酒店精细化管理范文1
【关键词】酒店；精细化管理；对策分析
从当前国内酒店发展情况来看，同质化问题非常突出，价格竞争压力相对较大，同时，人工成本、能源成本也在不断提升，给酒店管理工作提出了更高要求。很多业内人士就表示，酒店行业已经进入了微利时代，因此，某酒店必须从管理入手，持续提升管理工作的精细化水平，更好推动某酒店的提质增效实现健康发展。
一、酒店采用精细化管理的重要性
随着社会各项分工越来越细，对于各个行业专业化要求也越来越高，要求企业必须进入到精细化管理状态。因此，在某酒店的发展过程中也是如此，只有采用精细化管理，才能更好推动酒店管理工作持续提升，满足客户日益提高的消费需求，以使某酒店适应新时代的发展。
二、当前某酒店管理中存在的问题
（一）岗位职责不够精细化
根据相关调查数据表明，某酒店工作人员在具体的管理工作中，对于自身的权责认识不够清晰，例如，某酒店的礼宾与前台的责任不够明确，导致员工在具体的工作中容易出现相互推诿的情况，直接影响到客户满意度。因此，岗位职责存在漏洞、岗位责任界限不清问题突出。此外，从当前某酒店制定的各项管理工作规定来看，整体较为粗略，在具体的执行过程中,已经明显不能满足客户对某酒店服务的需求，特别是相应的考核细则并没有建立，导致各项管理规定在具体执行的过程中存在较为随意的问题，并不能得到精益求精的效果。
（二）能源耗费及设施维护等管理不够精细化
根据相关统计数据表明，国内很多四星级以上的酒店，在能源、水等方面的消耗年均接近300万元。在如此大的消耗当中，人为因素导致的浪费非常明显。例如，某酒店存在夏天空调温度调的过低、冬天调的过高的问题，还有很多空置客房的照明灯在较长的时间内一直处于开启状态，导致了较为严重的浪费情况。某酒店的部分员工在自己的宿舍使用水电的过程中，也存在缺乏节制的现象。另外,一些设备出现了损坏之后，维修工作做得不及时。同时，从某酒店餐厅的日常工作情况来看，存在明显的原材料浪费的问题，这些均与某酒店精细化管理是相违背的。
（三）人员安排不够精细化
在酒店管理工作中，人资管理是重要内容之一。根据相关统计数据表明，很多五星级酒店拥有的员工超过了400人，如此庞大的团队，对酒店的人力资源管理工作提出了较高的要求。从当前很多酒店人力资源工作开展的实际情况来看，其中的提升空间很大，仍存在较为突出的问题。例如：招聘政策不透明、岗位安排不合理、班次安排不科学等问题比较突出。员工的心态也需要某酒店给予足够的关注。某酒店工作人员表示，酒店设置的奖励机制不合理，特别是对某酒店制定的各项规章制度的满意度相对较差，这些均会影响到某酒店员工工作的积极性，客服在具体的工作中也会出现服务质量相对较差的问题。
（四）服务流程不够精细化
当前客户对酒店的服务质量有着较高的要求，特别是在星级较高的酒店中，对个性化服务较为看重，从当前很多酒店的设置情况来看，对个性化服务硬件设施也进行了大量的投入，但是从酒店软件的配置情况来看，其中的提升空间较大，这也是很多客户反映的酒店服务质量较差的原因之一。对于有个性化需求的客户，某酒店服务人员非常容易出现手忙脚乱的情况。导致这种情况的原因除了与某酒店的基础设施建设情况有直接关系之外，还与某酒店在个性化服务方面的培训较少有着直接的关系。某酒店对标准服务流程和个性化服务缺乏针对性的培训，经常让员工直接上岗、自己跟随老员工学习，遇到突发事件时，就会手足无措，引起顾客投诉。此外，客人对某酒店提出的改进意见，通过员工向上级反映后，并没有得到某酒店方面的重视。某酒店对产品的功能性、配套的齐全和设施的完善很重视，却忽视对服务内容的细化分析和对宾客体验的深度研究，服务补救流程不够完善。
三、提升某酒店精细化管理的对策效果分析
（一）责任体系精细化
针对某酒店管理中存在的责任体系不够精细的问题，全面推进某酒店岗位责任体系精细化非常关键。在具体实施的过程中，应从制定出符合各个岗位需要的岗位工作手册和责任书为切入点，将某酒店内所有岗位的具体职责全部标准化、量化及细化，让某酒店内每个员工均能够全面细致地掌握自身岗位应当承担的责任，责任书中可以具体地任务为主线，明确指出具体的牵头领导、责任处室和具体的责任人，同时可对具体的完成时限、成果形式等进行明确，让员工均能够掌握到自身的工作标准和具体的工作完成时限。帮助员工更好落实自身的责任，为员工提供明确的时间表、路线图。此外，要施行严格的考核制度，对玩忽职守、没有高质量完成岗位具体责任等情况，要追究相关人员的责任，提升每位员工落实岗位责任的主动性和积极性。
（二）成本控制精细化
针对某酒店内存在浪费的情况，全面提升成本控制的精细化水平非常关键。在具体实施的过程中，首先从提升所有员工的节能环保意识入手，可通过在某酒店内组织开展与节能环保相关的宣传活动为抓手，全面增强某酒店内全体员工的环保意识。同时，对于在环保方面做出了较好业绩的员工需进行针对性的物质奖励和精神奖励，这对于提升员工环保节能的积极性非常有利。同时，某酒店还应当最大限度地使用节能装备，在整个酒店的范围内推行节能措施，在保证某酒店处于适宜温度的基础上,尽可能降低空调系统的能耗。客房中可根据区域功能的不同，设计采用不同的灯具。在对原材料进行监控方面，还应当制定出更为科学的采购计划，构建出对应的物资管理制度，对各项物资的使用和配备进行全面系统的管理。特别是对物资的审批权限必须进行细致明确，有效防止浪费情况的发生，降低某酒店的采购成本。
（三）人员配置精细化
某酒店应当明确各岗位具体的用人计划，合理地使用人才，对于出现的人员数量配置不合理的问题，需及时根据实际需要进行合理地调整。同时，在挖掘员工潜能方面，应当进行大力度的推进，特别是加强某酒店内部人才的选拔。在招聘人才时，对于不同的位置，制定出不同的标准，确保人员配置整体实现精细化，以人才的精细化，推动各项工作开展的精细化。
（四）规章制度精细化
规章制度的精细化对于充分发挥出制度在管人管事方面的作用非常有效。在具体实施的过程中，需从当前某酒店使用的管理制度出发，对当前的制度进行全面细致的完善，找出其中存在的薄弱环节，从推动服务管理精细化的角度出发，对各项制度进行完善。在制度完善的过程中，还应当制定出科学的调整机制，使管理制度更好地服务于某酒店精细化管理工作。
四、结束语
综上分析，在现代酒店管理的过程中，全面推行精细化管理，对于提升管理工作水平，推动某酒店整体能级的提升有着非常重要的作用。但是从当前某酒店开展的实际管理工作来看，其中存在的问题仍旧较为明显，影响到某酒店管理效果的提升。因此，这就需要某酒店全面认识到精细化管理的重要性，并结合某酒店管理需求，采取针对性的措施，将精细化管理应用到具体管理工作中。
参考文献：
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酒店精细化管理范文2
随着经济全球化的不断发展，我国迎来了一个更为开放的发展新时期，外资酒店大量进入中国，以其先进的管理手段和知名的品牌效应受到了人们越来越多的青睐，在市场上占据的份额不断增多，本土酒店发展面临着巨大威胁。成本管理作为酒店核心竞争力的关键因素，其精细化程度直接决定着酒店的发展命运。本文通过分析我国酒店在成本管理中存在的问题，提出了精细化成本管理的具体措施，具有一定的参考价值。
[关键词]
精细化管理思想；酒店成本管理；应用探索
1引言
在传统计划经济体制下，我国的酒店多数是由国企招待所发展起来的，经济性质为国有，在成本管理方面的工作显得不够充分，在市场经济发展模式之下，这种特点成为了制约本土酒店发展的瓶颈，关乎到本土酒店的生死存亡，需要立即着手解决。本文所研究的相关问题，有着很强的时代特征，下面将针对相关问题展开论述：
2精细化成本管理定义及思想内涵
所谓精细化成本管理，是指通过运用精细化的管理思想来为酒店成本管理工作提供指导，促使酒店成本管理工作更为精细化。精细化成本管理将成本管理的范围进行了扩大化，是诸如战略成本、质量成本、作业成本等多种成本概念的综合运用，通过全员参与而对酒店经营全过程进行全方位的成本管理控制。精细化管理思想以满足用户的需求作为价值观，以用户驱动价值流动作为业务流程管观，进而不断地优化酒店业务过程。通过实现精细化管理来精简酒店的业务流程，降低酒店企业的成本，进而提高客户的满意度，保证酒店企业立于市场竞争的不败之地。精细化管理不仅仅简单地关注细节，而是从全局系统出发，抓住那些既能给客户带来价值，又能给企业带来效益的关键环节。
3当前我国酒店成本管理中存在的问题
3.1酒店经营理念和经营战略深度有待提高失。
我国经济体制改革过程中，计划经济不断朝着市场经济方向转变，原先那些具有国有性质的酒店还尚未适应这一转变，在成本管理方面缺乏足够的动力和活力，企业观念和认识比较肤浅落后，同时缺乏相应的战略规划机构为指引，自身战略规划能力发展不足。
3.2酒店领导阶层对成本管理缺乏系统的认识，相关定义混淆不清。
酒店领导阶层对于成本管理的认识还停留在传统的成本管理层次，简单又狭窄，对于潜在损失的控制工作做得不够到位，导致了管理工作仅仅停留在表面，构不成完整的系统，对于管理相关的定义认识不清，工作缺乏针对性和条理性。
3.3酒店成本管理手段的科学性有待提高，管理责任不够明确。
当前酒店成本管理主要包括标准成本控制和预算管理，缺乏科学的市场预测和分析，指标控制过于随意，标准执行过分被动，管理手段缺乏人性化，同时成本管理部门尚未明确各自责任，工作互相推诿。
3.4酒店成本管理模式过于陈旧，远远落后于市场发展的步伐。
当前酒店成本管理模式过于陈旧，基础工作环节薄弱，相关成本管理制度尚未健全，很难与当前市场快速发展的步伐相协调，对于现有成本管理系统过于依赖，对全面成本管理表现出了一定的不适应。
4造成上述问题的原因分析
造成上述问题的原因，可以从三方面进行分析：一方面是体制问题，在我国酒店行业中，国有股份占据着很大一部分比例，导致了酒店成本管理的意识缺失、主体缺位、成本管理实施不当，市场竞争能力较弱，面临着被市场淘汰的严峻形势；另一方面是思想问题，传统的成本管理思想导致了酒店成本管理工作环节薄弱，很大程度上降低了实际成本管理工作的有效性，实际管理工作表现出了一定的短期性、孤立性和片面性；此外是技术问题，信息化时代中，许多高端先进技术被应用到各行各种，酒店行业也不例外，而传统酒店成本管理工作对于先进技术手段利用很少，降低了工作效率。
5酒店精细化成本管理的具体措施
要实现酒店成本管理的精细化，需要从以下几个方面入手：
5.1加强酒店信息化管理工作，提高管理效率。
信息化管理是酒店管理的发展趋势，也是精细化管理的必然要求，通过对酒店的资源进行重新配置来降低运营成本，提高经济效益。加强酒店信息化管理，能够优化酒店管理流程，在提高效率的同时还能够提高服务质量。
5.2尽量减少酒店非营利性支出，节约成本。
通过精简酒店管理机构，既能够减少酒店的工作人员，节约酒店运营成本，还能够有效提高工作效率，实现人力资源的充分利用，各个部门之间互相推诿责任的情况也会随之减少，缩短酒店管理路线的长度。
5.3积极推动酒店业务外包流程。
通过将酒店部分业务进行外包，能够有效优化经营成本结构，对于酒店服务品质的提高、核心竞争力的提升也有着一定的促进，业务外包具有较强的针对性，将节约的物力财力进行核心业务管理，能够进一步提高效率。
5.4树立酒店品牌意识，优化用人制度。
提高酒店集团化程度，形成规模化效益，通过打造具有影响力的品牌来扩大知名度，提高对客源的控制力，同时注重专业人才的培养，优化用人制度，充分调动员工工作的积极性。
5.5提高成本管理的科技含量，改善落后管理手段。
以现代化的先进科技手段为支持，来提高成本管理的科技含量，网络化经营模式发展还处于较低水平，通过改善落后的管理和营销手段，提高管理营销水平，保证酒店正常的运行。
6结语
综上所述，在酒店成本管理工作中应用精细化管理思想，能够有效节约酒店经营成本，提高酒店的品牌竞争力，实现酒店利润的最大化。
作者：江虹 单位：邵阳学院
[参考文献]
[1]谢朝武.信息化背景下的酒店成本管理及其控制流程设计[J].桂林旅游高等专科学校学报，2002（01）.
酒店精细化管理范文3
关键词:精细化;成本管理;酒店业
一、引言
酒店的经营发展离不开合理的成本控制，而精细化管理能在原有成本管理工作上进行延伸，可有效降低酒店的运营成本，使酒店经济效益提升。精细化管理也是体现酒店管理水平的重要内容，管理者要从多角度、多层次进行成本管理，使经营成本处于合理范围内，可促进酒店稳定发展，促进酒店管理规范化发展。
二、精细化管理的概念
精细化管理是一种多层次的观念理念，可以结合各领域的实际情况进行针对性的管理，是在常规管理基础上进行延伸和细化，可实现节约成本，提高效益的目的。与常规成本管理相比，精细化的管理更具规范性特征，要求结合各领域、各企业的经营情况制定细致完善的管理制度，从而提高管理水平，起到减少成本浪费，合理支出的效果。
三、酒店成本管理问题及精细化管理的必要性
(一)管理问题
1．对成本管理的责任划分不清
酒店基层员工的工作水平和责任心对于成本控制有重要影响，而实际工作中，大部分基层员工缺乏责任意识，认为成本管理与自身工作不相关，在工作中缺乏节约意识。正是由于管理责任划分不清，导致员工在工作出现问题时会出现推卸责任的问题，不利于酒店的成本管理。成本管理制度要由管理者制订，而基层员工是工作的实践者，只有在管理制度中明确责任才能提高员工的责任意识，使基层员工重视成本管理，做到节约能源和酒店资源。
2．管理体系不健全
成本管理应深入到酒店经营中的各个环节，要制定完善的管理制定和规范性的管理办法，但目前的管理存在诸多不合理性。比如，在采购环节，部分酒店的采购缺乏规划性和统筹性，不能合理规划物资和食材的采购数量，采购渠道也缺乏稳定性，经常出现过量囤货的现象。
3．管理手段滞后
目前，酒店的成本管理手段较为落后，主要采取罚款方式进行管理，这一方法不能激发员工的工作积极性，容易演化出推卸责任、消极怠工等问题，不利于酒店的长期发展。由于管理手段缺乏合理性主要是对基层工作人员进行处罚，并没有推出有效的激励措施，导致员工产生“多做多错”的心态。可能在短期内能看到成本管理效果，但却不利于酒店的创新和发展，管理方式过于封闭，管理模式过于落后。
(二)实施精细化管理的必要性
精细化管理能提高酒店管理者的管理意识，在酒店内推行规范化、细致化的管理意识和工作意识，对酒店内的日常工作、成本规划有重要影响。然而在现实工作中，管理者经常忽视精细化管理，主要体现在对市场成本价格缺乏预测，未结合企业情况制定详细的成本管理策略，导致成本管理的效果不明显。精细化管理对于酒店的长久发展十分重要，管理者不能只顾眼前利益，更要制定符合酒店发展需求的管理办法，要在熟悉各部门工作流程的基础上实施精细化管理，制订规范化的操作标准。只有加强管理才能提高酒店的核心竞争力，使酒店具备良好的市场竞争力，促进其规范化、规模化发展。
四、精细化管理的具体实施策略
(一)制订完善的管理制度，明确管理责任
完善的管理制度是精细化管理的重要体现，管理者要熟知酒店经营中每个环节的成本，以及多个环节之间的衔接，要制定缜密完善的制定，对整个经营流程进行精细化管理，节约资源。对于酒店运营中的各个环节，要进行成本预测和成本控制，必须对基层员工的工作制订详细规范的要求，包括卫生、清洁材料使用明细，要对每一个工作环节进行成本控制，避免出现资源浪费。比如，采购成本的管理，这一内容是酒店成本控制中的要点，相关部门必须对物品、食品的采购进行合理预算，要根据以往情况预测下一阶段的采购计划。为提高采购成本的预算准确度，应对预算结果进行跟进核实，将预算精准度纳入绩效考核中，从而提高相关预算人员的工作积极性和责任心，使其秉承严谨认真的态度实现精细化预算。管理制度要落实到酒店中的各个部门和岗位，要使各部门都保持成本控制意识。应对每个部门的月度、季度成本消耗进行排名和公布，使各部门人员更了解工作成本，在工作中有意识地节约成本。管理制度应起到监督和指导的作用，要使工作人员遵守各项操作规范，同时能激励员工主动提高成本控制意识。酒店应根据成本管理情况制定相关奖励制度，对成本控制较好的部门、个人或岗位做出奖励，从而提高全员成本意识。
(二)系统性分析酒店价值链，提高管理水平
对价值链的分析是落实精细化管理的有效手段，只有精确了解采购、生产、广告、经营等各流程的价值才能制定较为合理的成本预算。诸多价值链中的各项资源都应该物尽其用，否则就会造成资源浪费，提高经营成本。对价值链的分析要结合多个环节共同分析，避免在某一环节节约成本造成其他环节的成本上升。同时，酒店管理者不仅要关注本企业的价值链，还要关注同行和市场的价值链，要选择价格合理、具有一定市场优势的产品进行采购，不仅要找到稳定的货源，也要考虑到采购成本、产品质量的问题。对价值链的分析必须兼顾多个方面，同时需要打开思路，可以通过联系其他酒店签约稳定供货商的方式降低酒店经营成本。不同的价值链都有自身的存在价值，管理者要善于分析生产、供应和销售的联系，要能找到有效降低成本的策略，通过控制某一项成本合理降低整个供应链的成本。对价值链的分析是践行精细化管理的必要途径，管理者也要积极分析竞争对手的价值链，找到本企业的竞争优势，通过控制某一环节的成本提高经济效益，获得更强的市场竞争力。广告宣传、原材料供应、创意设计都能为酒店的发展创造价值，管理者应妥善分配各环节的资源，根据产生的价值情况制订预算计划，从而通过控制预算成本提高价值，使酒店获得更好的经济效益。
(三)加强信息化建设，实施现代化管理
酒店管理者应认识到信息化建设的必要性，要积极在管理和经营中应用信息化手段，运用现代技术提高管理水平和经营水平，从而降低人工成本，提高经济效益。信息化技术有便于操作、受众广泛、高效管理等优势，能帮助企业管理者快速获得精准数据信息，也有助于加强酒店内各岗位、更部门的联系，使管理更高效。运用信息化建设能使成本情况一目了然，对于成本预算的准确度有重要帮助，也能使各部门更关注成本情况，使成本管理体现出动态性特征。信息化建设不仅能用于加强管理，也能增强酒店与客户之间的联系，客户可以通过软件或网站预订酒店，使酒店的人工成本降低，客户对酒店的好感度上升，有助于酒店的长久发展。在互联网时代，信息技术为精细化管理提供了技术支撑，管理者可以把各项信息导入到信息系统中，能促进酒店的信息化建设，可在短时间内提高管理效果和经济效益。酒店的信息系统可以开设物料管理模块和采购模块，模块中可以显示各种信息的领用情况和剩余情况，能有效避免管理混乱的问题，使管理责任更清晰。随着客户消费习惯的转变，信息化建设已经成为酒店发展中的重要内容，管理者要注重对信息技术的运用，应将成本管理与经营管理相结合，实现动态管理，为酒店发展注入创新动力。
(四)合理开展业务外包，节约管理成本
酒店的经营运作需要多部门协同发展，为了降低人工成本酒店逐渐采用业务外包的形式，不仅能降低酒店的经营风险也能充分利用社会资源，促进社会经济发展。在酒店生产经营中，可以将一些不创造收益的业务进行外包，从而降低企业的管理成本和人工成本，使经营者有更充足的精力改善酒店的服务水平。比如，酒店业务中的安保业务，可以外包给社会中的安保公司，酒店与安保公司签订协议，安保公司负责为酒店提供人员，并对人员进行审核、管理。随着人们生活水平的提升，市场对酒店的服务要求逐渐升高，要求酒店也必须进行多元化发展。为了减少发展中的压力和风险，酒店可以联系稳定可靠的外包公司，与外部的公司加强合作，丰富酒店的服务内容。比如，酒店可以与租车、干洗、餐饮等企业合作，一方面能为住宿客户提供丰富多样的服务，另一方面也能提高酒店的社会竞争力，使酒店获得多元化的收益。开展精细化管理就是要对酒店的各项业务进行系统的分析，分析业务的必要性、可产生的价值、潜在风险等，要通过业务外包的方式进行高效管理，从而实现专业人员提供专业服务的目的，在提高酒店竞争力的同时合理控制成本。业务外包最重要的就是要找到可靠稳定的合作企业，必须在确立合作关系前进行全面的市场调查，避免在合作后出现人员流动大、业务水平差等问题。
五、结语
综上所述，酒店可通过精细化管理对经营生产中的成本进行动态控制，可大大节约成本，有助于酒店的长久发展。实际管理中，酒店还应结合自身的经营特色和运营情况制定具有实效性的管理制度，要在管理中不断纠正和改进，通过摸索和实践逐渐完善管理办法，促进酒店的平稳发展。
参考文献:
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酒店精细化管理范文4
关键词：精细化管理；酒店成本管理；应用
当前，精细化成本管理思想受到了诸多企业关注。为激发自身发展活力，酒店需要引入精细化管理理念，将精细化管理理念贯彻到成本控制工作中。在成本控制中，酒店需要根据自身经营特点，成本控制要求，构建精细化管理方案，以强化成本管理效果。
一、精细化管理介绍
精细化管理理念源于日本，精细化管理是企业发展趋势，符合社会发展规律。精细化管理指的是落实管理责任，每个工作人员每天都需要执行管理任务。同时每天都需要检查管理工作，及时调整不科学的管理方法、手段。精细化管理的本质在于分解战略目标，细化管理内容，将管理工作贯彻到每项工作中。由于精细化管理乃是企业和重点所开展的管理工作，企业需要认真地践行精细化管理工作。
二、精细化管理对酒店成本管理的价值
随着社会经济快速发展，传统管理理念愈加跟不上时展，不能够满足企业发展需求，甚至限制现代企业发展。精细化管理属于一种相对新的管理模式，通过应用精细化管理模式进行成本管理工作，有助于提高企业成本管控能力，增加企业盈利空间。所以，企业十分重视精细化管理模式，积极地开展精细化管理活动。现如今，酒店数量不断增多，大大地加大了酒店竞争发展压力。为提升自身竞争力，酒店应用了精细化管理理念，进而保证成本控制水平。精细化管理对酒店成本管理的价值具体体现在以下两大方面。一方面，精细化成本管理是酒店成本管理创新的内在需求。创新是社会发展的驱动力，也是企业发展的驱动力。因此，酒店谋求创新发展，希望提升自身整体发展水平。精细化管理理念属于一种科学、有效指导企业进行成本控制的理念。在精细化管理理念下，酒店将会构建完善的管理体系，优化成本管理环节。长期开展精细化成本管理工作，有利于酒店创新发展自我，创造经营增长点。在新的发展阶段，酒店需要分析发展环境，重新地审视自我管理方法，积极地将精细化管理与成本控制工作进行深度地结合，以便确保成本控制质量。另一方面，精细化成本管理是酒店提高经营管理水平的重要手段。酒店通过提升自身经营管理水平可以保障自身经济效益，为此酒店将经营管理工作作为发展的重点。精细化成本管理对酒店经营管理工作有效进行具有推动作用。主要表现在，在精细化成本管理下，酒店经营环节、经营方式越来越细化，保证自身经营管理效率以及质量。同时酒店在精细化成本管理下会形成良好的管理环境，潜移默化地影响员工思想，调动员工参与成本管理的积极性。在这种情况下，酒店容易高效地实现经营战略目标，促进自身健康发展。
三、酒店成本管理中精细化管理的应用策略
（一）价值体系分析
企业需要分析价值体系，从中探究自身成本发展动力，使得自身获得较高的效益。在发展的过程中，企业需要投入资源，应用资源创造经济效益。资源转化效益的过程被称作价值创造，而价值创造过程中的每一个关键环节是创造经济效益的重点，将每一个关键环节进行合理地关联就形成了价值链。通常情况下，把价值再造的过程分为上、中、下游三个阶段。由于每个阶段的价值创造工作都会的影响着企业经济收入水平，发展活力等，企业需要重视这三个阶段中的价值创造工作。市场经济处于不断发展变化的状态，在此环境下，企业的经营活动也处于变化的状态。若是企业不能够较好地把控经营控制工作，就容易导致自身面临经济损失。在发展的过程之中，企业需要着重地分析价值体系，探究经营运作工作、成本控制管理工作的问题。基础设施管理、人力资源、产品开发、及资源采购活动等是酒店基础活动，酒店需要合理地把控基础活动成本控制工作，以节约发展、运作成本。在上游阶段，酒店需要做好物力、财力、人力等成本控制工作，从经营运转地源头上降低成本支出。在下游阶段，酒店需要客户的角度思考如何开展成本控制工作的方法。不同酒店的实际发展情况、经营发发展战略目标等存在差异。酒店在开展成本控制工作之前就需要搜集信息资料，全面地了解、分析自身发展现状、价值体系等，制定科学精细化成本控制管理方案，从而有效推进成本控制工作。
（二）经营流程再造
在精细化成本管理中，要再造经营流程，完善经营体系。市场变动因素影响着企业经营水平，所以企业需要在经营流程再造中考虑市场变动因素对经营管理、成本控制工作的影响。其中，可以分析在一段时间内的市场发展环境以及其对成本控制工作的影响，之后科学地协调经营运转工作。一般而言，要从修正数据、合并方案、取消流程等角度出发做好经营工作。在制定好经营方案后，要试行经营方案，在经营方案试行的过程中，要经营环节是否科学。最后，根据试行中所产生的经营效果为后续调整经营工作的重要依据，以优化、再造经营工作。在分析住宿项目时，酒店需要检查自身基础及辅助价值活动，探究经营管理漏洞。其中，可以从财务报告中项目管理问题。同时酒店需要了解原材料供应商产品价格、质量等，并分析市场上的产品价格、质量等，将自身的产品价格、质量等与市场相对比。通过全面地开展自查活动，酒店就可以获知自身经营状况。酒店可一周或者一个月开展一次检查活动，以及时地调整经营工作。资本方有权利清楚自身获益情况，在经营运转的过程中，资本方可以申请调阅或对比往期账务情况，获取酒店员工工作信息等。此外，资本方需要分析酒店预定系统客户信息，获知每个月的客户数量，并对比每个月的客户变动量等。在分析、找到经营管理问题后，酒店就需要探究解决经营成本增加、客户减少等方面的方法。在内部保障性的部门经营支出得不到有效控制的情况下，酒店就可以通过外包业务的方法，降低自身经营支出。
（三）信息管理引进
在信息时代下，酒店需要引进信息技术，构建信息管理系统，加快自身信息化发展进程。以往，酒店主要通过现场登记、提前电话预约的方式，完成酒店进驻业务。现如今，旅游愈加专业化、信息化。当前，人们足不出户就可以预约酒店。携程、去哪儿等主打旅游业务的网站可以为客户提供便利的酒店预约服务。酒店与携程、去哪儿等网站进行了合作，将酒店约定服务放到网站中。客户可以通过搜集旅游地、工作地点附近酒店的方法，了解周围酒店价格、服务等信息。这样酒店不仅可以节约人工成本，而且可以增强客户体验感。酒店应用了信息系统开展了财务工作，提高了财务工作效率及质量，为自身完善财务发展战略提供了丰富财务信息。
（四）管理创新持续
酒店除了要做好上述工作之外，要做好细节处理工作。这需要酒店在发展的过程中分析自身经营环节，科学地完善自身经营工作。同时酒店需要考虑到外部市场环境对自身经营工作的影响。在激烈的市场竞争环境下，酒店需要增强创新能力，应用创新化思维推进经营管理、成本控制等工作。此外，酒店需要做好成本控制制度制定工作，将精细化管理理念与成本管理工作进行有效融合。另外，酒店需要树立全局观念，把控精细化成本管理环境，并注重打造特色的成本管理体系。
四、精细化管理更好在成本管理中应用的要点
（一）以消费者为核心，抓住市场规律
追求最大化经济效益是企业重要的发展目标，酒店也不例外。在消费者数量多的情况下，酒店可以取得较好的收益。在精细化成本管理中，酒店需要牢牢地把握消费者心理特征、心理需求等，以消费者为经营运转、成本控制工作的中心。其中，酒店需要明确自身市场定位，为消费者提供优质服务，在服务的过程中，酒店需要科学地控制服务成本，减少资源浪费。
（二）注重成本管理人才培养工作
为提升精细化成本管控水平，酒店就需要注重成本管理人才培养工作，构建优质的成本管理人才队伍，为成本管理工作的有效进行提供支持。在培养成本管理人才时，酒店可以开展成本管理模拟训练活动，提高管理人员成本管控能力。同时酒店需要定期组织培训活动，而培训人员需要将精细化成本管理理念与实践方法等纳入培训体系，以提升成本管理人才培养水平。此外，酒店需要开展培训考核工作，针对考核成绩不达标的管理人员给予合适的处罚。成本管理人才升是酒店提高自身行业竞争力的关键因素，所以酒店切不可忽视成本管理人才培养工作。对于成本管理人员来讲，其需要主动地在各大渠道上学习精细化成本管理知识，以增强自身精细化成本管理素养以及管理能力。
五、结语
酒店精细化管理范文5
不同于其他酒店，五星级酒店更能展示出其优势。用户入住以后可以通过判断酒店的整体格局，色彩搭配，空间设计等方面判断酒店的档次。由于消费者对一个精品酒店的检验比较直观，所以酒店装修项目精细化管理对于酒店装修是非常重要的。
1.装修工程精细化管理的前提和基础
装修工程精细化管理使得施工不仅能够如期完成，还能够确保装修工程的质量得到实现。同时装修工程精细化管理是现在装修发展的必然趋势。这就要求首先需要对施工工程进行系统化的分工，合理的分配项目的组织机构并且保证机构之间能够互相配合，积极协调工作。精细化管理要求各个组织机构严格执行管理的制度和标准，提高装修工程的进度。在精细化管理中要求对施工材料进行合理的分配，杜绝材料的不合理使用导致材料的浪费，增加施工成本。
2.加强施工质量的审核
为了使得装修工程施工精细化管理达到预期的效果，要求装修工程中的每一个环节都环环相扣在一起。每一个工作人员都做到用认真、尽心尽责的态度去对待每一环节的装修工作，使得每一个环节都做到精确、精致、精准的标准。由于酒店装修在质量上不允许出现任何瑕疵，这就要求对施工过程的质量审核做到细致，需要成立一个保障机构对精细化管理进行监督和协调。随时监督各个环节的完成程度和质量。审核力度要到位，对于施工的每一道工序和每一处装修细节都应该严格精细的审核，确保装修的质量达到酒店精品装修的要求。
3.加强施工队伍的整体水平
施工队伍中大部分是以农民为主，他们的整体职业的素质还不够对于专业的知识缺乏。然而酒店的装修质量的好和坏和施工人员有着密切相关的联系，所以提高整支队伍的专业技能是很重要的。要求对他们进行专业的培训，提高整个队伍的专业技能。使得专业知识得到进一步的学习,定期对他们进行检查。
二、造价管理
在五星级酒店装修之前，就应当对酒店装修的成本做一个具体的估算，确定投资计划再去装修项目。对于造价的估算主要包括直接工程费、间接工程费。首先最直接的方法是降低成本，对于工程费方面主要包含的是材料费、人工费、机械费等。对于这些方面一定要做好规划、估算。由于施工工程的工序和工艺复杂而繁多，在施工现场施工材料很容易遭到破坏和浪费。一个装修团队在拿到图纸之后，首先应当对图纸进行审核，针对现场的情况，对图纸设计的合理性进行研究，并改正图纸中不合理的地方。防止在施工过程进行到一半，由于图纸的不合理造成大面积的返工，严重的甚至可能使得装修进行不下去，不仅浪费时间还浪费金钱。间接的节省成本的方法是对于成品的保护和增强工人的保护意识，由于施工中各个工艺之间交叉作业，对于成品的保护的难度就更加大。
三、建立健全安制度措施
在五星级酒店的装修过程中，应当建立健全安全体系，防止意外的发生。首先对于施工人员应当进行安全知识的教育和训练。成立领导安全小组，对于酒店装修的现场进行监督和管理。改善施工现场的条件，防止施工人员过于劳累操作。加强施工现场的安全监控，及时反馈给相关部门。对于施工设备定期进行检查，防止因施工设备损坏发生安全问题。
四、星级酒店施工总控制计划
为了让装修快速且高质量的完成，在五星级酒店装修工程的管理中，将装修工程管理单独分项策划是尤为重要。这一做法可以帮助装修工程的管理人员在装修之前和装修之后理顺管理思路，构建本次装修工程的思路与控制重点，进一步的梳理管理的流程，确定装修过程中的控制措施和管理制度等，保证总控计划的实现。形成以日计划保证周计划，周计划保证旬计划，旬计划保证月计划，月计划保证总控计划的计划体系。在装修过程当中进行动态消项管理，检查和发现计划中的偏差，并且及时的调整和纠正，避免影响月计划、阶段性计划从而影响总控计划。在施工的过程当中酒店管理者应当积极采纳监理工程师对于工程进程度的意见和建议，并积极的做出调整，保证装修保质保量的完成。
五、结论
酒店精细化管理范文6
［关键词］宁夏禹都丽兹酒店；装修工程；施工精细化管理
1酒店概况
宁夏禹都丽兹酒店位于宁夏文化古城中卫市向阳步行街北路口，由香港兴臣设计事务所设计的室内景观花园式主题酒店。酒店占地面积5600m2，酒店建筑面积共计18900.0m2，一二层为酒店大堂和茶餐厅930m2，三四五六层为客房，总计161间客房。三四五层中厅设园林景观区。
2酒店装修工程项目施工精细化管理措施
2.1施工质量的精细化管理
在进行酒店装修工程施工过程中，要抓好各个环节的施工质量精细化管理工作，对装修质量给予科学、合理的把控，这样不仅可以确保项目各个环节施工的顺利进行与有效衔接，而且还可以实现协调同步进行。以宁夏禹都丽兹酒店吊顶装修为例，首先需要严格把控吊顶饰面材料质量关，尽可能保持材质与酒店整体装修风格协调一致。其次，在进行防火设计与施工过程中，要把关塑料面板、壁纸、地毯、窗帘、套装装饰板材等装修材料的防火等级，以达到比较理想的防火效果。最后，在沐浴间、卫生间装修施工过程中，要按照要求做好防水工作，并实施48小时蓄水试验，检查无渗漏水现象后方可进行后续面层铺装施工，避免发生漏水事故。除此之外，在进行顶面、墙面装饰施工过程中，要对涂料和壁纸的类型、颜色、环保、图案等级给予综合考虑，先做出三个样板间进行评判，找出优缺点，制定出改进措施，并结合实际情况给予精细化管理，从而确保各个环节的施工质量，确保酒店整体装修质量达到预期效果。
2.2工程造价的精细化管理
在酒店装修施工之前，需要委派专业人员对装修成本进行计算，其主要包括直接工程费和间接工程费两大部分。直接工程费一般包括人工费、材料费和机械费，做好该环节的精细化管理工作，可以实现对酒店装修成本的有效指导和控制。间接工程费包括装修人员的安全意识、装修材料的保护，可以借助精细化管理来有效降低资金浪费和间接的损耗。因此，抓好酒店装修工程造价的精细化管理工作，要求施工单位对施工图纸的科学性、合理性给予认真的研究和审核，并对其中存在的缺陷和不足采取有效措施给予解决，在确保工程施工顺利进行的同时，有效降低工程返工、资源浪费，进而提高工程造价管理效率。
2.3装修工程的精细化管理
为了确保酒店装修工程项目的顺利进行，则需要做好精细化管理的筹划工作，这样不仅可以为管理人员的后续管理提供参考和借鉴，而且还可以使管理人员清楚的了解和掌握装修工作的细节和重点，以确保装修管理工作的顺利进行。实际上，精细化管理的筹划是一项系统性的工作，而且日计划、周计划、月计划三者之间是相互影响的关系，只有善于发现装修工程中存在的问题，并及时采取有效措施给予纠正，才能够确保按时、按质、按量完成装修工程。
2.4节能降耗的精细化管理
（1）空调能耗控制从酒店用能耗比例来看，空调用能占酒店用能的一半以上，尤其是旅游观光酒店，有着明显旺季与淡季之分。在淡季，客人对温度舒适度的要求不会改变，但这时如果将酒店内所有机组都打开，则会造成大量的电能空耗，增加酒店成本，甚至造成入不敷出的局面，利用智能客房系统设置客房有客温度、空房温度以及相应的风速。当客人开锁进入房间时，会倍感舒适，使客人有宾至如归的感觉；客人离开后系统自动恢复到离开状态。
（2）大堂区域照明控制大堂是客人进入酒店的必经之路，是光临酒店的第一感觉，其灯具的选用和灯光布置不只是为了大堂照明的需要，更应考虑照明的气氛及照明与建筑装璜的协调，最大限度地为客人提供一个优雅、舒适的光环境。通过安装在室外的照度传感器，可根据室外太阳光的强弱，自动调节大堂内的灯光。充分利用自然光来节约能源，同时也给宾客提供了更加自然的环境。
（3）公共区域控制公共通道、过道的灯光可以采用定时控制与人体感应相配合的方式进行控制。利用定时功能，在通道人流量大的时段，定时将全部或大部分灯光开启，而在通道人流量少的时段，比如午夜时，则定时关闭大部分灯光。卫生间内的灯光可与红外人体感应器联动，做到人来灯亮、人走后延时关闭。临窗的公共通道走廊当自然光变暗时，可以通过光感自动开启灯光；自然光变亮时，通过光感自动将剩下的灯光关闭，整个过程可以实现全自动，最大限度达到节能效果。也可以利用定时控制，根据酒店所在地天亮与天黑的时间规律，对照明系统进行定时开启、关闭的设置。电梯间和卫生间可以通过红外人体感应器对灯光的节能控制，即人来且需要灯光照明时灯光自动开启，人走后灯光自动延时关闭，最大限度达到避免无益损耗。
（4）客房控制：1）智能取电开关进行身份识别，当客人拔卡离开房间时，将延时15秒关闭，将灯光、受控电源，空调等有效节能。2）卫生间和衣柜内安装红外探测器，当检测到有人时浴顶灯、排气扇或衣柜灯自动亮；当客人离开忘记关闭灯光或排气扇时，系统会延时关闭这些设备，以实现节能。当客房内无人时，卫生间内排气扇将定时启动，以保证空气清新。3）当按下床头“总控”开关时，系统将关闭客房内所有灯具及排气扇，并进入睡眠模式。总之，时代的发展在一定程度上推动了酒店装修行业的发展，而且酒店装修效果的好坏将会直接决定酒店竞争力的高低和酒店经营的成败。因此，在对宁夏禹都丽兹酒店进行装修过程中，通过对酒店装修工程精细化管理给予重视，这样既能够有效发挥施工人员的基本技能，而且还可以促进安全施工、文明施工、精细施工，在确保酒店装修工程施工进度的同时，提高其装修质量。
参考文献
[1]李伟.试论酒店装修工程项目施工精细化管理[J].装饰装修天地，2016，19（7）：56-57.
酒店精细化管理范文7
一、确定关键节点及控制目标
针对产品“合标不合用”问题，为有效识别用户个性化质量需求，解决过程质量设计和控制与用户质量需求脱节问题，炼钢总厂建立了识别用户个性化质量需求的工作机制。在有效识别用户个性化质量需求的前提下，确定炼钢工序过程质量控制关键节点及其控制目标，并继续分解关键节点至一线生产岗位质量控制点，为有针对性的过程质量控制提供指导。
1.选定节点
选定节点的原则为可控、最直接、可评价。一是能够体现过程质量控制水平；二是该节点控制结果的好坏将直接影响最终产品的质量；三是该节点控制结果可数字化测量和评价。以炼钢四分厂为例，结合生产钢种、各工序工艺装备能力和特点等情况，在铁水脱硫、转炉冶炼、二次精炼、连铸四个主要工序，选定铁水脱硫处理后的硫含量、转炉冶炼后的磷含量、精炼成分控制、中包钢水温度、全氧含量等关键工艺节点42个。
2.设定控制目标
节点控制目标设定的原则为保证质量、体现先进、切合实际。一是要以保证铸坯质量为基本前提；二是要有先进性，体现过程工艺控制能力，体现鞍钢的冶炼技术水平；三是要实事求是，切合各产线的装备水平和工艺控制能力。以炼钢四分厂为例，针对42个关键工艺节点，在确保铸坯质量的前提下，结合四分厂生产的主要品种、工艺装备能力和工艺控制实绩，设定基础值和最优值两个控制目标体系，作为产线过程控制目标。基础值是当前工艺装备条件下，通过加强过程管理能够实现的目标值，是短期目标；最优值是需要采取装备改造或工艺进步等手段才能实现的目标值，是长期奋斗目标。
3.确定工艺控制点
在原有工艺指导文件基础上，全面梳理、评价各工艺控制点对实现工艺节点目标的影响，重新确定实现节点目标的工艺控制点及目标，并通过规范重点钢种操作规范、完善汽车钢生产控制计划、制定各钢种作业指导书等形式进行承接和指导，确保设定目标的实现。汽车面板用钢是鞍钢集团的重点品种和拳头产品，也是客户要求最为严格且出现质量异议较多的产品。在建立关键工艺节点的过程中，炼钢总厂把汽车面板用钢“全氧控制”作为建立关键工艺节点的重点突破口之一。在用户个性化质量需求的识别上，炼钢总厂通过派出专业技术人员到用户处解决质量投诉、向汽车钢营销中心营销人员了解情况、与技术中心汽车钢研究所专家研讨等方式，充分识别用户质量需求。对汽车面板用钢用户而言，最重要的质量需求是“钢板无表面条状缺陷”。在节点选择上，为达到用户质量需求，铸坯应严格控制夹杂物，一是数量要少，二是尺寸要小，这样才不会在钢板表面产生影响用户使用的条状缺陷。为此，选定“钢水全氧”作为一个关键工艺节点。在目标设定上，“钢水全氧”含量越低，说明钢水洁净度越高，夹杂物越少，铸坯轧后表面质量越高。一般来说，钢水中全氧含量控制在30ppm以下时，夹杂物对轧后钢材表面质量不会造成不利影响。为促进工艺技术进步和实物质量提升，最终设定“钢水全氧”控制目标基础值为≦28ppm，最优值为≦20ppm。在控制点确定上，针对汽车面板用钢的“钢水全氧”关键工艺节点，再进一步分解到各工序，形成24个工艺控制点，包括转炉出钢温度、RH真空精炼炉（下称RH）脱碳终点氧值、连铸氧气流量等生产岗位操作员可直接操作的控制点，并对这24个控制点确定了控制目标。以上24个控制点及其控制目标，均通过操作规范、控制计划、作业指导书等操作规程文件的优化完善，进行了承接落实。为了有效承接落实“钢水全氧”关键工艺节点的管控，实现“钢水全氧”含量的在线检验，2016年年末炼钢总厂共安装了11套钢水全氧取样设备，配置在7台连铸机和4台RH上。在投入和调试“钢水全氧”取样设备的同时，积极与质量检验中心联合组织了“钢水全氧”样品加工工艺优化工作，配置全氧分析用的氧氮分析仪等设备，实现了“钢水全氧”样品的在线制备和测量分析。并在信息化管理部组织下，对质量检验中心和炼钢总厂ERP/MES系统功能进行了优化完善，实现了全氧检验结果的自动传递和采集。
二、建立关键节点管控责任和评价体系
炼钢总厂以工序管理为基础，管理重心下移至一线操作班组，整合总厂、分厂、作业区技术力量，合理进行管理分工，对关键工艺节点运行情况进行三级点检，形成一级督导一级、各级各有管理侧重点的责任体系。
1.加强组织保障
炼钢总厂成立专项工作领导小组，厂长亲自挂帅，设立部门、分厂、作业区、工段4个层级的工作组，制定相应的管理考核评价办法，明确了日点检、周汇报、月总结的长效工作机制。各层级、各区域、各工序在炼钢总厂的统筹组织协调下，根据钢种变化、现场实际，动态调整和细化完善节点管控工作，确保节点设立、目标确定、运行监控和效果评价等工作的扎实推进和有效执行。
2.建立三级点检制度
针对过程工艺管理的职责有交叉，总厂、分厂、作业区等各层级技术管理人员的工作侧重点不明确问题，炼钢总厂以工序管理为基础，明确点检职责，细化点检内容，建立了工艺技术三级点检制度，将关键工艺节点纳入工艺技术点检范围，形成一级督导一级、各级各有点检重点的责任体系。三级点检岗位人员组成如表1所示，三级点检的职责和工作流程如下页表2所示。
3.强化责任体系
坚持把强化责任体系建设作为推进节点管控工作的基础和重点，形成“责任到人、分工明确、互相监督、响应迅速”的责任机制。一是责任到人。一级点检由岗位班组长负责，二级、三级点检由厂机关和作业区技术副作业长、主管工程师或工艺工程师负责，按产线、工序确定具体负责人，做到责任明确。二是分工明确。一级点检侧重于控制点的点检；二级点检侧重于本作业区自身问题的发现与处置；三级点检侧重于工序间问题的发现与处置。三是互相监督。各级点检记录均上传总厂质量网络，在督导工艺执行的同时，也接受全体职工对点检工作质量的监督。四是响应迅速。针对点检发现的关键工艺节点运行中的操作和管理问题，在每日分厂调度会、每周总厂调度会和每月总厂质量例会上通报，督促有关责任人及时处理。
4.建立“三位一体”评价体系
炼钢总厂建立了过程工艺、铸坯实物、用户体验三位一体的关键工艺节点运行评价体系。通过对关键工艺节点运行情况的多方法多维度评价，可及时准确发现过程工艺、铸坯实物、用户体验等方面存在的问题。一是过程参数评价。针对过程工艺节点运行情况进行评价，包括是否完成控制目标、是否有进步等；通过日分厂调度会、周分厂质量例会、月总厂质量例会等形式进行通报，并纳入相关总结材料。二是实物质量评价。针对铸坯实物质量进行评价，包括铸坯表面质量评价和铸坯内部质量评价两部分。主要通过“铸坯非工艺下线率”“夹杂物评级结果”“低倍枝晶检验结果”等来进行评价。三是用户体验评价。主要通过重点品种钢“轧后缺陷率”等指标来进行内部用户评价，通过“质量异议率”来进行外部用户评价。同时，以运行效果为对象，构建两个评价维度。仍以炼钢四分厂为例，评价体系包括42项指标，即炼钢四分厂目标体系的42个节点。评价维度有两个，一是平均值是否达到目标，二是合格率是否达到目标。评价方法有两个，一是与目标相比是否完成目标，二是与历史相比是否有进步。
三、推动关键节点控制水平持续提高
酒店精细化管理范文8
随着社会经济水平的提高，社会电气化的水平越来越高，人们对电能质量和供电可靠性提出了更高的要求。目前，社会经济在发展的过程中对电能有着越来越高的依赖性，没有电能的供应将会对人们的生活造成较大的影响。传统的电能供应方式已经无法满足当前社会的用电需求，需要优化电网管理手段，以便能够满足现代配电网管理的需求。本文从电网运维管理现状及管理方法对10kV配电网运维精细化管理问题进行研究。
关键词：
10KV配线网；精细化管理；现状
近年来，国家已经意识到了配电网运行对社会经济的影响，加大了对配电网资金的投入力度，使配电网运行状况得到了极大的改善。但是相对于主网而言，配网的构架基础相对较差，网架结构单一，存在大量的老旧设备，故障高发，给配电网供电抢修和运维工作造成较大影响。并且由于配电网的自动化水平相对较低，配网设备良莠不齐，运检技术落后，都给配网的安全稳定运行提出了较大的考验。
一、10KV配电网运维管理现状
（一）配网架构薄弱，自动化水平低
目前，我国10kV配电网与发达国家相比在运行过程中存在自动化水平低、网架薄弱及检测手段落后等现象，在输电、发电、配电等方面的投资比率存在较大的差异。过于重视主网的投资，忽视配网投资，导致配网运维存在资源不足，运维和检测方法较为落后的情况，给配电网运维管理造成了较大的压力。
（二）无法满足社会对供电质量的要求
近年来，随着城市化进程的发展，城市内部人口增多，人们生活水平提高，对供电质量及可靠性有着较高的要求。供电在人们的日常生活中和企业发展中对供电质量都有着较高的要求。传统的配电网运维管理技术较为落后，无法满足现阶段对配电网运维管理的需求，导致故障高发，给人们的生活和企业生产都造成了较大的影响[1]。
（三）配网运维管理模式落后
配电网运检工作就好比医院的医生，能够针对配电网存在的问题有针对性的进行解决，确保配电网的正常运行。目前，我国的配电网运维水平相对较低，还处于初步发展阶段，很多时候，都是等到线路跳闸了，才发现配电网设备存在问题，才去寻找问题，增加了线路管理的难度，造成巨大的损失。
二、10KV配电网精细化运维管理方法
（一）提高配网人员的专业水平
确保10kV配电网精细化运维管理的合理性，提高配网人员的专业水平具有必要性，加强运维人员综合素质，使配网人员意识到加强配电网精细化管理工作的重要性，以便能够确保运维管理工作的思想到位及巡线到位，及时处理各项配电网故障，提升配电网故障处理效果。在培训时，需要将配网人员按照部门及年龄进行分类，加大对重点工作内容培训，确保培训工作的灵活、有效性，提升培训工作效果。
（二）高效开展配电网运维管理
要想确保配电网运维管理工作的高效开展，要不断完善配电网运维管理制度，同时，要提前做好配电网运维工作的方案计划，对可能引发电网故障的地方进行深入分析，确保设备巡视管理到位，健全巡视记录，加强巡视到位管理。同时，还需要做好新建配网工程的施工工艺，以及严把配电网运维管理质量关，对避雷器、变压器及电缆等重要设备要做好交接试验，提升设备入网的状态，杜绝带病设备入网的情况。另外，要通过作业指导书、作业表单等作业文件，规范作业流程，减少遗漏和差错，提升配网运维管理质量。同时，对配电网各项施工进行严格的监督和管理，进一步细化施工过程，确保施工作业的高效开展，对提升配网运维管理工作的科学、有序推进具有重要作用。
（三）优化电网规划
优化载荷分布是配电网运维管理的基础与前提，在优化载荷分布的过程中应当以改造旧网和建立新线路为主并在这一过程中合理地减小供电半径。其次之外，在优化载荷分布的过程中考虑到往往会受到地理条件的限制，因此，在对于线路的建设与改造过程中必须以新建线路方式来开展实施。最后，在优化载荷分布的过程中工作人员应当注重对于新建线路的设计采取进行设计并对线路走廊充分予以利用，例如可以利用新出线路方式来对于负荷进行割接这样可使原来线路的运行电流得以降低，使供电半径缩短，从规划上优化线路和电网的运行状态，能够从基础上促进配电网运维管理水平的提升。
（四）提高配电网运维技术水平
在现阶段的10kV配电网中，针对现有配网设备运行状态和运行环境监测存在依靠人力、效率低和差错率高等不足，可以利用配电系统自动化、震荡波局放、红外测温、物联网技术采集和融合处理配网运行信息等先进的方法和手段，提高配电网运维技术水平，从而提高配电网运维工作的效率。特别是关键设备的在线监测技术，可以有效监测到关键设备的实时运行状态，一是可以加大设备运行状态的监测力度，二是可以减少人工检测时出现的差错，三是当设备出现异常时，系统能够及时得知并报警，在扩大成为故障前可以提前介入处理。
（五）故障预控的精细化管理
配网运维管理的主要目的就是减少故障提高可靠性，因此故障预控的精细化管理是配网运维管理的关键。对于已经发生故障的配电线路，除了查找出故障发生的具体原因，还要分析技术性原因，同时对当时周围环境以及气候条件做好记录，以便进行故障的多维度分析，在进行足够数量的多维度的分析后，就可以将以往的“巡视发现故障模式”转变为“以高发故障控制目标模式”，即根据故障统计及多维度分析结果，以高发故障作为突破口，制定控制目标，利用目标管理方法，对目标进行层层分解，并提出相应预防措施，然后在运维工作中开展。
三、结论
加大对10KV配电网运维精细化管理，对提升电网作业的稳定性及安全运行具有重要作用。需要意识到目前10KV配电网在运行过程中存在的问题，提出有针对性的解决措施。本文对提高配网人员的专业水平、高效开展配电网运维管理、优化电网规划决策系统、提高配电网运维技术水平、柔性交流输电运维管理方法等方面做系统介绍，确保了10KV配电网的及时检修，提升了配电网运维工作的效率，确保了供电的安全性和可靠性，达到了运维精细化管理的目的。
作者：翟少翩 单位：广东电网有限责任公司东莞供电局
