海外销售论文范文1
关键词：销售价格；销售渠道；促销方式；市场定位；销售人员
随着中国房地产行业的繁荣发展，人们对于房地产需求呈现多元化的趋势，如何更好满足消费者对于楼房的不同需求同时促进中房地产行业的发展成为目前中国房地产行业面对的问题。2010年，中国政府针对房价持续走高的现象，又推出“国八条”的政策措施，在2011和2012年实现稳步增长。2013年中国房地产市场销售价格再次上涨，中国政府出台了以限购限贷为核心的“国五条”，坚决打击投资、投机性购房。中国房地产行业不断呈现出新形势，这要求中国房地产企业必须根据形势变化，不断在房地产产品开发、建设、销售等方面进行调整，以保障房地产企业持续发展。中国政府通过区域性稳增长政策，实现房地产市场的稳定发展，但中国政府宏观政策在打击投资、投机性需求的同时，也减少了刚性和改善性需求，并且当前实际需求远低于供给数量，部分高房价背后是开发商苦撑下的高空置率、高存、高负债率的外在表现。在购房者平稳发展预期下，投资需求下降，购房者开始主动搜寻所需信息，购房变得更加理性。传统推式（push）营销方式的单向信息传播已经难以满足购房者需求，房地产营销迫切需要确定具体影响营销的因素，采用拉式（pull）营销方式，以实现房地产营销量的增加。
一、文献概览
标题：“销售价格、销售渠道、促销方式、市场定位、房地产销售人员”与“中国上海房地产营销量”之间的关系。
任九腊（2012）认为影响中国房地产销售的价格因素是人所共知的，他认为应该从三个不同的方面进行价格调整以促进房地产销售量的增加，他所说的三个方面分别首先是成本加成定价法，即房地产建设成本加上预期利润后制定的销售价格，这种销售价格的优点是比较简单，依据充分。不足之处在于仅仅是从房地产企业内部建设成本与利润收益角度确定价格定，忽略了消费者的接受能力；其次就是房地产销售通过行业竞争的方法来确定销售价格的方法，即依据行业竞争房地产销售价格的情况确定销售价格，这种方法一般在市场竞争激烈情况下使用，但这种方法只有房地产企业不断的降低房地产建设成本时才可能使用；最后就是通过加权的形式来确定房地产销售价格，这种方法是在销售竞争价格确定的基础上，再结合楼层实际情况，复分析每一平方米的市场销售价格，再根据面积楼层视野等因素来确定不同的销售价格加减比例，从而确定最终的房地产销售价格。
总之，他认为通过对房地产销售影响力最强的销售价格进行合理恰当的调整，可以极大的促进中国房地产企业销售量的增加。
胡树红（2011）指出房地产销售过程中恰当运用合理的价格策略，可以有效提高房地产销售量的增加，他举例指出在2009年房地产销售量曾经创新高，主要原因就是房地产企业在营销策略上灵活运用销售价格的杠杆撬动房地产销售市场。很多房地产开发商打出特价房来吸引购房者，一些楼盘还采用了把楼层低的单位和楼层较高单位的价格拉大的价差变大的策略，让一些特惠单位率先出售，从而聚拢人气，最终促进房地产整体销售量的提高。
潘彤（2010）研究人为目前中国房地产企业的信息传播促销方式发生了很大的变化，以往通过大众媒体的销售方式进行房地产营销的方法不再有效。通过新媒介的房地产销售渠道对消费者的影响越来越大，分众营销的促销方式也越来越显著。他研究指出房地产销售信息传递呈现多点到多点是新媒体分众传播的特点，这种传播促销方式体现了差异性。他继续研究指出分众上是对受众进一步的细分，即根据特征把全体受众分成子组群，并有针对性、有区别地向不同组群传递不同的房地产销售信息，从而实现对受众精确和更高效的房地产信息的传播。目前这种分众式传播促销方式已经成为中国房地产企业主要采用的促销方式，这极大促进了房地产销售量的增加。
许继扬（2009）认为目前中国房地产行业存在夸大绿地面积，设施配套及环境等承诺与实际不符，以及不按合同约定或承诺时间交房，广告内容表述不准确，隐瞒实情等广告带有虚假成分的现象，这些营销诚信度差的现象不但影响了广告推广效果，而且也损害了房地产企业和行业的形象及诚信度，从而导致房地产楼盘销售量的下降。
连慧乐（2013）研究认为房地产企业的品牌促销不但是充分利用消费者对品牌的需求创造出品牌价值，最终实现品牌效益的促销过程，而且还是通过使用各种促销策略让消费者对房地产产品和服务及品牌等形成认知的过程。房地产企业的高层次品牌促销可以让消费者对房地产企业的信誉、知名度及形象等形成一个良好的印象。换言之，就是在消费者心中留下企业品牌的深深烙印。通过塑造良好房地产企业品牌形象的方式，可以极大提高消费者对于房地产产品的认同感，从而促进营销量的提高。
李德云（2011）研究认为目前中国房地产的居住环境已经成为消费者购房时考虑的重要因素，这就需要中国的房地产 在房地产开发和销售的时候把房地产的绿地覆盖率作为市场定位的标准之一，从而进一步增加房地产销售量的提高，他继续指出目前中国的房地产企业纷纷以环境保护作为自己房地产的营销理念，倡导绿色文化的消费价值观，都把绿色营销作为自己房地产营销的核心营销战略。中国的房地产企业通过倡导绿色文化的营销策略，在增加社会效应的同时，也极大促进了绿色节能住宅销售量的
提高。
邹元明（2011）研究认为只有市场定位准确，房地产销售才能进展顺利。如果房地产目标消费者定位不准确、不清晰，这样只会造成对客户需求理解的含糊不清，最终妨碍到房地产销售量的提高。因此，必须在进行充分的市场调研和熟悉客户的基础上进行科学的市场细分，同时加强对房地产行业竞争者状况的研究，避免定位趋同。他继续举例指出，概念房产可谓是房地产市场细分的典范，通过恰当准确的市场定位，成功的促进了房地产销售量的提高。
李翠勤（2013）研究观点认为房地产的销售人员应该从多方面完善售后服务，这是房地产企业在促销环节上从长远角度考虑，注重全局观念，不搞短期销售行为的需要。房地产企业在施工过程中加强质量监督，并要及时听取房地产销售人员的售后服务的建议和意见，从而提高房地产产品质量标准；同时强化销售人员的服务意识，注重细节维护，提高服务水平和质量，这样才可以有效促进房地产销售量的提高。
许继扬（2009）研究人为房地产销售人员队伍需要实现专业化、规范化、系统化，明确职责、优化流程。对于规章制度和管理环节要进行完善，提高整个房地产营销系统的工作效率和应对能力。加强销售人员的培训，完善激励制度，提高销售人员的认同感和归属感，增强销售队伍的凝聚力和战斗力，从而最终实现房地产销售量的提高。
从上述文献概览得知：销售价格、销售渠道、促销方式、市场定位、房地产销售人员对于中国上海房地产营销量具有显著性的相关性。
二、研究方法与设计
本论文采用的是定量研究与演绎推理相互结合的方法。
本论文把第一手数据（原始数据）作为研究数据的来源，把第二手数据作为参考资料的来源。
本论文的研究工具是参照里克特测量量表形式编制的调查问卷。
本论文共发放调查问卷600份，分配比例为：上海房地产销售员工300份和消费者300份，有效回收总计578份，有效率为96.3%，误差率为3.7%，完全符合论文设计要求。
三、数据分析
信度分析：“销售价格、销售渠道、促销方式、市场定位、销售人员”和因变量“上海房地产营销量”之间的Cronbachα系数值结果分别是：0.851、0.762、0.690、0.807、0.812、0.765，上述信度数值都大于论文设计的最低数值0.6，完全符合研究设计要求，说明研究数据可以采用。
效度分析：通过对测量工具的结构效度进行因子分析的方式，主成分分析法得出的因子载荷值为0.670-0.922，超过0.5，这表明测量量表中各个题目与其相应变量之间均存在较大的相关性，辅合效度符合论文设计要求。旋转成份矩阵把本论文的研究变量分为六个成份，基本验证了本论文测量量表的各题目之间具有相对独立性，判别效度符合设计要求。
描述性分析：总体均值中最高的是销售价格（4.5560），其次是市场定位（4.3391），第三是房地产营销量（4.1272），第四是促销方式（4.0567），第五是销售人员（3.9403），第六是销售渠道（3.7595）。由此可知调查对象对于“销售价格”的回答评价得分最高，对于“销售渠道”的回答评价得分最低。
标准差中最高的是促销方式（0.90869），其次是销售渠道（0.88937），第三是销售人员（0.84849），第四是房地产营销量（0.84669），第五是市场定位（0.82915），第六是销售价格（0.75853）。由此可知调查研究对象对于“促销方式”的回答评价意见分歧最大，对于“销售价格”的回答评价意见最为集中。
二元相关（皮尔逊）分析：在显著性水平为0.01（双侧）时，自变量“销售价格、销售渠道、促销方式、市场定位、销售人员”和因变量“上海房地产营销量”之间的相关系数分别为0.619、0.581、0.495、0.597、0.556，介于0.40-0.80之间，说明这五个变量和因变量之间存在正的中等以上强度的相关性。所有自变量之间的相关系数为0.015～0.194之间，均小于0.4的相关性。
四、结论
本论文通过对于相关研究文献的概览和相关研究数据的结果分析，对上海房地产营销量的影响因素进行了分析，这不但回答了本论文提出的研究问题，并且验证了研究假设。即对于“上海房地产营销量”具有影响的因素有“销售价格、销售渠道、促销方式、市场定位、销售人员”，这些因素与“上海房地产营销量”之间具有中等强度相关的研究假设是成立的。另外，由于本论文只是选择五个因素对上海房地产营销量的影响进行了研究，这个研究结论不一定适用于除上海之外的其它区域，这对于论文的研究意义形成一定的局限。
参考文献：
[1]任九腊、马丹、阮志祥、任建华.浅谈房地产销售管理[J].商.2012.4.8.
[2]唐纳德.R.库珀、帕梅拉.S.辛德勒.商业研究方法[M].人民大学出版社. 2006.
[3]潘彤.房地产业营销传播模式研究[J].科技和产业.2010.7.
[4]胡树红.浅谈房地产营销策略及创新[J].上海房地.2011.2.20.
[5]许继扬.房产营销特点与策略[J].现代企业.2009.9.15.
[6]连慧乐.关于我国房地产企业的营销策略研究[J].中国连锁.2013.8.28.
[7]李翠勤.房地产营销之售后服务[J].经营管理者.2013.5.25.
海外销售论文范文2
现在人海战术被很多人认为是最低级的战术，甚至是错误的战术，有时这个词会用来形容企业的落后与低智商。凡是有这样想法的人，可能不太了解中国的企业，特别是在市场经济下成长起来的民营企业。事实上，中国大多数的驰名企业都是人海战术的杰出代表，尽管在很多情况下他们并不喜欢别人这么认为他们的成功，但不难看出人海战术仍然是最符合中国国情的商业战法之一，从对他们的分析或许能够对正在发展的企业有重大的启示。
成本低、反应快
中国企业普遍缺乏资金积累，即便是现在已经成名成家的企业如：海尔、联想、华为、娃哈哈、长虹、格兰士等等，与其对应的世界级的企业相比，在财力方面仍然相去甚远，驰名企业是这样，中小企业更是如此，笔者曾经对生产UPS的两家中外企业进行比较，在同等完成7个亿销售额的情况下，外资企业的销售人员数量是24人，而与此相对的中国企业的销售人员数量是300人，单位产值相差悬殊。这家外资企业的销售人员的基本工资是10000元左右，而中国企业的员工的基本工资只有1200元左右，将近十倍，同时外资企业准许员工住四星级的宾馆、乘坐飞机、高额的通讯费及各种招待费用，销售人员每月的费用在3-4万元，这些销售精英独立作战能力很强，同时机动能力也非常强，一两个人就可以控制一个省的业务。这在渠道销售模式下体现了较大的优势。
中国的企业不可能按照这样的人工成本集合相应的人员，这里面主要有两方面的原因，第一，公司的管理系统根本不能留住这样的员工，另外，高额的固定成本也是公司所不能承受的。因此招聘低廉的人力，并尽可能的本地化，将能够有效的克服资金有限的问题，增强地面部队的战斗能力，同时人的成本相比于市场推广的费用来说是很低的，而且众多的销售人员可以迅速的填补更多的市场空间，实现销售，从而缓解公司的资金压力。另外人是具有主观能动性的，在条件各异的区域市场上，人海战术是最具有应变能力的战法。
人海战术需要高度集权统治
众多的销售人员从整体上看可以增强企业地面的销售实力，但是如果管理不善会造成更大的混乱，所有采用人海战术的公司中，人的问题是最为复杂的问题尤其是销售队伍，由于队伍的人员成分复杂，如何使庞大的销售团队能够整齐划一，就成为了能否制胜的关键。
在统治庞大的销售队伍方面有三点非常重要：其一：制定能够贯彻公司价值理念的激励政策。而且这样的激励政策一定要刚性极强，甚至是任何一个人都能在短时间内迅速消化与应用。这样可以使销售人员明白自己的问题，并且有利于相互的监督与管理。其二，需要强有力的中层干部。这些中层干部是经过长期的考验形成的中坚力量，这些人完全被公司的理念同化，并深刻的渗透到日常的行为之中，形成了习惯，在他们的带动下队伍才能有战斗力。其三，需要公司的核心领导人物。纵观公司的发展历史，任何有成就的公司都需要灵魂人物，这些灵魂人物他们创造的理论与思想比真正的条例还要重要，这就是所谓的企业文化，所不同的是，企业领袖就是企业文化的化身，没有这个化身再好的文化也是没有用的。
以上三点，是形成公司步调一致的关键，归结起来看，所有这些要点最终都汇集到集权统治方面来。很多人认为集权统治不能够造就成功企业，但是所有的民营企业，或者是市场化程度足够高的企业都是集权统治的代表。由于人海战术不可避免的造成员工素质较低，自主意识不强，所以强制行的灌输与规定就是最好的统治方式。另外由于中国文化对家文化仍然根深蒂固，因此家长式的统治方式普遍容易被普通员工认可。再有中国企业的很多问题，不是做什么？如何做的问题？更多的问题是马上做的问题？因此犹豫不决比做错了还要可怕。
集权统治在某种意义上说是人海战术必须坚持的原则，但在这里需要补充一下的是：所谓的集权统治和人治还有区别，集权统治强调的整齐划一，一个思想办事，他并不排斥正确的意见，甚至并不缺乏民主性。而人治还不是真正意义上的企业，他并不能使企业统一，他最缺乏的恰恰是制度控制与整齐划一。
人海战术的关键是培训
人海战术的制胜关键是公司的内部培训机制的建立，由于人数众多，所以销售人员的水平参差不齐，同时销售的不稳定性又造成大量的人员流失，因此没有训练有速的销售队伍，人海战术是不可能实现的。很多企业将人员获得寄托在广泛的招聘有能力的销售人员身上，或者干脆从竞争对手那里挖来，但从实际来看，这些方式获得的人员数量仍然远远不能满足企业的需要，同时他们的稳定性很差，企业的人员缺乏并不能因此得到解决。
通过对众多成功企业的分析，建立必要的内部销售人员的甄选及培训机制将是制胜的关键，如果企业能够将一个普通的百姓，在相对较短的时间内培养成士兵，并迅速派向战场，那么这个企业将拥有了持续战斗下去的能力，就象冲压机床一样，企业可以按照固定的模式，迅速锻造出标准的零件。获得这个系统远远比获得一个优秀的销售人员更重要。事实上外资企业也应用人海战术，只是应用人海战术的外资企业，他们最强大的并不是他们的资金，而是他们的培训系统，比如安立、友邦保险、宝洁及杨森的促销员培训等等，他们在培训销售人员方面注重实践积累，经过多年的打磨他们已经形成了独据特色的培训体系。
笔者也曾经就销售队伍的迅速打造，为众多企业设计过销售人员的培训系统，在该系统能够被企业完全掌握并能够有效运用之后，可以使原先新员工三个月的试用期缩短到二个月左右，同时减少了销售人员的流动率，极大的缓解了企业销售人员的缺乏问题。
综上可以得出以上结论：
1、 人海战术是最适合中国企业的战法之一，操作好并不容易。
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摘要：本文以深市50家中小企业2012年年报数据为样本数据，采用多元回归分析的方法，对中国中小企业的国际化程度和经营绩效之间的相关性进行了分析，其中以海外销售额占总销售额的比重作为国际化程度的衡量指标。通过分析发现，中国中小企业的国际化程度对经营绩效产生了负向作用，其国际化程度与主营业务利润率、销售利润率均具有显著负相关性。最后，根据回归结果分析了造成这种现象可能的原因。
关键词：国际化 经营绩效 多元回归 分析
一、引言
伴随信息技术的扩散和经济全球化的发展，中小企业以其成本小、风险大、机制灵活、富于创新的优势和特点，成为市场经济中最为活跃的因素。中小企业在我国国民经济中发挥着越来越重要的作用，国际化成为越来越多中小企业的必然选择。但是，由于先天条件和后天环境因素，中小企业在国际营销活动中仍然存在着种种问题。
《中国企业国际化战略报告2007蓝皮书》书中提出：今后要推动中小企业国际化经营取得积极进展。目前我国中小企业占企业总数的99%，在整体经济和制造业中都占有重要地位。我们必须加大扶持力度，稳步提升中小企业国际化水平。
国际化是当今社会经济生活中十分重要的问题，尤其是在中国加入WTO以来，中国企业，尤其是中小企业、民营企业，如何抓住机遇，在国际化大浪潮下提高自身的发展，面对机会，迎接挑战，这成为政府、企业、经济学研究者都非常关注的问题。目前来看，中国的中小企业的国际化进程尚处于初级阶段，主要是以出口为主的国际化经营模式，并且中国出口的产品多为低价格、低技术含量的。中国中小企业的这种国际化经营模式对企业经营绩效到底有怎样的影响？目前的发展状况是否符合中国企业的期望？本文从实证的角度，对50家上市中小企业的国际化程度和经营绩效之间的关系进行了初步研究。
二、理论基础与研究框架
近年来，关于企业国际化经营如何影响企业绩效的研究广受关注。很多学者采用国际化程度与企业绩效之间的关系来探讨企业国际化对绩效的影响。20世纪70～80年代的研究假设企业国际化程度与绩效之间的关系是线性的，一些研究发现二者具有正相关关系（Daniels和Bracker， 1989），一些研究则发现两者之间具有负相关关系。20世纪90年代的研究则同时考虑到企业国际化经营的收益和成本，认为企业国际化程度与绩效之间的关系是一个非线性的关系，但研究者们对关系曲线的具体形状仍存在很大争议。
目前使用最为常见和简便的一种衡量国际化程度的方法是用海外销售额占总销售的百分比，或者用海外资产占总资产的比重及其总量指标表示企业的跨国经营深度。王国顺、胡莎（2006）利用海外销售量占总销售的比重作为被解释变量，研究了国际化程度与经营绩效的关系。由于关于国际化程度的数据很少出现在中小企业上市公司年报当中，故本文借鉴王国顺等对于国际化程度研究的数据。
三、理论假设
在本文中，对中国中小企业的国际化经营程度的测量，采用的是海外销售额占总销售量的比率，用此比率作为衡量国际化经营程度的一个基本指标存在其合理性，主要考虑到中国中小企业的国际化尚处于以出口为主的初步发展阶段，其他指标尚不显著。
通过对选取样本中企业的行业及业务类型的研究发现，样本几乎全部为制造型中小企业，因此借鉴王国顺等对中国制造业上市公司国际化程度与企业业绩的研究成果提出以下假设，本文将在此假设的基础上对中小企业样本数据进行检验，并进一步得出结论。
在我国中小企业中：假设一，净资产收益率与国际化程度存在相关性；假设二，主营业务利润率与国际化程度存在相关性；假设三，销售利润率与国际化程度存在负相关性。本文将运用实证方法考察中国中小企业国际化程度与经营绩效的关系。
四、实证模型的构建
本文在研究中使用了控制性研究方法，以中小企业的国际化程度作为解释变量，通过控制其它有可能影响企业绩效的变量，如企业的规模、负债比率等，采用多元回归分析的方法，寻求企业国际化程度与企业经营绩效之间存在的关系。由于在目前中国的中小企业中，受自身规模和产品技术特点的局限性，其进行初步国际化的主要形式是出口贸易，因此本文采取了较为简单的单一变量衡量企业国际化程度，即企业国际化程度=海外销售额/总销售额。
建立回归模型为：经营绩效变量=A1+A2×企业国际化程度+A3×企业规模+A4×负债比率。
1.数据来源
本文关于中小企业样本数据来源于深市50家中小企业2009年年报数据以及王国顺等对于国际化程度研究的数据。
2.企业国际化程度变量
本文将企业国际化程度变量定义为：海外销售额/总销售额。由于中国的中小企业尚处于国际化运营的早期阶段，企业规模较小，国外资产运作程度低，国际化进程缓慢，与欧美大型企业相比，国际化相对处于初级阶段。因此使用海外销售额/总销售额这样的指标比使用欧美企业常用的海外子公司销售额/总销售额的指标更贴切一些。
3.企业经营绩效指标变量
本文采用的衡量企业经营绩效的指标体系为：净资产收益率，反映净利润与净平均资产之间的比率；主营业务利润率，反映主营业务利润与销售收入之间的比率；销售利润率，反映净利润与销售收入之间的比率。以上这些指标均能很好地反映企业的盈利能力。
4.控制变量——企业规模和负债比率
为了减少其他变量在分析国际化程度与企业绩效之间关系中可能产生的影响，引入企业规模、负债比率作为控制变量，如果要进行分行业的分析时还可以引入行业作为虚拟的控制变量。
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在中国加入WTO以后，中国的市场化程度将会进一步加深，中国企业将面临更多的机会，同时也将面临更大的挑战，这种挑战不仅来自于国内原有的竞争对手，还将来自于因开放程度加深而带来的新对手。酒店业也将在这种复杂的背景中谋求生存。无疑，为酒店业全面树立市场化导向的经营思路，并确立合理的改革方案，将为酒店抓住新的发展机遇，在新一轮市场竞争中获得优势地位，具有重要的意义。
本文正是以此为主题，以海大酒店为案例，来论述酒店在市场销售部门中所存在的问题，分析这些问题产生的原因，并试图找到解决这些问题的思路。
根据海大酒店的情况，其市场销售部主要包括三大块，一是销售部，二是总台，三是康乐部门。这三个部分在很大程度上是独立的，然而，从对酒店营销业绩角度看，又是紧密联系在一起的。文章将这三个部分独立成章，分别进行了分析和论述。
从销售部来看，目前存在的问题主要是：（1）虽然市场销售部已经实行改革，业绩与工资挂钩，但由于完成任务后，奖金平分，这不能充分发挥他们的积极性，还使他们与客户谈判时，因不涉及到个人业绩问题，而使公司利益蒙受损失。（2）同事之间不存在竞争，也不存在合作，缺少交流。（3）销售人员经过多年的拼搏，体力上?思想上，已不容易跟上现今社会的高速发展。（4）没有对客源市场做出很好的市场定位，销售人员缺乏培训。销售人员之间由于缺少交流，缺乏培训，销售技巧一成不变，在谈判桌上不能很好地掌握客人的心理和需要，因而力不从心，不容易战胜客人，不能拿到较好的价格。（5）前台接待与销售部之间存在一些矛盾，尤其在节假日期间表现突出。因为酒店的房间有限，销售部为了完成任务，利用节假日期间多接团队和商务客人，只剩下小量的房留给散客，不能满足散客的需求。由于团队和商务客人的价位较低，而散客的价位较高，这样一来，使酒店的收入降低。解决这些问题的方案是：（1）根据深圳湾大酒店现存的人员状况和酒店制度，销售部的销售人员较适合用公平理论。具体办法如下：原有的奖励制度基本不变，但额外增加一项，拿出总奖金的5%，奖励做得最好成绩的销售人员。（2）在销售部人力资源方面，必须适当注入新鲜血液，让新的为旧的带来信息，带来活力，让旧的为新的带来经验，相互影响，共同进步。（3）对于不同类型的客户源，我们应该采取不同的具体方法去争取他们，使他们成为酒店的可靠利润来源。（4）对于销售人员，要从思想上，技巧上，口才上，品质上进行规范的，系统的培训。
从总台的情况看，存在的主要问题是总台的职能不明确，员工也缺乏相应的培训，工作效率较低。因此，为使这一部门更有效率地工作，首先应该明确总台的具体职能和工作内容。其次，要加大对总台的培训工作力度，并建立相应的奖罚制度。另外，要建立一个温馨、舒适的工作环境，让员工有个家的感觉，并定期组织一些有益的活动，增强员工的归宿感和凝聚力。当然，最重要的问题是要真正以客人为中心，为顾客提供个性化服务，让客人真正满意。
从康乐部门来看，针对深圳海大酒店的具体情况，本文建议作出一些改进，具体为：（1）顺应现代旅游消费种类多样化、消费结构多元化的特点，为客人建立个性化服务，满足客人文化娱乐、康乐健身等不同需求。（2）团结康乐部各部门，为客人提供完善的服务，树立起酒店“热情好客，耐心周到”的服务风格。提高酒店的等级声誉，以招来客人并在客人心中要树立高质量、高层次的服务形象。（3）积极与其他部门配合，完成酒店下达的营业指标，开展各种综合服务，引导客人消费，增加酒店收入，为酒店多创利润。
关键词：酒店管理，市场销售，改革，业务流程，组织结构
Abstract
AfterenteringtheWTO,China’senterpriseswillfacemoreopportunitiesandmorechallenges.Thesechallengeswillcomefromnotonlythenativecompetitors,butthenewonesfromabroad.Hotelswillalsostruggletosurviveinsuchanenvironment.Therefore,itisofgreatimportanceforthehotelstoleadamarket-orientedoperationtogainthecompetitiveadvantagesinthenewroundofmarketcompetition.
Thethesisisjustonthesubject.ItfocusesonthecaseofHaidaHotel,lookingfortheproblemsfacedwithbytheHotelintheMarketingDepartment,analyzingthereasonsandtryingtofindthesolutionstotheseproblems.
IntheHaidaHotel,theMarketingDepartmentconsistsofthreesubdepartments,i.e.,themarketingsubdepartment,thereceptionistsubdepartmentandtherecreationdepartment.Thethreesubdepartmentsareindependentofeachotherinsomedegree,buttheyaredependentcloselyintheangleoftheperformanceofthemarketingofthehotel.Thethesiswasdividedintothethreechaptersaccordingtotheframework.
Theproblemsencounteredbythemarketingsubdepartmentare:(1)Althoughthedepartmentconductsomereformsinthesalarysystem,butnotthoroughlyenoughtogettheincentiveoftheemployeestotrytheirbest.(2)Theemployeesarenotworkingasateam.Theycommunicatetoolittle,andthereisnocompetitionnorcooperationamongthem.(3)Themarketingemployeescouldhardlycatchupwiththelatestdevelopmentinoursociety.(4)Thehotelisnotmarkedtothecostumersmarketanddidnottraintheirsalesclerks.(5)Therearesomeconflictsbetweenthereceptionistsandthesalesdepartment,whichismoreobviousduringthevacations.Thesolutionssuggestedinthethesisare:(1)Thesalesclerksshouldbepaidfairly;(2)Somenewemployeesshouldbeimportedinthesalesdepartmentaccordingtothehumanresourcesplan;(3)Weshouldclassifythedifferentcustomersandadoptdifferentmethodstoattractthem;(4)Thesalesclerksshouldbetrainedsystematicallyintheminds,techniques,andsoon.
Themainprobleminthereceptionistdepartmentisthatthefunctionsofthedepartmentarenotclear,whichleadtothelowefficiencyinthedepartment.So,weshouldclarifytheexactfunctionsandresponsibilitiesofthedepartment,trainthereceptionists,andestablishthecorrespondingincentivesystem.Ofcourse,itisofthefirstprioritytocenteronthecustomersandsatisfythem.
Thepaperalsogivessomesuggestionstotherecreationdepartment.(1)Toadaptthehoteltothediversificationoftheconsumption,weshouldprovidethepersonalizedservices.(2)Theclerksofthedepartmentshouldcombinedtogethertoprovidethesatisfyingservicesforthecustomers.(3)Thedepartmentshouldworkwiththeemployeesofotherdepartments,accomplishthetaskassignedbythehotel,andpromotetherevenuesandprofitsofthehotel.
KeyWords:HotelManagement;MarketingandSales;Reform;OrganizationalStructure;OperatingProcess.
酒店的市场销售部改革：海大酒店案例
目录
摘要2
Abstract5
第一章引论8
1.1研究动机和目的8
1.2研究背景8
1.3研究范围10
1.4研究方法11
第二章加入WTO：酒店业面临新环境13
2.1我国酒店业市场开放的现状及开放的承诺13
2.2“入世”对我国酒店业的影响15
2.3“入世”后我国酒店业的应对措施17
2.4海大酒店：民族酒店业的缩影19
第三章销售部的改革方案21
3.1销售部现存的五大问题21“”版权所有
3.2五大问题的解决方案24
3.3培训销售人员方案27
3.4市场营业部业务流程31
3.5销售部组织机构流程32
第四章总台的改革方案33
4.1明确总台各部职能和工作内容33
4.2加大对总台的培训力度和建立奖罚制度35
4.3增强员工的归宿感和凝聚力。35
4.4为顾客提供个性化服务，为客人做到三心两意36
第五章康乐部门的改革方案39
5.1康乐部门的理解和改革方案39
5.2康乐部门的组织机构设计40
第六章小结41
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一、问题的提出近10年来,中国作为世界上最具魅力的新兴市场之一,吸引着实力雄厚的跨国公司纷纷来投资
与此同时,我国许多有特色优势的企业也不甘示弱,将业务范围逐步向海外拓展,如海尔、联想。虽然这些跨国公司经营管理方式上有所不同,但它们都不可避免地采取了本土化的营销战略。所谓本土化战略,是指一些跨国经营的企业、公司为了在所在国或所在地区获得最大化市场利益,充分满足本地市场需求,适应本地区文化,利用本地区经营人才和经营组织生产、销售适应特定地域的产品和服务,而实行的一系列生产、经营、决策的总和。“本土化”体现在很多方面,其中最重要的就是营销本土化。
二、营销本土化势在必行
(一)“本土化”是一种国际发展趋势随着世界经济一体化的发展,跨国企业之间的竞争日益激烈,它们不仅要与当地的公司抢占市场份额,而且还要与同在一国市场的其他国竞争对手分羹夺食。因此,谁更了解市场,谁更熟悉东道国的文化习俗,谁就在激烈的市场竞争中占据领先地位。从产品差异细分市场、个性化方面来看,为了迎合不同社会和文化对产品的不同需求,企业必须研究当地社会和文化,开拓当地市场所需的产品。
(二)从哲学的观点看“本土化”问题—营销矛盾的特殊性大于普遍性我们都知道任何事物既有共性,又有特性,而营销的成功与否在于企业是否注意到了所在市场的特殊性,并能采取相应的营销策略。这正是“本土化”的精髓所在。世界是多彩的,组成世界的每一部分都有其自身的特点,民风习俗、价值观念、禁忌爱好、消费观念、道德理想、政策制度等人文因素都对产品的目标市场开拓产生极大的影响。例如,美国人在选择服装时注重张扬个性,追求标新立异;中国人则是追求典雅含蓄,合群合体。由于这些人文因素的差异,世界各国消费者对商品的态度和价值观有很大的不同,从而导致购买行为表现出不同的特点。因此企业只有重视目标市场的“本土化研究”,做到“入乡随俗,适市营销”,才能富有成效的拓展市场空间。
三、跨国公司实施本土化营销的五个方面市场营销是一项系统工程,它涉及诸多营销要素和营销手段,是营销诸要素的整合
因此,本土化营销要从营销组合诸要素等多方面入手,达成营销战略和营销手段的本土化。具体而言,跨国企业的本土化营销可划分为产品本土化、品牌本土化、价格本土化、渠道本土化和促销本土化。当然,这种划分并不是绝对的,界限明朗的,因为它们相互之间有着千丝万缕的联系,互相渗透、相辅相成。
(一)产品本土化产品本土化是产品设计要适应目标的需求和口味,它还包括产品研发本土化。例如,海尔冰箱能在美国市场取得一系列成就就是因为它在美国实施了“本土化”策略。海尔冰箱自进入美国市场以来,由于节能指标达到了美国2001年DOE标准,再加上总部设在洛杉矶的美国海尔设计中心专为美国消费者度身打造,而成为美国消费者喜爱的品牌。当然在实施产品本土化中,最具代表性的当属麦当劳和肯德基这两家快餐巨头了。在上海,肯德基的营业状况比麦当劳好,但这并不是因为肯德基进入上海的时间比麦当劳早,而是因为麦当劳刚开始没有了解到上海人不喜欢吃牛肉。后来,为了迎合上海人的口味,上海麦当劳不得不用猪肉代替牛肉,并且用麦乐鸡与肯德基的家乡鸡来竞争。肯德基更是不甘落后,该公司一直致力于研发适合中国人口味的新产品,以取悦于消费者。他们相继在北京推出“榨菜肉丝汤”,“寒稻香蘑饭”;并在上海推出“海鲜蛋花粥”,“香菇鸡肉粥”等中式早餐。
(二)品牌本土化品牌是产品战略的一个主要课题,由于其在市场竞争中有着举足轻重的作用,所以往往将其从产品策略中分离出来。品牌的一半是文化,跨国公司自进入中国以来,十分注重适应中国独有的国情,主动根据中国消费者的需要、偏好和支付能力等因素,为产品准确定位,不遗余力地在产品生产、包装设计、商标名称、广告宣传等各个环节增加品牌的文化投入,从而创造出本土化的品牌。在商标名称上,跨国企业无不苦心孤诣,力求匠心独运。20世纪80年代,Cocacola公司再次登陆中国,他们在研究了4万个汉字的基础上,最后确定了发音相近,读音悦耳,寓意精妙的“可口可乐”四个中国字,所取得的成功众所周知。“雪碧”是可口可乐公司“sprite”饮料,在美国十分畅销,但“sprite”翻译成汉语的意思是“魔鬼”、“小妖精”,为了挺进中国,他们多方征求意见,反复进行论证,经过几个方案的筛选,最终决定将其直接译音为“雪碧”,意为纯洁清凉之意。还有飘柔、潘婷、海飞丝、舒肤佳、玉兰油等具有中国特色的品牌名称,也都是美国宝洁公司的产品。
(三)价格本土化由于运往各国的产品运输费、关税、经济状况不同,跨国企业在向各国销售自己的产品时,面临着产品的定价差异问题。同一种商品如果在世界各地采取同一的价位,可能会出现很多问题,因为某种商品的价格可能在一些国家被认为物超所值,而在另一些国家却可能相反。因此,跨国企业在进行定价时,往往要考虑各国目标消费者的经济收入状况、消费观念、价值观念、群体偏好和消费者对价格的心理承受力等因素。当然还要参考一下同类进口产品和当地同类产品的价格区间,尽量使产品价格处在这个价格区间范围内。此外,当地的市场竞争状况也是跨国企业制定价格的考虑因素之一。
(四)分销渠道本土化跨国企业在国外进行销售时,必须考虑各国分销渠道的差异。他们在销售商品时要以适应当地的分销渠道来进行,并且要考虑各种可能出现的异常情况。跨国企业(除少数外)在异地销售往往没有自己的营销渠道,因为自建渠道会花费很多人力、物力和财力成本,而且难度大、不易维护。所以,他们经常选择与大企业合作的方式来利用知名品牌已建成的渠道。比如说,日本三洋与海尔的日中市场互换策略就已开始利用海尔的网络。
(五)促销本土化在促销上,“本土化”策略被各跨国公司用得极其频繁。他们根据所在国的风俗习惯、民族节日适时地推出了符合当地情况的促销策略,以此来抓住消费者的情感世界。可口可乐在中国的广告宣传就别出心裁,令人叫绝。他们在我国春节来临之前,向顾客赠送对联,上联为“春节家家包饺子”,下联是“新年户户放鞭炮”,横批则是“可口可乐”。这种采用汉民族特有的对联形式的宣传,使我国消费者与可口可乐产品的心理距离一下子就拉近了。伊莱克斯更是将它的亲情化营销演到了实处。为了宣传变频冰箱的节能优势,它打出了“还能再省吗?伊莱克斯推出日耗电不足半度的冰箱”,“省是中国人的美德”的广告语。此外,在媒体选择上,跨国企业也颇费心思。
四、本土企业也需要营销本土化
(一)案例分析20世纪90年代初期,武汉长江啤酒有限公司生产的中德啤酒曾在武汉电视台、湖北电视台上大打广告,广告口号是“中德啤酒很德国!很德国!”意思是“中德”啤酒是使用德国酿造技术、聘用德国专家、引进德国生产设备、纯正德国口味的一种中、高档啤酒。这一广告至今在武汉市民中仍有较深印象,其广告投资不能说不大,广告效果也不能说不好。但是,这一广告并没有推动产品的销售,“中德”啤酒及其生产厂家最终还是在1995年被“百威”啤酒收购,中德啤酒这个品牌,从此在市场上消失。中德啤酒的失败,很大程度上是由于其没有很好地了解当地的市场环境和消费者的习惯,也就是没有做好“本土化”研究。在定价上,“中德啤酒”的价格是主要竞争对手“行吟阁”啤酒的近两倍。当“行吟阁”卖一元时,中德卖两元左右。由于啤酒的主要消费群体是中、低收入的武汉市民,他们不可能不考虑价格上的对比。因此,定价偏高是中德啤酒卖不动的一个重要原因。在产品口味上,由于武汉天气较热,市民喜欢喝清淡爽口、酒精含量较低的啤酒,而中德啤酒口味较浓、酒精含量较高,这是产品本身存在的一个销售障碍。在销售网点的分布上,中德啤酒主要通过大中型宾馆、饭店、涉外饭店销售,并通过一些中档以上,装修较好的零售店销售,而不在居民区附近的个体户小店、夫妻店铺,以维持其中、高档的产品形象和企业形象。但是,武汉市民购买啤酒一个最大的行为特征就是哪近就在哪儿买,没有人会骑个单车花十几分钟,甚至半个小时去找哪儿有中德啤酒。这是中德啤酒在销售网点上一个重要障碍。超级秘书网
(二)我国企业在本国的营销也应采取本土化策略任何一个国家并不是所有的企业和产品都要进行国际化的扩张,总有不少企业和产品立足内销市场。因此,跨国企业的本土化营销对我国本土企业也有很大的借鉴意义。我国幅员辽阔,各地的气候、环境不尽相同,56个民族的风俗习惯也各异,城乡差别,各地政治、经济环境差异等等,这一切都导致了各个地区人们的消费口味、偏好、甚至价值观、审美观会有很大的不同。比如说,在做菜的口味上,有一种说法是“南甜北咸,东辣西酸’;再比如说,在穿衣上,南方人身材普遍娇小,而北方人普遍偏高,因此,服装厂在加工时就应该考虑这个问题,针对不同地区,在尺寸上加工适合当地人身材的衣服。由于我国的这些“特殊国情”,我国企业在本国进行跨区域销售时,尤其应该采取本土化营销策略。在产品上,要深入了解当地人的消费习惯、偏好,来及时调整自己的产品。在价格制定上,要考虑到城乡收入差别、地区收入差别来及时调整产品在各地区的价位。对于连锁零售企业来说,应根据连销店所在地的人均收入水平和当地市场竞争环境来适当地调整商品的价格。在当地的促销上,应深入研究当地人接收信息的来源。比如城市里的上班族、学生、老年人等,他们接收信息的媒体各不相同。老年人倾向于广播、报纸;上班族多通过报纸和电视来了解信息。此外,采用名人促销时,应尽量选择当地人喜欢并信得过的人士,最好这位名人是在当地出生。在分销渠道上,当然应采取当地的渠道,采用当地的分销商、商,通过他们在当地已建立好的一系列营销网络来分销商品,这样可以节约很多人力、物力和财力成本。
五、结束语
总之,营销本土化的核心是关系本土化。不论是跨国企业,还是我国的一般性企业,只要进行跨区域销售,就应该处理好与所在国或地区的各种关系问题,即与消费者、分销商以及各级政府等之间的关系。因为关系处理好了,本土化营销的目的也就达到了。
参考文献:
〔1〕张青山,赵忠华.企业人才培养的当地化和内部化〔J〕.管理现代化,2000,(1).
〔2〕何军红.本土化———跨国公司的制胜策略〔J〕.改革与理论,2002,(3).
海外销售论文范文6
他之前一直成功，之后能否继续成功?传奇之后，能否继续书写传奇?
百事可乐：我的命运因它改变
1996年，毫无销售经验的侯孝海，开始啃菲力普-科特勒大部头的《营销管理》，开始和千万业务代表一样走街串巷、扫店铺货。
3个月后，侯孝海在成都公园的长凳上写出一长篇市场分析报告，大得导赞赏，甚至竞争对手也争相传阅。
从销售代表，到经理助理、销售经理、总经理助理、销售总监、市场总监，侯孝海像坐了直升机一样升官。其间，他战功卓著：任销售经理期间，连续7个月30％的增长幅度、全国同类市场第一；实施车销模式，打破名牌不能下乡的魔咒；年销量突破800万件，远超对手……
1997年，年仅29岁的侯孝海成了四川百事可乐的老大。
华润雪花：它是一个好东家
2002年，侯孝海从百事可乐到了华润雪花啤酒，并先后担任销售发展部总经理、销售部总经理、市场总监。一个从没卖过啤酒的营销人，误打误撞找到了一个足够大的平台，懵懵懂懂开始了中国啤酒界规模最大的一次整合。
2002年的雪花啤酒，快速扩张后已小有规模，有了26家啤酒厂，但它仍在二线阵营里挣扎，还入不了老大(青岛、燕京)的法眼。但26个厂，数十个区域品牌，十几个销售公司，各有各的打法，各有各的招数。没有统一的品牌，没有统一的市场策略，如同26只猫，多则多矣，何来强大?
但要整合，谈何容易!统一品牌?以何为主，以何为辅?雪花为主?卖不动!统一操作?我区域公司这套操作很有效呢，让我放弃不做，每个区域公司都是利润中心，亏了谁负责?!一个策略出来，下面阳奉阴违软抵硬抗，怎么得了?
一大堆问题摆在侯孝海面前。
后来侯孝海谈到雪花啤酒的成功整合，将成绩归功于雪花团队。他认为，是三点共存，才保证了雪花整合的成功。
1.雪花的职业团队。与其他品牌不同，雪花啤酒的管理团队都是职业经理人，使他们更容易接受和实施新的理念、新的操作方法。
2.高层的高度统一。在2002年，必须整合已经是雪花啤酒整个管理团队的共识。分歧只是在于整合的方式方法、时机选择上。于是，公司采取“坚持+妥协”的策略――坚持整合的方向，在具体实施上有限度地妥协，先分点试行，循序渐进，再择其有效方法总结提升，最后再全面推行。
值得一提的是，雪花啤酒在每次会议上都争取做到了“有事必决，决而必行，行之必果”。一个问题，拿到会议上来讨论，就必须要讨论出解决方案、实施步骤、过程监控来。这正是许多企业最欠缺的。
3.允许一定程度的试错。整合是雪花团队从未做过的事情。“只要你认为可能成功的，你就可以去做，不怕犯错，就怕不做。错了我至少可以知道这样是不行的。”因此侯孝海才能放手而为，主导完成了雪花啤酒的品牌整合、渠道改造，并在2006年以500万千升的年销量一举夺得啤酒业销量第一。
但客观地说，除了侯孝海自己列举的三点外，他自己的外企背景和快消品营销经验，对雪花啤酒成功整合居功至伟。2002年的啤酒界，无论是渠道结构还是营销手段，都是非常落后的，而侯孝海的加入，使雪花啤酒最早进行了分销模式创新，如增强渠道的可控性、增加合作伙伴、专注终端、与经销商利益共赢等。
此外，由侯孝海总结王群命名的“侯八条”，成了雪花啤酒渠道变革的理论基础。侯孝海主导编写的《雪花啤酒销售手册》，更是规范、统一并提升了雪花啤酒的营销手段，成为市场上攻城略地的销售利器。
至于创造了享誉业界的“非奥运营销”，侯孝海则说：“这并不是我个人心血来潮的妙手偶得。而是雪花啤酒一直以来深入研究消费者的结果。”
“雪花是个好企业，我非常怀念那个团队，雪花未来还会更好。”虽然已与金星结下新欢，但侯孝海仍然旧情不忘。
金星啤酒：为它冉发少年狂
2007年12月，侯孝海突然离职雪花、加盟金星又着实让业界大吃一惊。
2007年，华润雪花啤酒销量突破700万千升，蝉联销量第一毫无悬念。作为中国第一啤酒品牌整合的大功臣，侯孝海不是坐下来安享胜利果实，反而去了二线品牌金星。整个业界，包括侯的好友都认为，“侯孝海这个太疯狂了”。
但在侯孝海看来，他加盟金星，至少还是有七分胜算的。
1.金星是一个有前途的企业。从市场地位来说，金星目前销量全国第四，属于第二军团老大，大有可为；从销售能力来说，一个村办企业能发展到今天，其销售能力必有过人之处，从市场格局来说，金星强势在中西部地区，目前竞争并不是非常激烈，金星拥有先发优势，进可攻退可守。“这样一个有前景和希望的企业，值得我为它再发一次少年狂。”侯孝海说。
2.侯孝海在雪花啤酒的经验能与金星互补。侯孝海全程参与并推动了雪花啤酒的整合过程，深知其中关键所在，因此，在整合金星啤酒时自然能驾轻就熟。
但纵观业内，空降兵失败的例子屡见不鲜，冷静分析一下。侯孝海未来至少还面临着以下两大挑战：
1.时移事异，外界期望值在变化。6年前，侯孝海加盟雪花啤酒时，外界并没有过高的期望值――“卖可乐的卖啤酒，失败也很正常”，但6年后的今天，侯孝海是顶着“成功整合了雪花啤酒”的光环来的，外界“只许成功，不许失败”的期待是一种巨大的压力。
金星啤酒董事长张铁山难免也有这种高期望值，他可能希望在短期内就看到立竿见影的效果。 “是迁就期望采取短视行为，还是循序渐进以求稳步成功?”可能将是侯孝海面临的另一重巨大压力。
2.另一种文化下，沟通的挑战。侯孝海在国企干过，在外企干过，唯独没有在村办企业、民营企业干过。如何与上下沟通?用怎样的方式去沟通?如何处理错综复杂的人事关系?如何才能让早已习惯故步自封的营销团队开始接受新的营销模式、营销方法并自发改变?这可能是侯孝海将面临的最大挑战。
