酒店成本管理范文1
随着我国酒店行业规模的扩大与体质改革的逐渐深入，酒店行业市场的供需紧张状况得到了缓解。但是，从目前我国酒店行业的经营情况来看，经营情况并不乐观，酒店的成本控制与管理对酒店的经营会造成直接影响，并会对酒店的经济效益产生影响，因此对其成本管理进行分析是必要的。
关键词：
酒店经营；成本管理；对策研究
一、酒店经营成本的构成
酒店经营成本主要由餐饮成本、人工成本、水电油耗三个部分共同组成，这三部分成本占到了所有费用的80%，因此这三部分是酒店成本经营过程中的重点内容。其中，餐饮成本总成本的25%-30%，人工成本则占到总成本的20%，水电油耗成本则占到总成本的30%左右。对酒店中的各个部门的成本和毛利率进行分析，不同的部门的特色各不相同。其中各方部门的成本主要体现在摊销费和折旧费用上，约战50%，工作人员以及其它成本约30%，其是毛利率最高的一个部门，约为45%，因此，在酒店运行过程中对其成本进行压缩的可能性和幅度都较小；餐饮部的人员成本和原材料成本达到其它部门的63%左右，具有较大的控制空间，因此可以加强对材料采购的管理，适当的激励制度降低成本，通过对多数酒店的成本统计数据来看，该部门的毛利率不足15%，具有较大的可提升空间。娱乐部门的成本构成基本与客房部门的成本构成类似，压缩成本的可能性较小，但是由于工作人员较多，因此在管理上面临的难度较大。
二、加强酒店成本控制的对策
（一）加强对客房费用的控制
降低客房成本主要内容是加强对工作过人员的控制，做好工作人员的思想控制工作，培养工作人员在日常工作中的勤俭节约意识，提高其在工作中的主动服务意识，从而降低资金消耗，提高服务水平，使酒店的综合实力得到提升，采取的具体措施如下。
1.加强思想教育，提升工作人员的服务意识
酒店工作人员的服务水平对酒店的形象会造成影响，高质量的服务水平，可以提高服务酒店的形象，酒店在发展过程中要想获得长远发展，就必须要提升服务质量。提升服务质量可以从酒店的日常服务工作中的细节入手。目前，多数酒店所运用的都是中央空调系统，因此每一天都要对客房进行详细检查，特别是要对电、水等方面的检查必须要细致，避免因为工作方面原因，导致能源浪费，提高酒店成本。客房部的工作人员还要与前台工作人员进行及时的沟通，对酒店客房的入住人数、入住量、入住时间都要进行详细核对，对房建的入住情况进行详细检查，对房间的入住情况进行核实。
2.加强固定资产管理
在酒店管理过程中，根据酒店所经营的内容不同，进行工作责任区，然后将不同责任区的各个使用工具进行统计，落实到每一名工作人身上，然后利用编码完成最后的顺序编排，实现家具保管个人制，责任落实到个人身上，可以提高对固定资产的管理。在个人入住客房前，工作人员要对客房中的物品进行检查，并且要将物品的状态进行真实登记，并就客房中的物品的情况与个人核实，让个人确认签字，避免问题发生后，发生纠纷，工作人员相互推卸责任的情况出现。
3.加强对客房中小物品的管理
酒店客房中的小物品主要功能是为居住酒店的的宾客提供方便，近几年，随着人们环保意识的增强，酒店客房中的小物品也有传统的“一次性”物品逐渐向“实用性”转化，在对这些小物品进行管理时，要对其使用量进行控制，这也是控制成本的一种有效方法。
（二）加强对餐饮成本的控制
1.控制原材料成本
在原材料采购过程中，对原材料成本的应当从原材料的单价入手。在采购原材料前，要将需要采购物品列程一个详细清单，在清单上要表明物品的种类、数量、采购价格，然后进行审批，在完成审批后，将清单交给采购部门。酒店的采购部门在进行原材料采购中，一定要做好货比三家，尽量了解多个渠道的原材料的进货价格，在质量满足使用标准的基础上，选取低价格的材料供应商，与之建立长期合作关系，实现酒店的利益最大化。但是，在合作期间也需要了解其它供应商产品的价格。此外，在材料购买上应当尽量做好高频少量，指的是在材料购买上应当尽量每日一购，确保采购材料的新鲜度。如果情况十分特殊需要囤货，必须要选择方便保存的材料，依据材料自身的特点选择适当的保存方式，常用的保存方式有铺放和冷藏。采购部门在进行材料采购过程中，要全面掌握市场中材料价格的浮动情况，对材料价格浮动要有自己的判断，从而可以在材料价格上涨前，适当的完成对材料的存储。
2.建立货品检验制度
只要是外来物品需要入库时，不论材料是由采购部购买，还是由供应商直接运营到酒店，都必须要由酒店库房工作人员，对采购的物品进行严格审查后，方可确认收获。如果在审查过程中，申请储量与实际采购数量存在矛盾，则不能进行签收。规范的采购程序是酒店中的采购部门依据实际物资需求列出清单，然后将物资清单交给负责人进行审批。在完成货物采购后，酒店中的库房工作人员应当依据清单物品的数量进行验收，确认货物准确无误后，盖章签字，将物品送入运送到库中。采购部门拿着库房的验收单向财务部门审批资金，最后通知货物供应商确认收款。
3.加强对物资回收的管理
酒店中所有的物品都具有价值，例如，酒瓶、剩料、纸盒子等。酒店在管理过程中要注重对废品的回收与管理，酒店的营业周期较长，长时间的经营，将会使这些物资的效果变得更加明显。因此，物资管理部门的负责人要对这些物资和废弃材料进行科学有效的管理，节约资源，确保酒店中的每一项物品都能发挥出最大作用，从而减少酒店开支。
（三）加强对酒店中零散费用的管理
酒店在经营过程中，会涉及到许多零散费用。例如，对维修费用的控制，酒店中的物品较多，其中很多物品的价值高，因此酒店中的后勤工作人员要对酒店中配备的物品进行维护，维护费用的控制十分重要，加强对设备的维修与养护可以延长设备的使用寿命，这对于节约成本来说意义重大。
三、结语
在激烈的市场竞争环境下，酒店要想在市场中站稳脚步、获取发展，就必须加强成本管理。酒店应当确保自身服务质量的同时，不断的对降低经营成本的方式进行探究，降低经营成本，提高酒店的经济效益。
作者：殷玫 单位：成都市金麒麟酒店有限公司
参考文献：
[1]毛勤.现代酒店财务管理现状与发展研究[J].当代经济,2012（,20）.
酒店成本管理范文2
（一）缺少完善、严谨的成本管理体系。
多数酒店从经营初期就没有制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，成本管理粗放，缺乏科学、合理、完整、细化的成本管理体系。另外，还有很多酒店企业没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等，更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。
（二）成本管理意识落后。
1.缺乏成本意识和前瞻性的战略规划。企业管理方式粗放，成本管理范围狭窄，酒店仅将成本管理的范围限定在直接的生产过程即对客服务过程中，而对供应及销售环节考虑不多，对酒店外部的价值链更是视而不见。
2.创新思维缺乏，企业的成本管理制度未能充分贯彻实施。酒店行业成本控制仍停留在一般的介绍和阐述层次，未根据企业战略目标建立相应的成本管理框架，基层员工对成本管理的制度重视程度不够。
（三）成本管理对象片面。
多数酒店仍将成本管理局限于传统的简单、狭窄的模式之内，只是把材料费、人工费等有形的、短期的成本项目确定为其成本管理的对象，而对时间成本、信誉成本等无形的、长期的项目缺乏考虑，导致成本管理对象的残缺化和片面化，忽视潜在的损失。
（四）成本管理的人员素质降低。
酒店的财务人员作为企业成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用。在许多酒店中，财务人员地位较低，无法参与企业的经营决策，仅作为后勤人员，对企酒店成本事前、事中控制只是空谈。
二、解决酒店成本管理问题的对策。
（一）引进完善、严谨的成本管理体系。
现代酒店成本管理中，战略成本管理应占有十分重要的地位，即突破将传统成本管理局限在微观层面下的现状，把重心转向酒店整体战略这一更为广阔的领域，通过对内部物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞争对手及市场环境等的成本分析，有利于酒店正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择酒店的经营战略，正确处理酒店发展与加强成本管理的关系，提高酒店整体经济效益。
（二）更新成本观念，合理设置机构。
采购部门与库房应直属财务部，财务部又由财务总监直接分管，这样便于财务总监及时了解市场行情，降低酒店的经营成本，及时调整采购的品种及其比重，防止滥用资金和积压物资。这样做会有以下优点：
第一，有利于酒店采购成本的控制。采购成本一般由采购部与财务部共同调查确认，对任何一项采购申请单，一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监统筹决定。
第二，有利于调控餐饮成本率。餐饮成本率高低、如何变化与采购部进货价格的变化关系密切，如果餐饮成本率发生异常，财务部就可以立即做出反应，一是分析存货周转率是否有异常、库存数量是否科学；二是分析采购成本是否合理，必要时可减少采购品种和数量，从而将采购价格和餐饮成本率调整到适当的水平。
（三）制定成本预算，明确对象和内容。
成本预算是成本管理控制的具体量化表现。只有对每一项成本项目制定科学、合理、完整、细化的指标，并且对此进行考核，成本控制才有了现实意义。制定成本预算时，要坚持科学性、合理性、完整性、针对性、执行性、挑战性等等原则，若指标过于苛刻，实践中便无法完成，也就失去了努力的动力；若指标订立的过于宽松，很容易实现，那也失去了控制的意义。
（四）建立科学、细化的成本考核指标。
可以参考同行业的平均水平，结合本酒店的实际，在调查研究的基础上，建立合理的成本费用、预算管理体系。从企业的整个生命周期来看，科学、细化的成本核算管理目标的定位主要还是追求成本的持续降低。
（五）调动酒店员工积极性，提高人员素质。
酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。优秀的员工是服务型企业最宝贵的资产。应发挥员工参与管理和主观能动性，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。
酒店成本管理范文3
【摘要】随着酒店业的迅猛发展和竞争的日益加剧,现代酒店如何进行成本管理成为困扰酒店行业发展的一个难题。本文从新的视角指出,酒店业应转变成本观念,以提升成本功能价值为导向、本量利分析为手段进行成本决策,努力提高成本意识,进行全面成本管理。
【关键词】现代酒店;成本管理;成本意识
现代市场经济中,酒店业应树立怎样的成本管理观念来支配企业的成本管理工作是一个既有一定理论意义,又有一定现实意义的问题。
一、转变酒店业成本管理观念,以提升成本功能价值为主导的新思路
所谓成本功能价值是指成本支出所获得的功能或效益与其成本的比值,该比值越大说明成本功能价值越大,成本支出越合理也越有必要。这是价值工程分析在成本管理中的推广和应用。传统的酒店业成本管理是以抓好企业是否勤俭节约为依据,片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的支出入手,强调节约和节省。传统的成本管理要点可简单归纳为减少支出以降低成本。这是对成本理解的狭隘观念。当前酒店业成本管理存在以下几个误区:一是损害顾客合法利益。有一些酒店尤其是规模小、档次较低的酒店选择了舍本逐末的做法。它们随意取消服务项目甚至减少客房用品的标准性配量,采购原材料时以次充好或者在食品加工中减少配料定额等。这些短期行为最终会使酒店企业丧失信誉丢掉市场。二是降低客房用品质量。为了迅速降低成本,有些酒店尤其是流动资金不足的酒店往往喜欢在客房用品、餐具上“打主意”。采购时,不是借助科学的市场调查购买质优价廉的商品,而是试图用低价采购低档用品,以降低成本,如某些信笺、服务指南等低值易耗品早已过时,却不及时更新,影响了酒店的形象。三是不注重设备的日常维护,致使设施设备运行失常造成客户不满,甚至提前报废,最终影响了酒店的服务质量。四是刻意压缩正常的营业费用。大型酒店的营业费用一般有25项之多,除了工资、折旧、大修理费、水电费、物料消耗等大额项目外,还包括宣传促销、教育培训、劳动保护等多种费用。在不浪费的前提下,上述费用的支出都是维持酒店的正常运转所必需的,因而不能随意削减,不少酒店经营者由于追求短期效益等原因,偏偏采取了这种不明智的行为。因此,现代酒店业应树立成本功能价值观念——从产出看投入、从效益看成本的新思路,实现由传统的节约、节省观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天,企业管理应以市场需求为导向,通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务,力求使企业获取尽可能多的利润。为与这一基本要求相适应,酒店成本管理应与企业整体经济效益直接联系起来,以成本效益观念来看待成本管理及其费用控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想,从投入与产出的对比分析来看待投入的必要性与合理性,即努力以最合理的成本付出,创造尽可能多的使用价值,为企业获取更多的经济效益。在确定成本是否合理时,需要对其提供的功能或创造的经济效益进行对比分析,即功能或效益与成本的比值最大化。只要企业的高成本投入能创造更高的经济效益就是可取的。价值工程分析原理说明,“合理的成本支出”与“单纯减少支出”在概念上是有区别的。“合理的成本支出”不只是简单地节省或减少成本支出,它是运用功能/成本比值最大化理念指导酒店成本费用管理,以最合理的成本投入创造出高质量、高功能的产品与服务。例如,某一家酒店在对市场需求进行调查分析的基础上,认识到如果在产品的原有功能基础上新增某一功能,比如,提供更好的会议设施会使产品的市场占有率大幅度提高,那么,尽管为实现这一新增功能会相应地增加一部分设计及装修改造成本,但只要这部分成本的增加能大大提高酒店在市场的竞争力,最终为酒店带来更大的经济效益,这种成本增加就是符合成本功能价值理念的。又比如,一项节能措施的推广,虽然要增加一定的投入资金如更换节能灯泡,购买余热回收处理设备,但这能使酒店的能源成本得以降低,同时也具有社会效益,那么,这种投入与支出就是值得的。随着行业竞争的日趋激烈,酒店引进新的管理模式或品牌都需要增加相应开支,但能提高酒店运营水平,扩大市场占有率。再比如,酒店为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支,可以使企业避免可能发生的损失等等,这些支出都是不能不花的,这种成本是“花钱是为了使企业更有活力、更具竞争力,是为了更多地赚钱”,这就是成本功能价值理念的体现。
二、拓宽成本管理途经,以本量利分析为手段的新路
所谓本量利分析是对企业成本、销售数量、营业利润之间的关系进行的分析。可以用它来分析酒店业的一些问题,例如,在任意给定的客房出租率下,酒店预期利润会是多少?在下一个年度客房销售额必须增加多少时才能弥补固定费用或其它增加的必要费用,且能达到预期利润?客房出租率达到多少时才能实现预定的利润?如果客房价格变动、变动成本上升或固定成本增加的话,将会对利润产生什么影响等等。本量利分析为酒店业成本管理提供了一个新的分析思路。即理论上,酒店的营业利润(经济效益)是其成本的函数,酒店在预测效益时,应从成本角度出发,考虑怎样保证必要的成本支出且能使成本最合理化,达到最佳点,也就是上面谈到的以最合理的成本付出,去满足期望达到的效益。下面以如何定房价的例子说明这个问题。
假设一家酒店有300间客房,年固定成本为3000万元,期望年目标营业利润(所得税前)为800万元,假设每间售出客房的变动成本是50元/间/天。假设经过市场综合调研后出租率大约在70%左右,即一年按售出8万间客房计算,那么这家酒店该如何定房价呢?
根据本量利方程式:TR=Q(p-v)-F有:
p=V+（TR+F）/Q
其中:TP——(目标)营业利润额(所得税前);Q——销售量;F——固定成本;P——单位销售价格;v——单位变动成本。
代入方程式后计算出这家酒店房价应定525元才能实现营业利润目标。由此看出,客房价格是受酒店的固定成本、单位变动成本、目标营业利润及销售数量的影响。方程式中的四个变量是相互影响的。
在上例中,首先确定了成本,即单位变动成本、固定成本和预期目标营业利润,在此基础上才能确定客房的销售价格。因此酒店在制定客房销售价格、出租率以及餐饮定价政策时,不应该单纯考虑市场因素、竞争对手因素和自身外在条件因素,而应首先从成本角度综合考虑,以确保达到最佳收益状态,由此反映出本量利分析中体现出来的成本管理的新理念。
在分析酒店成本时,一定要深入了解酒店成本的特性,只有熟知其特性,才能真正有针对性地去研究它、控制它。通常酒店的成本有固定成本,其中又分为约束性固定成本和酌量性成本。所谓约束性固定成本是指与提供商品和服务能力有关的,对经营能力有约束力的成本。对于饭店而言,约束性固定成本是与提供客房能力有关的成本如固定资产折旧费、照明费、取暖费、财产税以及管理人员的工资福利等。约束性固定成本有两个特点:一是其支出大小取决于企业经营能力的规模和质量;二是它是实现企业长期目标的基础。酌量性固定成本是企业在一定时期经营上需要确定的成本,是受管理者短期决策影响的成本,如广告宣传费、职工培训费等。酌量性固定成本有两个特点:一是其支出大小受管理决策的影响;二是与约束性固定成本相比其预算期较短,通常为一年。对于酒店而言,约束性固定成本不能采用降低总额的措施,只能着眼于合理利用客房资源,提高服务质量,相对降低其单位分摊成本;而对于酌量性固定成本,可在不影响酒店经营能力和服务质量的前提下尽可能减少这部分支出。另外,还有阶梯成本如客房或餐饮主管的工资就是典型的阶梯成本。如一个客房主管能监督的客房服务员人数假设最多不超过15人,则酒店就必须增加另一个主管来监督增加的更多的服务员。还有混合成本,如一家酒店委托管理公司管理会发生基本管理费和奖励管理费以及特许经营费,而奖励管理费及特许经营费在收取方式上往往采用阶梯或特定方式,有固定的部分,也有达到一定效益则提高比率的部分等。
对酒店的这些成本要有针对性地去分析其特点。只有深入分析了解其特性,才能有效控制,以达到最佳效益。
通过以上分析也可以发现,成本控制是多方面的,如价格政策的制定要考虑成本,意味着需要部门间的协调和沟通。这就要求企业要将成本管理的理念和思路与相关部门沟通,帮助他们分析怎样合理控制成本使成本效益达到最佳状态。如不断地改变菜系,利用酒店业的“菜单工程”管理方式使菜品价格的提高尽量无弹性,而客人也非常愿意付出等等,让他们顺着这条思路去想办法、挖掘潜力。
三、树立全面成本管理观念,以提高成本意识为理念的新思路
酒店的全面成本管理体现成本管理中的“三全性”,即全员、全面、全过程,从产品的设计、生产、管理、组织、流程每一个环节,每一个部门、每一个员工,都能参与到成本管理中。酒店成本管理应从以往单纯的经营成本内容,扩展到酒店广义的成本项目内容,要涵盖酒店全部成本费用,使酒店成本管理内容更具全面性。对酒店实行全面成本管理,主要体现在以下几个方面:
一是为使酒店产品在市场上具有强大竞争力,成本管理不仅局限于节约、节省、单纯降低,而且要将视野向前延伸到产品的市场需求、管理方式的发展态势分析以及产品的设计;向后延伸到顾客的感觉、满意程度。按照成本全程管理的要求,会涉及到信息来源成本、技术成本、销售成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理,以增强产品在市场中的竞争力,使酒店在激烈的市场竞争中立于不败之地。如对在建酒店,在设计阶段推行价值工程分析。一座建造很豪华的酒店未必是一家适合酒店经营或经营很出色的酒店,因为它的设计功能未必是最适合酒店经营所需求的。
二是随着市场经济的发展,非物质产品日趋商品化。与此相适应,成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,结合到酒店业如人力资源成本、服务成本、环境成本等等。优秀人才的储备、骨干力量的培养、员工的培训等,应作为酒店企业考核总经理业绩的重要方面。
三是管理决策成本的研究分析也很重要,可以避免决策失误给企业带来的巨大损失,为保证企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。如酒店改造需要做可行性研究,需要发生设计费、考察费等,如果单纯考虑成本,选择的专业机构不熟悉酒店行业,那么做出的方案可能就不是最佳方案,实际上造成了浪费,发生了不必要的损失。反之,酒店选择了一家专业机构,虽然可行性研究费用及设计费看起来高一些,但改造后的效益会给酒店带来预期甚至于意想不到的效果,那么这笔钱就花得值。
四是酒店应将成本控制意识作为企业文化的一部分,消除认为成本无法再降低的错误思想,对全体员工进行培训教育,要求各级管理人员及全体员工充分认识到酒店成本降低的潜力是无穷无尽的,人人应对成本管理和控制有足够的重视。
五是在酒店内部形成员工的民主和自主管理意识。企业的成本受到人为的主观因素驱动。因为人具有最大的能动性,人为的主观动因也应是驱动企业成本的一个重要因素。比如,员工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感、员工之间以及员工与领导之间的人际关系等,都是影响企业成本高低的主观因素,因而也可将其视为成本的驱动因素。在酒店日常成本管理中,积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果,努力在员工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。按照西方心理学家斯洛提出的人类基本需求层次理论,人类的需要由低级到高级可分为五个层次,即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求,即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励,不需要任何外在的因素约束。改变企业常用的靠惩罚或单纯奖励的传统机制,实现自主管理,这既是一种代价最低的成本管理方式,也是降低成本最有效的管理方法。
四、结束语
总之,在现代市场经济环境下的酒店业成本管理中,应对比产出看投入,研究成本增减与效益增减的关系,以提高成本功能价值为导向选取最有利于提高效益的成本决策方案。酒店业应进行成本形态分解推广运用本量利分析方法进行经营决策,采取最佳成本控制策略;同时酒店应努力提高员工的成本意识,实施系统的全面成本管理以提高酒店业的经营效益。
【参考文献】
酒店成本管理范文4
关键词:酒店;成本管理;常见问题
酒店作为旅游行业的重要组成部分之一，为社会经济的发展发挥着重要的作用。酒店的内涵正随着顾客日益更新的需求发展而发生改变。消费者也开始对酒店的服务和管理提出了全新的衡量准则。基于此，酒店的管理水平也正在逐步提高。而现代酒店竞争格局的变化，也为现代酒店集团带来的相应的进步和发展，这对酒店在功能设置和成本管理等方面，提出了更为严苛的要求。文章主要分析如何建立科学合理的监督机制，并运用现代化的科学方法，对酒店的人力资源进行合理恰当的组织与调配。
一、酒店成本管理的重要性
酒店是一座具有多种设施和综合服务功能的现代化建筑，其功能、条件和设备的标准，是根据客户需求的改变而不断变化的。一家酒店的布局与其管理模式、组织结构的相辅相成，才构成了其运营的基础。时代的发展之下，现代酒店需要逐渐向着更深层次的方向钻研和发展，才能适应这种激烈的酒店业市场竞争。这虽然是一个逐步发展的过程，但也不乏许多必经的路途，譬如酒店业成本管理体系的建立。目前，对于大部分的酒店而言，可以说是“成本决定存亡”。纵观当今的众多企业，不管是其想要谋求生存或发展，除了技术方面的领先、资金的雄厚外，管理发挥着愈来愈重要的作用。面对当今众多企业的市场竞争，成功往往取决于哪一家企业具有成本优势、服务优势和品牌优势，其中成本优势是最基本、最关键的因素。成本控制作为企业管理的重要组成部分，其最直接的作用就是可以减少成本，提升利润。酒店只有不断地加强对于成本控制，才能提高其市场竞争力，继而获得更高的利润水平。只有酒店有效地解决了其在成本管理上的问题，才能加强自身在市场中的竞争优势。
二、酒店成本管理存在的问题
(一)成本管理重视程度不足
酒店业成本管理贯穿于物品采购、入库、登记以及诸多战略决策的机会选择中，基本的物品管理中存在的不完善，也让这些环节存在些许漏洞，使酒店业的成本在不知不觉中增加了不少［1］。现在，很多酒店多将重心置于经营模式、宣传方法、服务内容等方面，反而容易忽视了最基本、最基础的成本管理问题。而往往基础决定上层，没有了“地基”地支撑，后续所收获的效益势必无法达到理想的预期目标。现代酒店作为一个独立的经济实体，具有整体性和综合性。缺失了对于任何一个环节的考虑，都有可能导致最终对酒店产生不利的影响。酒店成本管理作为一项需要长期关注、投入精力的项目，他通常无法在短时间内对酒店的效益产生立竿见影的影响，但其所带来的长远利益是不言而喻的。有许多酒店的经营者只重视眼前的既得利益，而忘却了背后成本管理的重要性。这无疑会导致很多的酒店难以在业绩上取得大幅度的提升，无法更好地满足客户的需要。
(二)成本管理体系有待完善
想要建成一个完整的、合理的酒店成本管理体系，并不是一件容易的事情，是无法一蹴而就的。现代酒店的成本管理体系，还在诸多方面有着不足与可以改进之处。很多酒店可能已经逐渐注意到了酒店在成本管理方面的欠缺与不足，进而有意识地去建立相应的成本管理体系。但在缺少专业知识支撑和人力执行的情况下建立的酒店成本管理体系，必然是存在很多漏洞和缺点的。现代酒店的相关管理理论是在管理科学的基础之上逐步建立、发展起来的，它是在管理科学的基础上，结合现代酒店管理的特征所形成的新的管理系统的一个分支，现代酒店管理理论某种程度上说，是对管理科学的继承与发展。而成本管理的重点在于对于经营成本的控制和管理，即使有部分酒店已经逐渐建立其成本管理模式，但这些模式的背后往往因为缺少科学理论与知识的支撑，没有结合物的因素、人的因素和环境的因素，也没有结合各项综合因素考虑，因而无法称其为一个完整的、科学的成本管理体系。
(三)缺乏相关专业人才
人才管理的核心是人。人作为企业最重要的资源之一，是进行成本管理的重点考虑部分;对人才进行科学的管理和运用也是酒店的重要任务。而现在酒店的数量的增长远远快于人才培养的增长率，现在有许多的酒店业从业人员并未接受过专业的、系统的教育和培训，而酒店从业者的素质会对酒店的后续发展产生长远的影响。很多情况下，酒店的经营者存在能力无法与职位相匹配、高层的行政人员的管理水平较低等问题。拥有训练有素的员工是企业经营长期成功的关键因素，也是打造酒店核心竞争力的重要手段。美国《管理新闻简报》中发表的一项调查指出，68%的管理者认为由于培训不够而导致的低水平技能正在破坏酒店的竞争力，53%的管理者认为通过培训明显降低了酒店的支出。Worldhotels集团亚太区副总裁RolandJegge认为，中国酒店业在前台服务、订房服务、礼宾服务等方面还大有提高之处。加强员工培训，是现代酒店人力资源的一项重要内容。由于各种各样的原因，实际上，进入酒店管理产业的高等院校的毕业生数量非常稀少，并且极度缺少具有特定酒店经营理论和实操技能的综合性的人才。正因这种专业人才的缺失，酒店在很多时候无法很好地解决成本管理方面的相关问题，要想在成本管理方面获得改善，势必要酒店相关行业的专业人才的帮助与支持。
三、酒店业成本管理存在问题的对策
(一)提高成本管理重视度
在知道酒店业成本管理的重要性后，就要在第一时间从各个方面提升酒店对成本管理的重视度，首先从最高管理层出发，培养酒店高层管理人员在成本管理方面的认知程度，对其进行系统的培训、教学，并辅以实际案例让高层管理人员了解成本管理体系的建立对一家酒店的长远影响。要想成功从整体上提高酒店对成本管理的重视程度，更需要使酒店系统的组织结构与经营管理机制相互协调适应。因为在外部条件不断变化更替的情况下，只有完成了酒店系统的组织结构与经营管理机制的相互协调适应，才能在外环境发生改变时，及时地做出相应的动态调整。从各管理层次来说，则要率先建立成本管理体系，继而再从各项决策入手，将成本管理的观念贯彻在每一条决策之中。让成本管理成为其核心观点，成本管理才算真正落实到了酒店的日常运营之中。有了意识的建立之后，就要关注如何执行与在细节处落实与成本管理相关的各项方案。这需要酒店各个部门的合作与沟通，从决策、审核再到执行要形成一条完整的工作链。当酒店的每一位工作人员心中都建立起了对成本管理重要性的准确认知，一个完善的酒店成本管理体系自然而然就会被建立起来。
(二)构建完善科学的成本管理体系
想要构建一个科学的、完善的酒店成本管理体系，首先要从多角度出发，考虑酒店成本管理体系的各个层次、方向。先从整体性角度出发，研究酒店整体上的主要功能、预期目标与期望的效益，要让这些组成酒店的要素和其中包含的关系及结构都能符合酒店在整体上的要求才可。而从层次性角度去考虑，现代酒店经营的层次相当于酒店经营的一种阶梯结构，根据管理层次中的经营组织的现状，现代酒店的经营组织又分别由最高、中级和基层管理组织构成，高层管理层需要具有统一的领导能力，这样才能承担起酒店所有业务活动管理的决策机构，并对成本进行管理、统筹。而中层管理组织主要责任是沟通、联系各个组织和实现领导层的决策与指示，然后再结合最高层组织的命令来具体处理信息，传达给基层管理，调节整合各个部门之间的相关活动，起到一个重要的连接作用。最后由基层管理组织执行和操作，具体去完成各个细节，同时为达到酒店的商业目的，基层管理组织也肩负向最高管理层提出建议的责任。基层管理组织是现代酒店经营管理的最低一级管理层次，也是管理链中的最后一环。他们通过执行基层组织的计划，以此将基层组织的经营活动纳入部门的统一计划之中，并维持基层组织中的各种平衡。根据酒店服务的业务特性，有必要将任务和管理需求分为几个小组，小组再分工合作，以更好地完成他们的工作。这样一个科学、合理的酒店成本管理体系，可以在很大程度上改善酒店在成本管理方面所遇到的种种问题
(三)建立健全的监督体系
在拥有了相对完善的成本管理体系后，则要配以健全的监督体系，来让酒店成本管理体系的后续运营和执行更加顺利，并能使酒店不断地得到发展和提升。这不得不涉及酒店中权力的集中与分散问题。很多时候，在酒店权力的分散与集中上并没有一个一定的标准，也无具体的好与坏的分别，这一般需要综合地从酒店的规模、管理方式等去整体衡量。但大体上来说，在酒店的经营方面，可以根据酒店的规模、种类的不同，来决定不一样的集中化、分权化的形式。而从最高管理层到基层管理层的过程中，还要经历多个中间管理层的参与过程。因此，从上到下的业务顺序和从下到上的信息反馈方式下，难免会在无形中掺入各个管理层不同的意见和想法。如果各个管理层次或多或少地有意或无意地添加这种各自的意见跟想法，就必然会使任务与指令中执行中出现一定的误差。这样一来，也不能说其是完全的集权管理模式。再看职能分工方面，职能的不同是按照分工原则来实现功能划分的。在酒店职能分工中，需要把管理功能和执行功能相分离，并建立有效、科学的监管系统来确保各方面业务的顺利实施，明确各个管理层的具体工作，并设立各自专属的监督层。在各个管理层次工作、交流的过程中，监督层可以站在其特有的客观角度，对各层次进行观察、监督，进而减少因层级流动而带来的信息上、执行上的误差与过失。建立了这样健全的监督体系，方可将成本管理落实到酒店日常的运营、管理之中，使成本管理的问题更好被关注和解决。
(四)加强相关人才的引进与培养
人才作为酒店十分重要的财富与资源，是唯一能够同资本和一切生产工具相结合起来的生产要素。人力资源战略规划，不仅仅对于酒店整体的战略规划来说是一个极其重要的组成部分，更关系到酒店员工个体未来的前途规划和个人命运。对于一家酒店来讲，酒店的整体发展和酒店内全体员工的素质是相互依托、相互促进的。高素质的人力资源是提升酒店管理成本的直接推动因素，酒店要想持续高效率经营，不仅要重视在实物资本方面的投资，还应当注意在人力资本上的投资;以高素质酒店业管理人才来推动酒店日常管理水平的提升，继而促进酒店成本管理工作水平的提高，是酒店未来发展的理想方向。在这种情况下，酒店人力资本的短期支出可能会提升，酒店成本在短期内有一个明显的涨幅。但是从长期来看，伴随着酒店管理水平的提升，酒店成本管理效率逐步提升，相关问题得到解决。原则上，知识投资和人才培养是关系到酒店生存和发展的重要事项。对员工来说，定期的文化技术培训，在提供技术教育的同时，也应该要注意管理酒店中干部和技术人才在知识方面的更新。知识的更新从劳动需求的角度来看，必须要综合考虑员工的能力、性格、思想等方面，利用他们的优势来规避他们的弱点，要不断地挖掘每位酒店员工的潜能，这也就需要酒店高层管理人员必须在各个方面都具有充分的先驱者精神，不断地进行调查和研究。毕竟人才的培养和投资，是关系到酒店生存与发展的重要事项。而单单注重于内部人员的培养也是远远不够的，这就需要酒店加强相关人才的引进与发掘。酒店应该想方设法招揽外部的专业人才，并树立人本主义理念，真正关心、爱护每一位员工，充分发挥员工的潜能，增强酒店员工对团队凝聚力。而在对酒店人才进行引进与培养的同时，还要尤为关注两个要素，即酒店人才的政治素质与业余素质。作为一名合格的酒店行业从业人员，应该要德才兼备，在拥有极强业务素质的同时，自然也不能忽视对酒店整体和各个部门之间关系的协调，对酒店的外部情况的了解与认知和对国家的同酒店业相关的政策、发展计划的关注。要能够在工作中不断地进行自我提升和培养，扩大自身在酒店相关领域的知识储备。这样的人才，势必能够更好地为酒店成本管理方面出谋划策并贡献力量。故而酒店应该通过多种渠道，招聘与选择符合要求、适合本行业特点劳动内容和对象的相关专业人才，使酒店可以不断补充新鲜血液，为酒店时刻注入新的理念和想法。
酒店成本管理范文5
随着经济全球化和人民生活水平的提高，传统企业纷纷引进现代企业管理理念，力图在竞争中立于不败之地。成本战略管理使酒店企业在激烈的竞争环境中变被动为主动，从成本角度出发控制酒店成本，优化酒店的餐饮策略，取得持久的竞争优势。本文在理论分析的基础上，针对酒店实践中成本管理的缺陷提出相应对策。
关键词：
竞争力；酒店成本管理；战略管理；产业价值链
一、理论基础
（一）酒店核心竞争力
现代企业的核心竞争力是以知识、创新为主要因素的整体资源组合的整合和提升。酒店企业必须打破陈规，采用现代科学的管理理念和手段，促进企业软实力的提高，增强企业的核心竞争力。
（1）酒店核心竞争力的特征。
一是系统性。核心竞争力的表现形式不会以单方面或者片面的状态，多表现为内部整合环境和外部延伸环境。酒店业是劳动密集型产业，从内部整合来看，有雄厚的资本、丰富的人力资源、企业精神等，从外部看，有高素质的服务、良好的企业文化和信誉等，整体的完美协调形成了酒店的系统性。二是价值性。酒店的最终目的是为客户提供优质的服务。酒店工作人员有着高素质的专业知识，在满足客户基本需求时通过性价比高的产品营销渠道，给客户提供特色产品，得到客户认可的实用价值。三是独特性。创新是企业发展的动力源泉，是企业立于不败之地的有力支撑。每个酒店都有自己的企业文化，酒店文化已成为管理层和客户交流的桥梁。四是叠加性。当企业发展呈良性趋势时，发展的上升不再是核心竞争力各方面相加的结果，而是各方面一起叠加相互作用的结果。一个酒店形成规模连锁的品牌效应，是内部人员、制度、营销各方面资源合理配置有效作用的结果，这些因素对酒店的持续发展提供了不竭的动力。
（2）酒店核心竞争力的构成要素。
一是知识。知识是酒店竞争的核心。包括酒店员工的知识和技能，酒店营销的创新手段、酒店接受新知识改革创新的能力。二是制度。制度是酒店管理的枝干。酒店业分工明确，从部门看，有前厅、财务、客房、餐饮、保安等，建立部门的分工和交流工作管理制度及人员管理制度必不可少。三是资源和要素。资源和要素决定着酒店的不可模仿性。包括酒店的高层管理人员、酒店企业的服务观念，酒店企业的精神文明等。
（二）酒店成本战略管理
（1）战略成本管理的内涵。
战略成本管理包括成本管理和战略管理两个方面，是现代酒店企业对传统酒店管理模式做出的适应性变革。酒店企业以战略性的眼光进行成本管理，通过对价值链成本数据的分析和处理为战略管理提供战略成本，以达到增强酒店核心竞争力的最终目标。
（2）战略成本管理的基本框架。
首先，从价值链方面分析，如果企业价值链上、中、下游各个环节的成本加起来低于同行业的竞争对手，这个酒店就具有战略成本优势。通过酒店企业价值链的分析，可以明确指出哪些价值活动形成了成本劣势和成本优势。通过与同行业竞争对手价值链的比较，可以判断自身酒店价值链的合理性。其次，从成本动因来分析，动因是成本形成的动力，成本动因由结构性成本动因和执行性成本动因两方面组成。前者表现为酒店在投资、营销方面的规模、服务产品的种类、市场占有的业务范围等。后者表现为酒店管理者对执行性因素的分工和配置，降低价值链中的成本总额，优化酒店价值链。通过对成本动因的分析，明确影响成本总额的因素的种类和范围，更为精细化和准确化。
（三）二者的关系
在酒店企业运行流程中，价格成本竞争是市场竞争的最底层，其次是质量竞争，最高层才是核心竞争力的竞争，核心竞争力是战略成本管理的导向，是使酒店企业利于不败之地的法宝。战略成本管理通过战略分析、战略制定和战略实施使酒店获得成本优势，从而提高企业的内部竞争实力，在外部环境中谋求竞争优势。
二、以竞争力为导向的酒店成本战略管理的意义
（一）以竞争力为导向的酒店成本管理符合现代企业管理的需要
首先，经济全球化带来了生产全球化，传统的成本管理模式已经不能满足客户的需求，这种经济分工主要以资本、技术、管理技能等为生产要素的跨国流动为前提，酒店属于餐饮服务业，有资本的运作、技术的创新、管理技能的引进，酒店必须参与国际分工和国际竞争，成为庞大价值链中的一部分。其次，经济全球化带来了人员流动的不确定性以及加快了人员流动的速度。酒店引进管理人才和科技人才，有利于管理企业内部文化，增强企业的战略成本管理观念，建立合理科学的成本管理体系。最后，经济全球化带来了企业经营的全球化。跨国公司成为经济的主体，随着我国政策的放宽，酒店可以扩大企业规模，建立酒店的信誉和文化，形成品牌营销效应，提高核心竞争力，打破地域、国家的限制。
（二）以竞争力为导向的酒店成本管理符合市场价值规律
价值规律调节生产资料和劳动力在各部门的分配，酒店的战略成本管理在酒店企业不同的阶段下动态转变管理战略，在降低成本的同时更要注重保证企业的竞争优势，在全球化的经济背景下，竞争是市场经济的核心机制，竞争加速了酒店各部门各资源要素的流动。从内部来看，建立竞争机制有利于调动员工的积极性，采用战略成本管理有利于员工提高工作效率，达到减少工作成本的效果。从外部来看，以竞争力为导向符合市场基本的价值规律即价格围绕价值上下波动，从而达到降低成本提高利润，在竞争中处于优势地位。采用战略成本管理的理念，符合现代企业经营的价值模式，提高资源的配置效率。
（三）以市场需求为导向的酒店成本管理符合消费者的心理
酒店的经营具有不可预知性和季节性，旅游活动、主题活动和节假日因素都会对酒店的经验状况产生影响。酒店必须使顾客留下深刻的印象，抓住消费者心理，提供优质的有形产品和无形产品，达到甚至高出消费者的预期值，符合顾客的心理需求，才能逐步建立起酒店的良好声誉。不同国家不同地域的酒店有着不同的内部规划，首先，让顾客一进酒店就知道自己所处的地理位置，其次，融入国家和当地的文化，包括家具、灯饰等酒店设计使宾客感受到文化价值的氛围。
（四）以竞争力为导向的酒店成本管理更是对整个价值链的经营
酒店成本管理应结合成本管理理论和酒店的特点，注重个性化战略，有助于突出特色竞争，对企业内部来说，精心规划策略，严格行动管理，对外部来说，打造名牌效应，给酒店企业带来很高的社会地位，也赢得了客户的信任和忠诚。注意外部市场的波动性，提高服务弹性，同时注意与外部酒店的联系与合作，竞争与合作并存，有利于达到利润最大化的目的。
三、酒店成本管理存在的问题
（一）成本管理体制不健全
传统的成本管理制度将成本管理局限在微观层面，成本战略管理将传统管理范围扩大，实行整体策略。许多酒店初期没有形成合理科学的成本预算指标，管理方式粗放，缺乏一个完整、精细化的成本管理体制。在预算成本制度上，许多酒店没有建立采购成本预算、现金收支预算、利润预算和每个客房每个部门的消耗定额等。在采购制度上，采购项目无制度化，经常出现重要物资缺乏现象或不常用物资积累的情况，采购部交接时未能留下及时审核的材料，导致出现采购财政人员私吞财务的事例，在采购完成后，发现另一家采购公司出的价格更为合理，形成了成本管理不善的局面。
（二）成本管理对象片面化
酒店的成本管理对象是酒店经营过程中所消耗的资金总额。许多酒店对成本管理对象的范围不明确，从内部来说，将短期成本作为考虑的对象，包括材料费、人工费等有形成本，忽略了长期成本例如信誉成本、时间成本等，导致成本管理对象的片面化和残缺化。成本管理是企业重要的组成部分，与外部环境有密切联系，具体到各个酒店的规模，成本管理的对象有所不同。中小酒店注重内部成本的控制，局限于简单的成本计算，而规模大的酒店在注重内部成本管理对象的同时，必须注重竞争对手和潜在的相关利益者，成本管理对象范围更广，管理手段更为规范化。
（三）成本管理主体不清晰
酒店成本管理不应是少数人的特权，应当让广大员工有参与权。人力资源浪费和流失现象十分严重，具体表现为酒店人员的积极性不高和频繁跳槽现象。酒店是一种劳动密集型产业，人力资源是酒店生存和发展的重要因素，因此必须注重人力成本控制。一方面，酒店大部分员工文化水平较低，在外部压力下选择跳槽；另一方面，酒店的福利制度和管理制度不完善，在其他酒店提出更好的报酬时，一线人员会选择跳槽。
（四）传统成本控制欠合理
许多中小酒店的从业壁垒低，从业人员素质不高，导致酒店人为成本的增加，传统的国有企业和私有企业的管理模式处于初级阶段，只注重酒店内部生产阶段的成本管理，传统成本控制没有得到合理优化。酒店是一个复杂的人力关系网，管理层中人事关系复杂，缺乏公平竞争、奖励、惩罚机制。酒店可吸收院校老师定期进行员工培训，提出合理的管理意见和前瞻性理论，同时与学校合作提供老师交流教育方案的场所，既有利于企业成本管理制度的建立，也控制了人力成本。
四、酒店成本战略管理改进措施
（一）完善酒店内部管理机制，建立成本管理系统酒店
内部的控制机制贯穿于酒店价值链的全过程，其将成本管理和经营纳入其中，使员工自觉遵守并充分发挥自主能动性。为了减轻酒店企业管理压力，建立内部控制机制势在必行。酒店财务管理的控制机制，除了提高财务人员的专业知识和素质外，还应设计合理的框架和科学严谨的工作程序，酒店劳动人员具有服务性、较大弹性、自主能动性等特点，这就要求酒店管理者建立规范有效的组织构架，科学组织员工开展劳动，防范经营风险。
（二）实行精细化管理，在降低营销成本的同时提高服务质量
全面实行精细化管理，各经营指标要分配到部门和班组个人，合理安排杜绝浪费。控制采购成本，采购时不可根据经验直接采购，要采用科学合理的采购策略决定采购的项目、时间、单位。推行集中采购制，实现资源的共享；推行直供制，减少中间供应商的代采成本。根据市场调查合理采购产品，营销应采取多样化策略，优化工作流程，可采用广告和促销的方式，让消费者得到实实在在的优惠。在控制成本的同时不能忽视产品和服务的质量，开源节流，提高产品的市场占有率，将控制成本工作落到实处。
（三）制定成本预算，建立严谨的成本考核标准和权责划分制度
制定成本预算时要坚持合理性、完整性、针对性三大原则，针对各部门和各个项目成本控制的特点，结合各资源要素方面完整合理地给出成本预算和具体的预算指标。酒店应征集广大员工的意见并结合酒店的管理工作情况制定严谨的成本考核标准，财务总监、财务部门、其他部门共同参与，制定出年度各项成本费用预算和消耗总额，包括采购成本、餐饮成本、人员成本、维修成本、科技成本等，然后分派到各部门的具体负责人，层层落实。此外，应加大监督力度和建立权责划分制度，规定负责人和基本员工的工作范围和目标，提高工作效率。
（四）重视酒店外部的价值链，扩大成本管理范围
酒店内部的价值链活动包括采购、储存、营销、加工、销售，企业在这些经营构成中形成价值活动，从横向来讲，上游是企业管理，下游是客户回馈，从纵向来看，是竞争对手的价值活动。外部价值链一方面是要了解消费者的购买能力，分析经销商的利润，降低消费者的购买成本，减少中间的经销商，从维护消费者的最终利益出发，以增强酒店的成本优势，吸引更多消费者。另一方面，应了解竞争对手的成本情况，消除自身成本项目的劣势，采用标杆学习的方法，评估竞争对手采购产品、安排生产、加工产品、服务客户的情况，取长补短，将其运用于自身成本管理中，扩大价值链的活动范围，降低价值链中的劣势成本活动。
（五）扩大高科技的应用范围，提高酒店员工的素质现
代科技的发展和管理系统的广泛使用会使酒店管理更为方便快捷、科学合理。酒店应引进大量的高新技术产品，为消费者提供更好的服务。E-waiter电子菜谱是一种新推出的点菜系统，无需纸质的酒水菜单，刷新即可下载菜单，在方便客户自助点菜的同时节省了制作高档菜谱的成本费用。酒店餐饮人员也应该加强职业训练，利用现代化的信息管理系统，实现准确合理的成本核算体系，掌握好烹饪时间，提高烹饪技术，合理用料。
（六）运用成本动因理论调动员工的积极性
成本动因是战略成本管理的基本理论，执行性成本动因有利于企业员工的参与，全面质量的管理。现代企业经营管理强调机械化、规范化、制度化、程序化、系统化、组织化，应通过这种现代管理理念来提高员工的积极性。一是物质激励，金钱及个人奖励是人员努力工作的决定性因素，物质激励必须公正，根据不同的完成情况给予不同的金钱份额。随着人们生活水平的提高，金钱与鼓励的关系逐渐弱化，尊重鼓励和参与鼓励可以进一步满足员工自尊和自我实现的需要。随着知识时代的到来，知识更新的不断加速使员工知识结构的差距越来越来明显，酒店可为工作表现优异的员工提供深造和培训机会，从而使其更好地为酒店服务。
参考文献：
［1］邱利萍、刘兰凤：《基于核心竞争力的企业多元化经营战略分析》，《China'sForeignTrade》2011年第16期。
酒店成本管理范文6
在国内市场的经济发展过程中，酒店行业也有着十分迅猛的发展，持续增强的酒店行业内竞争的现状凸显，每个酒店的管理方式不同，在行业竞争的激烈环境中，每个酒店的地位也逐渐的被拉开。酒店获利的情况与酒店管理模式的差别有着直接或间接的影响，对酒店行业财务的妥善监督和管理，是决定一个酒店能否达到最大效益的决定因素，收益最大化的实现是酒店行业经营的目标，而对酒店效益产生影响的主要因素是成本的费用，而酒店成本的控制受到酒店物资采购质量和数量的影响，只有将上述条件进行合理的控制，才会较为显著的提高酒店的经济收入。
酒店成本控制概述
收益最大化的实现是酒店行业经营的目标，而对酒店效益产生影响的主要因素是成本的费用。在酒店服务质量得以保证的大前提下，通过相关员工组织的建立和动员员工参与成本控制将成本进行最大限度的降低，使得用最小的投入得到最大的经济收益，这是成本控制的目的所在。酒店成本酒店向消费者提供酒店服务而产生的费用总和。在酒店经营中对产生的成本费用进行管理就是成本控制。预测成本、核算成本、控制日常成本、分析成本和考核是成本控制的主要内容。在一定阶段内，对成本的变化趋势和水平进行科学的预测指的是预测成本；采取相应的防治控制措施，对于成本的损失和浪费进行控制就是控制日常成本；分析和评价成本变动的原因是分析成本；依据先前所做的成本工作，将成本指标与人员考核绩效进行评价指的是考核成本。
酒店成本控制存在的问题
当今酒店成本控制管理的效果并不是非常理想，我们可以通过酒店成本控制现状中进行了解。
酒店成本控制不当。在多数酒店进行成本控制工作时，对会计成本计算系统有着较大的依赖性，加之过于简单的成本控制方法，对酒店成本的管理和控制还不够系统和全面。与此同时，在酒店成本控制工作进行之中，对财务收入支出的控制过于追求，导致了服务质量的降低。酒店成本控制不当，就很难有一个令人满意的酒店成本控制结果。
酒店成本控制范围较窄。酒店行业在成本控制当中，大多数都是采用传统的成本控制管理方法，具有决策性、针对性和可实行性的成本控制管理方式缺失严重。与此同时，酒店成本控制管理过多的关注核算服务产品，单方面的将降低成本作为工作的主要目的，成本项目在短期内非常复杂，而且并没有将酒店经营的实际情况进行考虑，酒店成本控制范围较窄，与环境内的变化基本上没有联系。
分析改进成本控制的措施
将成本控制在酒店经营管理之中M行有效的实行，有助于促进酒店长期稳定健康的发展。所以，即使较多的问题存在于酒店成本控制过程之中，只要将改进措施进行有效的使用，酒店成本控制问题就会很好的解决。
成本预算要制定完善。详细的制定成本预算并且进行完善，根据成本预算及其制度，将绩效考核进行开展是酒店经营过程中对成本进行有效控制的必要方法。制定预算是控制成本的关键，全面预算的建立才能使得酒店在财务管理中进行控制成本。将成本预算过程进行细化，全面而又具体的预算指标要分配到酒店管理经营的各个部分。与此同时，考核也不可缺少，成本预算控制要想达到预期的效果，就必须与酒店的惩罚奖励制度进行有机结合。对控制成本有着重要影响的是成本预算的合理性，轻松的预算成本指标在酒店财务管理的过程当中会很难控制，而严苛的成本很难有效的实施。所以，将成本预算进行合理的制定，在成本控制过程当中必不可少。结合酒店经营管理的现实情况和酒店经营过程中成本的历史数据。科学合理的制定成本预算。成本预算在酒店财务成本控制过程中扮演着重要的角色，要想进行有效的成本控制，就必须要将成本预算制定的科学合理。
