品牌危机管理范文1
关键词新媒体；品牌危机；应对策略
1新媒体环境中品牌危机的主要特征
1）品牌危机发生率高。
新媒体环境融合了大众传播、群体传播、组织传播、人际传播等多种传播方式，其传播环境的复杂性和不确定性加剧了品牌危机发生的可能性，在新媒体环境下，企业一旦出现问题，即使问题很小，经过新媒体不断传播后也能恶化成严重的品牌危机事件；此外，新媒体中的网民成分鱼龙混杂，存在大量缺乏基本素养网民，同时，匿名的环境也增加这些网民信息的随意性，因此，很容易产生关于企业的谣言，从而引发品牌危机。因此在新媒体环境下，企业和品牌暴露于各种威胁之下，品牌危机的发生率不断上升，影响范围不断扩大。
2）具有突发性和紧急性。
新媒体具有传播速度快、范围广、影响大等特点，因此，在新媒体环境下，企业一旦发生品牌危机，一经网络舆论的传播，便立刻呈爆炸式扩散，具有突发性与紧急性特征。危机蔓延速度之快、影响力之大往往让企业措手不及。
3）舆论难以掌控。
新媒体具有去中心化、去权威化属性，在人人平等的新媒体环境中，网络成员构成复杂，网络信息也鱼龙混杂，舆论呈现多元化的特征。品牌危机爆发后，信息能不受控制的迅速扩散。网民的反对态度、媒体的负面报道、网络中舆论领袖的负面发声，以及企业对于危机的态度及处理方式的不恰当都有可能使舆论失控，导致危机加剧。
2新媒体环境下企业的品牌危机应对策略
1）迅速反应。
如今，品牌危机爆发后，危机信息往往在几个小时甚至几分钟内就迅速传播开来，此时在新媒体环境下的网民大多处于疑惑和不安的状态，尤其是与危机事件相关的人群，多处在焦躁和愤怒当中，在这种网民普遍带有情绪的状态下，人们在新媒体环境中的言论和行为很容易失去理性，进而很容易滋生出各种各样的负面信息。因此，在危机爆发后，企业中负责危机管理的相关部门应该针对事件迅速成立专项组，选出发言人，并在危机爆发的第一时间通过权威媒体、自己的官方网站、微博、微信等各种媒介平台发出正式官方声名，以消除公众对危机事件的猜测。并且，企业应该利用各种新媒体平台便捷、迅速、互动性强等特点，积极主动地与网民进行沟通，认真解答网民关注的各种问题，向公众表明企业真诚负责的态度，从而给公众留下积极主动的好印象，这在一定程度上能够弥补受损的企业形象。而且，企业的反应迅速越快，越能降低之后的公关难度，避免出现不可控的局面。
2）保持信息内容清晰可信。
在危机爆发后，公众一般都充满不安和愤怒，如果此时企业传达的信息不准确或者不全面，都很可能使公众变得更加愤怒，导致事态变得更为严峻。而在现实中，很多企业在发生品牌危机后，出于各种主客观原因而降低信息质量的行为时有发生，而这种行为的结果往往是企业将会遭到更多的指责，进而使危机进一步恶化。因此，在危机发生后，企业在保持回应速度的同时，也要迅速分析危机发生原因及性质，并以真诚的态度像大众予以说明，保持其传播内容的清晰度和可信性。
3）寻求权威媒体背书。
品牌危机发生后，人们都希望看到相关的权威媒体的的信息。因此，企业在进行危机传播时，应当注意利用高权威度媒体信息，以此为自己背书，取得公众的信任。这就要求企业在日常公共关系管理中做好与权威媒体的关系维护，和一些权威媒体建立良好的合作关系，一旦危机发生，可以寻求他们的支持，帮助企业发声，从而提高信息的可信度，避免相应的负面信息，改善危机状况。
4）利用新媒体加强与受众沟通。
新媒体具有便捷性和交互性为企业与大众之间展开灵活互动提供了便利。同时，在企业发生危机的特殊时期，工作人员甚至主管领导也都可以通过利用新媒体与公众沟通，进而增强企业亲和力，改善企业形象，实现争取到公众同情和认可的目的。因此，企业危机一旦发生，当事企业要重视利用新媒体工具与消费者及大众进行沟通，同时在进行危机沟通时，要避免高姿态，避免话语方式的死板、官方、晦涩。要以更加真诚、平等、谦卑的姿态和人性化的言行与公众进行交流。
5）借机传递正面品牌形象。
企业爆发的所谓的品牌“危机”为企业带来的可能是“危险”，也可能是“机遇”，只要企业处理得当，企业不仅仅有挽回危机的余地，甚至成功的品牌危机应对能够化危机为转机，借机传递出正面的品牌形象。以2016年央视“3•15”晚会中淘好评空包网被曝光刷单，平台管理者阿里巴巴公司及时反映，淘宝网官微第一时间发出声明，说明自身作为平台管理者但是没有执法权的无奈，并发出与国家相关执法部门共同打击刷单行为的呼吁，阿里面对品牌危机发生，迅速且巧妙的反应不仅没有使自己深陷危机，反而传递自身正面的品牌形象。
3新媒体环境下如何避免品牌危机
1）确保产品或服务的品质与质量。
对于企业而言，危机发生时应具备以上良好的品牌危机应对策略，但是从源头上避免品牌危机的发生更为必要。近年来，双汇瘦肉精事件、三鹿毒奶粉事件，以及最近饿了么黑心作坊违规运营、和颐酒店女生遇袭等一些列品牌危机事件频频发生，公众反映强烈，纵观这些企业发生品牌危机的原因，都是由于其自身产品或服务质量存在严重缺陷。所以，对于企业而言，保证产品及服务的品质与质量才能从根源上遏制品牌危机的发生。所谓“身正不怕影子歪”，拥有良好产品及服务品质的企业，才更有底气应对一切负面声音，即使有不实信息威胁到企业品牌，企业也能够从容应对。
2）利用新媒体环境进行舆论监测。
要想避免品牌危机的发生，建立灵敏的舆情监测系统成为企业需要采取的必要措施，因为只有通过舆情监测系统把握舆论走向，才能预测可能存在的潜在危机，进行及早预防，进而才能引导舆论朝着有利于企业的方向发展。新媒体的开放性为企业做好平时的舆论监测提供了便利条件，企业可以借助于已经逐步走向成熟的专业化的舆情监测技术对在线言论及传播行为进行分析，在第一时间发现关于企业的负面信息，对网络中的舆论状况进行简化处理，进而为企业制定具有针对性的应对策略，有利于企业进行及时的信息处理，防止舆论危机的产生及负面信息的蔓延。
3）提升企业管理者及员工的媒介素养。
对于企业而言，培养具备专业素质的员工尤为重要，一个经受严格训练媒介素养较高的企业员工往往会传播关于企业的正面信息，从而提升企业的品牌形象；而一个媒介素养很差的员工若发表一些不当言论，其言论影响力将远远超过其他普通人发表的言论，在新媒体环境下都可能被迅速扩大，给企业品牌带来致命的打击。如2016年4月和颐酒店女生遭袭事件发生后，酒店的一位销售经理接受采访时，由于缺乏媒介素质，其推卸责任的回应被媒体报道后在网络上引起事件的二次发酵，使事态进一步恶化。因此，企业在内部管理过程中，要重视对管理者和员工媒介素养的培训，包括面对媒体如何发表言论，以及在新媒体使用过程中如何与顾客及大众沟通等。
4）利用新媒体进行正面的品牌塑造。
企业官网、微博、微信等一系列新媒体平台的出现，为企业进行免费的品牌信息传播创造了可能，企业应该充分利用这些新媒体资源，了解不同的新媒体平台的运作机制和不同受众群体的特性，进而采用适当的形式做好企业的形象宣传。同时，充分发挥微博、微信为代表的最为热门的新媒体工具的社交属性，做好与大众的沟通工作，深化品牌在受众脑海中的印象，增强受众的认同感，提高顾客忠诚度，完成正面的品牌塑造过程。
4结束语
对于企业而言，品牌是其最为宝贵的无形资产，而如今，新媒体的发展使企业面临着更为复杂的营销传播环境，品牌危机发生的可能性增强，危机爆发与恶化的速度加快。企业一旦发生品牌危机，对企业的品牌都可能都是致命的打击，将对企业的品牌资产造成严重的损伤。因此，如今的媒介环境对企业的品牌危机管理提出了更高的要求。因此企业必须制定新媒体环境下品牌危机应对与防范策略，并将其纳入日常的管理当中，从而维系自身的品牌资产。
参考文献
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[2]铁翠香.负面网络口碑的品牌危机研究[J].当代传播，2010（6）：84-86.
[3]詹轩.网络危机公关，防患于未然[J].广告大观（综合版），2011（3）：88-89.
品牌危机管理范文2
关键词：旅行社；品牌危机管理
一、引言
北京时间2011年3月11日发生在日本本州岛仙台港东130公里处的9.0级大地震，地震造成日本福岛第一核电站1-4号机组发生核泄漏事故。由于强烈的核辐射，使得许多本已经在旅行社预定日本游的游客取消这一旅行。日本大地震，使得北京、广东等地旅行社损失惨重。业内人士表示，由于国家旅游局未明令禁止赴日旅游，所以如果游客单方决定退团，旅行社或会扣除违约金。不过国旅总社、中旅总社、中国康辉、中青旅的负责人均表示，暂停赴日旅游的所有团队，不会扣除类似违约金的费用，具体程序还需进一步协调。
日本大地震带来的危机中，各旅行社如何处理国内近期赴日游客选择退团或改签的状况，以及如何办理退团并协调退款事宜将对各旅行社的形象产生重大的影响。由于中国旅行社品牌抗风险能力较差，这跟中国旅行社起步晚、品牌的历史沉淀不够、品牌的综合管理能力弱有关。因而，中国旅行社应当在旅行社品牌危机管理上进行努力，以期让危机变为企业品牌宣传的时机，真正完成危机管理。
二、中国旅行社的品牌研究现状
无论是完整的旅行社产品，还是单项旅游服务项目的提供，旅行社都是在整个旅游服务过程中担负着一个中介组织者的角色。由于旅行社的产品不具有排他性，因此，旅行社想要树立产品品牌在目前是很艰难的，此时旅行社的品牌就显得尤为重要。
旅行社经过品牌规划和设计，进行品牌推广，以期在消费者和潜在消费者中扩大知名度、提高品牌的创建、经营和管理，增强品牌竞争力，以利用品牌的力量去影响消费者、社会公众，以品牌的力量来扩大和拓展市场，提高客户忠诚度。
中国对于旅行社的品牌研究始于1996年徐菊凤提出的国内旅游发展应强化品牌意识的理论。此后，对于旅行社品牌建立面临的问题已经如何进行建设，各学者提出诸多建议；旅行社的品牌营销也得到学者的关注。对旅行社走品牌化之路有重要的借鉴作用。但是随着旅游业的不断发展和旅行社的增多，维护品牌也日益提高到重要的高度，品牌的维护成为当前一个重要的方面。同时，随着社会经济的飞速发展，政治形势的迅速变化以及自然事件的频发，对于品牌的危机管理也当提上日程。此次日本大地震使中国许多旅行社遭受了重大损失，同时更面临着与游客协商退团改签等的退款问题，如果此次事件处理得当，将使得旅行社的品牌形象大增，如果处理不好，将会严重损害旅行社的品牌形象。下文将基于此现状为旅行社的品牌危机管理提出一些建议。
（一）旅行社品牌危机的概念
旅游危机，就是指不确定性、突发性的重大事件发生而对旅游业造成的重大破坏和潜在的不良影响。典型的旅游业危机分为三类：安全危机、形象危机和政治性危机。而旅行社品牌危机属于旅游企业形象危机的范畴。
（二）旅行社面对的品牌危机来源
旅行社品牌危机的来源一般是三个方面：组织内部，组织外部和环境（特别是自然灾害）。此次日本大地震带来的旅行社的品牌危机属于来自环境造成的品牌危机。环境造成的品牌危机是指非人为原因造成的品牌危机，包括地震、台风、火灾、洪水和瘟疫等自然现象带来的对品牌的伤害，或者迫于其他自然规律等形成的突发事件造成的对品牌的伤害。
此次日本大地震发生极其突然，无法预料，因而也使得许多旅行社在危机来临时无法及时有效处理问题，造成了很多游客投诉现象。这使得旅行社蒙受巨大损失的同时也损害了旅行社的品牌形象。
（三）旅行社的品牌危机管理建议
旅行社做好品牌危机管理，需要做好两方面的准备，一方面是在危机发生之前做好准备工作，以便沉着应对到来的品牌危机；另一方面就是当危机发生的时候，能及时有效进行危机管理。因而，旅行社品牌危机管理可分为危机预警和危机处理两类。
1、建立旅行社品牌危机预警系统。危机，正常情况下是我们难以想象并且极少遇到的，但是一旦发生却会对旅行社造成严重损害的事件。面对偶发的危机，旅行社应当做好预警系统，在这个系统中我们可以设想一下品牌可能会发生什么样的危机，并在其中预先做好预防准备工作。只有有了这样的计划，才会在危机来临的时候，有条不紊地处理问题，各个部门明确各自的职责，以最小的代价获取最大的成效。
2、旅行社品牌危机处理进行旅行社的品牌危机处理，应当从意识、机制、态度、行为等全方位进行。旅行社处理品牌危机主要需做好以下几方面的准备工作。
3、旅行社应当培养良好的危机管理意识。危机虽然是偶发事件，但是由于其发生之后的破坏性大，因此我们要在意识上做好充分的应对准备，本文主要说明旅行社的品牌危机。旅行社的日常运营中看不出各个部门的能力差别，但是在遇到如日本大地震这样的突发危机，需要紧急处理时，就可能捉襟见肘，无法应对。因而，在平时旅行社就应当明确品牌危机管理程序，尽量使得各部门的负责人清晰品牌危机管理的职责。
4、建立快速危机反应处理机制。日本大地震发生后，并不是所有旅行社都能积极快速反应，与相关游客和各相关部门进行联系沟通，以至于在游客要求改签退团退款时显得非常被动，不仅使得旅行社遭受了经济损失，也使得品牌形象蒙受了很大的伤害。因此，在危机发生的时候，旅行社就应当在得到消息的第一时间，做好反应机制，这样就避免了在事件中的被动地位，积极寻求主动权，做好品牌的危机管理。
5、树立正确的品牌危机处理态度。在旅行社的品牌危机管理中，主要涉及三个主要方面的关系――游客、公众、媒体，这三者对旅行社的关注程度和关注面是不同的，但是他们都对旅行社处理此次问题的态度给予了很大的关注度。在日本大地震这样的危机事件中，由于牵涉到游客自身的经济和人身安全等诸多重大利益，如果旅行社这个时候不能使处理结果让游客满意，那么就会严重影响旅行社的形象，进而在公众中的品牌影响力严重下降，媒体也会“雪上加霜”，使得旅行社的品牌严重受损。所以，在危机发生之后，旅行社应当拿出积极解决危机的态度，让游客、公众、媒体满意，又不会过度损害旅行社自身的利益，这对旅行社无疑是个重大的考验。
6、培养旅行社的危机转化能力。管理危机的根本在于旅行社能否转化危机，使危机为旅行社所用，变危机为机遇，将危机作为旅行社的一次更为特殊成功的宣传时机。发生危机的时候，是旅行社最受到关注的时候，如果旅行社能够及时处理危机，这只是完成了品牌危机管理的第一步；转化危机，主动利用危机，让危机变为旅行社品牌宣传的时机，这样就真正实现了旅行社的品牌危机管理。
7、建立品牌文化，充分利用品牌文化。伤害中国旅行社的服务理念如下：以品牌为荣，以游客为本，以信誉为重，以质量为上。中旅的品牌是几代中旅人创立的。这也是旅行社的企业文化，企业文化对外就是品牌文化，如果社会各界对于旅行社的品牌认同，那么即使真的产生重大危机，也会尽快恢复。因而，只有树立企业文化和品牌文化，才能使得旅行社化解到来的危机。
8、危机过后旅行社企业形象的重塑。
首先，注重质量管理，拓展新的服务项目。日本大地震使得许多旅行社损失重大，在这期间，旅行社的效益会比历史同期水平下降。但是，这个时候，旅行社应当更加关注自身的旅行产品质量和服务质量；在拓展日本市场不利的情况下，积极寻找新的旅游目的地，重新引起游客新的出游兴趣。
其次，加强市场营销力度。日本大地震引起游客对于旅游目的地选择的变化，这时候旅行社应当积极寻找新的市场定位，尽快扩展新的旅游目的地和旅游替代地。在此次事件中品牌受损的旅行社应当通过良好的产品和服务重新确立品牌的形象；成功处理这次危机的旅行社更应当积极宣传，以进一步巩固品牌地位。
再次，转变游客的关注点。危机即使处理得再好，也不能完全消除游客的顾虑，只有真正将游客的关注点转移，使其将关注点转移到旅行社新的好的旅行产品和服务，才能真正降低游客疑虑，为旅行社的品牌加分。
品牌危机管理对中国的旅行社来说，是一项重要的管理内容。中国旅行社品牌本身存在抗风险能力差的特点，因此对于品牌的危机管理就显得尤为重要。当危机发生之后，应当积极应对处理。但是品牌危机处理最终要实现的目标是将“危机”转化为“机遇”，这对于目前中国旅行社品牌危机管理是一个重大挑战。做好旅行社的品牌危机管理将是以后的一个大的趋势。
参考文献：
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品牌危机管理范文3
[关键词]品牌；品牌危机；品牌危机管理
[作者简介]韦晓菡，中南财经政法大学工商管理学院市场营销专业2003级本科生，湖北武汉430074
[中图分类号]F27 [文献标识码]A [文章编号]1672－2728(2007)06－0068－05
面对随时可能出现的品牌危机，如果企业处理得不好，就可能如“多米诺骨牌”一样，使灾难在与企业相关的各个领域出现连锁反应，从而摧垮企业。因此品牌危机管理各个阶段的企业对策显得尤为重要，是企业品牌危机管理的核心所在。
一、品牌危机的防范与准备
品牌危机的防范是品牌危机管理的首要任务。所谓“防患于未然”，危机管理的功夫，首先在于预防。若无有效快速的危机防范和预警系统，一旦危机发生，企业只能仓促上阵，被动应付。因此企业一定要做好危机防范工作。
1、树立良好的品牌形象，提高消费者对品牌的忠诚度。树立良好的品牌形象，培育与提高消费者对品牌的忠诚度是构成企业能够成功度过品牌危机的一个重要的先决条件。企业是否能够安然度过其面临的品牌危机，其中一个很重要的因素就在于企业在发生品牌危机时是否已经建立起足够的信誉。信誉对企业而言，指的是企业品牌值得信赖、有信用，是诚实的、谨慎的、坦率的、可以亲近的、有效率的及成功的。这种信誉度是通过企业每天、每月、每年与企业主要公众建立起来的信任、忠诚和信用而获得的。它是企业的信誉银行，总有一天会派上用场，特别是在企业品牌危机发生时更是如此。例如，1999年可口可乐公司在欧洲事件爆发后的处理行动上有些迟缓，但是这次品牌危机仍然在短短的两周时间内获得平息，这在很大的程度上应归功于可口可乐公司自1885年以来形成的良好的品牌形象，以及可口可乐公司引领消费者而形成的无可比拟的品牌忠诚度。换言之，如果企业在“风和日丽”的日子里，为其品牌建立良好的信誉，那么当品牌危机到来的时候，企业就多了一张挡箭牌。消费者、股东、新闻媒体、执法者等，可能会批评企业的品牌，但同时也会给企业一个改过自新的机会。
在树立良好的品牌形象与提高消费者对品牌的忠诚度方面有许多方法可供企业选择，如从生产好的产品、制定常客奖励计划到赞助有价值的活动、致力于公共慈善事业等。
2、做好品牌的保护工作。品牌保护，首先要培养消费者的品牌忠诚。先入为主的观念和思维惯性对人们的行为影响很大，一旦消费者对某品牌产生忠诚，一些风吹草动都很难对其产生影响。世界性的一些大品牌，如可口可乐、麦当劳、强生等都曾遇到过危机，但最终都解决了，这一方面是由于他们的危机预警和处理工作较好之外，也是由于有一大批忠诚的消费者。除此之外，还要采取一些保护措施：一是法律保护。如商标及时注册、及时延续注册、异国注册、全方位注册等；二是生产保护。指产品的质量、包装保护等。名牌产品首先得有好的质量，这是使消费者忠诚、保持产品长盛不衰的关键，质量的一丝一毫的差别都可能被细心的消费者发现，或是被对手利用，引起危机。质量保护主要是生产过程中的严格把关。而包装保护中使用防伪标志已是通用的方法，也可以采用一些高技术的方法，如“五粮液”的一次性防伪酒瓶就是很好的例子。三是技术保护。有些品牌就是靠一些秘密而保持常盛不衰的，如果这些秘密被公开，这个品牌就很难存在了。对于秘密的保护许多著名的品牌都有自己一套行之有效的方法，如可口可乐公司规定可口可乐的配方只能让两个人知道，并且这两个人不能同时乘一架飞机，以免飞机失事，致使秘方失传。如果其中一人死亡，剩下的这个人就要将秘密选择另一名继承人。
3、注重品牌的创新与品牌开发。当品牌缺乏创新而逐步老化时，企业也会因不能很好地满足消费者变化的需求而引发品牌危机。当企业本身对自己的品牌不再创新、缺乏广告创意时，消费者对品牌失去兴趣也就是很自然的事了。当品牌失去活力，毫无生气，它也就毫无魅力可言了，品牌发生危机也就为期不远了。由于品牌生命周期与产品生命周期相关联，许多品牌可能随着产品的消长而消长。但是毕竟产品与品牌是两个不同的概念，有许多品牌产品，经营者已经换了好几代，但是品牌依旧不变，比如通用、松下、福特等。这说明品牌的生命可以通过不断创新加以延长。也就是说，企业可以通过不断创新延长品牌的寿命，重振品牌，使品牌价值得到保值和增值，更好地回避品牌老化带来的品牌危机。
4、唤起全员危机意识。加强全员危机训练。伊索寓言里有这样一则故事：森林里有一只野猪不停地对着树干磨它的獠牙，一只狐狸见了不解地问：“现在没有看到猎人，你为什么不躺下来休息享乐呢?”野猪回答说：“等到猎人出现时再来磨牙就来不及啦!”野猪抗拒被捕猎的利器，不是它那锋利的獠牙而是它那超前的“危机意识”。同理，在激烈的市场竞争中，一个企业如果在经营红火时缺乏忧患意识，在顺境时无身陷逆境的准备，那就意味着困难和危机即将出现。因此企业的决策者和全体员工要树立危机意识，进行品牌教育。只有广大员工真正认识到市场竞争的残酷性，感到危机时刻都在他们身边，才能及早防范，将危机消灭在萌芽状态。
另一方面，企业在灌输危机意识的时候也不应该忽视了对员工的相关培训和预案的演练。如果员工不具备应有的应变能力和应急处理的知识、技巧，那么即使他们具有很强的危机意识，在危机发生的时候，企业品牌危机管理实施的效果也肯定要大打折扣。因此，企业要组建一个成员由职位相对较高的公司经理或其他专业人员组成的品牌危机管理小组，并通过规章制度的制订、灌输和执行，以及组织短期培训、专题讲座、知识竞赛等活动，加强对员工的危机培训，增强企业员工的应变能力和心理承受能力。
5、建立有效的品牌危机预警系统。品牌危机预防着眼于未雨绸缪、策划应变，建立危机预警系统，及时捕捉企业危机征兆，并为各种危机提供切实有力的应对措施。其具体措施如下：(1)建立信息监测系统。建立高度灵敏、准确的信息监测系统，及时收集相关信息并加以分析、研究和处理，全面清晰地预测各种危机情况，捕捉危机征兆，为处理各项潜在危机指定对策方案，尽可能确保危机不发生。危机信息监测系统要便于对外交流，适于内部沟通。其信息内存要突出“优”，信息传递速度要强调“快捷”，信息的质量要求“再确认”。分析后的紧急信息或事项要实施“紧急报告制度”，将危机隐患及时报告主管领导，以便能及时采取有效对策。(2)建立品牌自我诊断制度。通过建
立这一制度，从不同层面、不同角度进行检查、剖析和评价，找出薄弱环节，及时采取必要措施予以纠正，从根本上减少乃至消除发生危机的诱因。这种自检自诊不是有了问题才检查，而是通过检查以防止问题的发生。一个有效的办法就是调查研究品牌危机的历史，其目的有两个：一个是以自己或他人的历史为前车之鉴，避免再犯类似的错误；二是从以往的危机处理中吸取经验、教训，找出有效地解决危机的方法。
二、品牌危机的处理
1、危机处理的措施。品牌危机的处理着眼于对已发生危机的处理，力求减少或是扭转危机对品牌的冲击和给企业带来的危害。在处理危机时，主要采取以下三项措施：
(1)迅速组成处理危机的应变总部。在危机爆发后，最重要的是应该冷静地辨别危机的性质，有计划、有组织地应对危机，因此，迅速成立危机处理的应变总部，担负起协调和指挥工作就是十分必要的。一般讲这类机构应该包括以下各种小组：调查组、联络组、处理组、报道组等。每个小组的职责要划定清楚。一旦危机事件发生，调查组要立即对事件进行详细的调查，并尽快作出初步报告。调查内容包括：突发事件的基本情况、事态现状及具体情况、事态所造成的影响、是否已被控制、控制的措施是什么、企业与有关人员应负的责任等等。联络组要马上投入各方面的联络工作，如接待外部人员、要约见何人、需要哪一方面的力量协助等，都需要通过联络组统筹安排。如果是灾难性事故，还要及时向事故伤亡人员的家属通报事故最新进展。处理组要马上投入抢救、现场保护、死亡人员的善后和伤员的治疗、出现次货时商品的回收和处理、环境污染时的治理工作等。宣传报道组要马上统一起组织对外传播的工作。一般组建这种以传播信息、报道新闻为主要责任的机构是由公关部门负责。
当品牌遭遇危机时，这个应变总部是处理危机的核心机构，而公关人员则扮演着主宰成败的角色。应变总部应该迅速判断是否需要聘请外部公关专家和其他有关专家来协助指导工作。危机处理不是无经验者的训练场，在困难和压力面前，只有专业的、经验丰富的专家才能帮助公司控制住灾难。另一方面，负责危机公关的人应该是决策成员，至少必须拥有接近最高领导人的途径。这样公关人员才有可能在处理危机时及时、果断，不致贻误时机而造成更大的损失。处理危机的人与经营管理过程、各职能部门的绝缘是不可想象的。
(2)迅速启动“产品召回”制度。由于产品质量问题所造成的危机是最常见的危机。一旦出现这类危机，企业要迅速启动产品召回制度，不顾一切代价收回所有在市场上的不合格产品，并利用大众媒体告知社会公众如何退回这些产品的方法。1982年9月30日早晨，有消息报道说芝加哥地区有7人因使用强生公司的一个子公司生产的泰诺解毒胶囊而死于氰中毒，据说还有250人生病或死亡，这一消息顷刻间引起了全美一亿使用泰诺解毒胶囊的消费者的巨大惊慌，该公司的形象一落千丈。在这种情况发生后，强生公司作出的第一个决定就是以高达1亿美元的代价，撤回了市场上所有的泰诺解毒胶囊药品。美国第二大舆论调查公司的负责人伦纳德斯标德博士指出：“对药品的全部回收是一个深谋远虑的营销决策，当今盛行的市场营销做法，是把利润和消费者的利益联系在一起，而不是过去的把利润仅仅看成销售的结果。”强生在危机中获得了新生，美国公关协会为其颁发了银钻奖。
启动产品召回制度，回收不合格产品表现了企业对消费者负责的态度，表明企业始终是以消费者的利益为第一位的，为此不惜承担任何损失。这首先就从心理上打动了公众。如果放任这些产品继续流通，就有可能使危机涉及的范围进一步扩大，引起公众和媒体的群起而攻之，最终达到不可收拾的地步。
(3)进行积极的、真诚的内、外部沟通。一是搞好内部公关，取得内部公众理解。面对各种突发性的品牌危机，企业要处变不惊，沉着冷静，正确把握危机事态的发展，有条不紊地开展危机公关工作，才能处理好内部公众关系，避免人心涣散、自顾不暇、各奔前程的局面。企业要迅速组建由首席执行官领导的危机公关小组，小组成员由企业相关部门人员组成，有必要时可以根据情况聘请社会专业公关资源作顾问进行协助，制定出公关方案，统一口径对外公布消息。向企业内部成员通报有关危机真相和处理进展，号召大家团结一致、同舟共济、共度难关。同时向经销商、供应商及所在社区等利益相关组织或群体通报消息，使他们第一时间得到消息而不是被动地从媒体上接收信息，争取他们的协作和理解，避免一连串的危机连锁反应；努力使公司继续正常的经营工作，使危机公关小组的工作和经营管理人员的工作不发生干扰；设立24小时开通的危机处理信息中心，接受媒体和公众的访问。
二是外部沟通。它包括消费者和公众公关两个方面。品牌是一种承诺，生存于消费者心中。品牌企业首先要关注消费者利益和感情，当重大责任事故导致消费者和公众利益受损时，要以最快的速度直接和受害者进行坦诚的深层沟通，尽量满足他们的要求，给予一定的精神和物质补偿，和消费者达成和解，使危机朝有利于企业的方向发展。
另外，要通过媒体向所有受影响的消费者及公众致以诚挚的歉意，公布处理和改正措施，承担应有的责任，最大限度地争取公众的谅解。即使责任不在企业，也要给消费者以人道主义的关怀，为受害者提供应有的帮助，以免由于消费者的不满，他们的关注点会转移到事件之外，使危机升级。总之，品牌要表现出诚恳和对公众负责的态度，才能在公众心目中树立良好的社会形象，甚至抓住契机，把危机转化为宣传自己的机遇。尤其要强调的是，无论哪种危机产生都不能为了短期利益，而一味地为自己辩解，推脱责任，这只能使品牌丧失信誉，毁坏原有形象。
媒体是舆论的工具。从某种程度上讲，品牌危机常常是由新闻媒体的报道引起的。媒体又是企业和公众沟通的桥梁，是解决危机的重要外部力量。因此，要做好危机发生后的传播沟通工作，要坦诚对待媒体，积极主动让媒介了解真相，争取新闻界的理解与合作，引导其客观公正地报道和评价事件。危机一旦发生，企业要在最短时间内通过媒体发表坦诚说明，并通过新闻会等形式向媒体通报全部事实真相和处理危机所采取的具体行动。千万不要向媒体提供虚假信息，因为外界一旦通过其他渠道了解到事实真相，将会增加危机的杀伤力，使品牌在危机中越陷越深。
此外，面对危机，企业决不能采取驼鸟政策，保持沉默状态，用“无可奉告”回避媒体的采访和报道。因为沉默不仅延误缓解事态的最佳时机，而且辜负了公众期盼真相、期盼解释的热情，进而导致小道消息和谣言盛行，使企业陷入被动，使危机不断升级，加大企业损失及后期解决的难度。
2、处理危机的原则。在采取以上处理措施的同时，一定要注意把握以下七项原则：
(1)主动性原则。任何危机发生后，都不可回
避和被动性应付，当务之急是要积极直面危机，首先要阻断、控制其蔓延、扩散的速度、范围，有效控制局势，挽救品牌生命，为重塑品牌形象，度过危机奠定基础：切不可因急于追究责任而任凭事态发展。
(2)快捷性原则。对品牌危机的反应必须快捷，无论是对受害者、消费者、社会公众，还是对新闻媒介，都尽可能成为首先到位者，以便迅速、快捷地消除公众对品牌的疑虑。在危机发生的第一个24小时至关重要，如果危机处理失去最佳时机，即使事后再努力，也往往于事无补。
(3)诚意性原则。消费者的权益高于一切，保护消费者的利益，减少受害者损失，是品牌危机处理的第一要务。因此品牌危机发生后，企业应及时向消费者、受害者表示歉意，必要时还要通过新闻媒介向社会公众发表致歉公告，主动承担应负的责任，以显示企业对消费者、受害者的真诚，从而赢得消费者、受害者以及社会公众和舆论的广泛理解和同情，而切不可只关心自身品牌形象的损害。
(4)真实性原则。危机爆发后，必须主动向公众讲明事实的全部真相，而不必遮遮掩掩，像挤牙膏一样，那样反而会增加公众的好奇、猜测乃至反感，延长危机影响的时间，增强危机的伤害力，不利于控制局面。只有真实传播，才能争取主动，把品牌形象的损失降低到最小限度。
(5)统一性原则。品牌危机处理必须冷静、有序、果断，指挥协调统一，宣传解释统一，行动步骤统一，而不可失控、失真、失序。因为危机一般来得突然，处理时不可能事先有周密安排，需当机立断、灵活处理，才能化险为夷，扭转公众对企业包括品牌的误解、怀疑甚至反感。
(6)全员性原则。企业全体员工都是企业信誉、品牌的创建者、保护者、巩固者，当危机到来时，他们不是旁观者，而是参与者。提高危机透明度，让员工了解品牌危机处理过程并参与品牌危机处理，不仅可以发挥其整体宣传作用，减轻企业震荡和内外压力，而且可以使公众通过全员参与，重新树立对企业及品牌的信心。
(7)创新原则。世界上没有两次完全相同的危机，当然也就没有完全相同的处理手段和办法。因此，品牌危机处理既需要充分借鉴成功的处理经验，也要根据品牌危机的实际情况，尤其要借助新技术、新信息和新思维，进行大胆创新。
三、品牌危机管理的善后处理
1，对企业内部的恢复和调整。企业在平息品牌危机事件后，企业管理者就要着手进行企业品牌的恢复与重振工作，该工作包括对内和对外两个部分。
(1)教育员工，并修正、补充危机管理的内容。危机事件的正确处理能使企业绝处逢生，化险为夷，但危机中暴露出来的企业管理、员工素质、公共状态等方面的问题却不能忽视，企业应以此为典型、生动的教材，深入对员工进行一次公共关系教育和培训，使每一个员工都能从中找到差距和存在的问题，自觉将自己的行为、形象与企业的命运、形象连在一起，让“我是企业形象的代表”的观念深入人心并化作指导行为的指南。
(2)吸取教训，制定危机管理计划。危机的发生是任何企业都不愿遭遇的，无论是处理危机还是重新获得公众好感，恢复形象，都需要投入大量时间和精力，花费巨大。特别是对于那些临阵磨枪，仓促上阵的企业，必须吸取深刻的教训，危机过后应立即着手制定企业危机管理计划，必要时请专家和公共关系公司进行指导和帮助，这样才不至于再犯同样的错误。
2、对企业外部品牌恢复和重振的具体要求。企业外部的恢复与重振工作，要根据不同对象、程度，进行具体分析，但比较常见的有以下两种方式：
(1)实事求是地兑现企业在危机过程中对公众作出的承诺。企业在危机后实事求是地兑现在危机中的各种承诺，体现了企业对诚信原则的恪守，反映了企业对完美品牌形象和企业信誉的一贯追求。承诺意味着信心和决心，企业通过品牌承诺，将企业的信心和决心展现给顾客及社会公众，表示企业将以更大的努力和诚意换取顾客及社会公众对品牌、企业的信任，是企业坚决维护品牌形象与企业信誉的表示；承诺也意味着责任，企业通过品牌承诺，使人们对品牌的未来有了更大更高的期待。若企业在危机后不能兑现承诺或者不能足额兑现承诺，那么企业必将面临着顾客及社会公众的信任危机。他们对企业言行不一而感到失望，进而淡化对品牌及企业的感情，降低对品牌及企业的忠诚与信任。由此，企业不仅容易失去较多的忠诚顾客，而且也将为再度出现危机留下隐患。鉴于此，危机过后重振企业品牌形象，企业必须认真履行危机中的承诺。
品牌危机管理范文4
将一个品牌的成功或失败原因全部归集到某一个原因是不合理的，其中可能最重要的一个因素就是中国大部分企业对于品牌的理解只是停留在品牌传播阶段，而对品牌的管理特别是战略管理他们根本就没有这个概念，从最近许多企业的危机管理中可以看到这个现象。品牌战略管理有许多方面的特征，其中一个特征就是有体系化的品牌运作手段和途径，这些手段和途径中最难把握的就是品牌的危机管理。
正如我们经常强调的，一个没有经过风浪的企业家称不上是真正的企业家，一个没有经过波折的企业还不是真正的企业，一个没有经过危机的品牌谈不上是著名的品牌。为什么？因为具备危机管理功能的品牌才有机会成长为基业长青的品牌，因此它才能有资格评为著名品牌，而中国企业无疑在这方面是弱者。
在2003年中国十大危机公关事项中，包括跨国公司在内的十个企业对于危机处理的效果能够称得上是优秀典型案例的真是可圈可点，原因并不是这些著名企业缺乏危机管理意识或能力，而是他们母国那套危机处理方法来到中国明显有水土不服的现象，除了红牛和索尼公司的危机事件从目前来看取得较好的效果之外，其它公司的危机处理都或多或少存在瑕癖，甚至导致品牌危机，因此我们如果照搬跨国公司的所谓危机公关处理艺术到中国是不明智的。相反本国企业对于中国市场的了解及高超的公关艺术却在企业危机处理中达到良好的效果。例如最近在“阜阳劣质奶粉”事件中因误上“黑名单” 而成为此次事件中最大受害者的三鹿乳业，他们在危机处理中所采取的方法适合中国国情，所以起到较好的效果。
2003年度中国十大企业危机公关案例
公司品牌 危机事件
CECT手机 “中国种的狗”事件
罗氏 “达菲”风波
长虹 海外“受骗”风波
富士 “走私”丑闻
家乐福 “进场费”风波
麦当劳 “消毒水”事件
SONY彩电 “召回”风波
红牛 “进口假红牛”危机
格力 “内讧”事件
丰田 “问题广告”事件
从品牌战略管理的角度，品牌危机处理的要点主要做好以下几个方面：
一、未雨绸缪，有备无患的危机管理意识
所谓危机，就是在正常情况下预计不到，而且往往是突然发生又对企业会造成严重影响的事件才可以称得上是企业危机。企业危机有很多种，包括经营危机、信用危机和品牌危机等等，本文主要指的是品牌危机。针对危机的出现，不同企业的应对方式和方法是显示企业管理水平的重要标准，在企业正常运行过程中，企业品牌管理能力差别并不明显，只有在危机中才可能显示与众不同的管理能力。因此，企业只有在日常管理过程中建立危机管理的程序，培训公司主要管理人员应对危机的方法，培养消除危机的各种关系网络，才是战略品牌危机管理的核心。
二、速度就是生命，建立建全危机反应机制
在危机管理中，速度通常是决定危机能否消除甚至转化机遇的关键，对于危机认识不足，或反映速度迟缓，都可以造成品牌危机上升到企业危机的可能，一般我们说，要尽一切可能将危机扼杀在摇篮之中，避免危机扩散，所以建立危机反应机制是检验品牌战略管理是否健全的重要步骤。
三、态度决定一切，危机能否转化的关键
在品牌危机管理中，往往会涉及到主要三方面的关系，消费者、媒体和公众，这三方面的立足点和关注点各有侧重，但共同关注方面是企业的态度，这里所说的态度是指企业在危机事件中所采取的姿态和措施。在危机事件中，一开始消费者或受害者所关注的是自身利益，这时候企业如果不尽量采取措施使消费者满意，或者说将危机事件淡化，转移事件的关注点，可能消费者就会使事件升级，通常他们的关注点会转移到事件之外，例如个人尊严甚至是国家民族尊严，那么事态就会越发严重。因此危机处理中对于危机本身的处理是很重要的，但另外从危机处理中所反映出来的公司形象或者说公司文化就是危机能否消除的核心。一味的应乘或推卸都是不可取的，让各个群体感觉公司的态度是诚恳的，但又不能随便降低公司的形象或者做出承诺，是一个公司危机公关水平的象征。
四、主动出击，危机的反面是机遇
处理危机、解决危机是所有企业品牌危机管理必上的一课，但这只能说明企业能够建立危机解决的途径，并不能说企业拥有危机管理的能力，管理危机的根本在于企业能否转化危机，使危机为企业所用，危机的反面是机遇，这是辩证的，也是高超的管理艺术。在企业危机中，一般是企业最受关注的时候，一方面企业如果不能及时解决危机，会导致企业生存危险，但仅仅是解决问题只是危机管理的第一步，转化危机，主动牵引危机的关注点，到让危机为企业品牌宣传所用，这往往只是一步之遥。从这方面分析，三鹿乳业危机管理尚缺火候，他们对于解决危机的能力较好，而对于转化危机却缺乏远见。
五、品牌文化，危机管理的杠杆
品牌危机管理范文5
[关键词]成本管理；成本领先；技术创新；自主创牌；企业文化
2008年下半年来爆发的全球金融危机的影响从区域向全球、从虚拟经济到实体经济、从外向型向内需型经济的不断扩散和蔓延，给企业财务管理带来深刻的影响。在当前低迷的市场经济环境下，中国企业都面临重新洗牌。而实力相对雄厚的品牌企业也处在这种不确定的环境中，一切都变脸――营销开始失效、资金流面临重压、盈利模式开始不奏效了。对于企业而言，最好的应对方法就回归到经营本质的基本面。在新经济的环境中，应当找出企业变与不变的地方，来应对新一轮的竞争。但有一条非常朴素的原则却不可变也不可忘――成本。成本是利润的咽喉。可以用简单的公式来表示：成本=收入一利润。为了获得良好的利润，就必须有效地降低成本，争取更大的收入。管理大师彼得・德鲁克的话说：“企业只有成本中心，没有利润中心”。因此企业若想在激烈的市场竞争和外部经济环境新形势下求得生存与发展，必须紧随企业的内外部环境及条件变化，不断开发并应用新技术，创新成本管理，增加产品的科技含量，提高附加值，提升品牌影响力，取得长期竞争优势，这样才是长久之计。
一、现阶段企业成本管理中存在的问题
(一)对成本管理范围认识上的偏差
传统的产品成本的含一般只指产品的制造成本，即包括直接材料成本、直接人工成本和制造费用，而当期发生的其他费用则计人管理费用和销售费用，作为期间费用进行核算。视为与产品成本无关，在企业发展初期，期间费用所占比重相对较小，这种成本管理办法还是勉强可以适用的。然而现在的品牌企业面临着前所未有的压力，只注重产品生产过程中产生的制造成本忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理会造成投资、生产决策的严重失误。企业的任何一种产品从引人投产到获利，成本过程绝不能仅仅理解为生产过程中发生的成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本。
(二)忽略“质量成本”的管理
质量成本指企业为确保满意的质量所发生的费用以及当质量发生不满意时所遭受的损失之和。它包括“预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本”四个部分，质量是企业的生命，也是成本控制的重要环节，质量和成本是息息相关的。目前我国很多企业未能充分认识到成本与质量的辩证统一关系，在某些情况下采取控制质量成本费用的方式，但却有可能导致失去消费者对企业产品的信任度最终甚至危及企业的生存。据统计，一个企业的平均寿命只有7年，那些被市场无情淘汰的企业可能存在各种各样的内部管理以及外部市场环境恶化的问题，但毋庸置疑，许多企业是栽在了不注重产品质量这个环节，知名品牌企业三鹿奶粉的奶粉质量事故从起始至9月17日集团原董事长，总经理田文华等人被刑事拘留，应该引起警钟长鸣。自然界的优胜劣汰不是被别人淘汰，首先可能淘汰自己的是从自己内部开始。
(三)成本管理战略与企业长远发展战略相脱节
成本管理战略应和企业制定的各时期的发展战略相匹配，目前相当一部分企业的成本管理是为了追求短期利益，一味追求为降低成本而降低成本，仍然把成本升降作为评价企业成本工作绩效的唯一标准。不能配合企业战略实现长远收益。忽视了差异化战略和集中化战略的运用，一些企业提出成本领先战略，采取了许多降低产品成本的措施，然而没有处理好与上游的原料供应商、下游的产品销售商的关系，导致产品成本降下来了，销售额却没有提升；还有一些企业提出加强产品开发、完善售后服务、走产品差异化的道路，但是成本管理却仍以降低成本为导向，局限于生产过程和企业内部的成本控制，和诸如直接材料、直接人工、制造费用等项目的降低，否定提高产品研发的投入和售后服务所引起的增量成本。还有的企业过分追求产品成本绝对额的降低，不惜通过降低产品质量来达到目的，以期在激烈的市场竞争中争得一席之地。结果由于产品质量差，严重损害企业的信誉，不利于企业在竞争中取得优势，影响企业长远利益的实现。
(四)员工缺乏参于成本管理的意识
传统的成本管理以物为中心，强调管物，以物治人，这种方式的特点是管理的对象是费用、设备等物化成本，没有充分调动干部职工主动参与成本管理的积极性。没有明确的成本责任分析界定，没有人对资源投入的效果负责，诸多投入都成了没有效益的浪费，企业的成本管理则多为企业领导和财务人员操心的事，没有投人预算，也没有投入效果的核算，企业组织内部的大小活动，都集中在企业统一的财务部算总账。成本控制在成本管理中占重要位置，职工只是为完成成本控制目标而工作、缺乏主动性，是“自上而下”的成本管理，企业员工只对工作过程负责，不对工作成效负责，承担的工作，无论大小都是尽力争投入，没有人对投入的回报承担责任；员工都安于现状，工作程序和业务流程一经确定就成了固定不变的行事方式，没有人为工作效率的提升负责，没有人想改变现有的行事方式；了解成本动因，才能解决成本管理中出现的各种问题，面对新的市场环境下品牌企业成本管理更应该以人为本，即树立以人治物的成本理念，以降低成本为宗旨，以赋予管理者与员工成本意识为成本管理工作的出发点，把人的因素放在第一位，构造和谐的企业成本管理文化。
二、品牌企业成本管理的创新的建议
(一)树立成本管理战略观，拓宽成本管理范围
战略成本管理是成本管理信息用于战略管理，促进主要管理职能履行的发展形态。长期以来，企业的成本管理成本管理仅是一种站在企业自身的角度，注重于短期内部生产过程的成本管理，产品成本仅包括生产过程中实际消耗的直接材料、直接人工、及制造费用。以产品的实际总成本和单位成本的降低作为管理的起点和终点，成本管理的思维方式、管理重点、控制环节、成本决策等仅仅孤立地停留在降低成本上，成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上。
在市场经济的条件下，成本已呈现多元化趋势，传统的成本管理方式和手段已很难把握价值链的主控环节。因此成本管理必须提到战略高度，识别那些能引起产品增值和成本降低的关键因素，为使企业产品在价格上能与国外大公司相抗衡，获取更加多的产品附加值。①企业的成本管理必须适应战略管理的需要，实现由传统的成本管理模式向战略成本管理的转变，并结合企业的现状制定企业的最佳竞争战略。美国哈佛学院著名战略管理学家迈克尔。波特曾提出三种企业基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业应寻求与企业内部资源、能力、知识、文化相匹配的战略才能适应外界环境
的变化，才能获得可持续的竞争优势。②成本的管理范围应着眼于外部环境，涉及到产品开发、设计、生产、销售及售后服务各个环节，并重视与上游供应商、下游客户及经销商的联系
(二)改进成本核算方法，加大成本控制力度
企业基层车间、班组直接影响产品制造成本的大小，为充分发挥其成本控制的职能，行之有效的降低成本，应结合实际，采取有效的成本核算办法。由传统的以数量为基础的成本计算发展到现代的以作业为基础的成本计算是成本会计科学发展的大趋势，两种成本法有各自的优缺点，如何应用应结合企业自身特点，企业在传统成本法下，成本计算的准确性取决于间接成本分配的合理性。而在现代企业制造过程中，资本的有机构成大幅度提高，最终产品和劳务吸纳的间接费用大增。这种情况下，按传统成本计算方法分配将会使产品成本信息严重失真。因此，应从成本产生的源头入手，分析成本发生的前因后果，将单一标准的分配基础改为按成本动因的多标准分配，作业成本法(ABC法)应运而生，提高了成本计算的准确性。是适应于现代企业的制造环境而产生的，弥补了传统成本计算方法在现代企业制造系统中的一些缺陷，在西方发达国家已呈现出较好的发展势头。尽管我国企业目前还没有采用ABC法的现实基础，但完全可以在企业的经营管理中借鉴其先进的思想和方法。比如：①成本的全程战略管理思想。使企业在“开源”过程中，就对拟使用的资源作好预先的筹划和安排，使日后的潜在成本得到事前的控制；②成本分配思想。当企业采用单一的分配标准计算的成本可信性受到怀疑，已影响到企业决策时，如工艺复杂、难以生产的产品在其售价未高于其他同类产品的情况下，会计资料却表明该产品与其他产品一样具有很高的盈利能力时，可采用ABC法对产品成本重新加以验证；③对成本过程进行剖析，并尽量消除非增值作业的思想。这启发我们在企业的生产中要强化成本意识，尽量减少无谓的操作，控制和降低成本。
(三)树立成本效益观、成本回避思想
现代成本管理体系分为四个环节：成本规划、成本核算、成本控制、成本分析和考核。成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，为具体的成本管理提供思路和总体要求。企业管理者需要更新观念，树立成本效益、成本回避思想。在市场经济体制下，经济效益始终是企业管理追求的目标，传统上往往把成本升降作为评价企业成本工作绩效的唯一标准。这与理论相悖，因为成本只表现一定会计期间内所发生的劳动耗费，而产品成本指标本身不能反映出耗费的效益。所以成本的考核应通过投入和产出关系进行评价：①是投入越少越好；②是产出越多越好；③投入增长慢于产出增长为好；④投入减少快于产出减少为好，⑤投入下降，产出上升为好。在生产中片面强调降低成本，必然会挫伤企业为未来增效而支出某些短期看来高昂但却很有必要的费用的积极性和可行性。从而影响企业对生产研发，技术革新及产品的更新换代。只注重低成本策略，势必忽视差异化战略，企业投产新型差异化产品，从短期看开支较大，但未来可以看到新型差异化产品可以扩大市场占有率，并享受由产品附加值带来的产品价值的增值。因此为未来增效而树立成本效益思想，有利于企业竞争战略的制定。
成本回避的核心是要求早期避免成本的发生，使挖掘降低成本潜力向预防性方向发展。我国传统降低成本的方法，从范围上局限于生产领域；从内容上侧重于制造成本，从时效上重视事中和事后成本控制。随着市场经济的发展，传统降低成本的视野重点转移到产品开发、设计阶段以及采购、制造，销售和使用阶段；从内容上看降低成本的关注点已扩大到了产品生命周期成本，严格意义上的产品生命周期是企业引入该产品概念开始，到企业放弃与该产品相关的一切业务活动为止的全过程。这个过程包括生产者成本(开发设计成本、制造成本、物流成本、营销成本)和消费者成本(使用成本、维护保养成本、废弃处置成本)的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。从时效上要求防患于未然，进行事前成本控制。
(四)扩产量降投资、创企业新效益
面对国内外大公司的市场竞争，并且面临金融危机的压力，如何在逆势中生存并持续稳定的增长?危机，意味着危境之中，尚存机遇。因此国内品牌企业对于自身有一定技术优势，有市场需求的产品，必须尽快达到规模经济。
(1)通过控制投资，控制质量，控制工期三项措施，达到从整体上降低项目及资本投资的投入成本。
(2)金融危机时期一些优质企业的价值被低估，应当适时通过并购，实现逆势增长，迅速达到低成本扩张的要求④有助于企业整合资源，提高规模经济效益；②有助于企业以很快的速度扩大生产经营规模，确立或者巩固企业在行业中的优势地位；③有助于企业消化过剩的生产能力，降低生产成本；④有助于企业降低资金成本，改善财务结构，提升企业价值；⑤有助于实现并购双方在人才、技术、财务等方面的优势互补，增强研发能力，提高管理水平和效率。而且还可获得稳定的原材料来源渠道，降低生产成本，扩大市场份额。
鉴于金融危机导致消费需求疲软，以及缺乏在国内市场开发国际运动服饰品牌的经验，中国鞋业巨头百丽国际出售旗下运动品牌Fila(斐乐)，买家则是一直以“永不止步”作为品牌口号的安踏体育用品有限公司。Fila品牌于1911年由FILA兄弟在意大利BIELLA创立，至今已有近百年历史。在上个世纪70年代，FILA配合多元化策略，拓展运动服装业务，并先后开发了高尔夫、网球、健身，瑜伽、跑步及滑雪系列，最终奠定了世界著名运动品牌的地位。安踏收购Fila主要是为了实现优势互补，F／la主要走高端品牌路线，在国际品牌效应、科技研发等方面有明显优势，而安踏主要优势则集中在供应链管理以及终端销售等方面，安踏收购Fila后有利提升自身竞争力，将加速进军中国高端体育用品市场。当然安踏已充分考虑了自身资本运营架构是否可支撑，是否适合安踏的品牌战略以及收购时机和机缘。
(五)开发应用新技术，实现成本新突破，自主创牌
1.挖潜革新，技术突破。众多制造企业中的品牌公司为了摆脱同质化恶性竞争，纷纷开始注重研发、追求创新。他们加大科技研发投入，把科技引进到企业中，提升产品的技术含量。新技术广泛应用于产品的开发和生产上，从而促进企业自主创新能力和市场竞争实力的提升，同时也有利于品牌形象的提升。自全球性金融危机以来，不少品牌企业经营收缩、业绩看淡，而地处福建晋江的安踏体育却逆势而上，今年以来利润大增近七成，被运动产业界誉之为“安踏现象”。究其成功原因正是自主创新提高了安踏的核心竞争力。作为“中国制造”向“中国创造”升级的代表性体育品牌，安踏18年来走过了一条劳动密集型企业转型为科技密集型企业的发展道路。其适合自身发展的‘垂直业务整合模式’，在产品的设计、采购、生产、物流、品牌、销售等各个环节上正在锻造出系统性的优势。近年的研发费用占销售百分比，2005年为0.2％，2006年为0.5％，到2007年，迅速
上升为2.5％，而到2008年，这一数字已上升到3％。2005年的一大动作是创建了“运动科学实验室”，实验室位于公司总部，占地面积4000余平方米.设备价值2000万元，有近50位研究人员。新成立的运动科学实验室是国内体育用品领域首屈一指的研发机构。它的核心战略就是用科技来领航品牌，到目前为止，国家关于运动科学的，比如说运动服装、运动鞋品、运动用品配件的标准，有1／3是出自该公司运动科学实验室。而这个试验室，也已经贡献超过40项部级专利。正是不断增加技术研发投人，确保了强劲的发展势头，在市场上推出产品的速度之快，令人吃惊。
2.创自主品牌。中国制造业在经济发达，国际竞争日趋激烈的今天，中国企业要发展自主品牌并将其不断发展状大才是出路，只有发展自主品牌才能在国内和国际贸易中占有一定优势，长期持续的发展，创牌是关键，虽然中国制造业高速增长，中国也已成为“世界工厂”―全球产业链中重要环节，但所从事的生产活动仍处于价值链的低端，极易被原材料和劳动力更低廉的国家取代，为了实现我国产业的持续发展，必须突破现有的在全球分工的地位，通过自主创牌向附加值高的环节提升，拥有自主产权并建立自己的品牌，从而获得长久的竞争优势。品牌提升的结果是更高的溢价。在强势品牌影响力之下，企业的供应链得以进一步改善和优化，资源向优势企业集中的“马太效应”愈加明显。
(六)重视企业文化建设，使每个员工都成为成本管理的主体
企业文化对于企业长期持续的发展起着决定性的作用，这也是众多晶牌企业集团倡导企业文化建设的原因。但是再好的集团文化如果不能落地到基层单位落地到员工的思想与行为上，那也只能是“镜中花水中月”
一个设计优秀的成本管理体系，如果不能自上而下得到有效贯彻，也不会有效运转；再完善的规章制度，如果员工不遵守就成为一纸空文。为此需要全体员工人人关注成本管理。全员参于成本管理，使每一位员工清晰为什么和怎样做才能降低成本。结合企业的实际情况，通过一定的组织形式，归口分级管理，专业管理和群众管理相结合的原则将成本目标确定和分解，从各职能部门到厂部、车间、班组、一直到个人，将指标落实到实处，责任落实到人头上，制定各项工作岗位的业绩指标，使企业每一位员工，把全部精力都投入到实现业绩指标的行动中去。提高员工的团队凝聚力和执行力，并辅以有效的绩效管理激励员工的工作热情，最终实现企业的年度战略目标。首先，我们要做到全员参与。企业文化建设项目要达到内化于心外践于行的目标，还需要全体员工共同努力。企业文化不是老板文化，也不是部分员工的文化，我们除了自身要积极参与公司的企业文化的挖掘提炼外，还是积极动员身边的每一个人都参与进来。我们必须通过文化的内部营销，让广大员工了解企业鼓励什么、提倡什么和激励什么。其次，我们要做到全面落实。企业文化理念的构建只是我们进行企业文化建设的第一步，我们还要将之落实到公司的管理制度当中，落实到公司的各项经营管理工作当中，落实到每个员工的日常行为规范当中，真正让文化落地。在具体实施上我们将分三步来进行。
第一步，理念生根。理念生根就是要让每一个员工心里都对本企业文化有清楚的认识，通过不同形式和渠道在企业内部进行文化理念的宣贯，让无形的支化通过员工有形的工作表现来展示加强团队之间的沟通，提升团队的凝聚力，从而实现文化理念指导员工行为；最后通过整台和细化到班组，形成特色的管理文化、团队文化等。
第二步，行为落地。行为落地就是在理念生根之后，将文化理念融入员工的日常工作、生活中，通过策划一系列的文化活动和文化建设工作，让文化不仅仅是纸上谈兵，而是贴近每个员工的工作和生活的行动。
品牌危机管理范文6
关键词：品牌;品牌危机;危机防范;策略
品牌是公司拥有的最具价值的无形资产和资源，从一定意义上说，现代企业的竞争就是品牌的竞争。因此，维护品牌的健康成长对企业的生存发展非常重要。然而，随着社会的发展，近年来品牌危机越来越频繁，给品牌和企业造成巨大伤害。曾经名噪一时的国内品牌如三株、秦池、爱多、巨人等都在一场突如其来的危机过后就一蹶不振，销迹于市场。因此，企业进行品牌危机管理势在必行。正所谓“预防胜于治疗”，企业实践证明：品牌危机管理的重点不在于如何处理已出现的危机，而在于如何深刻认识品牌危机，了解其发生的深层原因，辨别品牌运营过程中的危机因素，并针对性地采取有效的应对策略，做到未雨绸缪，防范于未然。
一、品牌危机及其表现形态
品牌危机指的是由于企业外部环境的变化或企业品牌运营管理过程中的失误，而对企业形象造成不良影响并在很短的时间内波及到社会公众，进而大幅度降低企业品牌价值，甚至危及企业生存的窘困状态[1]。
品牌危机多种多样，但从表现形态上看，可以分为突发型品牌危机和渐进型品牌危机两大类。突发型品牌危机是由于企业内部、外部因素突变，触发危机因子从而引发的品牌危机，一般说来包括品牌形象危机、质量危机、服务危机等。渐进型品牌危机通常是由于企业的内部管理缺憾和决策失误造成，其形成相对较缓慢，是循序渐进式的，但后果往往具有毁灭性。常见的渐进型品牌危机主要包括经营决策危机、品牌延伸危机、品牌扩张危机等。
(一)突发型品牌危机
1.品牌形象危机
品牌形象危机是由反宣传事件引发的有损品牌/企业形象的品牌危机。反宣传一般有两种：一种是对企业发生的有损品牌形象之实情的曝光，如企业在产品的生产、销售、服务各环节与消费者产生纠纷、产品生产条件恶劣、企业偷税漏税、财务混乱、贪污舞弊等；另一种是对品牌的歪曲失实的报道，如“高露洁”牙膏含致癌物质等。这些报道和传闻会严重损害品牌形象和企业信誉。
2.品牌质量危机
品牌质量危机是指在企业发展过程中，由于企业内部管理工作的缺陷或失误，或是由于设计或制造技术方面的原因，造成产品存在质量问题，严重损害消费者利益而引发的品牌危机，如：中美史克“康泰克”PPA风波，三鹿奶粉“三聚氰胺”超标等事件。这类危机的直接后果是公众不信任感增加，销售量急剧下降，品牌美誉度遭受严重打击。
3.品牌服务危机
品牌服务危机是指企业在向消费者提供产品或服务的过程中，由于其内部管理失误、外部条件限制等因素，造成消费者不满而引发的品牌危机，如“日航风波”、“砸大奔事件”等。目前企业存在的促销陷阱、宣传承诺不兑现、售后服务不规范等都容易引发此类危机。
(二)渐进型品牌危机
1.品牌经营决策危机
经营决策危机是指由于企业经营管理者在生产经营方面的战略决策失误及管理不善给品牌带来的危机。比如一向走高端路线的“派克”笔为了争夺市场，把“派克”品牌用于每支售价仅3元的低档产品上，这一错误的决策不但没有帮品牌打入低端市场，反而失去了一部分高端客户，其市场占有率大幅度下降。
2.品牌延伸危机
恰当的品牌延伸策略可以使新产品迅速打入市场，并利用品牌优势壮大品牌体系，但是品牌延伸策略一旦失误，则很可能引发品牌危机。比如，品牌延伸操之过急，在品牌本身还未被广泛认识时就急于推出新产品；或者品牌延伸后新老产品的形象定位相互矛盾，使消费者产生心理冲突和矛盾；再如，品牌延伸速度太快，超过了品牌的支持力等，都有可能导致品牌延伸危机。
3.品牌扩张危机
企业可以通过收购品牌或者自创品牌两种方式实现品牌的规模扩张。但是品牌扩张也有很多风险，如扩张策略的失误、对市场需求的错误评估、外部环境因素的制约等。巨人集团的没落就是因为在品牌扩张的路上偏离了核心业务，丢弃了赖以生存的根本，导致资源分散，管理失控。
二、品牌危机的深层原因
要有效防范品牌危机的发生，必须探究其发生的根源。从品牌危机的表现形态可以看出，大多数品牌危机看似由企业外部原因所致，但其根源还是在企业内部。有研究发现，由于企业内部因素引发的品牌危机占品牌危机总数的72.5%[2]。从发生和发展过程看，品牌危机是从企业内部管理不到位与品牌管理不善开始的，并在外部环境波动的冲击下，使失误现象逐渐累积和放大，最终导致品牌危机的爆发[3]。因此，品牌环境突变（外因）是品牌危机发生的直接诱因，企业管理和品牌管理不善（内因）才是品牌危机发生的深层次原因，具体看来表现在以下几个方面：
(一)企业品牌文化淡薄
品牌不仅是产品的标识，也是文化的载体，优秀的品牌通常都有深刻的文化内涵。品牌文化是企业围绕品牌建设所体现出来的企业文化及经营哲学的综合体，只有将产品当做一种文化形象来宣传，借助文化传递产品，使品牌文化紧紧地与消费者所关注的东西联系在一起，才能提高产品的价值，增强市场亲和力。然而，目前我国众多企业在品牌经营中，普遍忽视品牌文化内涵的建设，致使品牌形象模糊，品牌定位不清，也因此导致品牌美誉度和忠诚度的低下，品牌危机抵御能力微弱。
(二)品牌核心价值缺乏
一种产品能够为消费者带来的价值可能是多方面的，但任何品牌都应该具有核心价值，比如，“宝马”传递的核心价值是“安全舒适”而“劳斯莱斯”则代表“名门尊贵”。品牌的核心价值是品牌忠诚度和美誉度的基础。国内很多企业简单地把品牌知名度等同于品牌价值，只注重对商品的显性特征（如包装、外观等）进行差异化，而对品牌资产的价值缺乏应有的理解和重视。品牌核心价值缺乏通常有几种情形：第一，品牌没有核心价值，严重缺乏个性，或者一味追求浅表的“奇异”卖点，结果导致品牌空壳化。第二，品牌建设过程中一味地宣传商品名称，而忽视了品牌背后涵含的独特价值和利益的有效传递，所以即使产品知名度很高，但销售量却不尽人意，结果往往是商家在投入巨额广告之后草草收兵，退出市场。第三，企业在品牌传播过程中，对品牌的核心内涵把握不准，总期望把品牌的所有价值全部传播出去，结果造成品牌核心利益松散，品牌信息混乱，使消费者无所适从。
(三)品牌战略规划缺失
品牌建设绝非一朝一夕的事情，不能操之过急，而要根据品牌成长的外部因素，结合企业本身的技术和资源优势，以及品牌的生命周期特点制定严密的战略规划。然而我国许多企业为了在短期内获得利润，不顾企业的产品、促销、价格等营销策略能否跟上，盲目加大广告投入，甚至依赖炒作手段，期望现代传播工具能在一夜之间把品牌催熟成名牌。缺乏战略规划的品牌炒作，虽然能提高品牌的知名度，但由于忽视品牌成长的客观规律和品牌赖以生存的内涵建设，造成品牌畸形发展，生命力极其脆弱，多变的市场环境很容易就会触发品牌危机因子，从而加速品牌“从成长到死亡”的过程。
三、品牌危机防范策略
不管哪种品牌危机，一旦爆发都必然不同程度地给企业造成危害，轻则破坏正常的经营秩序，重则破坏其持续发展的基础，甚至导致品牌大厦轰然倒塌。因此，如何有效预防品牌危机的发生是品牌危机管理的根本。结合品牌危机发生的深层原因，品牌危机防范应该采取如下策略： 转贴于
(一)唤起全员危机意识，制定并严格实施品牌日常管理制度
意识决定行动，品牌危机意识是进行有效品牌危机管理的前提条件。只有企业全体员工真正意识到市场竞争的残酷性，感觉到危机时刻在他们身边，才能防微杜渐，防范于未然。为此，企业管理者应该注意给员工灌输危机意识，并制定和实施严格的品牌管理制度。在生产中严把质量关，确保投入市场的都是高品质的产品和服务；加强产品核心技术的保护管理；做好商标注册维护工作，对于假冒伪劣等侵害自身商标权益的产品和行为及时处理。
(二)建立有效的品牌危机预警系统，实施品牌自我诊断制度
信息是品牌危机防范的生命线。为了及时发现企业经营过程中潜伏的危机，疏通信息交流的渠道，企业必须建立有效的危机预警系统[4]。第一，建立完善的信息监控系统，及时准确地收集和分析与企业有关的国家政策、市场、竞争者等多方面的信息，甄别危机因子。第二，建立品牌自我诊断制度，定期对品牌从不同层面、不同角度进行检查监控，尽早发现薄弱环节，及时采取措施，减少乃至消除危机诱因。第三，组建品牌危机管理小组，对各种危机情况进行预测分析，制定危机应对策略，为企业品牌危机修筑第二道防线。
(三)改善企业管理，优化品牌管理体制
品牌危机的发生不是一个孤立事件，而往往是企业内部管理恶化的结果，因此，改善企业管理有利于预防品牌危机的发生。品牌管理是品牌价值保值、增值的基础性工作。品牌管理体制就是品牌管理的组织形式，它是企业在分析、计划、组织和协调与品牌管理相关的各项活动时的制度安排[5]。科学的品牌管理体制能合理协调品牌管理活动中企业内部各部门的权力与责任及其相互关系，有利于品牌策略和战略的优化调整，培育品牌危机抗体，有效预防品牌危机。目前，全球企业品牌管理的组织形式主要有职能管理制、品牌经理制、品牌事业部制和品牌公司制四种。我国有条件的企业应向着建立品牌经理制的方向发展，而大部分的中小企业则应采用职能管理制，并在实践中不断完善。
(四)加强品牌全方位管理，制定品牌战略规划
品牌建设是一个任重而道远的过程，切忌急功近利。但凡成功的国际品牌，绝对不是依靠广告炒作一夜催熟的，他们在品牌经营上都有长久的、执著的追求和深刻的内涵，广告和形象识别系统只是其外在表现形式。加强品牌的全方位管理意味着要在品牌创立之初就对品牌进行战略规划，将品牌个性定位、品牌核心价值确定、品牌形象塑造、品牌注册与保护、品牌延伸与扩张、品牌创新、品牌传播等一系列环节的决策规范化，并提高到企业战略的高度，使之成为企业常规化的工作。
(五)科学实施品牌延伸战略，适当开发子品牌
品牌延伸作为企业品牌经营战略最主要的一种方式，在现代企业发展中发挥着越来越重要的作用。现在的国际知名品牌，大多数源于品牌延伸。但是品牌延伸一定要遵循品牌的成长规律，不能任意而为（如品牌跨行业延伸、高档品牌向低档产品延伸等），否则不仅无助于新产品的推出，还会对品牌形象造成严重的损害。不过，如果品牌延伸进行得适当，不仅可以有效回避品牌风险，还可以使品牌的价值得到进一步的提升。特别是用子品牌策略进行品牌延伸时，由于子品牌是针对一类或一种产品，具有很强的针对性和高度统一性，因此采用子品牌策略能有效地避免株连风险。比如：宝洁、欧莱雅等公司拥有多个品牌，其风险抵御能力相对较强，如果其中一个品牌发生危机，通常不会影响公司其他品牌。相反，“三鹿”既是奶粉品牌，又是集团公司品牌，所以一荣俱荣，一损俱损。
(六)树立良好的品牌形象，培养顾客忠诚度
良好的品牌形象和顾客的品牌忠诚度是企业防范品牌危机的重要条件。如果企业形象和信誉很差，消费者对企业无忠诚度可言，那么品牌危机发生的几率就会大大增加。所以，要更好地防范品牌危机的发生，保证品牌健康稳定地成长，企业必须综合运用技术、产品、服务、创新等方式来提升品牌竞争力，避免过度的价格竞争，采用消费者至上的经营理念，使顾客获得最大程度的满意，从而树立良好的品牌形象，培养顾客忠诚度，提升品牌价值。这是企业打造品牌的最基础工作和核心内容，也是企业防范品牌危机的良方。
总之，品牌已经成为企业参与竞争的利器，在现代市场竞争中，谁拥有成功的品牌谁就拥有市场。因此，企业要强化危机意识，不断更新观念，深刻认识品牌危机的成因，采取有效的品牌危机防范策略，才能有效预防品牌危机的发生，保证企业品牌的长远健康发展。
参考文献：
[1] 刘凤军.品牌营运论[M].北京:经济科学出版社，2000:266.
[2] 李敬强.基于心理契约的品牌危机管理[D].青岛大学学位论 文，2008.
[3] 郑秋锦.企业品牌危机产生的原因及危机后管理[J].洛阳师范学院学报，2008，(3):180-182.
