的考核，忽略其在整个企业内部价链中起到的重要作用。许多企业仅关注到人力资源管理的基本活动，即主要关注人力资源成本的控制，而未进行更加长远的人力资源战略管理，未能站在更宽广的层面上，对招聘、雇佣、培训、员工开发和薪酬计划等整个价值链中人力资源管理的管理。此外，企业人力资源管理手段的落后，使得员工对企业缺少归属感，不利于留住人才。优秀人才所带来的先进的管理方法和管理经验会减少公司在探索战略成本管理上的投入成本，有利于助推企业战略成本管理实施并优化，为企业带来竞争力的提升，从而带来更好的经济效益。可见企业人力资源管理对战略成本管理的重要程度，在此对比下我国忽视企业人力资源管理的现状显得更加突出［2］。

(四)缺乏有效的信息技术

目前信息技术及生产技术进步的同时，加快了成本管理战略化的进程，使管理者更加迫切需要，也更为容易地获取企业内部、竞争对手和全球市场的关键信息。无论是财务信息还是管理信息，都是成本管理所必不可少的信息，通过企业的信息管理系统对数据进行加工和分析，从而对企业的战略成本选择合适的方法和途径。以现代制造技术环境为例，企业产品成本构成中，相关材料成本及人工成本比重逐步减少，而设备成本所占比重逐步提高。产品成本构成比例的重大变化，更多的要求企业在生产经营过程中能够强化产品成本的精细核算。而企业经营管理的成本包括多方面的内容，不仅涉及到企业进货、生产、出货、市场营销、售后服务等基本活动，同时还涉及企业基础设施、人力资源管理、技术开发及采购等辅助活动，其内容错综复杂。通过调查研究我们发现许多企业并没有建立相应的成本信息数据库，使得在进行成本预算和核算时缺乏有效的数据。然而上述产品成本构成的变化，要求企业透过成本信息进行有效生产经营及投资决策，从而提高作业效率和资产利用效率。企业的信息技术水平，这在很大程度上影响了企业战略成本管理的施实与成效。

二、提高企业战略成本管理效率的措施建议

(一)提高战略成本管理重视度，树立战略成本管理观念针对现存的对于企业战略成本管理的内容和特点认识度不够的问题，我们主张企业加强战略成本管理的学习和研究，准确理解战略成本管理的内涵和方法，并不仅仅将对战略成本管理的认识停留在表面。企业作为为顾客提供产品、服务并创造价值的经济组织，其不仅需要以成本核算过程来进行产品、服务的市场定价，更多的是要通过运营分析和流程优化等方式，来挖掘成本变动动因，从而在成本控制方面取得竞争优势。树立成本管理的观念就是要求相关管理人员要有成本控制的意识，注重成本效益，积极开拓公司经营管理的范围，通过树立成本管理人员的成本管理观念来提高企业战略成本管理的效率［3］。

(二)寻求适宜的企业战略成本管理方法

我国许多中小企业甚至于较大型的企业，照搬国外大型企业或者是国内的一些成功企业管理模式，完全忽视其自身的发展现状，未能结合企业实际情况，以顾客为导向，从战略性产品定价、产品生产决策等价值链管理，以及企业内部各流程梳理与再造，发展企业内部跨职能团队的协同合作等等，使企业未能对成本进行全方位的管理，未获得长期竞争优势。通常企业在进行战略成本管理方法的选择时，首先要理解它对企业管理的重要应用价值，掌握具体成本控制方法的综合应用，其中以作业成本法及作业基础管理、目标成本法最具代表性。相对于传统的成本计算方法，作业成本法能够更加精确地核算产品成本，能够提供更加真实、准确的成本信息。但是，由于其直接成本的范围比传统成本计算要大，凡是易于追溯到产品的材料、人工和其他成本都可以直接归属于特定产品，其核算结果不符合对外财务报告的要求。因此，多数中小企业财务管理人员认为，作业成本法的运行，可能给企业带来较高的开发及维护成本。笔者通过厦门市对多家实施作业成本法的企业进行实际调研后发现，作业成本法可以根据企业自身情况进行设计，想办法与其他成本控制方法进行融合。多种成本管理方法相结合后，既能够满足对外财务报告的要求，又能有效实施控制成本，避免战略成本管理为实施而实施，未达到应有的效果。同时，部份受调查企业将预算管理与标准成本进行结合，很大程度上提高企业战略成本管水平。例如:其中，厦门SA集团有限公司为大型企业集团，其借助ERP管理系统，实现了集团内多家企业的多种成本控制方法结合，助推战略成本管理效果提升。其中包含:(1)实现作业成本法与传统成本核算法的结合，使之计算结果符合财务报告要求。其实施过程在按作业成本法进行产品成本核算后，按准则要求对该部份归集和分配的成本增加进行二次归集，然后，在会计科目的设置方面考虑了相关核算方式的实现，再将二次归集后的数据转入财务报告核算系统中。(2)实现目标利润法、标准成本法及预算控制的结合。SA企业根据分析后具有可行性的产品目标成本，组建跨组能团队，并将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等控制过程式中去。同时建立产品标准成本，加强产品设计与生产过程中的产品成本控制，帮助实现目标利润的同时，为成本管理打下基础。其次，其可结合预算控制系统，为企业实现全面预算管理提供帮助。从厦门SA集团有限公司的战略成本控制方法模式，我们可以看出，在企业战略成本控制方法的规划与实施过程中，企业可以参考具有先进管理经验的企业，但更重要的是寻找一套真正适合企业自身情况的控制方法。

(三)重视人力资源管理工作，助推战略成本管理

企业战略成本管理有效性在很大程度上取决于其所雇佣的员工，企业管理者应当更加重视人力资源管理工作，使更多出色的员工为企业所用，从而推动战略成本管理效果提升。人力资源管理作为企业内部价值链中的支持性活动，在当前我国企业成本管理中尤为重要。其通常包含企业人力资源的组织、运用，如招聘、雇佣、培训、薪酬等。在人力资源管理过程中，需要考虑发展人力资源，以增加产品或服务的价值，为战略成本管理服务。加强对人力资源的规划和计划，企业通常需要做好招聘、选拔和继任计划，制定激励机制、绩效评估和员工培训制度。如招聘足够的、有潜力成为出色工作者的年轻新就业者及具备一定经验和成就的人员，并使其迅速适应新的企业文化;应当分析现有员工的资源，包含优势、不足、年龄跨度、经验、培训水平等;估计资源可能发生的变化及未来的人才需求，并确定人才供需之间的缺口;为消除人才供需之间的缺口，关注企业招聘的员工数量、招聘时间及渠道;在继任计划方面，重点关注未来的需求，特别是战略和文化上的要求，与企业战略成本管理相融合。在人力资管理过程中，应注重激励员工，留住优秀员工，战略成本管理受人才因素影响，其将支持战略成本顺利实施并持续改善。要实现这一点，企业应创造性地运用激励技术和奖励机制，同时，使之能与战略实施过程中的必要因素和目标紧密相关。在企业制定工作实施决策过程中，应当允许员工参与其中，增中员工工作满足感，使员工个人的努力能够融入团队中，从而营造相互支持的氛围。企业应当确保制定的激励机制、结果与企业战略构想、目标相关联。企业激励机制应当反映企业价值观，有助于实现整体战略目标。同时，为了促进员工在技术等方面的进步，促进其职业发展，提高其专业胜任能力，应当有相应的员工培训计划，并对培训结果进行评估。通过上述多方面努力将企业的人力资源管理工作与战略成本管理之间建立起十分紧密的联系，要想更进一步地提高企业战略成本管理效率，应以人力资源管理水平的提高来带动战略成本管理水平的提高。重视人力资源管理，提高员工对企业的归属感和责任感，建立相应的奖惩机制，调动普通员工乃至管理层工作的主动性和创造性。将对外招聘及内部培养出优秀的人才留在企业，为企业的发展长期效力，通过人才的实践为企业创新发展注入源源不断的活力，实施好战略人力资源管理，推动企业的战略成本管理。

(四)提高信息技术水平，促进信息系统与战略成本管理的融合

信息技术水平影响了企业成本管理战略化的进程。企业应当尽力提高自身信息技术水平，使企业的信息系统与战略成本管理工作融为一体。信息系统在企业中的应用，可以帮助企业在生产、工程、设计、服务等环节有效降低成本，加速上下游企业之间基于竞争基础上的合作。此时，处于价值链中只是某一产品、某一产业链中的一环的企业，其之间的边界变得越来越模湖，甚至趋于无边界化。企业间价值链的构建对企业生产发展意义重大，是企业战略成本管理效果至关重要的环节。如:某世界性连锁零售企业BC公司，通过与其上游企业供应商之间建立了自动补货的信息系统，使该供应商能够更快地掌握BC公司相关商品的库存情况，提前备好货品，缩短供货时间。因此，BC公司无需在自己的仓库中储备大量存货，增加了存货的流动速度，从而降低了存货的物流成本。据统计，其管理费用只占销售额的16．6%，低于同行业竞争对手。其运营成本较低，使其取得成本领先的竞争优劣。由此可见，信息系统将对企业价值链的活动提供支持。例如，通过自动仓储系统、运输调度系统来提升企业内外部物流运作效率;通过信息技术，控制生产制造系统提升生产效率，提升销售和服务效能。当然，企业除了应用相应软件的计算功能之外，还要重视相应的管理功能与信息系统的配合，以提高管理的效率，从而推动企业战略成本管理的大发展［4］。

三、结束语

当前我国很多企业战略成本管理过程中仍存在的诸多问题，如缺乏对战略成本管理本质的正确认识、战略成本管理方法落后、企业人力资源管理水平影响战略成本管理、企业信息技术水平有待提高等问题，我们提出了相应的建议及企业案例参考，希望能为我国企业战略成本管理水平的提高提供借鉴。相信在战略成本管理方法的探索和实践检验过程中，我国企业能够实现更大飞跃，在市场竞争中取得优势，掌握更多的主动权。

作者：杨亚端 单位：厦门软件职业技术学院

参考文献

［1］刘明珠．煤炭企业战略成本管理存在的问题及对策研究［J］．中国乡镇企业会计，2015(08):159－160．

［2］蒋兴国．航空公司战略成本管理研究［J］．财经界:学术版，2015(14):100－101．

［3］张晖．企业战略成本管理有关问题的研究［J］．河北水利，2015(08):47．

［4］余野青．基于核心竞争力的企业战略成本管理研究［J］．财会通讯，2013(20):101－102．

第九篇：加工贸易企业成本管理方法分析

摘要：

本文以D公司为例，对其成本管理方法进行了实务和理论分析，并对这种成本管理方法的适用性进行探讨。

关键词：

成本管理；作业成本法；标准成本法

加工贸易是伴随着我国开放型经济不断发展而不断壮大，曾一度在我国进出口贸易总额中占据半壁江山。苏州的加工贸易企业在激烈的市场竞争中，逐步形成了一套行之有效的成本管理方法。本文将以D公司为例，对D公司的成本管理方法进行分析，并对这种成本管理方法的适用性进行探讨。

一、D公司成本管理方法主要内容与分析

D公司是一家由台商投资的大型加工贸易企业，主要产品是电子元器件和电脑周边设备，主要产品的市场占有率全球排名靠前，年营业额达30多亿元，员工一万多人。公司按产品类别采用事业部制管理模式，根据客户订单安排生产，生产经营活动和产品品种复杂。产品成本中，直接材料成本占比很高，同时制造费用项目繁杂。生产原材料大部分都是保税料件，接受海关监管。公司全面使用ERP管理系统，从仓储、生产、销售、财务、人力资源等模块均实现了信息化管理。近年来，在市场竞争更加激烈、各项生产资料价格持续攀升的情况下，D公司通过对料、工、费等成本项目进行细分，分别采用针对性的成本管理方法，从而控制好企业成本，提升了企业竞争力。

（一）D公司成本管理方法的主要内容

1.直接材料

D公司采用标准成本法核算直接材料成本。月初根据产品的物料清单（BillofMaterials，简称BOM）将每种产品所耗原材料的数量和标准成本录入ERP系统。月中采购部门根据工单采购相关原材料并原材料价格录入ERP系统，生产部门根据工单领用原材料。月底结账时，ERP系统计算出已完工工单实际领用原材料的数量与物料清单中规定的应耗数量的之差乘以标准成本的金额（量差）和原材料实际采购成本与标准成本的之差乘以实际领用数量的金额（价差），量差与价差之和即为标准成本差异。月底财务部门提交量差报告和价差报告，生产部门和采购部门分别就产生的量差和价差作出解释和提出改进措施。

2.直接人工

D公司采用作业成本法核算直接人工成本。为准确核算产品所耗用的直接人工成本，公司采用作业成本法核算直接人工成本，即通过ERP系统根据生产排程将生产产品所耗用的直接人工工时直接计入产品成本。月底财务部门提交人力成本核算和变动报告，生管部门就人力成本变动作出解释和提出改进措施。

3.制造费用

D公司采用作业成本法核算制造费用。公司在核算制造费用时，尽量将作业细分，每项支出归属到具体的产品类别。如果某项支出由不同的产品承担，则需由所有涉及到的产品相关部门有签字权限的主管签字确认后，财务根据确定的分担金额分别计入不同的产品成本。折旧、摊销项目则每月根据实际使用情况的变化而变更计入各产品成本的金额。月底财务部门提交各产品制造费用报告，各产品相关制造部门（生产、质检、工程技术等）就制造费用变动作出解释和提出改进措施。

（二）D公司成本管理方法的理论分析

D公司实质上采用了标准成本法和作业成本法相结合的成本管理方法，这种成本管理方法目前在学术界还没有明确的定义，我们可称之为“标准-作业成本法”。D公司采用“标准-作业成本法”来进行成本核算和管理，充分发挥了标准成本法和作业成本法各自的优点，而又回避了各自的不足。对于加工贸易企业来说，直接材料成本在产品成本中的占比很大，采用标准成本法来核算直接材料成本，通过对标准成本差异（包括量差和价差）的分析，及时采取措施控制成本。而在订单生产模式下，订单交期、生产排程、技术标准等情况经常发生变化，很难确定直接人工和制造费用的标准成本，所以对直接人工和制造费用采用作业成本法进行核算。

二、D公司成功推行“标准-作业成本法”的原因

（一）健全的绩效考核制度产生了巨大的内在动力

D公司采用事业部制管理模式，各事业部主管对事业部的产品效益负责，作为成本中心的各部门对部门发生的成本费用负责，这就产生了精确划分各产品实际发生的成本费用的天然要求，“标准-作业成本法”满足了这一要求，因此推行“标准-作业成本法”获得了强大的内在动力。

（二）完善的ERP管理系统提供了强大的技术支撑

D公司的ERP管理系统涵盖了仓储、生产、销售、财务、人事等所有公司业务模块。直接材料成本和标准成本差异的核算，以及直接人工成本和制造费用的归集，依赖于ERP管理系统对信息的处理。

（三）专人报账制度是落实制度设计的重要手段

D公司施行了一套具有特色的专人报账制度，即每个部门安排专人负责相关成本单据的归集、录入、费用分摊和报销等工作。负责此项工作的人员，对公司业务流程和部门业务情况都比较熟悉，且相对固定，能保证成本数据处理的及时性、真实性和一致性。有了这个窗口，财务部门也能及时将成本信息反馈给各部门，使得标准-作业成本法能够很顺畅的执行。

（四）外部监管要求提供了良好基础

加工贸易企业的主要原材料基本上都是保税料件。海关对保税料件的管理有一整套严格的要求，在保税料件存储的物理空间，料件进销存数据的监控等方面都有具体的规定。海关监管系统的数据共享和因应海关监管要求所配备的场地和人员，建立的业务流程，为D公司推行“标准-作业成本法”提供了良好的基础，缩短了磨合期，大大降低了施行成本。

三、关于“标准-作业成本法”适用性的探讨

虽然目前学术界还没有对“标准-作业成本法”进行明确定义，但是在实务上确实行之有效，值得推广。企业在引入“标准-作业成本法”的时候，应考虑以下几个问题：

（一）有精细核算成本的需求

“标准-作业成本法”比较适用于市场竞争战略为成本领先的企业，这类企业具有产品类别多、工艺复杂、直接材料成本比重大，制造费用繁杂等特点，需要通过精细核算产品成本，以控制和降低企业成本，提高企业竞争力。市场竞争战略为技术领先和服务领先的企业不太适用标准-作业成本法，因为对成本控制的过于专注，会削弱这些企业的核心竞争力。

（二）应遵循成本-效益原则

相较于传统成本核算方法，“标准-作业成本法”增加了大量的数据收集、处理和分析工作，需要耗费更多的人力物力。所以在做出是否使用“标准-作业成本法”的决策的时候，要遵循成本-效益原则，综合考虑投入和产出的问题。如果企业规模小，产品类别单一，用传统成本核算方法就能满足经营管理需要，就没有必要耗费资源去推行标准-作业成本法。反之，如果企业规模大，产品类别多，精确核算成本带来的收益大于投入，则应该考虑推行“标准-作业成本法”。

（三）需建立成本考核制度

“标准-作业成本法”需要公司上下全员参与，只有将成本控制作为重要指标纳入到员工绩效考核制度中去，才能调动员工的积极性，自觉完成成本核算的相关工作。如果跟员工的切身利益没有相关，“标准-作业成本法”会被认为只是增加了自己的工作量而消极对待，整个成本核算系统就会运行不畅，甚至停摆。

（四）需要管理信息系统的支持

标准成本法和作业成本法产生于上世纪二、三十年代，但直到八、九十年代信息技术飞跃发展后才广泛被企业采用，主要原因就是标准成本法和作业成本法有大量的数据计算分析，手工处理效率低且准确率不高，影响了标准成本法和作业成本法的推广。所以，要顺利推行标准-作业成本法，需要公司有一套运行顺畅的管理信息系统来给予技术支持。

（五）应注重成本信息的应用

推行“标准-作业成本法”的目标，不仅仅是得到了准确的成本信息，而是利用好这个信息，提高企业效益。对成本信息的应用包括两方面的内容，一是根据产品成本信息，准确给客户报价，争取更多的有效订单；另一个是通过成本信息分析，提出成本控制措施，降低成本，提升企业效益。只有这样，“标准-作业成本法”才不只是一个好看的摆设，而是一种真正有用的成本管理方法。

作者：唐波 单位：苏州市商务局

参考文献：

企业成本管理范文4

关键词：石化企业；成本管理；解决策略

引言

鉴于国内石油价格和石油开采成本居高不下，以及国际原油价格的波动，国内石化企业的经济形势日益严峻，面临巨大的压力。国家正日益加大对石化企业的支持力度，企业的发展环境也有所改善。但仍有许多石化企业在经济运行方面的质量并不是很高，导致这些企业不容易发展壮大，也很难在当下的市场竞争中立足。因此，对石化企业的改进和完善迫在眉睫。目前，很多石化企业的管理层已经认识到了成本管理就是企业立足的关键。成本管理模式是近20多年发展中积累的经验，它可以很好地预测成本，保障企业效益的同时还与企业的经营发展战略相呼应，所以石化企业做好成本管理有助于促进其生产经营取得成功，对全行业都会带来良好的影响。

一、国内外研究现状

（一）国外研究现状。20世纪初期，Taylor（1911）在其所著的《科学管理理论》中详尽地阐述了经验在管理活动当中的重要性，第一次发表“实行计件工资，超额劳动，超额报酬”“管理和劳动相互分离”等观念。KennethSimmonds（1981）创造性地提出了“战略成本管理”的概念，首次以管理会计的角度对企业成本问题进行探索研究。AliUyar（2016）认为20世纪成本管理领域的发展还不够系统、全面，关注点仍然停留在人工、材料成本上。到了20世纪末，成本管理才有了起色，理论内容和方法才逐渐丰富起来。Adam（2017）认为企业面对激烈市场竞争时必须要树立战略成本管理观念，并通过信息系统对其进行监督和修改。由国外的成本管理分析得出，做好企业的成本管理工作，有助于企业价值的提升和企业战略中的主动地位。

（二）国内研究现状。我国对成本管理的研究分析比国外更晚，在20世纪50～70年代是成本管理理论的萌芽期，只有最开始分析与研究怎样进行管理成本，还没有发展成为系统完善的成本管理理论。正因如此，西方国家早期的研究为我国成本管理领域奠定了理论基础，可借鉴的理论比较多，使得我国在成本管理理论方面能够更快地发展和进步。王策（2016）通过分析我国企业成本管理现状，认为我国企业普遍对成本管理的定义仍然十分狭隘，单纯把获利作为最终目标，强制性地压缩成本，减少费用开支，并没有充分调研这种控制手段是否具有合理性和现实意义。企业应该合理运用现代化管理理念，放弃过去陈旧的成本管理模式，把成本管理上升到企业战略的高度，更加科学准确地管理成本费用。李平（2018）从企业成本管理现实意义出发，强调要更加突出企业员工的成本意识，及时改进成本管理方法，并提出了一系列改进成本管理的措施。

二、成本管理对石化企业的重要性

（一）有利于石化企业降本增效。石化企业的生产方式决定了成本占企业经营活动费用中的大部分，在加强成本管理的背景下，往往可以有效地控制企业的成本，提高企业的盈利能力。需要全面考虑利润空间、企业成本、项目回报率，来促进企业的可持续健康发展。当回报率相对稳定的情况之下，想要扩大利润范围时，良好的成本管理就是必要的。

（二）有助于石化企业提高市场竞争力。从石化企业内部变化状况可以得出，石化企业面临着异常激烈的国际市场竞争和国内市场竞争，有十分大的竞争压力，企业制度的老旧和在制定企业制度方面遇到的困难阻碍了石化企业的进步和发展。鉴于这些问题，如果企业希望克服所有困难，就必须做出改变，比如降低企业成本，降低企业的成本就会提升生产的效率，只有这样，企业才能在同行竞争中获得利益，并确保其市场份额。所以，成本管理有利于石化企业提升市场的竞争力。

（三）有助于提高石化企业综合价值。商品的市场价格由其成本所决定，也受市场供求关系影响。如果企业经营良好，生产效率高，企业个别必要劳动时间就会低于社会必要劳动时间，单位时间内石化企业生产量充足。生产量充足，商品价格更容易维持平稳，同时推动整个市场价格的平稳，这对整个市场和社会都具有重大价值，也是石化行业长期可持续发展的基础。

三、石化企业成本管理中的问题

（一）成本管理观念落后。我国石化企业大多为国有企业或经过国有企业制度改革而形成的股份化的有国企特点的企业。许多石化企业仍然采用传统的成本管理方法，还没有深入分析成本管理的目的、程序与方式，职工也仅仅是对现状满意，不思进取，盲目听从。领导层没有清晰地认识到成本管理存在的状况与问题，没有从企业整体利益方面去考虑成本的作用，注重产量却忽略了成本的管理，只是一味地压缩成本，这样盲目降低成本，会损害产品原有的质量，最终导致石化企业利益和声誉双重受损。

（二）成本管理方式不全面、成本管理信息系统不健全。企业的成本管理会随着市场经济发展的变化而变化，不是一成不变的。现在许多石化企业在管理成本方面，都是把任务交给财务部来单独完成。完全由财务部门负责，忽略了成本管理、企业运行与员工之间的关系，减弱了成本管理的整体运行。从长远来看，只有财务部门发挥作用，会使其他员工逃避降低成本和节约自然资源的责任和义务，也会造成大量人力、物力、财力的浪费，最终导致成本管理长期得不到实效。信息时代为包括石化企业在内的所有行业创造了巨大的优异环境。企业内部信息系统的建立不断完善，财务会计相关的软件也不断增多，但目前我国石化企业内部建构的信息系统却是比较老旧的。大多数企业成本管理信息系统依旧以财务部门的成本核算系统作为基础，单纯的成本核算早已不适应全方位多角度的管理数据需要。成本核算的目的主要是为了公开会计核算结果和相关数据信息。在成本管理方面，企业内部需要建立一套可以适应企业自身管理需求的系统，而不是由简单的会计成本核算信息系统所代替的，大多数石化企业仍没建立出适应自身的一个健全的成本管理系统。

（三）“碳达峰”“碳中和”给石化企业带来新的挑战。2021年两会期间，政府工作报告中首次提到碳达峰和碳中和。碳达峰、碳中和之所以引起舆论和高度重视，其根本原因就是目前二氧化碳排放量水平与全球各国经济发展息息相关，限制碳排放量势必对国民经济发展产生负面影响，尤其石化企业的减排压力更加巨大。减少高碳排放的化石燃料使用，对国家产业结构调整、新能源发展与利用都会产生重大影响。碳达峰、碳中和对石化企业的生产技术提出了新的要求，对石化企业在制造过程中的“三废”排放标准提出了更高的要求。如今，我国国内环境保护成本较高，并且石化企业在石油开采加工时造成的“三废”很大程度上损害了自然环境，所以治理这种对环境所造成的不同程度的污染势必要花费很多费用，导致了一些石化企业治理环境污染的成本费用超过了利润。企业在生产经营中不仅要考虑利润，同时也要对自身所产生“三废”通过合理的处理，达到国家排放标准之后方可进行排放，以此来保护生态环境，实现可持续发展。

四、解决策略

（一）创新成本管理理念，树立现代成本管理新观念。在成本管理背景下，石化企业应改变老旧的思想，对现有的成本管理形式进行评估。石化企业的市场竞争异常激烈，尤其是在国际贸易市场竞争背景之下，企业的战略定位和发展目标需要随时代更新。从长远来看，利润提高是企业管理成本所要实现的目标，但是要进行科学的管理目标。科学管理是指公司的成本投入与公司的效益正相关，而不只是通过降低投入的成本来提高公司经营利润，不能仅仅依靠节省成本来实现计划的目的。总的来说，应该从生产到销售整个过程进行全面的、科学的管控，使公司能够长期健康发展。

（二）制定成本管理新标准，健全成本管理信息系统。成本并不是指企业所划分的金钱，也包括与每位工作人员、各部门和经营各环节相关的人力和物力资源。所以，石化企业要想更好地管理成本，成本管理制度必须健全。从现在的石化企业管理制度来看，成本管理标准的制定需要全面，重视各个环节、各个部门的成本标准把控，为促进工作人员的主动性，执行严格的考察机制，注重成本管理，正确看待成本管理。在对成本发展战略进行设计时，要充分考虑，不能因细节而影响总体规划，要对各个部门、各个环节进行严格监管和督促，保证顺利地实施成本管理的标准。目前，石化企业要想进一步发展，需要以发达的科技作为技术支撑。现阶段，我国石化企业与国外的石化企业内部管理水平有很大的差距，我国成本管理带来的实效甚至不如国外实效的50%，这既有公司缺乏优秀的管理信息系统的缘故，还有管理层人员技术不够的缘故。特别是成本管理，更是需要工作人员的主动参加与实施。要强化对工作人员的培训辅导，提高工作人员的整体素养，这样既能够提升工作人员的科技水平为企业减少投入成本，还可以提高企业的团结合作和自信。

（三）节能减排，发展化工循环经济。可持续发展理念作为我国的一项基本国策，要求石化企业在节能减排方面不断破旧立新。从社会经济发展的角度看，节能减排符合社会经济发展的规律和普通百姓追求的基本权益，也符合当前碳中和背景下的新发展趋势。为更好地践行可持续发展理念，节能减排必须认真贯彻落实，石化企业首当其冲，需要发展循环经济。石化企业已成为公认的空气污染者，其危害比其他行业更为严重。在此背景下，应将节能减排作为石化企业的发展方向，推进节能减排技术发展进步。石化企业节能减排的主要保障是“三废”再利用。石化企业要积极引进优良生产技术和排放机械设备，减少企业生产制造对自然环境造成的危害，降低自然环境成本。如今，许多石化企业在利用的自然资源都是不可再生的，必须按照节能减排和循环利用的标准，自主创新生产工艺，发展化工绿色经济，把“三废”当成企业再生产的原材料，这样不仅可以减少“三废”的排放，还可以提高化工产品的生产效率，变害为利，循环利用废弃物。

结语

企业成本管理范文5

摘要:

近几年来，随着城市化进程的逐步加快，城市基础设施建设的发展规模也在不断扩大。供热企业作为城市基础设施建设的重要组成部分，其自身的发展直接关系到城市化的进程。供热企业在激烈的市场竞争中，面对的竞争压力日渐增大，要想获取更大的经济效益，必须要对企业的成本进行合理地管理。因此本篇文章主要分析了供热企业的成本管理中存在的问题通过进一步探讨和研究，并提出了相应的加强成本管理的措施。

关键词:

供热企业；成本管理；措施

供热企业是城市基础设施建设中的重要组成部分，不仅有助于加快城市化的进程，同时也可以保护环境，改善民生，提升人们的生活质量。随着经济的快速发展，人们所处环境的物价也快速提高，供热企业面对各种原材料涨价带来的经营压力，使得原有的经营利润也在不断缩小。面对现如今的发展现状，供热企业不但要保障供热质量，同时也要采取多种方法降低供热的经营成本，提升供热企业的经济效益。

一、供热企业成本管理中的主要问题分析

(一)经营环境方面

1、煤炭价格的不断上涨

近几年随着经济的快速发展，生活中的各项东西的价钱也是逐渐上涨。供热企业最主要的原料就是煤炭。而煤炭价格在近几年翻了好几番，在供热企业的支出成本核算中，煤炭原料所占比重的比例逐步增大，远远超过了之前的预期。而煤炭资源本身就是不可再生资源，随着煤炭资源的稀缺，煤炭的价格涨的越快，供热企业的成本控制遭遇到了前所未有的压力。

2、环保费用逐渐上涨

国家相关部门对环保这方面的问题日渐重视。加强对环境的保护，已经成为了一个基本的共识。供热企业在生产过程中会产生一些有害的气体，及时处理这些有害的物质也是加强环保的关键。为了贯彻落实国务院的相关规定，严格控制各类污染物质的排放量，供热企业也签订了《二氧化硫削减目标责任书》，旨在降低有害物质，共同建造一个绿色的生态环境。对于供热企业来说，保护环境是企业的应尽义务，但是随着近几年的发展。企业在环保方面的投入逐年增加，占据了企业支出的重要比例。

(二)企业管理方面

1、成本管理手段落后

供热企业的成本管理必须有相应的专业人才进行管理，充分了解供热企业的发展现状，了解成本管理中可能出现的任何问题，采取行之有效的管理方法进行管理。但是目前很多的供热企业的成本管理仍然处于经验管理阶段，虽然企业内部建立了相应的管理制度，但是并没有得到很好地执行。制度的执行必须有完善的管理方案，供热企业的现状就是在某个环节很多人都十分重视，但也有很多环节没有人重视，分工不均，缺乏必要的监控手段和监控措施，整个企业的成本管理总是有很多的漏洞存在。

2、成本管理体系的缺失

就目前供热企业的发展现状来看，供热企业的成本管理缺乏一整套完整的目标体系、责任体系好考核评价体系。首先，没有明确企业的发展目标，成本控制不明确。其次，员工之间的责任划分不清楚，无法对员工的工作表现进行考核。如此一来，员工在工作中缺乏工作的动力。严重影响了供热企业的成本管理和控制。

二、加强供热企业的成本管理的措施分析

(一)提高全体员工降低成本的意识

降低企业的成本，做好成本控制措施，需要从企业的每一位员工做起。每一位员工都是企业的一份子，直接关系到企业的自身发展。首先，从思想上提高各级领导、技术人员、管理人员及全体员工的成本管理、节能减排的意识。充分明确环保在生活中的重要性，注重环保，降低成本。将降低企业成本与个人的自身发展紧密联系在一起，树立个人的成本控制意识。其次，积极鼓励员工献言献策，提出好的点子，对于提出好方案的员工给予一定的奖励措施。积极鼓励员工强化成本控制意识。

(二)建立健全管理制度，强化成本管理

企业的成本管理制度对于企业的成本控制而言极为关键。建立健全企业的成本管理制度，使得相关的事情在处理的过程中便有章可循，用规章制度来约束某些行为，尽可能降低成本。与此同时，可以将企业的成本控制的指标进行细化管理，将企业的大的目标逐步分散到各部门、各班组、每名员工的身上，成立以成本责任制为中心的管理网络，强化各阶层的成本管理，将成本控制落到实处。

(三)科学管理成本管理的各个环节

供热企业的成本管理可以从多个不同的方面入手。供热企业涉及到多个不同的工序和环节，要想降低企业的成本，必须从每个环节进行控制，细化成本管理。可以从最初的工程稿的设计、工程施工、投入生产、运行维护、供热服务等一系列的环节进行着手处理，这些环节都涉及到多项生产费、材料费、管理费，将这些费用进行有效的管理，在吸收同行业先进经验的同时，需要适当引进生产技术，寻求一套适合企业发展的成本管理方法。制定出适应企业的成本管理方案之后，严格控制生产的各个环节，逐步降低企业成本，提升企业的经济效益。

三、结束语

随着供热企业的快速发展，做好供热企业的成本管理控制，对于促进供热企业的发展至关重要。对于现如今供热企业的发展现状，首先需要提高和强化各级员工的成本控制意识，同时建立健全成本管理制度，寻找适合企业的成本控制方案，逐步控制企业的生产成本，从而提升企业的经济效益。

作者：王迎春 单位：中电投石家庄供热有限公司

参考文献：

[1]刘欣.浅谈中小城市供热企业成本管理策略[J].商业文化(下半月).2011(02)

[2]张文丽.城市集中供热成本控制存在的问题及对策[J].企业导报.2010(02)

[3]李立红,邱志.浅谈集中供热企业实施目标管理的实践[J].中国城市经济.2010(05)

第二篇：供应链关系现代企业成本管理体系研究

摘要:

供应链关系是现代企业竞争发展的一个重要方向，供应链管理能够更加有效的整合原来散乱独立的企业资源，综合的提高企业效益，是企业实现长远发展以及形成有效的成本管理体系非常重要的核心因素。

关键词:

供应链关系；企业成本管理体系；核心因素

在日益激烈的市场竞争中，孤军奋战的企业没有任何的竞争优势和市场存活的可能，面对瞬息万变的市场环境发展，有效的成本管理成为每一个企业建立自身竞争优势最为直接的途径。但是企业经历了单独生产、横向一体化和纵向一体化和成本管理模式演变后发现这样的管理体系都已经不能很好的适应当前更加集约的发展形式以及更加残酷的市场竞争，所以突破自身的限制以合作的方式寻求的新时期有效成本管理模式成为每一个企业培养自身核心竞争力重要手段。企业开始专注于自己核心业务的重点发展，在核心业务之外开始利用有效的“供求关系”寻求企业间的合作发展，这样企业间以合作的模式形成的相互连接就成了实现更优化企业成本管理最为有效的方式——供应链。

一、基于供应链的企业成本体系分析

企业最优效率化的成本管理会涉及到供应链各个节点的企业，所以对于企业成本体系的分析一定要基于供应链的每一个环节进行重点分析，才能实现企业成本最为有效的管理。一，设计链的成本分析。产品设计是产品生产销售的基础前提，所以有效的成本管理第一步就是实现设计链的成本控制。整个的设计流程一般分为初步设计、详细设计和生产设计三个阶段，而对于设计链成本的主要控制就取决于这三个设计阶段过程中所产生的设计费用、技术咨询费用和技术培训费用，其实对于设计链的成本控制关键就在于有效，只有高效的设计才能一次性的实现后续的链条生产，最大限度的减少成本支出。二，金融链的成本分析。供应链内的企业都在以合作的方式寻求更大的生产和发展规模，所以金融链对于每一个企业来说是整个供应链中获得各种形式的融资和资金支持唯一的渠道，为了减少金融链过程当中不必要的成本费用，每一个企业都应该在融资准备之前进行合理有效的市场预估和企业价值评估，这样才能在融资过程中占据主导权，进行有效的成本控制。三，供应链的成本分析。供应链端的企业来说对于整个链条来说是非常重要的，因为供应链端的企业提供着每一个企业生产发展所需要的基础材料设备，在采购进价和采购管理上实现有效的成本控制，从而进一步控制运输费、交易费、保险费、差旅费、装卸费、整理费、合理损耗、退货处理费、缺货损失费用、检验费、仓储费、批量和库存持有费是供应链最重要的成本管理模式。四，协作链的成本分析。供应链之中不同节点的企业都是彼此合作的关系，所以需要有专门的结构来负责不同企业之间的合作协调和矛盾处理，理所当然这样的关系解决过程中也不可避免的产生成本费用，但是随着供应链整体发展的更加成熟和合作企业彼此间磨合的越加熟悉，这种成本费用会极大的减少。五，监督链的成本分析。有合作有彼此的经济利益也一定会有彼此的利益冲突，所以做好供应链各个企业之间的有效监督管理，对于整个供应链的成本控制来说有着非常重要的意义。以统一的规章制度来约束和要求每一个供应链企业，以最大的集约合作形式实现成本的最小输出。六，客户链的成本分析。对于供应链的成本管理来说，客户链是最重要的成本支出部分，所有大部分的成本投放都是为了实现有效客户的实际转化率，但是如果能够通过各种营销策略和具体措施来最低成本化的维系客户进行客户转化，也能很好的进行客户链的成本控制。

二、基于供应链的企业成本管理方法

一般来说对于处于供应链关系的企业来说，有效的成本管理方法是作业成本法。这种方法对于供应链关系中企业的具体作用主要有三个阶段：一，采购阶段。在采购阶段供应链关系中的节点企业也就是供应商与采购商之间，首先要了解分析节点企业之间运用成本进行作业过程具体管理情况，然后针对供应商和采购商彼此不同的作业成本管理方法建立各自的成本管理模型，以他们具体的成本输出和作业模式中的各种影响因素指标带入模型进行有效测算，分析出采购商和供应商之间最为有效的成本输出费用，在最大效率的原则下构建采购价段供应链各节点企业之间的成本管理模式。二，生产阶段。在供应链中生产环节和销售环节是紧密联系的，因为企业之间构建有效合作实现供应链关系本身就有个特点是顾客导向思想，因为实现了供应链关系的资源有效共享，所以生产阶段也能够及时的掌握客户链顾客的需求心理变化进行有效的生产成本作业过程。这其实从一开始就极大的减少的了成本输出，做到了有效的生产成本管理控制，因为指导客户需求，生产阶段的成本作业是带有目的性的计划作业过程，比如：确定工作排序、机器安排、批量大小、生产方法等作业的时间、数量和组织安排方面的措施，一切生产作业井然有序，而且是导向型的产品生产，没有产品未来输出效果的成本考虑，可以集中资源力量来研究优化生产过程中每一个工序潜在的成本降低空间，实现生产阶段最优的成本管理模式。三，销售阶段。销售阶段的成本管理作业过程其实与采购阶段的成本管理作业过程大致相同，因为处在同一个供应链关系之中，所以不需要额外的营销策略，直接是供应链条中生产企业和客户企业俩个企业节点之间的有效对接，所以成本管理控制的最优模式与采购阶段是大致一样的。

三、结束语

随着技术的进步，经济的发展，企业所面临的市场环境已经发生了巨大的变化，现在的竞争己由单个企业之间的竞争发展到供应链与供应链之间的竞争。要想在市场中占有一席之地，形成自身企业成本管理的巨大优势，供应链上的各个企业就必须齐心协力，加强合作，以建立整条供应链的联系合作来做到各自成本管理之中的有效控制，基于供应链关系的成本管理体系研究是未来每一个企业发展的核心重点。

作者：陈儒 单位：中海石油化学股份有限公司

参考文献:

[1]周敏李.集群式供应链成本核算与控制模型研究[D].南京理工大学,2011

[2]张艳.基于供应链管理的中国鲜果流通模式研究[D].华中农业大学,2013

[3]张永成.供应链管理视角下企业成本与核心竞争力的关系研究[D].河南大学,2012

[4]刘娟.基于供应链的成本管理研究[D].西南财经大学,2010

第三篇：精益会计体系企业成本管理研究

摘要:

成本管理是企业管理中的重要内容，会对企业效益产生直接影响，因此必须引起重视。精益会计体系的核心是价值流，该体系的作用就是帮助企业消除浪费，将该体系应用于企业成本管理中，能够有效提升生产经营各个环节的价值，从而将企业的利益最大化。本文对精益会计体系进行概述，并研究了基于精益会计体系的成本管理。

关键词:

精益会计体系；企业成本管理；研究

传统的企业成本管理中，将管理的核心定位在成本和费用上，没有将成本管理提升到战略高度，且对市场认识不足，管理过程中不能将市场作为基本导向，所设置的成本管理目标不够合理，管理方法也相对落后，导致企业无法适应市场上的变化，为了解决这一问题，人们提出将精益会计体系应用于企业成本管理中，并取得了良好的效果。

一、精益会计体系概述

我们可以从以下几个角度来理解精益会计题系：首先，企业的价值流中包含了财务控制职能，要求财务人员积极参与到生产经营的各个环节中，发现企业价值流中存在的问题，及时将这些问题反应给管理者，管理部门以此为依据制定改进策略，使企业价值流不断区趋于完善；其次，该体系中并不包含年度预算，因为年度预算需要企业付出大量的时间和精力，大大提升企业的运营成本，体系中去掉这一环节，能够帮助企业降低管理成本；第三，传统会计将生产原料、批次生产以及人工成本等作为导向，而该体系却以市场作为基本导向，而不是将历史资源作为管理依据，时刻关注市场中的变化，根据市场需求来调整经营战略，以更加灵活的方式适应市场环境；最后，精益会计体系理论认为，企业所生产的产品成本并不完全取决于上流供应商，还与整体价值流的变化有关，也就是说产品在价值流中的流动速度在一定程度上决定了成本，因此主张企业在进行成本管理时采用价值流成本法，除了原料成本以及人工成本等，还要更加注重产品的流动速度。

二、基于精益会计体系的成本管理

(一)基于精益会计体系的成本决策研究

首先是应用JIT存货管理方法进行成本决策，最终目标是实现“库存零成本”，由于库存受到多方面因素的影响，很难真正做到零成本，但是也要最大限度减少库存，降低库存成本；其次是利用产品特征做出成本决策，由于类似产品的加工过程大致相同，因此生产速度就会对成本产生重要影响，因此要对生产过程中的每个环节进行认真研究，找到那些影响速度的因素，并对该工序做出改善，以此提升生产速度，进而降低生产成本。

(二)基于精益会计体系的价值流核算研究

价值流核算是企业控制成本的重要依据，通过企业的基本会计信息直接核算成本，体现出直接性的原则，尽量减少一些无效监测程序，以此来提高效益。首先，这种核算方式能够及时、准确的提供成本信息，便于管理者在短时间做出成本决策，同时，这种计算方法比较简单，便于理解，应用起来比较方便；其次，该种核算方法对于企业有以下要求：在对企业的生产经营进行总结时，必须将价值流作为根本依据，而不是依靠个人经验；其次，价值链中的每个环节都要设置专门的岗位，每个岗位上的工作人员监督自己所负责环节的运行情况，并收集整理相关信息；最后，对于企业制定的成本决策要严格执行，不能随意更改，并随时将生产的实际请款对预期目标对比，根据实际情况作出合理调整。

(三)建立健全成本考核体系

首先，企业要制定合理的成本计量指标，对于影响生产经营的所有因素进行计量考核，一方面是要对企业的成本控制策略进行评价，根据评价结果来完善这些策略；另一方面是要对员工的工作效率进行评价，找出可以节约成本的方法。企业在选择业绩指标的过程中，要注意进行该项工作的基本目的是什么，也就是说要为改善价值流服务，如果某个因素有利于该目标的实现，就可以考虑将该因素纳入到业绩指标中去。另外，考核业绩指标的目的不仅仅是要改善成本管理，同时还要能够控制市场环境中的不利因素，企业最好每个星期举行一次专业团队会议，认真对考核结果进行分析，找出影响价值流的关键因素，并制定相应的完善措施。

(四)其他层面的成本管理

以上所分析的成本管理都是指财务层面的，而基于精益会计体系的成本管理还要关注一些非财务信息，这些信息在财务报表上无法显示出来，但是同样会对企业生产经营成本产生重要影响。首先是客户价值，包括客户的社会地位、消费水平、性格特点、个人喜好等，将这些信息作为基础来设计和生产产品，提升客户的满意度，从而形成稳定的客户群，降低开发客户的成本；其次是时间价值信息，企业在生产产品的过程中不仅要考虑到自身的生产水平，同时还要考虑到客户的需求速度，根据这些信息调整生产及营销计划；最后是质量信息，我们都知道一个产品的成本和质量在一定范围内会表现出负相关，质量会对客户的满意度产生重要影响，企业在控制成本时一定要考虑到质量因素，不能为了降低成本而放弃质量，而是要在保证质量的前提下降低成本。

三、结束语

精益会计体系是一个比较成熟的管理框架，集合了价值流管理、质量管理等理论，最常应用的方法目标成本管理法，企业要根据外界环境以及自身生产经营特征制定合理的成本管理计划，根据财务信息以及非财务信息不断完善价值流，提升成本管理水平。

作者：李晨歌 单位：中国第一重型机械股份公司

参考文献：

[1]杨宇.论精益会计体系下的企业成本管理体系的创新措施[J].新经济,2014

[2]万寿义.精益会计框架体系研究——兼论基于价值流的内部管理报告[J].财政监督,2009

[3]池海文,池海琦.中国汽车制造企业基于精益生产的成本管理模式研究[J].广东财经职业学院学报,2009

第四篇：企业完善财务成本管理精细化体系建设

就企业来说，财务成本管理和其他行业相比较为复杂，然而，因成品类型的不同其产品的制造工艺、生产工序的不同又形成了各不相同的财务成本管理体系，由于以上一系列的原因导致企业的财务成本管理的规范化、精细化模式很难形成。对企业财务成本进行精细化、规范化核算，精细化分析和精细化控制是基于提供准确的财务信息为原则的。企业的财务成本精细化管理的目的是帮助企业实现其价值最大化。在这想借本文对企业传统成本管理现状的描述，以便对企业财务成本管理向精细化过渡的认识。

一、企业财务成本精细化管理的重要性

在市场竞争公平的环境中，企业要在竞争中取得优势，以及稳固自身竞争地位，这往往在于企业内部管理水平上，因为其他竞争者在短期内无法通过效仿或者复制来使自己变得具有竞争力，所以企业应该建立行之有效的财务管理体系，将其作为企业管理基石的前提，在其核心财务成本管理上实现精细化管理。成本精细化管理要体现在为企业各个成本产生的环节制定标准、具有可操作的控制流程等。成本精细化管理是为了更好地对成本实行控制、为了使企业的财务收支更有计划性、成本更容易控制及核算等。实现成本精细化管理有利于为企业管理者及时提供高效、详尽、真实的财务数据，这样便于管理者有效、合理的评价企业的财务现状，有利于为企业制定有效的经营策略和发展战略提供依据，因此其将为企业获得极大的竞争优势。

二、目前企业企业财务成本管理存在的问题

1．财务管理体系不完善。

许多企业没有一套成熟、健全的财务管理体系，这严重的影响了财务管理与实际工作的衔接。企业为摆脱这样的困境而进行了一系列的改革，然而，并非都有成效，有的企业对改革方向不清、体制不灵活、效率不高，这些问题的症结都是因为很多企业缺少行之有效的财务管理体制和监管体系，在实际工作中，有的企业自己购买和印制发票，使得票据核实、经费领用，以及报销等票据管理出现漏洞。

2．成本信息管理的不规范、内部控制制度不健全。

成本信息管理系统不健全，成本信息失真，很难满足全面成本管理的要求，经常出现资金损失、资金准确性不够的现象，一般来说企业财务管理在制定年度预算收入时应该参考上一年度的预算执行情况，在制定年度预算支出时必须根据企业的实际需求和财务状况来进行。但是，现实中很多财务管理人员并未按照相关财务管理制度来施行，只是简单的将财务基数相加来做出财务预算，因此容易导致财政赤字、预算失效、收支不平衡等财务问题。

三、实现企业财务成本精细化管理的途径

企业的生产工艺流程以及各职能部门的良好运作都离不开财务成本精细化的管理，无论是员工积极提高成本管理的意识和成本管理的水平，还是建立健全财务管理控制制度、完善财务指标制度，以及搭建企业信息管理平台和构建完善的财务分析反馈机制，这些都是财务管理精细化行之有效的方式。

1．提倡以人为本是财务成本精细化管理的要求。

由于企业的员工都得参与，通过建立科学的监督管理制度、建立长效的的激励机制，实现对员工在管理上的控制。企业需要建立健全财务成本管理制度以及相应的会计流程体系，各部门必须严格遵守企业的财务管理制度，规范合理的使用资金。在财务管理制度中必须明确规定票据、资金、预算、执行、监管等方面的具体细则，保证财务管理有依有据。建立企业预算委员会，由企业主要领导及各专业主管部门领导组成，下设办公室，为实现企业财务成本精细化管理做好充足的准备。

2．进行成本精细化分析必须建立在实现成本精细化核

算的基础上。事实表明，在企业的财务成本精细化管理中需要各部门共同协作来完成，而不能由财务部单独完成。企业的财务综合分析数据应该基于管理信息平台构建，从数据库中录入或获得成本管理数据，让企业的参与者知道自己在财务成本精细化管理中的不足之处和贡献。一方面，企业的参与者可以通过该平台进行信息的交换、分享和沟通，这样有利于员工之间的相互了解以及团结协作，方便企业日后的工作顺利开展。另一方面，可为企业做企业年度规划提供数据支持，更重要的是可以增强企业员工的之间的信任和集体荣誉感，对提高企业凝集力和创造企业文化有不可忽视的作用。

3．建立健全成本管理预算体系和审计体系。

企业的财务部门组织预算部门编制全面的财务成本精细化管理预算方案，处理好预算中出现的问题，对财务成本精细化资产方案进行评估然后上报财务部审批，最后由董事会开会讨论通过，通过后的预算方案由预算部门负责落实。预算的体系根据横向、纵向的原则逐级上报，对于预算结果，各部门负责人必须在权限范围内对预算结果进行审核或者做出批准，此外，凡是与此预算无关的任何人和任何单位均无权对预算结果进行修改。

四、总结

企业必须加强财务内部管理，应该完善企业内部的审计机制的建立，是提高当下企业监管力度不够的有效的方法和手段。加强指导预算的执行，支出情况必须根据预算编制标准来逐步落实。严格会计工作中的各个环节的审查监管，加强重要的工作岗位的监督力度，权责挂钩。明确划分财务管理人员的职责范围，做到不交叉，不重复、不相互干涉。加强内部审计，引入风险导向审计这样可以避免审计人员采用以制度为基础进行审计的随意性，同时能有效地解决分配审计资源的问题，对于容易出现会计报表错报的地方可以有针对性加强审计。综合上述，从企业财务成本的重要性、现状，以及实现精细化管理的有效途径进行了分析，本文对企业传统成本管理现状的描述，有助于对企业财务成本管理向精细化过渡的认识。

作者：赵璐 单位：供职于西安盛达铁路电器有限责任公司

参考文献：

黄洁．运用精细化手段解决企业成本管理存在的问题［J］．中国乡镇企业会，2012，21，（30）：135～136．

第五篇：企业经济管理目标成本管理应用

［摘要］

本文针对目标成本管理，展开相关论述，阐述目标成本管理的基本概念，探析目标成本管理在企业经济管理中的应用，将主观分析与客观分析相结合，深入探讨目标成本管理对企业经济的影响，并对企业的目标成本管理运用结合实际提出实际的意见和建议。

［关键词］

目标成本管理；企业经济；有效应用

0引言

在全球经济一体化进程加快的同时，我国的市场经济在近年来也迅速发展，这使国家之间以及企业之间的竞争日益激烈，传统企业成本管理体系在这样的社会形势下也面临着严峻的挑战。想要抢占市场、提高自身的经济效益，对现代企业而言，除了提高产品质量之外，还需要寻找途径来降低成本，而目标成本管理就是最有效的方法之一。尤其随着信息时代的到来，市场及客户需求越来越多样化和多元化，目标成本不再局限于生产过程中的成本控制，而是应用于整个生产经营流程。它以市场和目标利润为导向，与企业的经营发展策略相结合，使目标利润最大化。

1目标成本管理概念

目标成本管理，即根据企业的经营目标，在成本预算、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制和核算等一系列成本管理工作，也是企业目标管理的重要组成部分。其内容是：根据企业的利润目标确定目标成本，将目标成本按照一定的原则进行分解，在生产经营过程中对目标成本进行控制，对实行目标成本的效果进行分析和考核。

2在企业经济中有效应用目标成本管理的建议

要想在企业经济中有效应用目标成本管理，不仅要求企业各个部门在日常的运行过程中相互配合，更需要结合企业在经济活动过程中产生的各种经济成本情况，并利用目标成本管理方法，对企业的经济成本进行合理地预估和管理，保证企业经济行为的正常运作。在下文中，笔者将对目前企业使用目标成本管理方法的过程中，对企业经济管理有效应用目标成本管理方法和要求提出一些建议。

2.1宣传目标成本管理的重要作用

为了在企业上下的整体范围内形成对目标成本管理工作的正确认识，企业必须加强对目标成本管理的主要作用以及操作过程的宣传。企业应当在目标成本管理工作方面对员工进行基础培训，使他们习惯于其流程中的一些处理事项，从而有效实行企业内部的目标成本管理的基础工作，保证其有效实施及主要功能效用的发挥。具体来说，企业在加强目标成本管理方面，首先，应提高企业财务管理人员的目标成本管理意识，加强宣传目标管理成本重要性以加强他们对其的思想认识。其次，对在企业管理层的人员提出更高要求，使他们在平时的会议中开展对目标成本管理工作的分析和认知讨论，要求企业财务管理人员能熟练掌握和运用目标成本管理工作的主要内容和基本模式，并投入到企业的日常经营和生产运作中。最后，设置合理的奖惩制度，尤其奖励表现优良的企业基层员工，对于目标成本管理工作中屡屡出现失误或没有正确认识目标成本管理重要性的员工给予一定的警告和处罚，从而全面实现企业的目标成本管理。

2.2加强管理和控制企业成本的核算工作

企业应当视成本核算工作为目标成本管理工作中的重中之重，明确其在业务管理中的重要作用，此外，成本核算也是企业对整体经济管理工作进行核查和监督的主要工作内容。具体来讲，企业在完善成本核算工作的过程中，应创新相应的成本核算制度，在企业内部各个部门在进行商品交换和劳务时可以市场的商品价格为标准，尽量降低市场企业的内部价格和市场价格之间二者之间的差额，以有效确定企业内部各个部门之间的相互联系和职责，建立统一合理的企业部门目标成本管理考核标准。同时，加强成本核算工作的监督过程，确保成本核算工作成果的真实性、准确性、全面性及细致性。

2.3建立和运用企业信息管理系统

在信息技术发展的过程中，现代企业经济管理中信息管理系统不可或缺，不仅是信息时代的衍生物，更是企业在实行目标成本管理工作过程中的重要捷径。通俗来说，企业的信息管理系统无非用于调研市场信息、安排员工工资、调查客户需求，行业相关标准等从而实现企业资源的合理配置，因此，有效应用企业信息管理系统，制定长期以及短期的发展目标，可以为经济管理提供重要标准来源。总之，建立和运用信息管理系统可以分析和了解市场、客户、竞争对手的日常信息，完成目标管理工作，理清在市场竞争中的位置，加强与各个企业的合作与交流，与顾客进行有效沟通，从而促进企业的迅速发展。

2.4制定目标成本管理方法的合理目标

企业通过确定一定时期内的经营目标，合理安排各项费用的支出和成本的有效控制。大到整个企业，小到每个部门、每个经营环节甚至每个员工，都应当有自己的奋斗目标，例如：成本目标、生产目标、销售目标、质量目标、技术目标等，并努力去实现这些目标，使目标成本管理能真正推行下去，提高企业的经济效益。

3总结

在我国企业经济管理中，目标成本管理方式已根深蒂固，作为成本核算的重要节点，其很大程度上提高了企业的收益。因此，在现代社会发展中，企业管理对目标成本管理方式有了更高的要求，使目标成本管理适用于每一阶段的市场需要，更加便捷地为企业经济管理服务。同时，在转变企业目标成本管理时，为有效提升企业的经济效益应当仔细管理每一细节，以防出现纰漏。

作者：韩可 单位：江苏理工学院

主要参考文献

［1］王琴.目标成本管理在企业经济管理中的应用分析［J］.经济研究导刊,2015(2).

［2］杨慧英.目标成本管理方法在企业经济管理中的应用［J］.中国高新技术企业,2015(30).

第六篇：企业成本管理控制与成本革新分析

为了在日益激烈的市场环境中占据一定的发展空间，实现自身的发展目标，企业一定要秉持认真、严谨的工作态度，切实做好成本管理与控制工作。新的市场经济发展形势对企业的成本管理工作提出了新的要求，本文将重点探讨在新形势下，企业进行成本管理控制与革新所面临的问题，以及提高其工作效率的具体措施。　成本管理工作是企业日常运作和发展过程中最为重要的工作内容之一，进行该项工作的主要目的在于准确掌握企业的财务情况和资金走向，为企业的发展制定清晰的发展目标。企业的成本管理工作贯穿于企业战略管理工作的全过程，科学合理的企业成本管理工作可以帮助企业在激烈的市场竞争环境中占据一定的优势地位。

一、企业成本管理工作中的弊端

1．管理理念落后。

受到传统的成本控制理念的影响，目前，我国很多企业仍然将降低和压缩企业的运行成本视为企业成本控制工作的主要目标。但是这种缺乏长远考虑的成本控制理念无法进一步推动企业的发展。举例来说，有些企业为了节省生产成本，在进行产品生产制造的过程中，选择的原材料和产品生产设备的质量都相对较低，更有部分企业为了节省成本，选用一些质量要求不达标的原材料，这造成了非常严重的社会影响。这种做法虽然会在短时间内给企业增加一定的盈利，但还是最终会导致企业被市场所淘汰。

2．管理体系不完善。

从理论上来说，企业的成本管理工作应该贯穿于企业日常运作的全部过程之中，但是，目前许多企业的成本管理工作仅仅局限于企业的产品生产环节，在其他工作环节的成本控制工作处于比较落后和被动的局面。也有很多企业虽然对每一个工作环节和每一个部门的日常工作都提出了明确的成本控制的要求，但是每一环节的成本控制工作都是各自独立的，缺乏连贯性，各部门的成本控制方法都存在着一定的差异，相关的记录方法也都有所不同，给成本控制工作带来了很大的难度。

3．管理工作缺乏长远考虑。

目前许多企业所制定的成本控制策略都是比较固化的和宽泛的，缺乏一定的针对性和灵活性。市场环境的变化是一个动态的过程，为了适应市场发展的变化，企业所制定的一系列发展策略都应该尽量细化，并具有极强的针对性，但是由于缺乏对成本管理工作系统性的认识，很多企业所设定的成本控制措施长期缺乏创新，无法为企业在不断变化的市场环境中提供有效的指导。

二、企业进行成本管理控制与革新的必要性

为了促进经济的可持续发展，我国很多的经济管理的相关专家和研究人员对企业成本管理的工作理念进行了不断的创新，这可以为企业的成本控制和革新提供必要的理论指导。目前，我国高校对人才的培养更加注重实用性，很多学习经济学相关专业的学生在毕业之前就已经有了非常丰富的社会实践经验，高校输送的这些人才在企业经营管理工作方面有着更加专业的水平和素质，为企业的成本管理控制和革新提供了必要的人才保障。同时，为了对抗激烈的市场竞争，企业应该不断地进行内部改革。成本管理工作作为企业运作中的一项重要工作，只有不断突破原有的管理理念和管理模式，才能保证其科学性，为企业的发展带来更多的活力。

三、提高企业成本管理工作效率的相关建议

首先，企业一定要对成本管理的理念和方法进行突破与创新，企业管理人员应该充分意识到，企业的成本管理工作蕴含于企业的每一个工作环节之中。目前，精细化管理的工作理念已经逐渐在企业管理的过程中显示出了其优越性。精细化管理通过对每一个具体工作环节的权责明确，在企业的成本管理工作中发挥出了重要的成本控制作用。精细化管理不仅可以对产品和服务的生产环节进行成本控制，也可以对公司日常工作的每一个具体细节进行成本监控，这不仅可以提高员工工作的热情和积极性，也可以节省企业的运作成本，扩大企业的利润空间。同时，在科学技术不断发展的背景下，企业的成本管理与控制工作不能单单依靠人力管理的方式，全新的计算机技术和系统的应用也是非常必要的。利用计算机技术和智能化的数据监控，企业可以及时地掌握最新的市场动态，并以此为依据，制定最新的企业成本控制措施。举例来说，目前很多建筑行业就通过专业的成本控制系统进行成本预算和成本控制，该系统在接收了完整的数据之后，可以智能生成工程进度的具体计划，在很大程度上节省了建筑施工的时间，帮助建筑企业实现了增加利润的目的。比如第五代智能Intel博锐处理器的使用，就可以在提升办公效率的同时为企业节约生产成本。此外，为了提高企业员工践行成本控制工作的认识，企业应该根据国家现有的成本控制相关制度的法律制定明确的企业成本控制管理条例，形成专业的成本控制监理会，对企业上下的成本管理工作进行有效的监督和控制。针对有些部门和员工在成本控制中存在的漏洞，要明确地指出或是配合必要的处罚；对于成本管理工作完成较好的部门，则要实行一定的奖励。

四、结语

综上所述，为了帮助企业实现可持续发展的目标，拓宽企业生存发展的经济利润空间，企业管理人员一定要为企业制定更加有效的成本管理方法，改善其中存在的弊端，这不仅可以帮助企业实现战略发展的目标，也能够促进我国整体经济水平的进一步提升。

作者：是晓田 单位：南京交通产业集团有限责任公司

参考文献：

［1］王志超．企业的成本管理与控制研究［J］．企业导报，2015，（08）：42～43．

［2］刘晓军．基于风险管理的企业成本管理创新研究［J］．科技风，2015（09）：267．

［3］刘春雨．浅析企业成本管理存在的问题及对策［J］．经济研究导刊，2015（12）：119～120．

第七篇：管道企业成本管理体系建设重要性探究

摘要：

成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，建立完善的成本管理体系是提高企业经济效益的有效途径。本文针对我国管道企业成本管理现状，分析了当前企业成本管理的全员成本理念陈旧、成本管理方法落后、管理过程不够精细等情况，并从全员目标成本控制体系、项目管理流程的优化体系和项目成本过程跟踪管理体系出发，提出改进管道企业成本管理模式的对策。

关键词：

成本管理；体系建设；重要性

一、成本管理体系的概念

成本管理体系是指在成本方面指挥和控制组织的管理体系。成本管理体系是所有管理体系中的一个体系，管理体系是建立方针和目标并实现这些目标的体系。所以成本管理体系就是在成本方面指挥和控制组织建立方针和目标并实现这些目标的体系。成本管理体系作用在成本方面，其基本职能是指挥和控制，也就是指挥和控制成本。

二、管道企业建立成本管理体系的重要性

随着世界经济进入新常态，大型管道建设工程项目被暂缓，市场竞争愈演愈烈，一大批油建管道和地方建设队伍的建设能力和管理水平日益提高，企业的利润空间逐渐缩小，为有效地对内外部动态环境做出反应，培养长期竞争优势，才能使立于不败，在复杂环境中生存发展，而建立完善的企业成本管理体系就成为企业生存和发展的必然选择。

三、管道企业成本管理的现状及存在的问题

管道企业现行的成本管理办法存在一定弊端。一是成本控制吃“大锅饭”，由于缺乏明确的岗位成本指标，各岗位人员并不清楚自己承担的成本目标指标值，成本控制的指导性不强，各级员工自主参与成本控制的积极性不高。二是周期相对较长，成本信息传递无法做到及时、准确，遇到成本指标超标情况，难以追溯，不易查阅，不利于对成本实施事前、事中、事后全过程控制，影响到成本控制的实时性。三是施工过程各个环节实时成本信息不透明，不利于各个管理流程能做到跟进式时时优化与改进，以先进管理和技术水平降低工程成本。为了改善这种局面，实现成本精细化管理，企业迫切需要建立一套全员、全方位、全过程成本控制管理体系。

四、成本管理体系的构建

1.建立全员目标成本评价体系。

把目标成本控制与全员绩效考体系相结合，使成本管理贯穿到全员绩效考核四个管理流程——绩效计划、绩效辅导、绩效评价与绩效应用，实现全员成本控制。企业对项目部下达目标成本指标，再由项目部根据目标成本指标，按照各机组承担的工程量情况，把目标成本指标分解到各机组，层层分解指标，落实到人，逐级签订绩效合同。每个月以绩效合同为载体，依据绩效合同中目标成本量化指标，结合项目目标成本完成情况、材料消耗定额和材料领用情况，采取逐级成本考核与平级成本控制情况评价相结合的方式，对员工的发生实际成本进行定量的评价，将绩效考核结果与薪酬挂钩，对目标成本控制实行节奖超罚，以达到全员参与、全员管控成本目的。

2.建立项目管理流程的优化体系。

管道企业成本主要是发生在工程项目部上，优化项目管理流程，从人、材、机三个方面入手，减低项目成本。

2.1合适利用人力资源，降低人工费。

在项目实施过程中，坚决不搞人海战术，按照经济原则有效利用当地资源，科学合理安排机组力量，从用工数量和用工来源方面进行控制。第一，精简项目机构，降低间接成本。企业可根据工程规模大小，划分档次，进行标准化项目部配置，选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用；第二，要根据劳动定额计算出定额用工量，施工机组所上人员要执行企业标准化机组的定员，压缩上线机组的管理人员，清退富余人员；第三，积极采取措施，提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；第四，对于技术含量较低、施工风险较大的单位工程，分包给分包商，采取包干控制，降低工费；第五，根据工程项目属地的人力资源及其价格情况充分利用当地资源。

2.2高“质”低“价”，加强材料成本控制。

企业主要从材料用量控制和材料价格控制两方面入手。在材料用量的控制方面：第一，坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各机组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；第二，在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；第三，认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平；第四，加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。材料价格控制包括：第一，买价控制。建立供应商档案和材料价格市场查询系统，随时掌握各种材料的市场价格，在保质保量的前提下，实行比价采购。对大宗材料实行竞标采购，与大的供应商建立长期供货合同，可以取得优惠条件，避免市场价格波动带来的风险；第二，运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；第三，考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。

2.3加强设备综合管理，严控机械费投入。

企业要充分利用现有机械设备、内部合理调度，努力提高主要机械的利用率，严厉杜绝上一个项目买一批设备，对所有施工设备登记造册，实行属地管理，在项目结束时，填写设备机具交接单；在设备选型配套中，实行一机多用制度，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用；对车辆进行统一管理和调度，实行定点加油，定点维修，定期稽核行车里程；在安排工程项目工期时，紧紧把握工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行组织施工，保证在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。

3.建立成本管理全程跟踪管理体系。

企业应对项目成本控制实行全过程控制，从项目开工前成本预测开始到项目结束后成本控制总结分析整个生命周期。

3.1成本事前控制。

在项目开工前阶段，对项目进行目标成本测算、审核，确定目标成本指标和奖金补助总额计划，同时制定目标成本控制方案，组织企业经理与项目部签订《项目绩效合同》。项目部依据《项目绩效合同》内容，按照项目部成本、主体安装机组成本、土石方机组成本、运输机组成本、试压机组成本、修理机组成本、弯管机组成本、站场安装成本、阀室安装成本、工程分包成本，其他成本等进行分解，组织项目部与机组《内部承包合同》，做好成本管理事前控制。

3.2成本事中控制。

在项目施工阶段，建立成本核算、分析、反馈制度,将实际发生的成本与目标成本对比，及时发现差异并采取相应措施予以纠正，以保证目标成本的实现。

3.2.1实行单机组按月核算。

每个月对各机组进行成本核算，把机组实际所发生成本与项目按工程量分配所得的指标进行对比分析，分析机组与机组之间成本差异的原因，寻找机组自身的管理不足，把成本控制执行情况及原因分析上报项目部。

3.2.2实行成本月分析、反馈制度。

项目部对项目总成本和单公里成本实际完成情况与目标成本指标进行整体对比分析。再根据各机组工程施工进度（业主、监理确认），复核单机组目标成本指标，填写项目成本分析表，对存在的差异进行分析，找出实际成本偏离目标成本的原因，提出切实可行的解决方案，通过后反馈给机组执行，确保成本管理纠偏方案切实可行。

3.3成本事后控制。

在项目竣工结算阶段，公司组织对项目成本控制管理工作进行检验与总结。

3.3.1为了真实准确反映各成本管理各个环节情况，确保分析考核的真实、准确、完整，为成本费用管理提供扎实的数据支撑，公司把审计引入到成本事后控制。对项目部成本开支的合理性进行分析，对单位或项目成本控制情况进行分析预测。

3.3.2在项目结束后，各项目部组织人员收集、整理、分析成本控制过程中的报表、分析反馈意见、修订方案等，对整个项目成本控制情况进行综合分析、总结，最后由公司财务部及经营计划部进行审核、认定，经营计划部负责存档，作为成本管理的经验借鉴。

五、结语

企业通过成本管理管理体系的创建与实施，使企业所有员工明确了自身的成本控制管理目标，增强企业上下全员目标成本控制的自觉性，使企业目标成本管理与员工个人经济利益结合起来，充分调动了员工积极性和创造性，提高了成本管理全方位、全过程的控制能力，提高企业管理水平，增强了企业的向心力和凝聚力，提升了企业核心竞争力。

作者：袁楷模 李砚 单位：贵州财经大学 研究生国石油天然气集团公司管道局第一工程分公司

第八篇：企业财务管理目标成本管理与控制分析

摘要：

随着社会和经济的快速发展，当前企业的目标成本管理模式已经跟不上日益发展的经济脚步，而企业的目标成本管理对于企业的财务管理有着重要的影响，进而影响企业的经济收益和可持续的稳步发展。本文从目标成本管理的定义、特点和当前企业目标管理存在的缺陷入手，就企业如何提高和完善目标成本管理提出了几点建议，为企业在提高目标管理模式上提供理论依据和支撑。

关键词：

财务管理；目标成本；企业；目标成本管理

一、目标成本管理

1.定义

目标成本指的是在设计确保获利的产品的条件下，对该产品的成本可接受的最大值。作为成管理的重要战略之一，目标成本以顾客的要求、价格、产品的设计为中心，重点依赖于跨职能团队。从产品的设计开发到最终下架，目标成本管理都在贯穿其中。

2.目标成本管理的主要特点

成本由市场决定，产品的设计最终是要能够被顾客所接受，因此市场的走向和用户对产品在功能、特质等方面的需求是目标成本管理所关注的，而不是一味的要降低企业的成本开销。在产品的设计当中，目标管理要求将产品的成本考虑进去，使产品以最低的成本创造出最高的价值和最好的结构。成本管理不单单只是财务部门所关注的问题，与利益息息相关的相关方，例如产品生产的代工厂等等，是属于在统一价值利益链上的。要将价值链上的人员很好的串联起来，建立战略合作伙伴，从根本上实现对成本的管理。将目标成本管理渗透到每一个过程，每一个结构当中。通过对目标管理法的灵活运用，目标成本管理将职能管理、财务管理等等成本管理有机地整合成一个整体，从整体角度入手对成本进行宏观调控，增强了管理的力度。

二、当前我国企业目标成本管理现状

1.目标成本管理体制存在一定的问题

由于我国对于企业的目标成本管理并没有出台一个统一的标准化的标准，例如各个地区对于目标成本管理的标准不同，不同行业对于企业的目标成本管理的标准不同，不同的省市对于企业的目标成本管理的标准也不同，由于各种各样的不同的标准导致在制定体制时，无法让所有人感觉满意、部分人员在于同行业的其他企业的人员进行相对比较时产生不平衡感，进而影响工作效率等等，都是不可忽视的问题，而因为各类不可抗因素，各类标准的不统一，进而为制定相应体制上衍生的问题被称为体制漏洞。这种体制漏洞给企业进行目标管理时带来的危害是致命的。

2.当前的市场引导机制跟不上经济发展状况

随着社会和市场经济的不断发展，通过对当前的我国的市场经济的发展走势而得出来的分析。企业财务管理的终极目标是充分利用市场经济中市场的自动调节机制，进而引导和实现企业的有限资源的最大化合理配置。然而当前的市场引导机制还是传统的经济模式，采用以人引导为主的市场引导机制来引导企业的资源配置，这样做的弊端是，在人为的引导下很容易出现主观偏颇的情况，做出不正确或不能确保企业的利益不受损的决策和失误，让企业蒙受不必要的损失。缺乏科学的、有效的、客观的市场引导和造价管理规划，这对于企业管理者在做决策而言，不仅是缺少实证研究和市场调查的确凿证据，更是对科学理论的指导和计划。主观性很强的、以人引导为主的市场引导机制在一定程度上对企业财务管理发展扮演了“绊脚石”的角色。

3.对目标成本管理的监督力度不够

当前的企业的经济快速的发展，然而在企业的发展中，企业当前的财务管理模式和相关的监督管理机制却跟不上经济发展速度。对于企业飞速发展与世界接轨的经济而言，当前企业的监管力度过于落后，进而引发一系列的问题。例如：私下低价销售产品、不按规章制度办事、采用不正当的竞争手段等等，这些不正当的行为对目标成本理论在企业的财务管理当中的作用起到了弱化和障碍的作用，完善的监督管理机制对于企业的作用是十分重要的，而不完善的监督机制会导致市场正规化不够、产品品质下降，产品品质对于企业而言是核心中的核心，产品品质下降对于企业而言是十分致命的伤害，从对企业的财务影响到对整个行业风气和发展造成一定的影响，严重时会对市场经济的稳定产生不良影响。企业的进步离不开对企业目标成本进行管理。

三、关于提升我国企业在目标成本管理水平的建议

1.完善企业当中目标成本管理体制

当前目标管理体制存在的漏洞导致了企业的财务成本管理无法完全发挥其本身的作用，无法提高企业的经济发展水平，还可能会对企业的经济发展造成一定的阻碍作用，因此为了保证企业的财务管理可以充分发挥作用，将目标管理体制存在的问题进行深入研究探讨，进而进行修补漏洞是十分有必要的。在目标管理体制的完善当中，企业单独的运作是不够的，这要求整个行业的共同协作和政府的支持，标准的制定离不开政府的支持，政府根据经济发展的规律和现况等各类情况进而出台一定的统一标准，确保整个行业都能够遵守标准，在共同的规则下有序的进行经济活动。同时要明确目标成本管理体制的完善不是一朝一夕就能够完成的，要在政府的支持下慢慢的进行完善，一步一步地慢慢来，要对行业当中的各种标准进行统一，进而减少在企业中的财务管理当中的矛盾，促进财务管理模式的可持续发展。

2.科学控制和实行目标成本管理体制

当前的行业由于缺乏市场的正确引导，即科学客观的造价控制，因而在财务管理方面存在一定的问题，科学控制企业的目标成本管理是十分重要的，对目标管理的科学控制可以从精准预测目标产品的成本入手，在产品的设计初期，就要对目标产品的成本、特点等等进行精准规划，在对市场的充分了解之后，在财务人员和技术人员的协同合作之下做出造价方案，在制造产品的时段也是对设计阶段造价方案最好的检测时间，在对市场的尊重的前提下，做出最精准合理的产品造价，在确保企业利益的最大化的同时，保证企业的可持续发展。

3.加强对企业甚至整个行业的监督管理力度

企业的财务管理需要一个强有力的监督管理机构。对于企业当中存在的暗箱操作等等不良的风气和不合法的竞争进行强有力的监控和打击，最主要的是要形成一个监管机构，对行业当中、企业当中存在的各类不良风气进行打击，从而确保形成行业内良好风气，在宏观层面上，对企业的财务管理和目标成本管理进行监控和调控。除了政府在官方的立场上建立一个监管机构之外，行业内也可以成立民间组织，对行业内的财务管理、目标成本管理等不正当行为进行监管，确保企业在产品制造的成本控制和经济利益，最终实现企业的可持续稳步发展。

作者：邢向荣 单位：南京康尼机电股份有限公司

参考文献

[1]陈金香：《企业财务管理目标成本管理与控制探讨》，载《财务与管理》，2014年第7期，第64-65页.

[2]邓杰：《企业目标成本管理应用研究》，载《管理世界》，2009年第10期，第62-63页.

第九篇：电力企业成本管理思考

摘要：

新经济形势下，为保障电力企业实现更好的发展，电力企业进行成本管理成为当务之急。本文通过详细阐述在新经济形势下成本管理的具体体现，深入剖析电力企业进行成本管理的重要价值，提出进行电力企业成本管理的几点方法和措施，以期推动电力企业实现更长足的发展。

关键词：

新经济形势；电力企业；成本管理

1、引言

经济社会的快速发展，社会需求不断增加，尤其是电力方面的需求不断提高，这使得电力企业得到长足的发展，成为推动我国经济发展的主力军。社会的发展带动经济制度和经济管理等方面发生变化，在这种新经济形势下，电力企业间激烈的竞争形势都对其成本管理提出更高的要求，这就需要我们充分认识电力企业成本管理的重要性，通过科学合理的方法和途径进行成本管理，使电力企业能够更及时的应对发展中出现的多样变化，推动电力企业更好地发展。

2、成本管理改变的具体体现

2.1成本管理理念与时俱进。

企业中影响成本的因素是很多的，概括起来讲，既有客观方面的因素，也有主观方面的因素。传统的成本管理理念上，对影响企业成本的因素认识都是较为片面的，大多都认为是客观方面的因素导致了企业成本问题的出现。基于此，大多数的企业都将主要的精力放在企业发展的客观性问题上，诸如企业煤炭的消耗量、发电量等。严重忽视了企业内员工的精神风气、员工的工作态度、员工之间的人际关系以及企业内部制度的管理等。这充分表明了在企业成本管理是欠缺对主观因素的思考。要想对电力企业的成本进行科学的管理，首先要做的就是打破传统的成本管理理念，跟紧经济发展新形势，及时更新管理理念，对以往片面的管理理念进行修正完善。加强对电力企业文化的认识，包括成本管理人员自身的综合素质与能力，管理人员之间的人际关系等等。定期化有目的的开展相关活动增强员工的凝聚力和向心力，提升员工的思想素质和责任意识等。将成本管理客观与主观方面的理念相结合，实现成本管理理念的更新。

2.2企业成本定义范围的扩大。

在传统经济体制下，企业对于成本的考量更多的是放在材料人本、员工成本、制造成本等一些可见性的成本上，这在一定程度上会使企业因判断失误而影响投资效果。总的来说，电力企业成本范围不仅包括了一些可见性的部分，不平衡的融资结构、资金费用等成本以及产品属性等也应考虑在内。因此，对电力企业成本定义的范围应当扩大。

2.3成本控制途径优化。

对许多的电力企业来说，在企业成本的控制途径上还存在一定的误区。对于成本控制的途径单单仅限于对成本加强节省力度。这种单一的途径虽然在成本控制上发挥了一定的效果，但是却“治标不治本”，而且对于企业资源的节约也是有限的。甚至这种单一的途径会因为错误的方法使结果适得其反，长期进行成本节约也会影响企业员工的工作积极性。这就需要电力企业在做好成本节约之外，还应积极的开发使用较多的优化办法，通过多种优化的途径实现电力企业的成本管理。可以控制企业成本的数量，确保成本尽可能的实现“零库存”状态；可以提高企业成本的质量，确保成本尽可能实现“零缺陷”目标；可以积极开发利用新能源，降低电力企业成本，提高竞争实力；另外还应协调好不同电网之间的关系，合理规范上网电量；搞好企业的内外部环境，提升工作环境的安全性和舒适度，激发员工工作的积极性。

3、加强电力企业成本管理的重要价值

3.1提高电力企业的经济效益。

任何企业的发展目的都是希望通过最小化的成本实现最大化的利益，成本与企业利益之间的关系是密不可分的。成本较高的企业，即使收益也高，其利润也不会高。收益获利较低的电力企业的社会贡献价值也低，企业的社会职责也不能很好地履行，甚至还会面临被市场淘汰的风险。所以，通过降低成本来提高电力企业的经济效益意义重大。

3.2提升电力企业的竞争力。

面临经济新形势，企业之间的竞争越来越激烈，电力企业也是如此。若想在激烈的竞争中脱颖而出，降低成本成为较为关键的一步。做好成本管理工作是实现成本降低的重要基础，合理的成本管理，有利于使企业在竞争中增强信心，甚至还能增加员工报酬，提升员工工作的积极性，提高工作效率。

3.3评判企业优秀与否的标准。

对于电力企业来讲，成本管理是企业管理中的重要内容，成本管理状况的好坏是衡量电力企业是否优秀的重要标准。科学合理的成本管理，利于企业实现好的业绩，增强企业实力，使电力企业实现优秀健康可持续的发展。

4、加强电力企业成本管理的几点措施

4.1建立健全电力企业成本管理机制。

对于电力企业来说，要想进行科学的成本管理，就应该建立相应的管理制度，对管理过程进行规范。对于成本管理中的流程应当建立相应的监督机构，及时对电力企业的成本管理工作进行监督，发现成本管理过程中的问题并及时进行解决。明确成本管理人员的相关职责，避免出现问题时存在相互推诿、扯皮现象。

4.2实行企业成本预算制度。

预算过程包括预算的编制、实施以及差异的分析。实行预算制度利于细化电力企业的成本管理制度，使成本管理制度更加的具体化。做好企业成本预算，首先要进行业务本身的预算，包括生产量、销售量、采购量等。其次是进行专门的预算，包括资金等方面的预算。电力企业可以根据预算结果对成本管理进行合理规划，避免在成本管理的过程中出现不必要的浪费，还能提高工作效率。

4.3加强成本管理的信息推广。

信息技术的发展提高的消息的传播速度和更新频率。电力企业的成本管理部门应当及时关注并掌握有关电力方面的客户需求、电量走势以及成本变化等信息，将成本管理及时适应不断变化的环境，将不断更新的信息和成本管理相结合，实现一体化的管理。

5、结论

激烈的市场竞争推动着电力企业不断的改革发展，要想提升电力企业的竞争实力，进行科学合理的成本管理是基础，也是关键。电力企业需要完善相应的管理制度，拓展成本管理的方法、提升管理人员的素质和能力，共同推动企业成本实现科学管理，更好的实现电力企业最大化最优化的发展，使电力企业发挥最大的社会价值。

作者：郝磊 单位：大唐陇东能源有限公司

参考文献：

[1]周晓玲.新经济形势下对电力企业成本管理的思考[J].科技经济市场,2015(07).

[2]王新明.电力企业推行全面预算管理的几个问题思考[J].电力财务会计,2013(04).

第十篇：房地产企业成本管理突出问题及对策探究

摘要:

随着市场经济高速发展，传统模式的粗放管理已经难以继续，在房地产行业整体利润水平下降的情况下，需要更为精细的管理来完成对成本的控制，成本控制已经成为房地产管理的核心，它制约着房地产企业的核心竞争力。企业要结合自身实际情况，在市场变化中不断提升自身优势，采取有效办法解决房地产管理中的突出问题，进一步做到企业经济的持续增长。

关键词:

成本管理问题；核心竞争力

房地产行业在急速发展的过程中，出现了很多问题，其中在成本管理方面出现更多的影响因素，房地产管理层要根据实际的问题，结合企业自身特点来不断改正措施，这是推动房地产产业持续发展的关键，也是下一个时期房地产行业持续发展的关键，对市场经济整体发展起到相当重要的作用。

一、当前我国房地产成本管理现状

在房地产行业经历一次高峰之后，行业整体水平进入了下降趋势，从管理角度来讲，我国房地产管理工作与国外先进国家相比还比较落后，其成本管理方式往往过分注重于表面的形式管理，企业领导层没有将成本管理作为企业内部的一项核心问题来对待，一些管理工作往往是由于企业管理经营的需要而被动进行的，严重缺乏主动性。许多企业内部领导层没有充分认识到管理的重要作用，这是缺乏成本管理观念和对房地产行业整体认识缺失导致的，是一个行业综合素质不足的体现，能够进行科学有效的房地产管理，直接关系到房地产企业内部投入和产出的对比，在生产经营过程中，低成本就意味着在市场中获得更多的优势，但是从具体工作的角度来讲，成本低并不代表效益高。在进行成本管理时，还需要充分考虑到市场的实际情况，将管理手段跟市场进行有机结合，一切企业往往只是侧重于成本控制，而不对产品质量和消费者需求进行考量，导致产品销售率地下。一些企业没有及时更新企业成本管理观念，传统的管理观念薄弱，成本预测和预算方面缺乏规范性和制度性，缺乏严肃性和科学性，造成实际工作中出现重重问题。

二、当前房地产成本管理中的问题

(一)项目前期调研工作缺失导致成本浪费

在房地产行业发展过程中，无论项目规模大小，在进行项目规划设计和拿地的时候，要充分进行必不可少的房地产成本调研，充分结合当地的实际情况和企业自身情况，对成本管理给与足够的重视，前期的调研工作如果不够细致充分，将直接造成土地信息失真，给企业带来巨大的经济损失。由于缺乏调研，在生产过程中一些企业为了追赶工期，盲目地增加施工设备和人员，技术人员的现场工作缺乏准确性，导致材料和各个方面的缺失，不但工程质量没有保证，而且还导致了大量的二次浪费。

(二)信息反馈阶段缺乏科学有效成本管理

在相关信息反馈后，一些企业不能及时有效地采取措施，做出正确决策，企业在管理中必须动态有效的成本管理，一些已有的合同台账无法达到动态管控的要求，对一些未签订合同的项目也无法完成资产评估，使企业内部信息产生严重的滞后，导致成本管理低下。在具体成本管理中意识淡薄，没有形成完备的事前预备，事中管控和事后核算的过程，重工期、重数量的现象普遍存在，在信息上的缺失还导致企业与整个市场实际脱轨，产生投资过多，而利润反而相对减少的情况。

(三)缺少足够经验数据事后评估方面不足

房地产管理的事后评估主要指的是在验收完成阶段对经营行为进行成本评估，对管理过程中出现的各个问题采取有效的解决阶段，得到科学合理的经验。在这个过程中得出的数据作为事后项目研发的依据，如果缺少事后评估或是评估方面的工作不足，就不能对整个项目进行科学的分析，从而造成房地产成本管理问题的出现。此外，在房地产企业内部缺乏科学合理的奖励机制，不仅会严重影响企业员工的积极性，还会给后续的成本管理带来损失，严重影响企业内部的凝聚力。

三、房地产成本管理过程中出现问题的解决对策

(一)结合房地产企业内部各个部门，对成本进行合理调研评估

增强企业内部各个部门之间的配合，在项目进行前期，各个部门要加强协调配合，房地产公司要实现最终盈利不仅仅是一个部门的职责，需要企业内部设计、市场、采购和销售等各个部门进行统一合作，对项目和市场进行充分合理的调研，保证调研成果客观准确，为后期的成本预算打下基础。在调研过程中，要制定出科学合理的方案，对市场实际需求和未来变化进行准确的分析，将不同部门提供的成本评估信息包括材料费用、设计费用和各项其他收费标准进行评估，进行成本管理的有关部门根据实际工作准则，整合各个部门的相关信息最后进行市场评估，再完成科学的评估报告，制定出详细科学的评估方案，为企业领导层投资提供决策。

(二)科学运用科学信息化管理系统，对成本进行合理评估管理

在信息化模式高速发展的前提下，房地产信息系统在行业内得到广泛应用，信息管理系统的使用有效解决了企业管理中出现的各种问题，是房地产企业的工作效率有了明显体高，一些信息相对滞后，规范能力和执行能力差等缺点得到有效解决。在具体工作中，房地产企业与软件公司取得联系，将IT软件引用到公司管理内部，在房地产行业出现比较大的波动情况下，有效保证企业内部的稳定和健康管理。在具体应用用，房地产管理软件要充分与企业内部管理保持一致，它的主要职能是控制成本，在成本控制工作中，管理系统软件需要和企业内部的成本控制流程相匹配，并随着成本控制流程的变化而做出改变。在具体的使用操作中房地产管理对企业工作的不同工作环节进行改进，财务人员通过软件操作，能够有效的达到各个部门之间的协调工作，形成一个全员参与的系统，为了企业更方便进行管理，软件系统必须要贴合工作实际，在系统引入到实际工作中后，必须要在企业内部严格推广，正真在实际管理工作中发挥作用，避免一些系统外的成本管理事项，将企业所有的成本管理信息都纳入到管理信息系统中，在企业内部形成科学的动态管控机制。

(三)充分做好成本管理事后评估，逐步积累有效的经验数据

在企业经营成本管理过程中，不但要进行科学详细的事前调研和过程管控，同时还要积极做好事后管控评估工作，将整个企业经营过程中的成本管理进行综合评估，总结工作经验并查找工作不足，进行深入细致的分类总结和归纳，并形成财务管理档案。在对经验数据的累积过程中，要注意做好各个项目的价格、技术和指标等方面，为房地产企业后续科学合理发展提供可靠数据，对不同项目组产生的经验在进行比对，找出其中的差异，这些数据在成本方面存在着很大不同，将各个项目中细项的价格进行合理研究，对材料的采购和选材工艺等深入分析，通过综合运用经验数据，科学合理对经营过程进行总结，在后续经营中有针对性的开展工作。

四、结束语

在市场经济高速发展，行业竞争日趋激烈的情况下，房地产企业做好内部经营成本管理是相当必要的，经营成本管理是一项复杂的工程，企业要对每一个环节进行把握，在前期阶段，房地产企业各个单位要协同工作，对土地成本进行调研，做出科学合理评估，在施工阶段要应用房地产系统管理体系，对各个环节进行成本控制，在后续阶段，要对工作中的经验和存在问题进行准确总结，形成有效的经验，为企业后续发展奠定良好的基础。

作者：陈军霞 单位：河南焦作市众盛房地产开发有限公司

参考文献：

[1]陈琰.房地产成本管理突出问题及对策探究[J].财经界(学术版),2015

企业成本管理范文6

关键词：全面成本管理；竞争优势；探究

近几年来，越来越多的公司因为缺乏完善的成本管理而走向倒闭，企业要想保持长期的发展趋势，必须提起对成本管理的重视。但是目前中国的企业还不能认清自身的特点，不能发现自己的发展优势，依然使用着传统的成本管理方法，只能在发展的潮流中勉强存活。目前的企业成本管理存在许多隐患，企业必须积极创新探索新的成本管理方案，这样才能使自己在激烈的竞争中屹立不倒，永续发展。

一、企业存在的成本管理问题分析

(一)员工不重视成本控制，成本管理混乱

企业管理者的整体素质对企业的经营和发展至关重要，从整体来看，很多企业员工素养也不高，学历也处于本科以下水平，更多员工属于工作不到两年或具有短期的工作经历，企业不重视员工整体的培训和提升，员工较低的素质也使企业内部成本控制和管理的条件很难形成，对先进的管理理念和生产工具也不熟悉，只是获得短期收益的低级别劳动力。这些问题大大限制了企业的发展，企业管理者和员工的整体素质较低的情况下想对企业的内部成本管理问题进行提升和约束是非常困难的。我们也可以看出，由于人员素养的不高，成本管理理念相对于大型企业落后了一大截，企业的生产经营成本较高。这些都使企业的发展处于被动局面，不利于企业的成本管理，不利于成本的降低。

(二)财务数据不真实，各部门对成本管理相互推诿

传统的成本管理理论和方法存在着许多不足的地方，传统成本管理只能对直接成本和间接成本以及固定成本和变量进行粗略的分析，却无法对整个企业的成本管理控制体系进行全面的了解，无法分解短期和长期、直接和间接以及局部和整体的关系。企业当前缺乏长期的成本管理实施计划，管理方法和手段仍很单一，只能依据现有的生产条件和技术标准进行生产，还无法考虑外部环境的整体变化以及客户的整体需求和行业的竞争态势，导致其成本管理无法符合现代企业成本管理的整体要求。资金是企业进行成本管理的另外一个关键参考要素，企业也存在着清偿债务方面的压力，资金运作困难的企业其承受风险的能力也会非常有限，企业日常管理活动将受到约束，而为了实现利润最大化所采取的短期行为，则因缺乏长远的发展计划，使企业之后更容易面临严重的安全隐患。

(三)成本管理仅仅依靠传统的手段，依赖于事后的补救

企业的成本管理多数始终延用传统的固定模式，即对总体成本进行控制，对目标成本采用标准化模式，运用标准成本进行日常生产活动的管理。但是，实际成本通常不同于标准成本，与财务的实际信息不符，这时企业在成本管理上没有有效的管理方法和工具，会计信息处理方法有限，不能对生产经营过程中的成本实现动态管理和科学评价，制度计划和奖励政策也无法与企业的成本管理相联系，更多的成本管理停留在事后控制上，在事前预防和事中监督的管理阶段还缺乏科学的管理方法和工具。企业现在的成本管理形式易给管理者的决策带来错误的认识，不能充分展现企业的财务信息，无法达到现代成本管理的要求，不利于企业的长期发展和提升竞争优势。在现阶段多数企业对财务方面的成本管控还不能有效落实，具体体现在现金管理不严格，应收账款回收周期较长，库存管理非常欠缺，造成资金周转困难，成本管理方面的缺失会让企业资金流失严重。在资金的运用方面，如果出现资金闲置和较多的现金交易，会影响企业的财务发展。在应收账款的管理方面，企业成本管理的落后增大了资金坏账的风险，阻碍企业的资金快速流转，同时坏账呆账比例的上升同时提高了企业的经营风险。在库存管理方面，企业的库存管理不力极容易造成资金积压，降低了企业的盈利能力，相继会引发资金流失和浪费。在成本信息的披露方面，成本管理的薄弱使企业成本信息的披露不及时，而管理者往往由于企业的财务数据不能作为决策支持，财务报告和成本信息可靠性不高。

二、全面成本管理应用的建议

(一)树立全面成本管理思想

随着经济全球化，网络信息化的发展，国内外市场中企业的竞争程度不断加剧。在这种全球化发展经济下，我国企业面对艰难的生存环境，需要将战略这一思想注入企业的成本管理过程中，高度重视企业的成本降低问题，从而使企业在如此激烈的竞争环境下占有绝对的成本优势，从而实现企业未来长足的发展。全面成本管理，指运用全面成本管理思想研究企业的成本管理问题，基于企业的经营目标，联系企自身的经营环境，对企业的各项资金支出进行准确的分析研究，并对比分析市场竞争对手的情况找出自身的优势与不足，通过对各个方面实施一系列改善，弥补企业成本管理的不足，促使企业实现长期稳定的发展。

(二)建立现代化的管理信息系统

伴随着计算机和网络的迅速发展，企业顺应潮流应用计算机和网络建立适应现代化的成本管理信息系统成为首当之选。在这个系统中，一方面企业可以用电子计算机存储量大、运行快、操作便捷这些特点，取代一些繁琐的工作，在数据的处理上，为了实现处理速度的加快，采用按批处理和即时处理的方式，提高相关工作人员的办事效率。另一方面，企业可以通过国际化的网络收集各个方面相关有用信息，互联网收集的各类市场信息，及时地掌握市场行业的变动方向，优先地开发出新产品，满足消费者需求，帮助企业占有绝对的市场，同时停止生产以及落伍的产品，将潜在损失降到最低，从而使企业实现最大的利润，向更大更强的目标前进。

(三)确保有效的实施程序

全面成本管理目标作为企业总的追求目标，其实现不仅需要各个部门的协调统一，更需要各个阶段的无缝衔接，所以战略目标的实施需要一个系统科学的完整程序。在如此纷繁复杂的市场形势下，战略实施程序容不得任何一个小细节的差错。战略执行作为成本管理实施过程的一个关键环节，缺少必要的执行力，就无助于企业目标的实现。在执行过程中，每个部门都要明确自身的任务，在执行时认识到自己任务的艰巨性。同时要把总目标分解成各个小目标，实现战略的便捷操作。战略控制在实施过程也至关重要，要足够重视管理过程的反应与评价，建立与总目标相契合的管控体系，在企业的总体目标中注入战略目标的执行，保证目标实施过程运行的有效性。

(四)提高人事管理技巧

企业每年实行以员工主要贡献作为评核参考，并作为员工晋升提薪的标准。评核制度作为单调的评核制度，如果缺乏必要的激励员工的手段，要同国际性的大企业竞争是十分困难的，企业也承担着巨大的改革压力。中层管理人员不仅具有良好的学历背景，并且具有丰富的工作经验，但是相对于竞争对手而言，整体薪酬水平只属中等，福利制度也不明确，在目前人才抢夺激烈的市场中，人事管理显得非常不足。员工是经济人，讲求实际经济收益；同时作为社会人，也追求社会认同感。所以，员工需要得到企业的关心，爱护和尊重，企业要利用好人才，为人才的成长和发挥作用营造良好的环境。为员工明确个人发展目标、规划职业生涯，促进员工个人素质的不断发展，使其符合公司的发展要求。

三、结束语

全面成本的全面管理理论可以指导我国中小企业占用相当的竞争优势。全面成本管理理论引来的学者越来越多，他们竞相为全面成本管理理论形成与发展做出自己的贡献，最终完成了我国市场环境的管理理论的定型。我国企业要保持发展的可持续性，就需要自己特色的成本管理，这对消除企业做大做强的障碍有很大的帮助。

参考文献：

[1]王棣华.从青啤看战略成本管理[J].首席财务官，2015(01)：78-81.

[2]翟旭.战略成本会计在企业价值链管理上的应用[J].现代商业，2015(05)：243-245.

企业成本管理范文7

(一)成本管理制度和成本管理体制机制不健全

在对建筑施工企业的成本管理中，缺乏完善的成本管理制度和成本管理机制是常见的成本管理问题之一，也正是由于这个原因，施工企业的成本管理效果往往不容乐观，在一定程度上增加了施工的成本、影响施工企业的实际的经济效益。如果从一个完善的项目管理体系的角度来看，成本的管理制度和机制作为其重要组成部分，对于施工企业的成本管理发挥着重要作用，而很多的施工企业由于缺乏正确的管理制度，成本控制的观念还比较落后，使得施工企业的管理体系还存在很大的漏洞。

(二)缺乏完善的责任权利相结合的奖励机制

责任权利的有机统一和结合是提高施工企业工作效率，加强企业管理的重要基础，而为了实现责任权利的统一，建立健全完善的责任权利相结合的奖励机制是非常必要的。在实际的企业管理中，各部门责任不明确、分工混乱、效率低下、权力滥用等现象还时有发生，这和管理层存在管理漏洞、思想错误有着很大的关系，同时也对施工企业的成本控制和管理造成了不利的影响。另外如果对于各部门或是人员的奖励不公等都会影响到企业员工的生产积极性，不利于提高他们的工作热情和培养他们的责任感，在实际的成本管理中都是影响管理效果的潜在因素。

(三)成本管理缺乏长期性和战略性

1、重结果，轻监控成本管理战略

成本管理具有长期性和战略性，在成本管理过程中，应该兼顾过程监控和结果的关系，二者应该并重，而不是重视一方而轻另一方。就目前大多数的建筑施工企业来讲，只是一味的追求成本管理的目标是否实现，而并没有充分考虑管理的过程和环节，并不能对项目成本控制过程中的一些问题及时的研究和处理，这只会对结果造成消极影响而并非积极促进作用。

2、重制定，轻执行

施工企业一般都比较重视对于成本管理战略方针的制定，主要有两方面的原因，一方面是因为这是企业既定方针政策的要求，也是符合企业利益的；另一方面是因为科学合理的成本控制战略有利于工程的成本控制，对于下一阶段成本控制起到一定的指导性作用。但是如果过分强调控制战略的作用而忽视了执行和可行性分析，也必将只是一纸空文，无所用处。

3、成本控制方法不科学合理

传统的项目成本管理只注重对施工过程的成本控制，却没有将施工组织设计阶段的成本控制考虑在内，并没有对不同技术方案进行技术经济评估，因此就直接导致工程的施工设计方案缺乏一定的科学性、经济性、合理性。另外受到这种管理模式的影响，成本控制的方法也不尽合理，很多工程施工成本核算流于形式，而且报价经常忽略市场因素的影响，这种成本管理方法和模式并将被新的成本管理方法所取代。

二、基于价值链理论下的建筑施工企业的成本管理

(一)建筑施工企业外部价值链成本管理

建筑施工企业的外部价值链主要是通过提高对于市场的整合掌控能力来提高企业的效益，施工企业的外部价值链是联系外界的桥梁，通过这个价值链可以将施工企业和供应商紧密的联系在一起，在实现双方共赢的同时还可以实现利益共享。当然建筑施工企业外部价值链成本管理或是创造出更多收益的方法并不是单纯的让供应商和分包商让利，而是更注重通过战略上的合作或是协调，最终达成利益共享，可以通过协作减少中间环节稳定合作方式确定供应品种落实分销数量提高供应品质，从而实现利益共享的目的。因此建筑施工企业外部价值链下的成本管理首先应该认清当前的竞争形势和环境，充分的社会资源和企业资源，使之相互结合、相互联系、优势互补，实时掌控市场信息，争取从长远着手，加强和供应商的战略合作，以此来提高采购效率的同时还可以降低采购成本，实现双赢和共赢。

(二)建筑施工企业内部价值链成本管理

一般来说，企业的内部价值链包括基本活动和辅助活动两部分，其中的辅助活动是贯穿在企业生产活动的各个方面的，企业通过基本活动和辅助活动来实现企业的基本价值和辅助价值。

(三)建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制

企业权、责、利的关系处理的好坏是落实和加强施工企业成本管理的重要基础，而为了正确处理三者的关系，建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制是非常有效和重要的举措。对于施工企业来说，首先要加强管理，传承责权利相结合的企业文化的同时要制定与企业实际相结合的责权利相结合的目标责任制，贯彻落实成本管理体制的相关内容，确定成本管理目标；对于企业的管理层来说，要及时更新管理观念和思想，将成本管理的思想运用到实际的管理工作中去，正确处理好权责利的关系，对于每个部门和人员的责任要明确，要分工明确，奖惩分明。同时要加强财务预算，做好财务管理工作，从预算出发，加强企业的成本控制和管理，当然施工企业的成本管理是一个过程，绝不能急于求成，盲目大意。

(四)完善以价值链为分析基础的成本控制系统

在建筑施工企业中应用价值链的相关理论主要体现在两个方面，一是对于整个建筑工程的价值链分析，通过分析可以找出潜藏在工程中的价值链中的可以降低成本的环节和关键，由此可以及时采取措施达到成本控制的目的；另一方面，要对工程成本控制的一些关键环节进行整合和必要的成本分析，通过对于影响施工成本要素和控制和管理来实现施工成本控制。建筑施工企业的内部价值链不仅反映的是企业的价值所在，还可以通过价值链分析对于施工的各个阶段进行成本管理，比如在项目承揽阶段、施工阶段以及竣工保修阶段的成本管理重点是对市场营销、现场控制、回款清欠进行管理，这些都是加强施工企业成本控制的关键点和突破点。另外也可以通过对于工程价值链的分析，对于人工、材料、机械设备等进行费用节约，实现成本控制。

三、结束语

企业成本管理范文8

1煤矿企业推行目标成本管理的重要性

随着市场竞争越来越激烈，加强目标成本管理对企业来说是十分必要的，它不仅有利于企业降低成本、增加盈利，而且有利于规范企业管理。其具体推动作用主要可以概括为以下几点。首先，目标成本管理有利于提高企业经济效益，满足市场需求。煤矿企业的主要工作内容就是进行地下开采，它的成本组成部分种类十分繁多，具有复杂性的特点，并且它的成本变化明显。现阶段，我国煤矿企业目标成本管理这一块还存在很大的问题，所以，煤矿企业应该不断强化企业管理的目标，满足市场需求，不断推动企业经济发展。其次，目标成本管理能够促进企业的科学发展，从而达到推动企业经济发展的目的。现阶段，我国煤矿企业的管理制度还不完善，需要采取一定的方式对其进行改进。在市场竞争愈演愈烈的情况下，煤矿企业需要在大力控制企业成本的基础上，不断完善企业的管理管理制度，加强各个管理环节的成本控制，从而促进管理流程的优化，推动完善成本管理制度的构建。最后，煤矿企业增强发展的内在推动力，从而推动企业经济的发展。一般而言，煤矿企业的成本是有规律可循的，总的来说，呈现向上增长的趋势，所以企业加强目标成本管理是十分必要的，在进行目标设定时，必须具备超前规划的意识，达到减少各环节成本支出的目的，从而增加企业利润，推动企业的经济发展。

2煤矿企业推行目标成本管理的有效途径

2.1完善组织机构与管理制度，提高企业经济效益

2.1.1完善组织机构管理

多环节、多过程、多层次是煤矿企业成本的主要特点，因此，如果想要很好的控制企业成本，提高经济效益，企业对成本必须进行全过程、全方位、全企业的管理，不断完善成本管理机构，实施成本责任制，将成本划分成不同的等级，根据不同的等级来考核管理目标，进行成本控制。其次，创建一套完整的目标管理系统也是十分重要的，对各阶段的成本控制目标与生产过程进行实行编制，这样不仅能够促进有序管理，而且能够在一定程度上节约管理成本。最后，构建一个物资消耗的完整系统，将物资的支出与消耗进行条理性的管理，这样才能促进资源的有效利用，保证管理的有效性。

2.1.2构建目标成本管理体系

构建目标成本管理体系也是完善目标管理的一个有效途径。首先我们可以将企业成本分解到企业生产的各个部分，形成不同的线路，其考核职责由总经理担任。其次，在总经理以下，可以形成类似于等级制的管理制度，由下级向上机逐级汇报。首先，在总经理以下，由各专业副总负责，企业分管领导担任考核职责。其次，在各副总以下，将管理职责下发到各个专业部门和基层，由副总担任考核职责，最后，分解至各岗位以及个人，本班本组担任考核职能。通过这种逐层管理的方式，有利于完善成本控制与管理，为提高经济效益起到了铺垫作用。

2.1.3完善管理制度

完善目标成本管理制度主要包括以下内容:第一，成本管理。根据煤矿企业的实际情况，应该吸收各企业管理经验的精华，再联系企业自身的实际情况，制定出一套符合自身企业发展的管理制度，从而保证目标成本管理的有效化、标准化、规范化。第二，分析制度。在企业管理过程中，应该对企业的目标成本管理体系进行定期或者不定期的分析，并根据内外部环境的变化对企业管理措施进行适当调整，从而纠正误差，解决问题，达到提高企业经济效益的目的。另外，企业应该完善自己的结算与价格体系，制定出一套符合企业运行发展的结算方式，完善价格与结算体系。第三，考核制度。考核制度能够在一定程度上推动员工的积极性。基于企业目标成本的管理中心，要明确整合权责关系，将产量完成与成本控制相结合，构建一套完整的目标成本管理与考核制度。

2.2推动运作管理过程的规范化

2.2.1做好事前控制

在企业成本管理过程中，最为重要的便是事前控制，对于成本控制应该从源头抓起，在事前对成本进行一个科学的预测，在决策过程中严格控制成本，采取计划编制的方式，确定与分解成本控制目标，通过从源头上减少成本的方式，达到提高煤矿企业经济效益的目的。

2.2.2做好事中控制

在煤矿企业目标成本管理过程中，要根据成本控制目标，通过相关的方法来纠正偏差与解决问题，从而保证成本控制目标的开展，为核算成本与考核提供相关依据。煤矿企业可以采取一般控制结合重点控制的方式来控制成本，在成本控制的关键环节设置控制点，进行动态监督，形成对比，促进偏差与问题的及时修正。另外，在进行控制时，要注重采取有效措施。

2.2.3做好事后控制

事后控制主要是指在管理的分析与考核环节，要做到及时发现问题，并进行有效的信息反馈，为企业的下一个目标控制管理指明前进的方向。其具体核算方法可以分为以下几种类型:第一，根据贡献来计算。将实际完成的目标数与计划完成的目标数进行对比，分析其完成数量，从而做到按贡献将进行核算。第二，按节约量来计算。将计划中的总成本、消耗定额、单位成本与实际的消耗量、消耗定额与单位成本进行对比，计算出单位材料节约量或者消耗量，从而将计算出企业所产生的经济效益。第三，根据效益来计算。将实现计划的工作成本、利润、总成本与实际消耗的成本、利润进行比较，得出企业的盈亏状况，从而根据这些数据来进行考核。第四，根据功效来计算。对比实际功效与计划功效，对功效的实际情况进行考核。

3结论

在信息化迅猛发展的今天，企业要想获得长远的发展，就必须进行有效的目标管理，及时进行科学的成本分析和有效的成本控制。要切实依靠职工共同的力量进行成本目标管理，深入广泛地强化职工队伍参与管理的意识，充分激发广大员工的积极性，使他们自觉主动地加入成本控制的行列中来。对煤矿企业而言，目标成本管理的存在是相当必要的，它能够提高成本管理水平，增强企业的成本意识，达到降低企业管理成本的目的，保证煤炭企业走上健康科学的可持续发展之路。所以，煤炭企业在管理过程中要特别重视目标成本管理，不断完善组织管理机构，使管理运作过程规范化、标准化，从而达到提高企业经济效益与管理水平的目的。

作者：贺伟锋 朱鹏飞 姚凯 单位：河南能源化工集团焦煤公司

第二篇：施工企业目标成本管理探究

一、引言

随着施工企业之间竞争的不断加剧，以及施工规范和监管等的不断健全，各施工单位的产品质量均有相应的提升，企业之间的竞争已不仅仅施工质量的竞争，客户更多要求的是“物美价廉”。因此，施工企业要想取得进一步的发展和壮大，必须在控制施工成本上下功夫，具体说来就是要综合提升包括施工能力、管理、装备等在内的企业的核心竞争力，以期能够将施工中的资源消耗控制在可接受范围内。而企业进行相应的目标成本管理就是一种进行成本控制的有效的方法，很多施工单位已经开始实施，并取得了理想的成果。

二、目标成本管理的内涵和意义

施工企业的成本包括一系列的人力、物料和设备等的投入和消耗，而目标成本就是考虑所从事工程项目的必要收入后的预计成本，综合反映了企业的施工效率和盈利水平。为了实现目标成本的最终落实，施工企业所进行的一系列的成本控制的举措就是目标成本管理。施工企业的目标成本管理是是一项系统的、动态的、持续的工程，需要通过将企业的目标成本进行相应的分解，对项目施工前、施工中和施工后的全过程实现成本的管控和考核。目标成本管理的最终目的就是用最少的资源投入来获取最大的收益，从而不断扩大企业的资本积累。由于工程建设项目施工中人力和物料等的市场价格不断变化，企业只有加强对施工全过程的监督和管理，采取合理、有效的成本管理办法，才能实现最终的成本控制目标，进而提升企业的综合竞争力。其实说到底企业的所有行为都是为了增加盈利，目标成本管理也不例外，而且是一种增加盈利的最简洁有效的途径。施工企业如果能够不断优化自身的施工成本，在相同报价的基础上就能获得利润的提升，同时这种相比于其它企业的优势就能转化成为一种市场竞争力，也为企业从事其它活动拓展了资金空间。面对经济环境的复杂化，施工企业不仅面临着行业竞争、税务等压力，而且还要不断应对职工提高工资、股东要求分红的诉求，因此，进行目标成本管理是企业从内部进行自我完善，求得生存和发展的必然选择。

三、当前施工企业目标成本管理的现状

（一）目标成本的确立以及分解不科学

首先，目标成本的确立应该始终把企业的利润作为根本的出发点，然而，我国很多施工企业却是遵循着“先成本再利润”的思想，将设定成本作为工程项目的第一步，而不能结合工程的最终盈利来考虑成本规划。利润作为企业的终级追求，是一个工程项目核心，在进行企业的成本控制时也必须将其作为目标成本确立的出发点。此外，很多施工企业在确立目标成本时还存在者很多不规范的行为，例如：许多中小型施工单位为了节约进行预算工作的投入，直接借鉴或者套取其它表面类似工程的成本资料作为自己的目标成本，由于施工场地、设备以及人力等的差异性，这样的目标成本往往是不真实的，它不能反映施工过程中真实的资源消耗，按照这样的目标来进行相应的成本控制，最终的结果就是目标虽然达成，但是企业的利润微薄，更有甚者要面临亏损的情况。其次，对目标成本的分解应该从多个方面来展开，我们称之为三维分解，这三个维度或者三个方面都包括责任主体、成本要素和时间。当前很多施工单位对目标成本的分解主要集中在责任主体上，即将各个环节的成本控制划分责任到各个部门，然而却往往忽略一些似乎不太相关的辅助单位，并且没有将责任落实到个人。此外，许多施工单位不关注时间和成本要素，导致目标成本的分解在这两方面不能得到保证，进而影响到后面的成本管控。

（二）目标成本管理的制度不健全

许多施工企业在进行目标成本管理时，由于相关制度不完善，从而导致管理混乱，办事效率低下，究其原因还是对项目成本的管控没有做到有理可循、有法可依，没有从制度层面上做好保障工作。例如：工程项目中材料、设备等的验收工作和成本控制密切相关，但是许多企业却没有确立严格的入库程序，相关人员的分类核算也只是草草进行，对这些物料资本的实际价值和耗费并不精确了解，这会影响到后续的成本控制。此外，在施工企业中一人身兼多职、个人榨取企业财产的现象普遍存在，这同样是基建财务制度或者财务管理制度的不健全造成的。

（三）忽略隐性成本的存在

施工企业在一个工程项目中材料、人力、设备、分包等方面的耗费是看得见、摸得着的，可以称之为显性成本，但是还有一些资源消耗由于隐蔽性大、不易发现，在进行目标成本管理时常常被相关人员忽略，这会导致整体的成本预算偏低。但是这些隐蔽的资源消耗日积月累，其成本也是相当可观的，我们称之为隐形成本，如果放任不管，等到工程结束，会发现预定的利润目标很难达成。工程项目中的隐性成本无处不在，例如：施工单位各部门之间的配合、企业管理层的决策、项目的运作方式、对员工的激励制度、企业的机构调整和设置等，这些都关系到企业的隐性成本，需要专业的、有经验的成本管理人员酌情把握。

四、施工企业目标成本管理的优化

（一）目标成本确立的科学性

目标成本的确立应当以工程项目的最红利润为根本出发点，综合考虑影响企业利润获得的各种工程耗费。具体说来，目标成本的确立可以采用逆向核算的方法，就是从预期的施工耗费中扣除相应的目标利润，进而确定目标成本。目标成本的确立是进行后续各种成本控制工作的基础，而且还关系到一个适度的问题，目标成本定的偏高，轻而易举就可达到，那就失去了成本控制的意义，目标成本定的过低，甚至采用现时的最高施工手段也难以达到，就会严重打击各部门的积极性，影响施工效率。因此，在确立目标成本之前，先要搜集大量的施工资料，结合企业本身的施工水平和市场的先进施工水平，运用统计分析等科学手段，确定出最切合企业本身实际的、科学的目标成本。

（二）目标成本管理的制度优化

施工企业的目标成本管理的落实要依靠制度的保障，要将成本控制的责任落实到企业的各个部门和个人。一方面，应当不断建立健全企业的人员组织制度和对监督考核制度，就是要求在工程项目的整个过程，首先是企业的领导干部要身先士卒、以身作则，其次是全体员工，都应当主动担负起成本控制的职责，提高工作效率，为企业节约人力成本；另一方面，对于施工过程中的成本耗费，也要制定严格的标准，进行相应的监督，对于个人侵吞企业资产、不按规范办事的人员应当严惩不贷。此外，需要加强对施工成果的质量验收工作，保证施工过程中人员的安全，这些都与企业的成本控制息息相关，都需要在制度层面上规范相关人员的工作和行为。

（三）对隐性成本的管控

隐性成本的存在会为成本目标的达成埋下潜在的风险，对隐性成本的管控应当从加强企业的内控体系建设上着手。所谓内控体系建设就是要不断优化企业的内部组织结构，使企业的成本控制举措可以畅通无阻，进而达到提高经济效益的目的。具体说来，企业应当在运作过程中动态调整各部门的职责，裁撤冗杂机构，精简重复流程，同时不断优化各部门之间的额协调配合，避免重复、低效作业；与此同时，企业还应当不断优化对相关部门的人员配置，实行成本控制的严明的奖惩办法，最大限度调动全体人员工作的积极性。只有这样才能不断降低隐性成本，追求企业利益。

五、结论

施工企业的目标成本管理是一种行之有效的成本管控方法，应当从目标成本的确立、相关制度的优化以及隐性成本的控制等多方面同步着手，努力将工程项目中的资源消耗降至企业施工水平之内的最低，从而保障获取最大收益。

作者：周永娥 单位：莱西市建筑总公司

第三篇：企业成本管理浅议

一、现有管理的问题

(一)缺失必备的认知

企业管理成本，很多都侧重单一的缩减耗费，节省各类消耗。这种单调路径并没能考量根本的侧重点。依照传统流程，减小了应有的总成效，缩减竞争实力。从现代视角看，缩减成本也应预设某一限度：唯有提升效率，才可视为适宜的。减少必要成本、增添总的实效都不可脱离选出来的新人才、新式的技术等。在很短时段内，可获取的金额将被缩减；但从长久来看，却会获取期待中的收益、提升市场占有。企业常常侧重生产，忽视调控经营。缺失新颖的思路，忽略初始的调控成本，忽视效益水准。在宏观架构内，传统的这类认知不能适应变更着的市场。

(二)忽略动态的考量

调控成本消耗，是平日经营以内的必备成分，获取最大利润。依托成本管理，才可逐步予以壮大企业，发掘潜在动力。很多企业并没能侧重这一要点，仅仅依循拟定的规程来调配成本，忽视微观需要。没能把控动态情形下的市场走向，缺失市场理念。如果价位平稳，不可随便去拓展成本，唯有维持住双重的平衡，才能伸缩自如。若投入进来的耗费超越了固有的价值，将会带来亏损。脱离真实需要，很难再去填补初始的耗费，市场位置不稳。

(三)核算及管控的流程传统

核算成本时，考量了选购的原材、人工耗费成本，但忽略接续的研发。初始测验不够，缺失搭配着的售后服务。这样的状态下，搜集可得的信息并不完备，信息没能精准折射出寿命周期、全程的效益等。机械化在进展，产品制备耗费的金额也快速递增。在这时，若仍依循传统的路径来调配资金，带来信息失真。不适宜的人为调控，也添加了这种失真。从现状看，部分企业接纳了新颖的管理路径，获取显著实效。但从总体看，成本管控现有的路径，没能跟紧市场。例如：小批次的、多样类别的产品制备是现有的总趋势。这种生产流程，就要搭配着分批计量的流程。现有偏少比值的企业依循了分批计量，多数企业平日的管控仍显现了粗放的弊病。

二、摸索强化的途径

(一)构建更完备的机制

企业调控成本，不可脱离本源的规程制约。若缺失了机制，就缺失了配套的保障。强化管理成本，就要确认更完备的、细化的总规程，强调日常考核。针对日常的多样消耗，都要确认适宜的查验规程。唯有如此，才能辨识消耗掉的资金，解析必要信息，为接续的决策供应必要支持。强调部门协同，密切衔接着财务类的、审计类的部门，显示监督价值。成本管理应被融汇至全面架构内的预算中，紧密结合内控。设定更为缜密的查验及考量规程，调动起积极性。发掘潜在的热情，培育应有的积极性，促进自觉参与。

(二)确认并接纳新的理念

经济环境变更，要接纳多样的高新技术，创设新的管理。这种趋势之下，成本管理延展了固有的范畴，它被看成体系特性的新工程。强化全局认知，全面辨识了对象、管理应有的内涵、新式管理流程，全方位予以解析。在现有市场内，企业制造出来的产品要凸显优势，才会获取收入。管控日常成本，不可局限于偏窄的平日工作，还要提升技术。伴随经济发展，商品化涵盖着非物质特有的新产品。与之相应，管控的内涵要延展至非物质这一范畴，例如服务及资本、环境以及产权、人力资源特有的耗费。要全面去考量，辨识现有环境。在这种基础上，推测可得潜在的威胁及风险，设定控制途径。

(三)借助于新颖方式

现代化态势下的经营显现了多样的倾向，同时也更复杂。针对会计核算，也拟定了更高水准。电算化情形下的会计侧重于节约时间，缩减工作重压。借助新颖途径，摆脱了偏繁琐的流程，精力可被聚集于辨识事前成本、调控事中成本、解析耗费的多样成本。这样做吻合了变更着的市场形态，作业成本特有的调控流程更为真实。它变更了惯用的调配费用，成本趋向同一，可获取的信息也更为精准。借助现代网络，会计架构内的网络运用被拓展，应用日渐广泛。这就代表着：电算流程可被融汇于日常的会计，衔接现代手段，全方位延展了电算化。构建新式体系，随时辨识了财务状态。依托这种基础，就能拟定更适宜的决定，妥善规避风险。电算会计耗费的金额更低，借助通讯流程便于处理数值，妥善解析并推测。

(四)注重随时的反馈

企业调控成本紧密关联着信息。企业可否提升原有的总体水准、可否跟紧形势，都关乎它获取的反馈。反馈可得精准的信息，抓好珍贵机遇。唯有侧重反馈，才会凸显独有的竞争优势，在激烈竞争之中掌控必备的新信息。

三、结语

市场进展之中，成本管理关涉多样的要素，管理流程复杂。强化成本调控，要接纳新颖的现有技术，用于日常实践。借助网络性能，显现了信息互通之中的独有优势。成本管理依循的路径要凸显现代化，随时查验市场，反馈可得必备的信息。变更管理流程，适应现今情形下的新环境，助推企业进步。

作者：彭景辉 单位：大庆油田井下作业分公司

第四篇：作业成本管理与成本企划比较与整合

一、作业成本管理与成本企划的比较分析

作业成本管理是以作业成本计算法为基础、以企业全过程为管理对象的一种成本管理方法；成本企划是以目标成本为成本控制要素，将产品策划、开发、设计作为成本控制主要阶段的成本管理方法。作业成本管理与成本企划相比，既存在着共同点，又存在差异之处，具体表现为：

（一）共同点

1.均立足于竞争优势。

对于企业而言，竞争的成败决定了其经营的成败，低成本和差异化是企业采用较多的两种竞争战略，作业成本管理与成本企划中都包含这两种战略的属性。其中前者主要是利用对成本动因的分析，来制定降低成本的对策，将不利于增值的作业流程剔除，并提升增值作业的效率，围绕作业层次开展成本管理，以此来实现低成本的战略目标。后者贯穿了低成本战略，目标成本的设定标志着低成本战略的确定，设计创新中价值工程的运用则是差异化战略的体现，只有始终保持产品的开发效率和效果高于其他竞争企业，才能保持住本企业在市场中的竞争优势。

2.均对业务过程实施动态管理。

作业成本管理与成本企划都是针对企业的业务过程对经济进行包容式调整，并将成本的形成过程作为管控的重点内容，前者把企业的经济活动分成若干作业，产品则是由这些作业所形成的，成本的消耗是由作业所产生的，因此，成本控制对象为整个动态业务过程。后者是将目标成本作为关键要素，这是全生命周期的具体体现，除了包含研发设计、生产制造和营销等过程之外，还将消费者成本也计算在内，属于典型的全过程成本控制。

3.均需要全员参与和各部门配合。

作业成本管理和成本企划都需要企业各个部门的配合及全体员工的参与，而且还需要企业高层的大力支持。企业的各种作业都是由员工来完成的，作业成本管理贯穿于企业的整个作业链当中，所以其管理过程需要每一位员工的积极配合。成本企划在设定、分解和达成目标成本的过程中，需要企业内部各有关部门的积极配合与协调。

（二）差异点

1.成本控制重点差异。

作业成本管理将企业所有的作业及完成作业所消耗的各种资源作为管理的重点内容，作业是企业生产经营的实质，而产品与市场则只是一种表象。通过对作业流程进行深入的研究分析，并对作业方式进行不断地优化改进，能实现降低成本的目标。而成本企划则是将控制的重点放在企业所生产的产品及其功能上，它属于一种具有先导性的综合成本控制模式，其采用的是源流式成本管理，从本质上讲并不是实体管理。

2.成本控制对象差异。

作业成本管理的对象为具有空间特性的动态业务过程。而成本企划则是将具有时间特性的动态业务过程作为主要的控制对象，成本企划的全生命周期包含产品从设计到生产直至消费的各个阶段，在上述阶段中成本是企划最关键的对象要素。由于全生命周期是以时间为轴，这种控制思想在产品尚未定型时，便将各种不利于成本的因素剔除，从本质的角度上看，成本企划要比作业成本管理更具战略意义。

3.成本控制阶段差异。

作业成本管理是以产品为核心对成本进行控制，从产品的研发设计到生产过程均是如此，当产品已经初步成型后，才会与市场的接受水平进行比较，如果在这一过程中的成本过高，便会回到设计阶段，并通过对作业流程的重新构建，来降低成本。从时效性的角度上看，其具有事中和事后成本控制的特性。成本企划最为显著的特点是事前控制，这是其与作业成本管理在控制阶段上较为明显的差异。

4.成本核算方法差异。

作业成本管理采用的是作业成本核算方法，其实质是按照作业所消耗资源的因果关系对成本进行计算。成本企划依据的是传统核算方法，即先归集到成本中心，然后再分配到成本对象，这个过程也被称之为成本估算，它是判定能否达到目标成本的重要手段之一。

二、作业成本管理与成本企划的整合策略

作业成本管理与成本企划在成本控制观念上基本一致，并且两者之间存在着极强的互补性，能够为两者融合奠定基础。在两者融合的情况下，既能够实现成本事前、事中、事后的强化控制，又能够实现顾客满意与企业价值最大化的统一，充分体现两者的先进性。具体整合策略如下：

（一）产品设计阶段的整合

在产品设计阶段，将作业成本管理中的作业观念引入到成本企划中，使成本企划立足于企业长远的战略发展，充分考虑影响企业生产经营的内外部因素，从事前控制的角度加强成本主动规避，提高成本控制效果。在该阶段中，企业要合理确定目标成本，并根据初步设计方案估算目标产品的成本，在此基础上，通过优化和改进产品工序设计，使得设计成本达到目标成本的控制要求。

（二）产品生产阶段的整合

在产品生产阶段，成本降低仍然存在较大空间。标准成本控制是传统成本控制最为常见的控制方法，为了确保成本控制能够适应新环境的需要，应当在标准成本控制中引入作业观念，扩大成本控制范围，使得成本在产品生产阶段得到持续改善。首先，建立作业中心。在了解生产工艺流程的基础上，对多个相关作业进行归集，建立起负责完成某一项特定产品的作业中心。作业中心既是成本归集中心，又是责任考核中心。其次，设定成本控制标准。企业要从市场行情、客户需求以及企业自身的经营战略等多个层面出发，以作业价值链为基础设定成本控制标准，确保成本控制标准充分体现企业战略目标。再次，比较分析实际作业成本与标准作业成本的差异，对差异进行调查分析，找寻产生差异的原因，采取有效措施纠正偏差。最后，进行业绩评价。以差异分析结果为依据对作业中心进行业绩评价，落实相应的奖惩措施。

（三）销售阶段的整合

在以顾客为中心的经营理念下，非生产性活动在企业成本控制中占据着越来越重要的地位。所以，企业要将作业成本管理与成本企划管理理念引入到销售阶段的成本控制中，加强成本的全阶段控制。首先，要确定服务成本和顾客成本的构成。服务成本包括售前服务成本、售中服务成本、售后服务成本。顾客成本包括取得与使用成本、交易成本。其次，分析服务成本和顾客成本，找寻两者的最佳结合点，消除低效的服务环节，增加产品的附加价值，确保以适当的服务成本支出满足顾客要求，形成较高的顾客满意度，从而增强企业的竞争优势。

三、结论

总而言之，作业成本管理与成本企划作为成本控制的有效方法，各自有其优缺点，并且存在着诸多异同点。为此，企业应结合内外部环境的变化，整合运用作业成本管理与成本企划管理方法，充分发挥两者的优势，消除两者的缺陷，构建起面向企业生产经营全过程的成本控制模式，在合理降低成本的同时，提高企业竞争力，确保企业战略目标的实现。

作者：邹红浪 单位：中电投江苏新能源有限公司

第五篇：煤矿企业成本管理方式浅析

一、从意识上去重视成本管理

一直以来，水矿集团对下属矿井是采取内部承包经营的管理方式，即矿井为内部模拟法人，在集团公司整体管理框架下不直接参与市场竞争。矿对所属二级单位从表面上看是承包制，但事实上矿及所属科室（部门）也直接参与了对二级单位的安全生产、经营管理工作。这导致出现管理责任不明、考核监督不真、分配奖惩不公等问题，因此二级单位对成本的控制就出现了力不从心和积极性缺乏。加强成本管理，首先从意识上去重视成本管理，而意识上的重视，不能只注重宣教式的灌输，我们还应从利益上作手，通过实实在在的收益去让经营管理者去重视成本，因此水矿集团内部的模拟市场法人经营方式就是一个重要的手段，在下一步，应对模拟市场法人方式去改革，最终形成内部真正的市场经营管理方式。其次，提高成本意识，我们不仅局限与管理者的意识提高，我们还应在全体员工中推广成本管理，通过经济手段去促使普通员工重视成本，去琢磨成本管理办法，这样最终形成了一个从上到下的立体式成本管控意识，最终达到人人谈成本，人人重视成本，人人去控制成本。

二、全面建立精细化思路，从精细化入手控制成本

在成本管理中，我们不仅要从意识形态上去作手，还要从实际工作入手，因此推行精细化管理就是基本的手段，在精细化管理中，我们要结合煤矿企业的实际，从各个维度去精细化。一是从源头上去控制成本，在我们做每一个巷道、硐室工程设计时，设计人员在设计前要树立精细化的思路，不仅要对巷道所在位置、地质情况、煤层及岩性情况、压力、布置情况等熟悉外，还要结合具体操作人员的意见，最后达到设计安全、合理、经济。二是在对每个生产环节的管理时要做到精细化，形成“人人讲精细，事事做精细”的管理机制。同时对关键环节更应该做到精细化管理，减少浪费，这样就形成了点与面的结合。

三、除加强直接生产方面的成本控制外，还应加强非直接生产成本控制

对煤炭企业来说，影响成本的因素很多，但长期以来，在我们控制生产成本时，都习惯于作眼与生产有直接关系环节，如严把材料的采购关，对材料特别是大型材料、主要设备配件采购从严控制；强化电力的使用和控制，运输方式的选择等方面去控制成本，这些关键点的控制是很重要，但我们去很容易忽略了不与生产产生直接关系的环节，因此这就造成我们在生产中，虽然控制了生产成本，觉得在核算投入产出时，数据都比较好，但当从整个公司角度去看投入产出数据时，又出现了成本过高的现象。浪费不仅是生产环节上存在，在非生产环节上更是隐形存在，只是因为我们没有去关注，而都感觉不出来，如增加一直接生产人员，我们基层管理人员都觉得生产人员是计件工资，如当月对方未产出，就不发放工资就可以了，也不存在成本，但都未考虑，虽然未发放当月工资。但当月社保等费用的支出不会因为生产人员未产出不发放工资而未支出，这些相关的隐形成本都是我们基层人员未考虑到的。

四、完善成本分析

我们一方面在大谈成控制，但当生产结束后，对投入、产出等数据只统计完后，去没有去具体分析，通过分析去找出浪费点，而是在感叹怎么成本这么高。因此我们不仅要在过程控制中去关注成本，还应要成过程后的分析，通过数据分析，找出浪费点，并找到改进措施办法，以便在下次生产工作开展中对其进行改进，从而达到降低成本的效果。在分析中不要局限于经济方面因素的分析，要把分析对象扩大到生产经营全过程，深入到各环节，对各环节进行分析；不能强调成本考核计划执行情况，要注重发生问题的原因分析。

五、建立成本管理有效沟通渠道

在我们生产过程中，与生产直接接触人员往往是对本岗位最熟悉的人，也是最了解本岗位的，因此他们是我们成本控制的关键人，很多时候，针对生产中的浪费，因为与自身工资收入等自身利益关系不直接，觉得浪费与否与自己无关，即使提出意见，估计也只会得到管理者无关痛痒的几句表扬话，因此他们都是采用冷眼旁观的方式去对待，而我们管理者由于又不是直接生产者，无法向直接生产者这样了解生产中的浪费情况，总是出现想控制成本而缺乏入手点，有力无处使。针对这些问题，作为企业，我们应建立一个合适的沟通渠道，通过实物、金钱等方式去奖励提出改进浪费的人，提高他们的积极性。如合理化建议制度，提高合理化建议奖励标准等。同时建立合理的宣传方式，让职工了解企业浪费不仅是企业的事，最后浪费会和职工的收入、发展产生间接关系。

六、总结

煤炭企业受其行业的特殊性，既要产量，又要注意安全，同时要计算投入产出比，因此其成本管理工作是一项复杂性、长期性、系统性的工程，需要各部门齐心协力，齐抓共管，抓好每一个环节。在实际操作过程中，还要进一步摸索，加强创新，不断掌握成本管理的新方法、新途径，使成本管理更好的适应企业发展，适应市场经济的要求，在企业跨越式发展中发挥更大作用。

作者：周建平 单位：贵州水城矿业股份有限公司

第六篇：精益会计体系企业成本管理措施分析

一、精益会计与企业成本的概述

(一)精益会计。

所谓的精益会计指的就是将价值流作为其重心，注重消除浪费，通过对约束理论方法、价值流管理方法以及目标成本法等方法的应用，建立起一个具有精益性的管理模式，从而有效实现企业的生产经营，提升活动的价值创造力，逐渐消除浪费，达到节约成本的目的。具体的内容包括以下几个方面:首先，在精益会计体系中，合理的将财务控制与价值流相结合，如此一来有助于财务人员可以及时发现问题，并给予及时的反馈，从而达到及时改进价值流的目的。其次，精益会计体系中不存在年度预算，传统的年度预算模式所消耗的人力物力等都是巨大的，而且对于精益会计体系而言，最终的预算结果并未起到什么好的作用，所以精益会计体系就取缔了年度预算模式。再者，相对于传统会计而言，精益会计能够很好地利用市场，将其作为主要导向，一方面关注着市场发展的具体情况，另一方面做好企业的发展战略分析，并根据市场变化予以改进。传统会计却落脚于历史业绩，以此为参照来实现成本的节约，效果不是很明显，甚至会出现反效果。最后，在精益会计系统下，产品成本围绕着价值流上下波动，也就是说产品成本如何主要取决于价值流流动速度，特别是对企业发展瓶颈制约流动速度有着重要影响。

(二)企业成本管理。

企业成本管理在很大程度上能够帮助企业做好内外部环境的抗压工作，从而确保企业能够长久生存并发展下去，企业的成本管理主要的内容有四大板块，一是成本决策，二是成本核算，三是成本分析，四是成本考核。所谓的成本决策即就是企业管理人员根据之前的成本预测以及与此相关的成本资料，融合定性与定量两种手段，选择最能促进企业发展的方案。成本决策则是在企业生产经营活动中全面贯穿，所以，每一个环节方案的选择都甚为关键，只有最佳的方案才能有效提升效益，确保其最大化。而成本核算，就是企业工作人员根据企业自身的性质，合理汇总核算企业经营产生的各种费用，并具体计算出每个产品生产所需的单位成本以及生产出来的实际费用，成本核算的及时性和准确度能够为决策提供依据，促进企业效率的进一步提升。所谓的成本分析就是按照相关原则，通过对成本计划、成本核算和相关资料的运用，正确评价成本管理水平以及其结构构成。而成本考核就是针对企业成本的计划指标以及实际状况作出的考核，以便于能够正确评价企业成本管理业绩。

二、传统会计体系下企业成本管理存在的问题

(一)缺乏战略管理思想。

践行成本管理的标准化，最为根本的就是消除企业各个环节的浪费，最大限度降低成本，但是缺乏对于战略管理是否正确的关注。随着市场经济的进一步发展以及全球化的趋势，在很大程度上强化了市场竞争的激烈性，而企业成本管理缺乏战略管理思想，未能充分体现出成本效益的本质，从而使得企业在竞争中不能占据长久的优势地位。

(二)缺乏先进的企业成本管理手段。

企业成本管理的重要作用在于:第一，为企业定期提供各项财务报告，合理计量产品销售成本，对于存货的价值予以估计;第二，针对成本对象的具体成本进行预测与估计;第三，还能够有效提供有效的决策信息，促进企业运作效率的有效提升。企业成本管理的重要作用能够充分发挥，就必须保证信息要及时有效、全面合理、准确无误。然而，实际中，成本管理所采取的仍是手工操作，先进管理手段比较缺乏。

(三)缺乏科学合理的市场理念。

一般情况下的成本管理法，只能实现单件产品成本的控制，而且企业领导者关注的是成本投入与成本产出的比例，企业成本管理的相关标准则是按照一定会计过程中企业的经营成果来进行的，短期上来说，若是呈现出“低投入，高产出”的现象，那么就说明企业成本管理得当有效提升，经营活动与经济效益成果显著，然而，立足于长远角度，短期利益是无法满足企业的可持续发展的，只有立足于长远，制定出合理有效的战略目标，才能真正意义上实现企业的可持续健康发展。

三、精益会计体系中的企业成本管理

(一)建立健全的机构。

精益成本管理的出现，企业领导层管理者必须对其高度重视，形成自上而下全员参与管理的和谐氛围，积极抽调骨干，确保材料的领用审批制度具有规范性，还要制定出严格有效的成本开支制度，加强成本管理的检查力度，及时发现问题，以便于能够及时实施整改，从而提供坚实的管理基础，促进精益成本管理工作的正常进行。

(二)构建经济会计成本管理体系。

精益会计体系所包含的内容有两个方面，一是财务信息，二是非财务信息。对于其体系中的财务信息而言，应该加强对成本决策的分析研究，而在进行这项研究的过程中，JTT存货管理是其重要的基础所在。JTT存货管理的本质就是新型的存货管理方式。它主要在于逐渐降低存货成本，使其归为零。为了实现这一目标，企业一定要严格把关生产系统，确保管理办法的合理性，并且存货零成本的存在预示着将来的一段时期，存货管理会得到进一步的发展，存货零成本模式更加注重需求的重要性。JTT存货管理模式能够有效促进企业流动资金链的发展，那么对企业的发展也具有重要的意义。非财务信息则可以通过数据方式呈现企业具体的经营活动，它的计量指标主要有客户价值与时间成本。所谓客户价值即就是按照客户的需求，为客户提供有效的信息提升服务质量。在此过程中，企业需要切实保障自身的独特性，以便更有效的促进企业市场竞争力的提高。另外，时间成本和客户的满意度之间有着密不可分的关系，即就是实践的不断推移，就会大大降低客户的购买成本，相对的时间成本也会减低。而且，非财务信息是通过具体的计算获得相应的计量指标，这在很大程度上充实了财务指标。由此可见，对于精益会计体系而言，价值流能够通过非财务业绩的计量指标来实现企业价值，该体系旨在价值流的改进和完善，从而使得企业成本得到有效降低，促进企业运营活动正常进行。

(三)有效消除不必要的交易系统。

企业的精益成本管理最根本的目的就是消除不必要的浪费，其中不必要的交易系统也是其需要消除浪费的内容之一。企业实施精益管理，某一产品的周期一般都是几天，最长的也是几周，前提都是客户的需求。企业的精益管理能够有效追踪人工成本与物料成本，还能有效追踪存货现象。

(四)高度重视客户价值。

相对于传统会计体系而言，精益会计体系更加注重客户价值，能够按照客户的具体需求来实施管理，客户价值的确定方式也有了变化，即就是采用业绩考核与目标成本，而且企业的价值流也会按照按照客户具体的需求价值进行，从而有效促进企业的可持续发展。另外，精益会计体系需要确保成本信息的高质量，由此可见，精益成本管理体系的运用，就是要充分实现客户价值，消除不必要的浪费。

四、总结

综上所述，相对于传统会计系统而言，精益会计体系具备更好地优势，不仅能够使得存货管理成本得到有效降低，还可减少企业不必要的浪费。由此可见，企业构建精益会计体系是势在必行，只有成本管理工作得到有效保障，才能实现企业的可持续发展和进步。因此，在具体的企业经营活动中，企业的管理者应该注重精益会计管理体系的应用，进而更好地促进企业经营互动的正常进行，最终实现企业成本管理水平的进一步提高以及整体效益的进一步提升。

作者：华琴 单位：常州通用自来水有限公司

第七篇：工业企业成本管理实践应用

一、新经济时代下工业企业的运作特征

新经济时代下工业企业在运行过程中的特征表现如下：

（1）经营全球化。

在新经济时代，资本密集型与知识密集型企业得到了国家的重视，并得以迅速发展。在工业领域，经济资源在全球范围内的流动与组合要求企业在经营过程中有必要也必须寻求高性价比的资源，并使资源的搜寻和利用突破传统体制的限制，进而实现全球范围内工业企业的相互协作与共同发展。

（2）生产网络化。

新经济时代的到来要求工业企业在技术上必须做出重大变革，即形成以网络技术和信息技术为核心的自动化技术体系，例如，电脑辅助设计以及机器人技术等在工业生产中的应用等

（3）管理信息化。

网络技术的不断发展使其同数字信息技术能够形成良好的契合，通过将网络技术与工业企业内部的管理信息进行有机融合，从而建立健全信息搜集、整理、分析以及利用和反馈机制，进而为企业的各项决策提供信息支持，为其健康、可持续发展提供可靠保障。

二、我国工业企业成本管理现状

1.对会计报表过于依赖。

现阶段，我国绝大多数工业企业领导大都能够对成本核算予以高度重视，并在此基础上，对会计人员关于各项成本费用的记录与核算提出较为严格的要求。但从会计人员的成本核算这一工作进行分析可知，其多属于事后控制行为，而对于企业内部已经花费的成本并不能够收回，从而导致依据会计报表所记录的成本核算结果对企业进行的成本管理工作具有较强的滞后性，难以对不应发生的成本费用形成有效控制，在增加了成本管理工作难度的同时，也对工业企业自身的发展产生了较大阻碍。

2.过分看重减少支出与节约材料对成本管理的作用。

工业企业节约材料和和控制支出的目的是为了提高成本管理效率，并帮助企业实现其自身利益的最大化。然而，过分的地强调减少费用支出和节约生产原材料亦会对企业产生诸多负面影响。例如，因过分强调减少费用支出而导致各部门在进行生产加工的过程中难以及时准确地获取有效资源，增加了资源搜寻以及获取和利用的难度；而原材料的过度减少也会增加产品质量风险发生的几率。因此，未来应根据企业的实际生产、经营情况制定出合理的费用和材料控制策略，从而以科学的方法和手段确保成本管理工作的顺利开展。

3.低廉劳动力和生产过程成本控制不科学。

社会经济的不断发展使得工人的薪资水平也得到了整体提升，但就现阶段而言，部分工业企业为了控制并降低成本，从而将其劳动力的工资水平以及相关福利待遇过分地压低，挫伤了员工的生产积极性。此外，部分工业企业将注意力过分集中在其生产过程方面，但产品成本的控制和管理工作实际上从其初始的阶段便已开始，而直到其销售和售后工作结束后方才结束，将注意力过度集中在产品的生产过程，势必会导致其他阶段的成本管理效率降低，从而对工业企业的成本管理工作造成不良影响。

三、我国工业企业成本管理弊端

1.资金占用不合理。

资金占用不合理是我国工业企业成本管理工作中的首要问题。对工业企业进行分析可知，虽然企业成本管理的一项重要工作即减少支出，资金的不合理占用会增加成本管理工作失控的可能。目前，部分工业企业的流动资金呈现出停滞的状态，从而对企业的再生产过程造成了较大的影响。例如，企业库存原料过多，从而导致其库存产成品难以被及时销售出去，导致企业投入到库存产成品中的资金被不合理占用，在对其后续生产造成不良影响的同时，也使得工业企业库存管理的成本大幅增加。

2.广告费用支出不合理。

当前，部分工业企业为尽快增加其销售额和企业效益，在未对自身经营情况和现有经济实力予以全面考虑的情况下，不惜将大量的资金投入广告宣传，以求扩大产品品牌效应。过多的广告费用支出不仅为企业带来了严重的经济成本负担，而且也使得可控资金大幅减少，在并不知晓是否能够获得品牌效应的情况下，使其成本管理工作陷入窘境。以我国南京熊猫科技工业有限公司为例，其在公司建成阶段，为了扩大产品的市场占有率，花费巨额资金聘请香港著名影星梁某，并增加广告在网络媒体的植入力度，但最终结果是，不仅未使企业的利润得到大幅提升，还严重增加了企业的成本负担，最后，导致公司破产而被索尼公司所收购。由此可见，广告费用支出不合理已成为工业企业成本管理工作中需要解决的关键问题。

3.营销手段过于单一。

新经济时代下，工业企业以营销人员在外奔波业务为主的传统营销模式已难以适应知识经济和行业发展的要求。然而，部分工业企业领导者仍未形成先进的成本管理理念，营销手段仍然以营销人员的在外寻求客户的方式为主，在增加了营销人员差旅费用的同时，也局限了企业对外业务的范围，对其整体生产和发展造成了不利影响。工业企业有必要也必须加强对市场形势的认识和分析，通过引入计算机网络技术，拓展业务范围和销售渠道，进而形成以科技和人力相结合的营销模式，将成本控制在合理范围内。

四、改进成本管理的策略

1.提高对资金利用的合理性。

提高对资金利用的合理性是促使工业企业获得良好成本管理效果的关键。工业企业需要加快完善对资金的内部控制机制，通过合理分析资金支出的范围及用途，将资金科学分配至企业生产、经营活动的各个环节，确保各个环节的顺利运行。尽快完善成本支出的管理方法，加强对不必要成本支出的事前预防和事中控制。在确保各项资金得到合理利用的基础上，确保企业以充足的资金流进行持续运作。企业还需加大对电子商务平台的投入力度，通过引入网络技术和数字信息技术提高可支配资金的合理调度，在为企业增加新的商机的同时，从整体上提高经济效益。

2.建立良好的企业文化，确保广告费用合理支出。

首先，工业企业应对经济成本支出及可用资金全面了解，在结合实际生产经营情况的基础上，将花费在广告方面的费用进行准确预算，确保广告费用支出的合理性。其次，工业企业还需加大对企业文化构建的力度，通过定期开展文体活动，增强员工的凝聚力和向心力，使员工充分意识到自身的行为和岗位职责直接关系着企业成本管理工作的效率，增强员工成本管理观念、提高成本管理的自觉性和责任心，在切实维护自身和企业共同利益的基础上，减少不必要的开支，实现开源节流的目标。最后，良好企业文化的建成还需以加强员工培训作为核心任务。工业企业应定期对员工展开技能和思想方面的培训，使员工认识到成本管理工作对企业和员工个人发展的重要作用，强化生产、加工以及销售和管理等各个环节工作的有效配合，整体上降低企业的成本支出。通过各部门职工的集思广益，探索符合企业实际发展的广告营销模式，在合理控制广告成本支出的基础上，实现企业资金的优化配置。

3.丰富产品的营销手段。

丰富产品的营销手段是当前工业企业成本管理中亟需解决的重点工作。当前，工业企业产品营销仍然以基于人工的传统操作模式为主，而忽略了互联网技术和信息技术在产品营销方面的应用。因此，加大网络信息技术在产品营销中应用力度，已成为工业企业合理控制成本的关键。首先，企业应学习和引进市场中同行业的产品营销渠道和国外企业的先进营销模式，建立起基于4R理论的产品市场营销模式，促进产品各要素的相互结合，提高对消费者的吸引力。其次，引入ERP系统，企业提供决策以及计划和控制等各方面工作的信息支持，为企业各项资源得的合理利用，和各部门成本支出提供良好的保障。

五、结论：

本文对新经济时代下工业企业的运作特征进行了阐述，对企业成本管理工作的各项弊端进行了分析，进而从提高对资金利用的合理性、建立良好的企业文化，确保广告费用合理支出和丰富产品的营销手段等方面对新经济条件下工业企业的成本控制策略做出了系统探究。研究结果表明，当前，我国工业企业的成本管理工作仍然存在着诸多不足，需要进一步加强对成本管理策略的研究和应用力度，从而促进工业企业的健康持续发展。

作者：李岩 单位：华南理工大学广州学院管理学院

第八篇：作业成本管理企业预算运用探析

一、作业成本管理在企业预算中的运用

作业成本管理是指以作业成本信息为基础，以作业成本为核算对象，以产品生产的成本链为分析研究内容的一种较为集中的管理方法。将作业成本管理方法引入到企业预算管理中，能够充分考虑战略发展需要，从作业价值链的角度对预算进行全面控制。具体运用方法如下：

（一）预算编制

1.确定预算目标。

基于作业成本管理的预算要从企业战略层面入手，运用SWOT方法对企业进行分析，将其作为构建预算目标体系的依据。同时，企业可引入平衡积分卡原理，在充分考虑财务绩效、顾客满意度、内部营运效率、学习和成长四个领域的基础上，将战略目标转换为日常预算控制。

2.确定预算内容。

根据企业管理需要，将企业所有经济活动都纳入到预算管理中，细化为战略预算和经营预算。战略预算是高层次的企业发展规划，包括人才开发计划、组织结构调整计划、产品开发计划等；经营预算是具体执行的企业发展计划，需要根据销售预测编制收入预算，根据预计劳务支出编制成本预算。

3.确定编制程序。

基于作业成本管理的预算编制应选用上下结合式的编制程序，畅通下级部门与高层管理部门的信息沟通渠道，减少信息不对称现象。当各部门预算汇集到最高决策层时，最高决策层要对预算进行调整，保证预算与企业战略目标的一致性，而后再将预算重新下达到各部门中。

4.理顺预算编制步骤。

具体包括：对成本对象在下一经营期间的需求量进行预测；确定作业消耗比率，根据该比率求出满足成本对象消耗需求的作业量；确定每单位作业消耗的资源数量，预测下一经营期间满足作业消耗需求的资源量；根据资源预计单价和资源供应量，预测资源需求成本；将资源需求成本分配到产品和劳务上。

（二）预算调整

预算方案调整主要通过识别企业价值链，分析作业要素，改进作业流程加以实现。当企业预算方案不能达到企业预期的经营目标和财务目标时，要对预算方案进行调整，具体如下：分析企业作业链的价值，消除可降低成本的无效或低效作业，改进生产流程。在企业经营遇到重大环境变化时，或出现重大预测错误时，若作业中心编制的费用预算无法适应新环境，则必须对费用预算进行调整，以保证不影响业务量。

（三）预算控制

基于作业成本管理的预算将成本耗费与作业紧密结合起来，能够计算出不同作业的成本，使作业成本与其成本动因建立起对应关系。下面从作业价值链的过程监督和差异分析两个方面入手，加强预算事中控制和事后控制。

1.事中控制。

在预算事中控制中，可通过识别与计量各项作业活动，监督审查资源耗费情况，及时揭示成本差异，消除可能发生的浪费，从而纠正费用的不利偏差。一是进行作业分析，这是预算事中控制的前提和基础，需要对作业的必要性、有效性和增值性进行分析，而后在作业分析的基础上进行作业改进，消除无效作业，实现作业流程的最优化；二是进行价值链分析，通过识别价值活动、确定价值、优化价值链内部联系，来改善企业与上下游企业之间的关系，实现价值增值，保证预算目标与企业战略目标的一致性。

2.事后控制。

差异分析是加强预算事后控制的重要手段，通过将实际执行情况与作业成本系统预测的标准成本进行对比分析，找出变动作业成本和固定作业成本的差异，并对偏差产生的原因进行分析，采取相应的纠正措施。具体措施包括：改善企业组织结构；加强作业价值链管理；调整企业资源配置；调整预算和控制标准。（四）预算绩效考核

1.划分作业责任中心。

根据作业链将相同作业动因组成的作业中心划分为作业责任中心，确保各责任中心权责利相一致，对责任中心进行业绩考核。具体包括单位成本生产责任中心、生产维持责任中心、竞争力维持与提升责任中心、经营管理责任中心。

2.确定预算标准。

根据责任中心成本与作业动因的关系，将成本费用划分为短期变动、长期变动和固定成本，明确各责任中心的成本构成；根据企业预定的目标成本、目标利润、目标售价，制定年度生产计划，并将目标成本和销售收入分解到各责任中心；采用基数预算法、因素测算法、目标分解法进行责任投入量预算。

3.构建预算业绩考核指标体系。

主要包括：一是盈利性指标，以财务性指标为主，如销售收入增长率、经营利润等指标；二是顾客满意度指标，如产品可靠性、市场份额、顾客美誉度等；三是创新性指标，如新产品数量、新专利数量、新产品进入市场时间等；四是效率指标，如产品产量、不合格品率、存货数量、直接材料利用率等。

二、作业成本管理在企业预算中运用的优势

与传统预算相比，基于作业成本管理的预算具备以下优势：

（一）有利于明确价值驱动要素

企业生产经营的最终目标是创造价值，在这一过程中，可运用基于作业成本管理的预算来了解达成目标的要素。对于企业而言，消除不必要的浪费可以创造价值，同时，通过对原因的管理也能创造出一定的价值，简单来讲，对作业流程进行控制是创造价值的核心，这就要求企业要做出正确决定对作业流程进行控制。基于作业成本管理的预算是企业创造价值过程中不可或缺的重要工具之一，其能够帮助员工理解作业流程，以预算为主要表现形式的价值驱动计划为企业实现价值创造提供了强有力的技术支撑。

（二）有利于促使企业战略与业务流程相结合

由于传统预算存在缺陷，从而使得无法将企业的组织战略与其预算流程紧密联系到一起，由此导致了企业管理者不清楚经营预算是否有助于组织战略的实现。不仅如此，大部分员工也不清楚自己所从事的作业对组织战略的实现是否有所帮助。由于预算目标在作业中未能获得充分体现，致使战略与预算未能达到协调、统一，进而造成了效率降低、成本上升。而在基于作业成本管理的预算下，业绩目标不再停留在资源层次，能够被直接传给作业层次，有利于促使企业战略与业务流程之间的结合。

（三）有利于跟踪检查每项作业的资源消耗量

基于作业成本管理的预算可以使企业对预算中心所从事的作业及作业过程所消耗的资源进行仔细检查，同时还能计算出每一项产出作业的单位成本，然后通过对内外相似作业的对比分析，便可找出管理上存在的不足之处，从而为全部与企业战略有关的作业制定明确、可衡量的目标，并使该目标与业绩评价指标相关联，这对于企业生产经营成本的降低非常有利。

（四）有利于实现企业资源的优化配置

基于作业成本管理的预算具有透明性的特点，其能够使企业的资源实现优化配置，有助于决策制定和业绩评价的改善，在这一前提下，企业经营的灵活性可以获得显著提升，有助于战略目标的实现。

三、结论

总而言之，基于作业成本管理的企业预算，既能够有效克服传统预算的弊端，加强成本事前预测和事中控制，同时还能够将预算管理与企业战略目标和日常经营管理紧密联系起来，合理降低预算责任单位的成本，提升企业综合竞争力。为此，企业应积极转变传统预算的做法，将作业成本管理的价值链观念引入到预算管理中，确保企业长期发展战略目标的实现。

作者：吴盛萍 单位：中电投江苏新能源有限公司

第九篇：企业成本核算与成本管理探究

一、企业成本控制的重要性

伴随着社会的进步、经济的发展，企业内部的成本控制也需要与时俱进，逐渐实现现代化，成本控制作为企业生产管理过程中的重要内容，对各项管理工作也有一定的反作用，企业通过对成本的监督管理，能够在第一时间发现企业经营管理过程中的各种不足，以及在生产、经营过程中的各种浪费，这些都需要企业及时进行补救和改善。因此，成本控制是企业管理中的神经中枢，是企业永恒发展的主题。在企业发展过程中，成本控制处于非常重要的地位，如何权衡企业生产经营和成本控制之间的关系，是成本控制过程中的难题，如果同一种产品的功能、性能和质量基本相同，决定产品市场竞争的主要因素是价格，然而决定价格的主要因素就是成本的高低，所以说，只有尽可能的降低成本，才能使产品获得价格优势。成本控制需要在生产全过程中渗透，不仅需要控制产品的生产成本，还需要对产品的整个生命周期进行成本控制，只有这样才能使生产成本得到明显的降低，从社会角度来看，只有真正做到成本节约，才能更好的实现社会资源的优化配置，因此成本管理工作至关重要。

二、企业成本控制的主要措施

1.坚持从企业实际出发，完善成本管理体系

企业生存和发展的关键是管饭企业成本核算，加强企业成本管理；而在做这项工作之前，企业应该从各个方面、各个角度对各部门运行情况进行重点了解，在对企业结构和经营情况有了准确了解之后，对企业的财务运营情况进行深入分析。第一步企业要做的是对成本管理体系中的薄弱环节进行适当的整顿，确保每一环节都能够正常运转，在不断完善、建立健全管理体制的基础上，企业还要进一步调整管理内容，努力做到使每个财务处理环节都有章可循，并严格按照相关制度执行，力求使每一项成本都在预算之内，确保成本能够得到第一时间的核算。

(1)建立和企业发展相适应的成本管理体制

第一点，企业中的高层领导要重视企业的成本管理工作，对企业内的工作人员展开成本控制教育，在企业内部形成一股节约意识，对各个岗位展开管理整合，建立完善的成本管理体系。第二点，对企业中的基层管理部门进行严格排查，杜绝出现职责不清、费用记录模糊等现象，并通过不断健全内部经济责任制，使各项资金流动都有理有据，确保岗位责任细化、分工明确。

(2)贯彻落实企业内部的分级管理制度

企业在运行过程中，各管理部门根据自己的职责对企业的成本核算、定额、物资消耗以及人工成本等进行全面负责，根据统一核算、分级管理的方式尽可能将企业成本降到最低。而分级管理制度，主要强调的是成本管理层层核实，加强对资金的管理控制，避免不必要资金的流出，这是降低企业成本的重要措施，分级管理制度，要求企业拥有完善的成本管理体系，使各个级别的岗位明确自己的职能和权责。

2.规范企业内的成本核算，全力提高成本信息质量

成本信息是否真实、是否准确将直接关系到企业成本的管理水平和管理质量，同样也是评价一个企业是否具有高效成本管理系统的重要依据，企业在做好生产工作的同时，还要尽全力提高核算质量，这不仅是企业管理者的职责更是企业每一位工作人员的职责。对于企业的运营来说，成本核算是一项专业性、政策性都很强的工作内容，企业的所有会计行为都需要根据国家的相关法律法规和会计准则、会计制度等进行，甚至包括成本核算方法、费用摊销方式等都需要严格遵守相关规定，对此企业要从以下几个方面入手：第一，明确企业成本核算的主要对象企业进行成本核算的主要目的是随时掌握企业生产过程中的资金流向，为企业下一步的生产计划提供依据。所以企业要明确区分成本和期间费用之间的不同。对于企业来讲，成本核算的主要对象是制造成本，主要包括直接材料、直接人工费用以及各种制造费用，而期间费用又包括销售费用、管理费用和财务费用等等，而其它的费用则是不纳入成本核算之内的，这部分费用应该直接算入当期损益，所以在成本核算过程中，企业不仅要贯彻落实合法原则，还有严格按照会计制度的相关规定展开，不仅要坚持可靠性、准确性原则，还要对成本核算工作进行严格监控，确保数据的真实性。第二，选择正确的会计成本计算方法企业生产成本的计算方法和企业的生产方式、产品类型之间有十分密切的关系，因此企业的成本核算主体不同，也会有不同的核算方法，而选择正确的、合适的成本核算方法是确保成本计算精确真实的基础和前提。第三，企业要做好最基础的成本管理工作最基础的成本管理工作是确保成本核算准确性、安全性的关键，企业的产品成本费用一旦发生，就具有很强的客观性和真实性，一旦核算出现失误就会造成严重的成本漏洞，会直接影响到企业的未来的运行计划和经营模式。所以说，做好成本日常管理工作，确保数据来源的真实性、时效性以及完整行、准确性异常重要。第四，做好成本控制控制工作首先，企业要引入企业资源计划；企业资源计划简称ERP，主要作用是提高企业的成本控制效力，时代的快速发展，使企业逐步实现现代化、信息化发展，然而在成本控制方面，也要考虑到先进技术的引入和应用，企业也要考虑到利用先进的管理技术来提高管理手段。在成本管理过程中融入计算机技术，对生产全过程进行实时监督管理，是提高企业管理效率的重要途径，实现企业内部的多种数据信息的共享，大大节省了人力资源，降低了人力成本，是企业实现资源优化配置的关键。ERP技术是先进的成本管理技术之一，可以在很大程度上降低企业的重复性劳动，对企业内部的成本消耗进行高效监督管理。其次，企业要建立企业内部的成本预警机制；市场经济以来，企业面临着越来越激烈的市场竞争，企业需要第一时间了解外界环境。内部提出意见以及竞争对手的变化对自身产生的机遇和威胁，这就要求企业建立成本预警机制，对市场中的可变因素进行实时监控，并根据市场要求及时对内部运行策略进行调整，将可能造成的损失降到最低。最后，企业要创新成本管理的手段；随着社会经济的快速发展，企业成本控制也需要与时俱进；传统的成本控制以企业算账、报账模式为主，对于企业在预算审批阶段和决策管理阶段的成本并没有进行严格的管理控制。由于采用传统的手工记账对成本进行核算，企业的成本控制只能在财务部门进行，没有将成本控制落实到企业发展的每一个阶段。然而对于新时期的企业成本控制来讲，健全管理制度只是控制成本的第一步，要想从根本上提高企业的经济效益，需要企业内的每一个员工，真正认识到成本控制的重要性，在每一项工作中落实成本控制工作。从这个角度来讲，企业领导要加大成本管理的力度和决心，将责任落实到人，实现分级管理，针对如何控制成本，对企业员工进行专门的培训，使工作人员切实认识到企业的每一项成本管理措施，使员工认识到在自己岗位上，他们可以采用哪种方式节约成本。

三、结束语

当前社会，在市场经济的影响下，我国企业在生产成本控制方面具有管理方式单一、落后的现象。根据相关研究结果显示，使用品种法的企业基本占市场的百分之五十七，使用分步法的企业占市场的百分之四十一，使用分批法的企业占市场的百分之六左右，剩余的一部分是平行结转法和逐步结转法的结合，从成本计算方法可以看出，成本计算方法还简单的停留在数量统计上。而企业岗位设置的精细化发展，使企业的成本管理上存在着反映时间长等缺点，这在很大程度上提高了成本管理难度。另外，大多数员工普遍认为企业的成本管理工作属于管理层的工作职责或者是财务工作者的职责，这对企业生产成本的控制工作来说一大误区。通过上文的论述，想必大家已经熟知成本管理的重要性，另外成本控制的措施希望能够为相关工作者带来帮助！

作者：梁萍 单位：沈阳机车车辆劳动服务公司

第十篇：建筑施工企业成本管理探析

一、引言

当代背景下，建筑施工行业迅猛发展，国家宏观调控、经济环境不断变化，使企业内部环境及外部环境发生了巨大的改变，如何使建筑施工行业在激烈的市场竞争中立于不败之地，就需要高度重视成本管理，与价值链有机结合，从而降低企业成本，提升企业市场占用率。

二、价值链下企业成本管理概述

(一)价值链下企业成本管理理论概述

价值链是企业经营过程中，商品、劳务等为企业创造价值的过程，理论上来说，企业经营过程中每个环节都对产品价值提供贡献，是企业经济利益的来源，同时也是企业保值、增值的过程，它为成本管理提供基本工具，从企业战略管理角度出发，运用价值链理论制定成本管理措施，识别企业价值链，对收入、资产进行价值分配，分析成本与价值链的关系，通过控制、管理每一个价值活动，对企业价值链重组，形成企业发展优势，保证企业成本持久消减。

(二)成本管理与价值链整合

1.成本管理与价值链统一

企业价值链与成本管理理论适应企业发展的需求，它维持企业经营发展、创造核心竞争力，两者是统一体、密不可分。企业价值链与成本管理两者目标一致，都是追求企业价值最大化，具有核心竞争力，保证企业得以稳步发展，通过对价值链分析，了解企业自身优势，采取不同竞争手段，提升企业综合竞争优势，因此，企业价值链目标实现，也是企业成本管理目标的实现。

2.成本管理与价值链关联

对企业成本管理，需要进行企业价值链分析，结合成本管理与控制，优化成本管理、降低经营成本。价值链成本管理的实施依赖于价值链的正确分析，通过对其分析，控制价值链上的各项经营活动，并进行全面成本管理。价值链的实施是以成本管理为前提，而成本管理是价值链分析的目标，因此，对于企业来说，成本管理与价值链紧密关联，相互互动。建筑施工企业引入价值链理论，为企业成本管理提供依据，是成本管理中成本动因分析的前提，实现价值链与成本管理的融合，为施工企业成本管理提供支持。

三、价值理论下建筑施工企业成本管理必要性

(一)有效克服传统成本管理弊端

建筑施工企业价值链成本管理，克服传统成本管理中缺乏战略性、全面性的缺陷，根据自身所处的内部、外部环境变化、自身经营特点，制定企业的发展战略，实施成本管理。实施价值理论下成本管理，避免过于注重生产成本控制，而缺少全面成本管理的考虑，特别是各职能部门的支撑、对成本管理不重视，导致企业大而不强，得不到市场核心竞争力。

(二)社会主义现代化成本管理需要

建筑施工企业提升价值链成本管理，从竞争环境入手，提升管理的战略性，及时调整成本管理，克服传统成本管理模式的缺陷，强化全面性管理，不仅重视内部成本管理信息，更要关注外部价值链中，相关利益者的成本管理信息，实施全面成本控制管理，使企业具有持续成本竞争优势，利于建筑施工企业自身管理水平，得到持久的竞争优势。

四、价值理论下建筑施工企业成本管理现状及特征

(一)价值理论下建筑施工企业成本管理现状

当前，我国建筑施工企业价值理论下成本管理，还存在很多的问题，对于成本的管理只是停留在传统水平，过于注重资源耗费上，单纯控制材料消耗来降低经营成本。大多数施工企业并没有全过程成本管理，采用竣工后成本核算，在现有技术水平下，控制、降低成本的空间十分有限。

(二)价值理论下建筑施工企业成本管理特征

1.建筑施工企业成本管理难

由于建筑施工企业具有产品多样性的特点，导致从设计、施工到每个项目都各不相同，并且施工活动具有一定的独立性，施工过程需要的资源消耗不同，只有进行大量的处理才能完成，因此，加大了建筑施工企业成本管理的难度。另外，建筑施工企业流动性大，项目实施必须在合同指定地点，企业组织作业难度较大，与其他行业相比，并没有可预见性。

2.建筑施工企业重点进行项目管理

建筑施工企业成本管理具有双重性，最重要的内容是项目管理，对于不具有大规模生产能力的施工企业来说，其行业更具有单件性，另外，每个建筑施工企业所生产的产品工艺不同、价格各异，每个施工项目的成本控制标准也不相同，同时，建筑施工企业的生命周期长，决定其成本管理必须以单个项目为目标，所以普遍采取项目管理制度，将每个项目做为独立成本控制中心实施控制，因此，项目成本管理成为建筑施工企业的管理核心。

3.建筑施工企业控制目标多样

建筑施工行业工期、工程质量及工程成本三个因素相互联系、相互影响，形成一个整体，成本的控制并不只是为了无限降低企业的经营成本，而是在更短的工期内，完成更高质量的工程，即:最短工期内，完成质量最高并且成本最低的工程，这样的成本管理才能实现建筑施工企业的最佳状态，因此，建筑施工企业价值链下成本管理必须将进度、质量紧密结合，才能达到成本管理的目标。

五、优化价值理论下建筑施工企业成本管理策略

(一)建筑施工企业外部价值链管理

建筑施工企业外部价值链是创造价值过程中，包括材料、分包等在内的一系列活动。它是企业自身经济价值提升的能力，充分利用价值链理论，对各关联方进行沟通，达到利益各方共赢，通过整体调配，减少企业经营中间环节，保证提供高质量服务，稳定各方的合作，达到各方利益最大化。充分做好建筑施工企业对外环境的考察，强化外部价值链的资源整合，实现各利益主体间的优势互补。

(二)建筑施工企业内部价值链管理

不断完善建筑施工企业内部治理结构，对各部门进行权责划分，明确各部门的工作责任，确保相互之间监督控制，发挥内部监督职能;健全企业内部规章制度，明确各部门职责，完善相关管理制度，具体划分各环节工作内容，对工程项目定期审查，保证施工活动可以严格按照相关制度执行，不断评价、完善制度;在企业内部建立完善的成本管理制度，提高企业信息化水平，建立核心管理部门，加强各部门之间的沟通，汇总并分析成本信息数据，发现管控中存在的问题，及时提出完善建议。利用信息控制、传输，使企业及时做出经营决策。

(三)建筑施工企业项目成本管理

强化建筑施工企业项目结算的监督，建立严格的结算程序，对建筑施工工程合同计量，工程结束验收时，需要由监理与建设方共同进行，汇总实际工作量并予以汇报，确认工作量后拨付资金;强化结算过程预付、变动款审核，使工程价款更加真实可告;加强成本核算工作，对合同收入进行动态管理，减少合同风险，确保合同的顺利实施。合理预计合同的总体成本，对建筑施工企业进行全面考虑，实现预算与核算同步进行，将实际发生成本与预算成本比较，找到两者存在的差异，并进行有效控制。

六、结语