1企业为什么要实施全员绩效管理
古人云：“不患寡，而患不均”。目前，我们企业现有的政策、机制整体体现了公平和正义，但员工仍感觉不公，根本原因不是在“平等”上没做好，而是在“均等”上没下够功夫。平等是有条件的，只有具备条件的人才能享受到；而均等是不需要条件的，只有没有附加限制条件的政策或机制才会让所有人都感觉到公平。如果在制定政策或机制时只注重“平等”，而忽视“均等”，这无疑人为地给员工贴上了无形的价值标签，结果总会使一部分人不满意，这也许就是不公平的根源所在。因此“均等”比“平等”更重要，而推行全员绩效管理的目的，就是要建立机会面前人人“均等”的机制，为员工提供一个公平公正的竞争环境。例如，企业在招聘员工时，往往将对年龄、学历的要求作为基本条件，这本身无可厚非，但这一条件就会让很多人止步于门槛之外，让他们感觉到不仅仅是机会的失去，而是希望的破灭。如果转换一种方式，将学历、年龄等不作为基本条件，而是纳入能力量化考评系列，虽然结果一样，但效果却不一样，让不同层级、不同年龄的人都认为，只要努力工作就会有机会。机制一变天地宽，这正是要创新绩效管理的根本原因。
2大港油田第五采油厂实施全员绩效管理的具体举措
绩效管理具备两大功能：一是激励，二是约束。谈到激励，往往陷入两难：一种是过软，小部分人不满意。多付出了却跟别人拿的一样多，这是平均主义带来的结果，长此以往就会形成逆淘汰，优者不优，劣者更劣，先进被“和谐”了。另一种是过硬，大部分人不服气。自己参与了为什么比别人拿得少，长此以往就会造成“木秀于林，风必摧之”的结果。约束的本质就是“管”和“理”。说到“管”，大家都有气：下级说这也要管我，那也要管我，还要我活不活？上级说这我说了不算，那我说了也不算，让我怎么管？说到“理”，“剪不断理还乱”：单位的制度、规定、标准不可谓不多，但我们能记住的有多少？我们能用到的有多少？汇报时一套一套，干活时一套都没有，往往是员工犯错了，领导犯难了，不可否认许多事还真是理不清。必须看到，激励同金钱有关系，约束同权力有关系，如何才能把钱花在刀刃上？如何才能把权用在正点上？我们必须要有一套优秀的绩效管理制度。什么是优秀的绩效管理制度？优秀的绩效管理制度应当能实现“奖励优秀，激励中间，帮助后进”。最终目的就是不用你管，依然能撬动员工的积极性和执行力。根本途径就是改变！就是将以前分配上的“不清不楚”、用人时的“凭感觉”、决策时的“领导说了算”变为“多劳多得”、“用事实说话”、“数据说了算”。大港油田第五采油厂的具体做法包括以下几个方面。
2.1绩效打包——做好加法
绩效管理的涵义，以往被人们狭义地理解为绩效考核，绩效管理的功能被人为地弱化。针对此种现象，大港油田第五采油厂更新管理理念，建立了完整的绩效管理体系，打破绩效考核仅是疲于应付奖金发放的单一功能，将绩效考核结果应用于员工奖金、推先评优、岗位变动、职级晋升、培训发展和身份转换等各项具体的人力资源决策中，同时还要为员工的职业生涯设计提供建议等，形成长期的、有效的绩效激励体系，达到激发员工热情和提升企业效益的双重目标，实现员工和企业共赢。
2.2化繁为简——做好减法
面对各个岗位一箩筐的职责、制度、标准，难以逐项考评到位的实际情况，大港油田第五采油厂从安全、产量和效益出发，去除各岗位的繁枝冗节，化繁为简，只对员工的出勤、安全环保、业绩、能力和道德五个方面进行考评，将1.5尺厚的规定变成一页A4纸的说明，真正使员工对本岗位各项要求“看得见、摸得着、感觉得到”，真正知道该干什么，不该干什么，干了什么我会得到什么。
2.3注重引导——做好乘法
一位好的驾驭者是不需要鞭子的，仅靠缰绳就可以策马奔腾。全员绩效管理就好比是管理者手中的缰绳，做好梳理引导工作尤为重要。大港油田第五采油厂的全员绩效管理不仅仅停留在简单的员工绩效考评上，还将与社会责任相关的安全、环保、道德也纳入评价细则，同时在日常的细节管理中有意识、有针对性地予以体现，从思想上进行引导，从行为上进行评价，传播社会正能量，逐步构建爱护环境、诚实守信、和谐共处的团队氛围。例如，利用考核平台，及时为好人好事加分点赞等，在点滴生活中去影响和引导员工行为，帮助员工树立正确的世界观、人生观和价值观。在正确思想的引领下，让员工想正确的事，干大家认可的事，成众人理想的事，绝对不做损害企业形象和他人利益的事，保证个人不出事，逐渐培养员工把遵守纪律变成个人的一种习惯，变他律为自律，把纪律约束化作内在自觉性。
2.4创新机制——做好除法
大港油田第五采油厂的全员绩效管理没有停留在对原有模式的取舍、完善层面上，而是实施了“破除”性的制度重塑，对原有的评价方式、方法、内容进行了全方位的梳理和创新。一是改混合测评为直线测评。以往为求全而让不同阶层的人参与测评，其实是不科学的，因为有许多参与测评的人员根本就不了解被测评人，只能随意打分，新的全员绩效管理去除了非相关人员的评价，仅本单位相关同级员工、直接下属、直接上级参与测评，提高了测评结果的科学性和约束性。二是改总结性测评为直观再现测评。新的全员绩效管理摒弃以往评价中常用的通过述职或答辩再加上评判者的感觉来判断一个人能力高低的做法，而是一切让事实说话，通过每天完整记录员工日常工作中的表现，量化打分，提高了测评的客观性和公正性。三是改单一视角为360度全景视角。从内容来看，以往我们在评价某个人时往往只从业绩或专业角度去评判，视线受到局限。新的全员绩效管理是从业绩、才能、环保意识、社会道德、企业道德、法制意识等角度去评价。从时间段来看，也不是仅一年或多年，而是从其工作开始终身记录、终身反映。让员工感受到今天干不好，不只是影响一时，而是影响一世，体会到“抓住今天才能成就明天”。
2.5任人唯贤——做好综合运算
寸有所长，尺有所短，只有不合理的配置，没有无用的人才。大港油田第五采油厂全员绩效管理系统在设计员工考评项目时，以“充分发挥每一名员工的特长”为原则，显现每名员工的优点和特长，让全能的人得高分，有特长的人也能得高分，路设多条，各展所能，各行其道。全员绩效管理平台可以完整、真实、及时地记录员工在日常工作中的表现，当组织上选人用人时，通过不同层级员工之间的横向和纵向比较，混合评价结果，可以发现每名员工的特长和不足，不论工种，不论身份，不论学历，不论资历，一视同仁，标准完全一致，避免了凭印象取人，为企业用对人、用好人提供了科学依据。
3大港油田第五采油厂实施全员绩效管理的效果
3.1激发员工热情，员工主观能动性进一步提升
通过实施全员绩效管理政策，大港油田第五采油厂将每一名员工的所作所为进行量化，或加分或减分，人人可评价，时时可监督，处处可查看。在这个“透明”的平台上，让员工在观察别人的同时，也看清了自己，真正做到全员参与，不走过场，极大地激发了员工的工作热情，工作的主动性逐步增强，从“要我干”向“我要干”转变，主动学习新知识新技能，申请参加相关培训，例如电力管理站上半年的安全事项检查，由以前每月40多个安全问题减少为现在的每月7个左右。同时遇到问题主动思考解决方法，例如西一联合站员工结合生产实际，提出了多项合理化建议，并针对生产难题进行小改革，发明一些小工具服务于生产，提高了工作效率，降低了安全风险。员工的奉献意识也得到加强，例如自动化计量队配置有1辆皮卡车，以前发劳保由皮卡车负责往返装运发送，现在测试车司机主动顺道捎带发送，皮卡车司机给测试车司机加分点赞，大家心里都很满意，采油厂也节约了油料和修理费。
3.2倡导团队意识，集体凝聚力进一步增强
大港油田第五采油厂在全员绩效管理考评体系中，增加了对所在单位绩效挂钩比例的设置，提升了员工集体荣誉感，形成“心往一处想、劲往一处使”的团队局面。例如，交接油队的员工以往在面对含水超标、工作量加大时，相互之间斤斤计较现象较为突出，实施绩效管理以来，员工工作态度从被动向主动转变，班组成员之间不等不靠，团结协作，共同应对超负荷的工作量，极少发生因责任心不强，错过加密检测的现象。同时，通过设置绩效系统中的直接上下级、员工之间的互评体系，使上下级之间、员工与员工之间在相互真实评价的基础上建立零距离沟通机制，彼此真诚相待，有意见及时沟通，工作中相互帮助，有经验及时分享，在相互监督促进、团结协作的基础上，形成了“比、学、赶、帮、超”的良好氛围。
3.3转变思想观念，管理效率和效益进一步显现
面对当前严峻的经济形势，大港油田第五采油厂在积极推行全员绩效管理的过程中，将指标和压力层层分解传达到单位、岗位和个人。员工们的思想观念由发工资向挣工资转变，由“要我干好”向“我要干好”转变，从大手大脚向精打细算转变，变消极为积极，变压力为动力，最大限度地发挥了员工的个人能动性，深挖了管理潜能。例如，南三站交油班以前生产现场精细化管理水平不高，在基础管理检查中经常出现这样或那样的小问题。实施绩效管理以来，这个班组加强理论学习，强化资料、卫生管理，提高了基础工作水平，精细化管理水平得到大幅提高；采油厂电力管理站在没有任何投入的情况下，2015年1-5月自发电量比上年同期增加300万度，节支200多万元。大港油田第五采油厂通过创新全员绩效管理，建立了公平的考核规则、公开的考评系统、综合的评价体系，彰显了绩效文化的引导作用，达到了“理”清管理思路、“导”好员工情绪的目的，形成了“人心思齐、人心思干”的良好工作局面，实现了“帮助企业、成就自我”的双赢目标。
作者：谯中成 单位：中国石油天然气股份有限公司大港油田分公司
