酒店经营管理论文范文1
自从1986年国家旅游局号召全国旅游饭店学"建国"以来，我国饭店业有了长足的进步，硬件建设更是日新月异。要不是勤于学习，这一切能实现吗？说不善于创新，不是说中国饭店业界没有创新的人才，而是说我们的传统文化和目前的运行机制还不利于创新人才的大量涌现。诚如海尔集团总裁张瑞敏所说，"我们不缺人才，缺的是出人才的好机制"。
可喜的是，现在我国饭店业界越来越多的人认识到，创新是在激烈的市场竞争中赢得优势的主要手段之一。对于饭店业来说，创新具有特别重要的意义。因为一般的说，饭店产品若非可见产品或涉及电脑软件，难以申请专利；饭店服务更不可能获得专利。它们都可以轻易地被人模仿和复制。在产品容易被人仿制的情况下，人们可以采取两种截然不同的态度。既然我推出新产品，别人可以迅速仿制，那我就不去努力创新。我们知道个别饭店的一些管理人员和个别厨师采取的正是这种态度。这种态度显然并不可取。我们提倡的是另一种态度：持续不断地进行创新，走在同行业创新的前列，先声夺人，以新取胜。
怎样才能创新呢？美国哈佛商学院教授特利莎·艾美比尔认为，创造精神由三个部分组成：热爱自己的工作（Motivation），掌握必要的知识（Knowledge）掌握创造性思维的技巧（Creativethinkingskills）。一个并不热爱自己工作的人是没有希望创新的。难怪爱迪生说，"创造百分之二依靠灵感，百分之九十八依靠汗水。"中国改革开放以后成千上万的人前往泰国旅游，许多人带回来的是"金子"（指钻石、戒指和鳄鱼皮制品等），但云南的张宝贵先生却带回了"金点子"：突出少数民族歌舞的餐厅。后来，在国家旅游局的大力推广下，歌舞餐厅在许多地方得以出现，改变了早先海外旅游者"白天看庙，晚上睡觉"的局面。至于知识对于创新的重要性，首先表现在它是创新的基础，知识越是丰富，通过自由联想获得新办法、新主意、新观念的可能性就越大。孤陋寡闻、长期脱离实际的人是难以拿出真知灼见来的。当代管理学大师、美国教授彼得·德鲁克认为，创新之源有四：当发生出乎意料之外的情况时，当出现不协调、不和谐的情况时，当生产、运作过程需要时，当行业和市场发生变化时。德鲁克说，当发生意料之外的情况时，管理人员往往会想："这样的事要是没有发生该多好啊！"殊不知意料之外的情况可以成为创新的大好机会。凯孟斯·威尔逊创建假日酒店的过程最能说明这一点。50年代之初，威尔逊全家开车去首都华盛顿旅游，未料一路上很不顺利，汽车旅馆价格昂贵，房间狭小，好些没有卫生设施，孩子又不能和大人住在同一房间等等。威尔逊先生随后产生了建造价格适中、舒适方便、每个客房都有卫生间的饭店的想法，假日酒店由此而来。
人口统计与知识技术发生变化，思路发生变化，都可以为创新提供机会。德鲁克在其著作中提到，法国地中海俱乐部-当今世界最大的旅游供应商之一-的成功在相当程度上得益于70年代初它最早注意到欧美正在出现新一代旅游者：大量受过良好教育、家庭富裕的年轻人。他们不同于劳工家庭出身的父母，去布赖顿和大西洋城①度假已不再能使他们满意。于是开始在世界各地投资，建设度假胜地。地中海俱乐部因在这一方面开风气之先而取得巨大发展与经济效益。②这是旅游供应商因关注人口统计变化并通过创新以适应变化的一个典例。至于知识与技术变化而带来的创新机遇，莫过于近几年来饭店集团化与电脑联网-比尔·盖茨将其称为"数字神经系统"③-使大规模个性化服务（masscustomization）成为可能。马里奥特（一译"万豪"）（Marriott）、希尔顿（Hilton）、斯塔伍德（Starwood）、普罗米斯（Promus）等诸多饭店集团在这方面均已迈出重要步伐。中国的饭店业现今供过于求，又面临国家即将加入WTO的局面，集团化的步伐也不断加快。一些具有实力的、真正意义上的饭店集团终将冲破阻力，脱颖而出，这是"过程需要"推动创新的实例。
在创新过程中，管理者的责任主要在于自己积极投身创新和尽最大可能创造一种有利创新的氛围。前面说到，我们尚缺乏出人才的好机制，但管理者，尤其是高层管理人员应该知道，我们虽难以改变大环境，但我们有责任也能够去创造有利创新的小环境。我们还应该清楚，饭店产品与服务虽易于为他人所模仿，但饭店文化的仿制却难上加难。我们的饭店文化应该提倡人人以创新为光荣，为己任，为乐趣。因此，高层管理人员一方面要千方百计鼓励创新；一方面又要胸怀博大，富有宽容精神，象日本松下公司创始人松下原之助先生那样允许部下犯"真诚的错误"（即积极创新但因种种原因而未能成功，造成损失）④。这是第一，第二，常识告诉我们，许多好主意、新点子常常来自少数几个人。应该承认个人天赋与兴趣对于创新的关键作用。因此，管理人员必须学会和这些人和睦相处，乐于听取他们的意见与批评，对他们身上那些无关大局的缺点持高度宽容的态度。另一方面，管理者又应学会在适当的时候依靠集体的智慧来寻找解决问题的最佳方案或办法。
第三，和技术性强的其它产业相比，饭店业应该更重视"微小的开端"带来的渐进式、积累式的变化。这是因为提供和消费产品的双方都是人，尤其是作为消费者的客人，在饭店的经历是由无数细小的枝尾末节组成的。一个客人可以因为服务员的某一特殊关照而久久难忘，也可能因为一个似乎微不足道的细节失误而耿耿于怀。因此，管理人员应该鼓励员工从小处着眼，时时、处处细心观察、揣摩、了解、理解客人的需求，并努力满足、甚至超过他们的期望。小建议、小改进、小发明、小创造，是"微小的开端"的体现，也是员工士气高低的重要标志。
第四，摆正学习与创新之间的关系。世界最大的公司美国通用电气公司总裁韦尔奇去年11月参加在上海召开的《财富》500年会时发言说，"从知识的角度讲，我们每天都在学习。我们让公司跳出自己的框框去思考，我们创立了一种让员工放眼公司之外的文化，并设计了与此相联系的奖励制度。我们希望员工每天早上起来就有一股寻求更好的方式的热情：向办公室的同事寻求，向其它公司寻求。我们一直在不断地探索。我们夸耀从摩托罗拉、惠普、联信等公司学到的东西。我们从澳尔玛百货公司学到快速得到市场情报的方法，从丰田汽车公司学到资产管理技术。"这就是企业的学习精神。而当你每天学习一点新东西时，你自然地会产生创新的愿望，你的新点子、新主意也会象泉水一般不断流淌。一个不断学习的企业一定也是一个不断创新的企业。
饭店业的创新不外乎两大方面：管理与经营。下面所列我国饭店业当前可能创新的12项内容均分属于这两方面：
积极性：怎样才能最大限度地调动各级管理人员和普通员工的积极性？
2.组织机构：现在的组织机构与形式是否需要调整？是否可以精简？
3.学习与培训：我们的管理人员与员工怎样才能更加称职？他们是否每天都在学习？需要什么培训？
4."核心能力"：我们是否有了"核心能力"和"核心产品"？如果还没有，该从哪几方面努力？
5.目标市场：我们饭店是否有明确的目标市场？它称得上高度细分的目标市场吗？如果有明确的细分目标市场，我们怎样才能更好地为它服务？如果没有，怎样才能明确起来？
6.市场定位：通过SWOT（优势、弱点、机遇、威胁）分析，了解是否需要为饭店及其产品重新定位7.薄弱环节：饭店经营管理中的三大薄弱环节是什么？该怎样加强？
8.市场与客人需求：我们饭店是否做到市场与顾客导向？最主要的客人（客源市场）在
需求方面近来发生了什么变化？或正在发生什么变化？
9."环境扫描"：通过PEST（政治、经济、社会、技术）情况分析，了解是否存在新的市场机遇。
10.竞争者：我们的主要竞争者近来有什么新产品？新的促销手段？其它新招？
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制定标准菜谱
标准菜谱，是指厨房对每个菜品所规定的各种质量标准的文件。是质量和成本的控制工具，它包括：菜肴的名称、菜肴的标准烹制份数、菜肴的标准份额、标准的原料组成及用量、标准的制作程序等内容。组织成本管理小组现场观摩厨师将每道菜按标准程序制作出来，要达到色香味俱佳的质量水平，以此作为标准制定标准菜谱，要求平时菜谱上的各种菜品的质量都达到一定的标准，保证产品质量具有一定的稳定性。制定标准菜谱工作量大，不是短期就能够实现的，要循序渐进，从易到难。
需要很长时间而且要克服许多障碍，若工作不得当，很可能半途而废。可以先制定价值高的，销量大的，特色的，厨师积极配合的，再逐步全面推行。要制定时间计划，每周或每月推出几个标准菜谱。而且制定了也不一定是一成不变的，要结合质量抽检，客户反映，对标准菜谱进行改进。
制定标准菜谱后，每位厨师一份，通过培训使其掌握方法，保证按照标准菜谱生产。标准菜谱应由厨师长具体制定，成本小组审核监督执行。标准菜谱可以制定为卡片式、表格式或文字说明式。但基本要素要包含菜品名称，份数，主料、辅料、调料的名称及用量，加工步骤、菜品特点、质量标准。还可以包括装饰物、盛具、工具、剩余原料的处理等。精致的还应配上菜品照片，以便成品有统一的摆放风格。对于需要数份同时烹制的菜品，可以制定总菜谱，必须对菜肴的标准烹制份数有明确的规定。配菜和装盘时，厨房工作人员必须使用量具、量勺、量杯等分量控制工具。
制定标准成本
标准成本是指生产标准菜肴所耗费的食品原料成本。标准成本，是经过认真调查、分析测定而制定的，在有效经营条件下应当发生的成本。是可以作为控制成本开支、评价实际成本、衡量工作效率的依据和尺度的一种目标成本，也称应该成本。标准成本制度又称标准成本会计，是指通过标准成本与实际成本的比较，及时记录和分析成本差异、衡量生产效率高低的一种成本制度。是为了克服实际成本计算不能及时提供有效的成本控制信息而制订的一种成本计算方法。设定成本统计周期，周期内采购的原料计算出加权平均单价，利用酒店管理系统应该很方便的统计出来。周期内纳入标准菜谱的菜品，根据标准菜谱的原料用量作出原料用量统计表，统计表中还应包含不参加标准成本核算的部分菜品与普通菜品重合的材料用量。乘以对应的平均单价，即可得到周期内菜品标准成本。
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当前我国旅游住宿业迅猛发展，旅游业人才需求的数量与质量也日益凸显。旅游院校作为旅游类专门人才的主要培养基地，进行着分析职业岗位需求、确定培养目标、设计培养模式、匹配相应课程、研究教学方法并付诸教学实践等一系列教学活动。
随着住宿业发展进入新常态，住宿业态在范围及边界上不断延伸，广义的住宿概念正在形成，我校培养酒店管理专门人才的目标也在适时调整：培养国际品牌酒店集团的服务精英和基层管理者、培养精品酒店和民宿的策划者、培养“酒店+”新业态中的经营管理者三个方向。目的是打造适应产业新需求、突显云南特色、具有中西文化服务理念特质的、酒店产业“高起点、高技能、高素质”的技能型专门人才。
一、《酒店经营与管理》课程在酒店管理人才培养中的地位
酒店管理专业学习是一个循序渐进、知行合一的过程，知识和技能的累积也是由初级到高级的进阶。从结构上，本课程是对酒店管理R等年所学课程的总体归纳。在职业教育三年中，我们为学生规划了三大类课程：基本素质课、专业基础课及专业能力课。基本素质课是教育部规定的每一位大学生必修的文化基础类课程，如：《大学语文》、《大学英语》、《体育》、《计算机文化基础》、《毛概》、《思修》、《中国近现代史纲要》；专业基础课的内容是对酒店行业的基本了解及在酒店行业学习工作所必备的语言、形象等要求，如《饭店业概论》、《普通话》、《职业英语》、《职业形象塑造》等课程，而专业能力课则要学习酒店中各部门工作内容及服务技能，如《前厅运营与管理》、《客房服务与管理》、《餐饮服务管理》、《酒店信息系统运营》、《酒店网络营销》，以及为提升职业兴趣、延伸学习内容而创新性开设的模块课程。从2016级入学的学生开始，《酒店经营与管理》这门课被安排在了第六个学期，也就是大专学习生涯的最后一个学期，通过前四个学期上述课程的学习，学生基本掌握了有关酒店管理的基础知识和基本业务操作，并且完成了顶岗实习，第六学期再学习本课程，会对前期所学的全部课程有一个总体的回顾及系统的联系。
从知识上，本课程是从服务技能学习到基层管理方法学习的提升。在第二、第三学期，学生进行的专业能力课学习是针对各部门各岗位的基础知识及工作任务的基本操作流程的学习，而《酒店经营与管理》课程的知识则提升到管理理论、管理方法的高度，学习的重点不再是具体任务的操作步骤，而是解决问题的思维和方法，站在经营管理目标下安排工作。
从技能上，是从操作具体工作任务到组织策划管理的进阶。前期的教学的重点是让学生学会某岗位基本的服务技能，能够解决某一具体的工作任务，具备一线服务员的工作能力及职业素质。经过第五学期及假期总和至少半年的实践教学环节，学生在酒店某岗位已有较熟练的基层服务经验，对酒店的工作性质、部门的运营过程也有切实的了解。在这样的基础条件下，第六学期《酒店经营与管理》课程的开设能够融会贯通酒店管理的理论与实际，提升学习的高度，配合《酒店督导》课程等学习，培养学生能站在基层管理者的视角，运用基础管理工具及方法安排工作流程、组织工作、策划活动、提升工作效率。
二、《酒店经营与管理》课程的授课现状
很多安排到《酒店经营与管理》这门课的老师都表示该门课的教学很有难度，分析原因有以下几方面。
学校教师的酒店经营管理实际经验缺乏。学校教师由于工作时间及内容的关系，鲜有机会能参与到真实的酒店运营过程中，缺乏实际的经验和工作体会，只能通过教材、参考书、网络资源等间接的方式获得《酒店经营与管理》知识点的阐述和案例，很难将一些书面的理论讲解得通俗易懂，表现方式也难以生动。备课过程参考同行已有的教学资料，难以补充新鲜的信息，导致信息落后。
理论课程授课过程单调乏味。由于上述原因，很多授课老师只能照教材、参考书或者按照已有 PPT 内容逐一讲解，理论的内容枯燥乏味，讲解的不透彻，学生依然听不明白其中的道理。如果授课教师的教学环节也没有精心设计，理论课程的授课将很有可能成为教师的单向输出，学生一旦对课程失去兴趣，则不会继续接收信息。一个课堂如果没有师生的互动，只有老师在照书讲，学生无心听，教学当然难以进行。
教学辅助资源不足，没有真实的运营数据做支撑。《酒店经营与管理》是一门理论联系实际很强的课程，由于教师的实际运营经验缺乏，授课需要依靠大量的实际案例和实际运营数据，而这些资料不是轻而易举就能获取的，市面上的案例等资源已是多年以前编写的，无法跟上酒店实际运营的变化。
学习成果检验方式单一，无法真实评价学习效果。虽然《酒店经营与管理》被定为酒店管理专业的核心课，但教学效果和成果的检验还是过于单一，课程学习之后，只是被作为一门考试课被安排进行笔试卷面考试，而考试的内容大多围绕教材或授课的知识点进行，考试的内容只做到了一些知识点掌握程度的考察，并不能全面的评价学生的学习效果。
三、提高《酒店经营与管理》课程教学效果的解决思路
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【关键词】因特网/分工理论/企业再造理论/网络酒店
【正文】
一、酒店面临新的经营理论的挑战
1990年，美国麻省理工学院计算机教授汉莫博士在《哈佛商业评论》上发表了题为“再造不是自动化，而是重新开始”的论文，首次提出了企业再造的概念。1993年汉莫博士与管理咨询专家JamesChampy合著《再造企业》(ReengineeringtheCorporation》一书，并以“管理革命的宣言”作为副标题，对企业再造理论进行了系统阐述。在二位专家的倡导下，企业再造运动首先兴起于美国，并迅速波及全球，从而引发了一场世界范围内的管理革命浪潮。有人认为，该运动是继全面质量管理运动后的第二次工商管理革命。有人甚至认为，这场管理革命对当今企业的影响可以与两个世纪前亚当·斯密提出的分工理论对当时企业界的影响相提并论。企业再造理论是对分工理论、组织理论的否定，是对酒店经营管理长期实行的部门化、专业化管理的革命。
1.企业再造的含义
企业再造，也可称为企业再造工程或企业重新设计。汉莫等人在《再造企业》一书中作了十分清楚的定义：“企业再造就是对企业业务流程(BusinessProcess)做根本性的重新思考和彻底的重新设计，以求在成本、高质量服务和速度等各项当代绩效考核的关键指标上取得显著的改善”。
根据汉莫的定义，再造企业是从根本上对企业原有的基本信条、业务流程进行重新思考和重新设计，因此企业经营中一直遵循的基本信念，如分工思想、规模经营、标准化生产、金字塔式的组织结构、岗位责任制等，都提出了质疑，认为应该对此进行全面的重新考虑。再造企业不是对组织进行修修补补，而是对企业运营方式的重大革命，它要触及到事情的根源，对企业进行彻底改造，而决非是一般的改善或提高。企业再造着眼于业务流程。业务流程是企业以输入各种原料为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。汉莫等人之所以认为应从业务流程着手改造，是因为现行企业业务流程是分工理论的直接产物，不重造业务流程，就不可能实现绩效指标的显著提高。
2.对分工理论的挑战
两个世纪前由亚当·斯密创立的劳动分工理论，一直是企业组织建设的核心理论。一方面，企业制造产品的过程被分为一连串的简单动作，最后由生产线组装完成；另一方面，在组织机构上表现为金字塔式的官僚体制。这种劳动分工、专业化及金字塔式组织体制在提高劳动生产率上发挥了很大作用。然而，当人类进入网络信息时代后，价值观念和消费需求发生新的变化，对企业的发展产生着重大影响。分工理论指导下形成的企业经营与组织模式已不再是产生高效率的法宝，而已成为限制企业发展的枷锁，直接影响到参与国际市场的竞争。员工在生产经营中的“只见树木（局部或自己岗位），不见森林（全局或最终产品与服务质量的效果）”、管理者的“本位主义”、组织内部的“官僚习气”、轻视顾客与缺乏革新精神等，都使企业无法适应现代社会瞬息万变的经营环境，动摇了企业持续发展的根基。因此，企业再造理论大胆地向主宰了人类两个世纪之久的分工理论提出挑战，它否定专业分工论，主张工序合并，实行团队工作的“合工”业务流程工作方式；它否定传统的金字塔式组织，提倡“精兵简政”、组织结构“扁平化”；它实行分权管理，彻底消除官僚体制；它广泛、充分地发挥信息在生产业务流程和组织结构中的作用。
总之，企业再造理论与分工理论不同，其宗旨是通过一场彻底的经营管理革命，建立起高效率的组织模式和运作模式，增强企业的应变能力和竞争力，实现企业绩效的飞跃式提高。
企业再造理论一经提出，便迅速风靡欧美，继而波及亚洲等其它地区，成为世界企业关注的热点。目前约有70～75%的欧美企业正计划进行企业再造，美国500家大企业中有70%不同程度地正实施着“企业再造计划”。一些企业通过企业再造，有效地创造了竞争优势，使企业再度迈向辉煌之路。例如，美国波音公司进入90年代后出现不景气，公司为了摆脱困境，决策者确立了以降低成本为突破口，以改革工作流程为出发点的“企业再造方案”。公司打破传统的分工专业化、顺序化及中央集权的经营管理方式，建立工作整合（进行工序合并，实行综合作业），打破组织界限及讲求平行作业的管理方式，使公司在成本、质量与顾客服务上取得了显著效果。如1996年生产一架737波音客机的生产周期由原来的13个月减少到6个月，经营成本也降低了20～30%，波音公司终于通过“再造”挽救了自己，重新走上了繁荣之路。
国外实施企业再造取得成功的经验有下列几点值得借鉴：(1)对企业的整体改造优于局部改造；(2)企业高层主管和各级主管重视并直接参与改造；(3)计算机技术和信息技术广泛应用，充分发挥信息网络技术的作用；(4)变革的时机适宜，如选择企业面临困难、危机时期；(5)团队精神发挥得好；(6)对员工进行高素质的培训，拓开他们的知识面，提高他们的综合作业技能。
世界酒店业也正酝酿着与旅行社、航空公司的结合，进行综合改造；根本改革市场调研、预定、交通、接待、服务的作业程序；酒店内部的作业程序合并、工序合并，实现对顾客的“一条龙”服务、跟踪服务，让顾客感到十分方便和满意。
二、酒店经营
管理模式的两大转变
因特网对酒店经营环境产生的重大影响，现代管理理论对酒店经营管理的理念、经营思路产生的支配作用，都导致了酒店经营管理模式必须来一个大的根本性的转变。
1.从制度型经营管理模式向人本型经营管理模式的转变
制度型模式主要是“以工作为中心”或“以岗位为中心”，通过各种规范、规章制度、标准等对酒店进行有效的管理。这是一种金字塔式的管理组织形式，它提高了管理者的权威，有利于制度、法规的制定、执行和任务的完成，有利于管理者制定工作方针、计划、经营目标，在世界酒店业发展过程中功不可没。但它在强调管理者权威性及制度的强制性的同时却忽视了员工作为“人”自身的能动性、创造性和潜能的发挥，缺乏对员工主动性和创造性的引导，忽略了员工间的和谐团结对酒店经营的重大影响，制约了员工个性发挥。
人本型模式是以“人”为中心，通过员工自主管理、民主决策、确立团队精神、协作精神、主人翁意识等观念，充分发挥员工的主动性和潜能，管理者主要起宏观调控和监督作用的一种经营管理模式。这一模式的实施必然要引起酒店组织结构、运作机制、工作程序等的重大变化，组织机构要更加精简，更有效能；对现代信息的传递与利用的要求越来越高。
2.从“以财务为核心”的经营管理模式向“以现代营销为核心”的经营管理模式的转变当今酒店要生存和发展就必须在经营观念、经营方式等等方面来一个革新，必须把过去的“以理财”为重点的管理模式转到“以生财”为重点的经营管理模式上。“客源是酒店的衣食父母”。无客源酒店什么都谈不上，也没有财可以理。酒店要有持续的丰富的客源，必须要以现代营销学的理论与实践去开发客源，真正做到时时处处方便客人，处处时时为客人提供优质服务。必须了解市场、细分市场、选择目标市场，及时调整酒店产品与服务的组合，向公众不断沟通本酒店的服务特色、价格，以及做好即时的跟踪服务和各种信息反馈等等，使来自四面八方的客人都十分满意，起到良性循环的经营效果。要做到这些，最好的帮手就是借助于因特网与酒店企业内部网的有机结合，为四面八方的客人与酒店之间架起一座方便的桥梁。信息网络技术为现代营销提供了真正的可能性和现实性，越来越多的人需要在日常生活和工作中使用因特网。目前，一般人都可以在公司、家庭、学校等轻易连接上因特网，进行通信，获取资料，消遣娱乐等。他们也希望差旅时可以方便地上网。
至于租用酒店办公的商业客户，上网更加是工作和生意上的需要。所以一家没有因特网服务的酒店会减少吸引力，也显得不高档。网络酒店是当今酒店业发展的必然趋势。所谓网络酒店就是已经连上因特网的酒店。在网络酒店里，无论是酒店本身，还是入住客户，都可以便捷地连上因特网，进行通信，获取信息等。也可以说网络酒店是酒店通过特有的系统联接上国际互联网，通过网上的主页向全球多姿多彩、声情并茂地展示自己的风貌、特色；向全球亿万的用户分销自己客房和各种服务的酒店；并可依此组成酒店连锁业，以强劲灵活的营销手段向广大市场进军；它可以向众多的客户提供面对面的营销方式；它开拓市场的广度和深度都是平常方式下的人力、物力所无法与之比拟的。它代表了最新和最有效的营销方式，它为酒店开发客源市场带来了无限的商机。
一般来说，网络酒店可以为世界各地的顾客或公众提供以下的因特功能：
(1)WWW（网站浏览）；
(2)电子邮件收发；
(3)文件传输FTP；
(4)用因特网免费打长途电话；
(5)因特网视频会议；
(6)流动商务中心；
(7)网络打印（打印网上获取资料）；
(8)因特网培训，等等。
网络酒店还可以为酒店带来新的收入，如：(1)记时上网服务；(2)电子信箱服务；(3)视频会议；(4)出租主机空间，出租PC笔记本电脑服务、(5)网上订房服务；(6)网上订餐、订花、订书等服务；(7)网上广告服务等等。
可以说，酒店经营进入网络营销时代，是大势所趋，人心所向，是科技进步的必然。
三、“以网络营销为核心”的酒店经营模式
具体在四个方面可以得到突破：
1.在实现新思维方面可以得到突破
当今酒店经营管理的新思维集中概括为社会营销观念；一切为了顾客，最大限度地满足顾客需求为已任的酒店意识；全心全意任劳怨为顾客服务的精神。由于有了大容量、高速化、互动式信息互联网，为酒店按照新思维经营管理提供了可靠的物质技术基础和条件。因特网的大容量、高速化、互动式，改变了我们过去受空间、时间限制的服务方式和较低的服务效率。过去许多服务需要有中间商诸如旅行社、航空公司的介入，才得以有效地完成，中间商成为信息的组织和传递者，并控制着酒店部分营销活动。如今使用信息互联网，一方面使顾客有了充分的信息来源，让客人选择酒店商品的范围和权利大大提高，真正做到“任君选择”；另一方面，酒店亦获得了更强大的信息处理和传输能力，使之对市场的调研和市场细分可更加深入与可靠，并可不受空间、时间限制及时满足消费的个性化、特殊化的需求，实现“一对一”的特定营销，从而摆脱“非得批量才予办理”的惯常做法，从而逐步摆脱中间商的控制，更加符合顾客的需求进行酒店商品的销售，达到更加有效的进行市场营销活动。信息网络技术的发展，使酒店与顾客之间的沟通强化，变得更自由更方便，生产与消费者之间的距离缩短，直销变得更为重要。网络营销可以改变过去被动反应性的营销方式，而成为主动性灵活性的营销方式。
因特网络将使酒店的组织结构职能化分工向一体化、综合化方向发展，并形成以顾客为中心、顾客为导向的新的组织结构体系（扁平化的组织结构）。酒店营销战略的时效性、灵活性随之增强，战略计划的调整将更为频繁。市场营销组合也由4PS（产品、价格、销售渠道和促销）策略转化为4CS组合（满足顾客欲望、满足欲望的成本、满足购买便利和满足沟通）。这是消费者参与信息控制之后的客观要求。
2.在信息海洋中，迅速、准确的解决供需双方“各取所需”的信息问题可以得到突破酒店网络营销一个关键的问题是要解决快捷、准确的信息沟通，提供信息服务，为此对网上供需两方的信息进行科学分类十分重要。要有一目了然的方便查询和可利用的《信息目录总汇》、《信息目录检索》等等。商品经济最本质的表现形式就是“供”和“求”两个字。经济发展必然造成“供”的大量增加，而新的“求”一方面刺激着新的“供”，另一方面又淘汰着老的、旧的“供”。这两个字无休止不停的运动。谁真正能在若干具体的“供”与“求”之间架起桥梁，谁就是成功者。酒店营销工作的成功，关键也在这里。我们可以通过上网的供方与需方的主页，实现全天候的供需双方信息的沟通。
3.充分利用因特网的优势，在酒店营销、公关广告宣传手段上取得突破
事实上目前国内已有多家酒店利用因特网进行了一系列的公关、广告宣传活动，并迅速获得了信息反馈和显著的经济效果。例如，杭州望湖宾馆通过我国因特网商业信息站“中国黄页”上网后，一周内就收到国外发来的电子邮件要求预订房间，此后预订房间的电子邮件、传真连接不断。酒店进行网络广告有着传统广告不可比拟的优势，这些优势是：(1)成本低、制作一个网络主页成本仅需几千元人民币；(2)不受时间和空间的限制，并容易调整广告的信息内容；(3)酒店与顾客可双向交流。4.建立面向顾客的服务体系，实现直销的突破
建立面向顾客的直销服务体系，包括：
(1)向顾客传递有关服务项目、服务特色、价格以及可为顾客带来独特利益的信息；
(2)利用电子邮件帮助顾客解决问题，减少顾客购买和查询信息的货币成本和精力、体力等非货币成本，从而提高顾客感觉中的价值。
(3)向顾客提供网上模拟服务，使顾客亲临其境感受服务，以降低其购买风险。<
BR>(4)根据有关顾客偏好等信息，事先准备好顾客所要求的“定制化服务”，以提高顾客的满意程度。
(5)减少旅行社、航空公司等中间环节下的直接营销渠道服务。
(6)为降低成本建立酒店与设备生产厂或原材料供应厂间的直接联系服务。
(7)为丰富顾客文化娱乐生活在客房内建立多媒体可放精密唱盘和游戏光盘的服务。
……
总之，今天的酒店已处于网络信息环境之中，谁能及早认识并采取网络营销手段，谁就会在酒店经营中获得更大的市场空间，并具有更多更强的竞争优势。
世界最大的假日酒店集团建立了全球网络(WWW)的站点。无数的因特网入网者通过电脑上假日集团的主页，可获取其它各个酒店的信息，包括服务和房间种类等等。该公司的董事长和执行主席BrianLangton先生说：“客人可通过他们的私人电脑直接预定客房”。德国的假日酒店在客房内也设置了因特网站点，包括文字处理、平铺式窗口和传真设施。客房内还有多媒体可放精密唱盘和游戏光盘。另还推出新项目"Vidoondemand"顾客可以选择特定的时间看他们想看的电影，而不必按固定的电视节目表的顺序。
我国开发的千里马{图}酒店电脑管理系统(Intranet)为酒店与因特网(Internet)结合提供了一个很好的范例。它把每间客房的PC工作站用网线连上因特网，然后通过专线把酒店企业内部网和因特网相连。或者是用专线把酒店企业内部网和国际互联网相连，这种方式成本较低，对酒店住客也十分方便。
【参考文献】
[1]MichaelHammer,ReengineeringWork:Don''''tAutomate,Obl:trate,HarvardBusinessReview,Jul-Aub.1990104-112.
酒店经营管理论文范文5
酒店在异域环境下，对宗主国实行文化包容和文化理解的办法，应对文化差异，创造独特酒店管理文化，从而形成高效管理过程，为跨文化管理。跨文化管理学是一门交叉学科，形成于20世纪70年代后期，主要聚焦于研究跨国酒店如何应对文化差异，高效处理文化冲突进行战略性管理的问题。纵向来看，跨文化管理的研究分为三个时期：(1)20世纪70年代前，萌芽时期；(2)20世纪70年代至80年代初，兴起时期；(3)2O世纪80年代至今，大发展时期。不同时期对跨国酒店的管理研究都有新的发展。
二、国内外酒店跨文化管理研究综述
酒店管理产生强大的吸引力。通过中国知网(CNKI)文献检索得知，与跨文跨国酒店指由两个或两个以上国家的酒店实化管理相关的研究达18241条，对酒店跨文化管体所组成，并为大众提供住宿、餐饮和综合服务设理这的相关研究达3038条。综合整体对酒店跨施的一种建筑或场所。[2]38跨国酒店设计除母国范文化管理的研究以学术论文为主，尤其以酒店跨围内的跨国经营活动外，通过资本或非资本方式文化人力资源、酒店管理者跨文化能力、酒店顾客在全球进行扩张并实施经营活动，实现产品、技与跨文化、酒店跨文化培训四个方面的研究为主。术、劳务、信息、资金等的国际化流通和管理。20就专著而言，对国际企业的跨文化管理的研究较世纪50年代起，早期的酒店开始通过各种不同的多，而专门针对酒店企业跨文化管理的却不多见。方式向全球扩张，如购买不动产、委托管理或特许直至2l世纪初，才出现跨文化管理与酒店业交叉经营。21世纪以来，一些有较强技术支撑的连锁的研究内容。酒店快速发展，如：Accor，Hilton，MarriottInterna
(一)国外酒店跨文化管理研究
综述tional等面对不同文化背景的员工、顾客及商业国外针对酒店业的跨文化管理研究始于2O环境，如何高效进行跨文化酒店管理是跨国酒店世纪80年代，伴随着跨文化管理研究的兴起及酒店业的全球化发展而逐步产生。据所获文献资料来看，虽然对跨文化管理方面和酒店管理方面的文章相当丰富，但针对酒店行业跨文化的交叉研究却相对较少。国外学者在理论方面对跨文化管理的不同方面有较深入的研究，这些理论在酒店跨文化方面都有不同程度的运用，具体跨文化管理理论、典型代表人物及研究重点归纳如表一所示。在相关理论的指导下，国外部分学者将跨文化管理应用于跨国酒店的经营管理在人力资源、管理者、顾客及培训四个方面有一定的研究进展。Christensen以SouthSeasPlantation中的员工为案例研究对象，论证了酒店跨文化人力资源管理与培训对于员工的适应性的重要影响。Nankervis&Debrah根据Signpore和Australia的酒店人力资源管理的对比分析，表明Signpore因劳动力缺乏而采用多元人力资源管理策略，而Australia则通过专业培训和职业发展规划的方式提升雇员的服务质量和工作效率14]5．o7。KHu，Fock聚焦于酒店跨文化授权的作用，证明了权利距离指数会降低工作授权的满意度，而对成功授权起决定性作用的因素为：授权的接受度、顾客需求与期望的满意度。Hughes表明为提升跨文化管理能力，酒店管理者须理解并掌握文化多样性，并适时灵活应用与管理实践中[517。Gamble&Gibson针对跨国连锁酒店财务管理方面，因母公司对财务的操控，致使当地财务人员受多角色冲突影响，跨文化冲突异常明显[612o4。Green以Russia酒店为研究案例，提出西方母国管理者应通过与子酒店中的当地员工或管理人员共建和谐信任关系，并充分正视和利用文化差异，提升管理效率[71266。Armstrongetal研究表明不同文化背景的酒店顾客对酒店服务有不同的期望[8J1帅。Kmietal指出中国的酒店顾客对酒店的选择上，较少依赖品牌，而对客户信息和网络安全有更多的关注。Beldona&Kwansa将酒店顾客分为垂直和水平两类人群，指出垂直个体与价格公平有较积极的关系，且跨文化管理有较大的意义[9]68。Jen—TeYang深人研究了酒店管理中合作文化与领导角色，表明酒店领导创新者角色有利于酒店多元合作文化的建构。
(二)国内酒店跨文化管理研究综述
国内学者在介绍西方跨文化管理研究的基础上，针对我国酒店行业发展现状开展了相关的研82究，其主要研究内容包括以下几个方面：跨国酒店在中国文化环境下的管理对策；文化因素在跨国酒店管理中的重要性；跨国酒店管理中存在的问题及建议；酒店内部文化整合模式；消除文化冲突的对策；跨文化管理在酒店品牌创建的影响等。徐虹首先分析酒店集团国际化经营特点，提出跨文化理解、融合、培训等方式能实现酒店跨文化管理的目标。王简在其题为《跨国酒店跨文化管理研究》一文中采用案例分析的研究方法，从文化差异角度分析某酒店开业时面临的跨文化冲突问题，提出酒店企业跨文化沟通策略及管理策略，如跨文化培训、本地化策略等。张燕存指出外管饭店跨文化管理中就如何消除跨文化冲突是管理中至关重要的问题，并提出解决对策、。贺耀勇建议采用跨文化整合模式和一定的管理策略来对酒店实施跨文化管理。王健在《跨文化管理研究在中国酒店业经营管理提升和品牌创建中的应用》一文中强调：应当加强跨文化管理研究在酒店经营管理中的应用，在提升中国酒店经营管理和品牌创建中指出面临的文化问题，并提出相应的对策。王健在《酒店经营管理的跨文化解析》中全面分析了酒店经营管理中错综复杂的文化关系，并探讨这些文化关系的共性和个性特点，进而将此复杂关系的规律应用于跨国酒店管理公关对策、人力资源管理和客服等方面。吕宛青、赵书虹和罗江波出版专著《旅游企业跨文化管理》，全面系统介绍了旅游企业(包括酒店企业)国际化经营的管理理论、影响因素以及跨文化沟通的原则方法和跨文化协调机制的建立，为中国旅游企业的跨文化管理建言献策。
三、对酒店跨文化现有研究的简要评述
纵观国内外目前对跨文化管理的理论研究，研究视角和侧重领域均有所不同。对跨国酒店的跨文化管理研究方面，如何在国际酒店业快速发展的背景下，解决酒店内外部因文化差异带来的冲突，提升跨文化管理能力和效率是目前酒店行业跨文化管理领域研究的重点。在具体研究内容上，目前有关酒店跨文化管理研究较多侧重于探索跨文化管理策略中的文化融合／协调机制的构建，这一研究方向已经逐步从跨文化人力资源等具体问题的解决转向跨文化绩效、跨文化顾客管理等更具规律性、推广i生的深层次领域发展。研究举、具体案例解析、统计分析等方法转变。但作为一门新兴的交叉学科，酒店跨文化管理领域尚存在以下不足之处：
1．研究内容上，目前多停留在酒店人力资源，酒店管理者、酒店顾客及管理培训四个主要方面，而酒店品牌和核心竞争力的构建对酒店的发展影响巨大，但针对此方向的相关研究并不多见，因此未来跨文化管理的研究可更偏重该方向。
2．国内相关研究理论引进多，创新少。较多偏重于实际应用方面，提出相关对策解决实际问题，而对理论方面的深层次探究并不多见。
3．研究对象上，多聚焦于西方发达国家国际酒店的管理，对亚非等欠发达地区的跨国酒店的研究甚少，而关注中国文化维度的系统分析以及不同国家酒店的比较研究少之又少。
4．研究方法上，较之国外获取大量样本数据的实地调查研究方法，国内研究较多以某一酒店为例，其案例的典型性及样本数据的代表性均不具较强说服力，定量研究和统计分析的研究方法有待进一步提升。
酒店经营管理论文范文6
关键词：收益管理；酒店管理；收益最大化
中图分类号：F23文献标识码：A文章编号：16723198（2013）22012902
收益管理，又叫做收入管理，出现在20世纪八十年代，是面向不可存储资产的收入管理，是一种为提高收入的动态定价策略。该理论综合运用了微观经济，企业管理，统计运筹等理论知识，能够准确地预测未来需求和产品供给趋势，持续增长企业经济收益。酒店收益管理是指在不增加企业成本的情况下，以最快速的反应和最恰当的价格细分，使酒店每天都能以尽可能高的价格出售尽可能多的客房，从而使饭店收入达到最大。
1酒店收益管理理论及其系统
Sieburgh（1988）最早提出酒店收益管理概念，“为对价格和出租率实行控制的一系列程序”。Relihan（1989）认为收益管理是利用经济学理论对房价指定与客房供应管理方面的应用，该理论与传统的饭店业房间住宿相比有一个更复杂的程序。Salomon（1990）认为收益管理是一种通过把现有客房以最合适的价格分配给已确定的细分市场来提高利润的销售额最大化技巧。Kevin Donaghy（1995）认为收益管理是一种利润最大化策略，它通过把可得到的客容以优化的价格预先安排给事先划分的不同类型的顾客来提高净收益。我国对收益管理的研究最早开始于1996年，王纯孝提出收益管理是指旅游企业管理人员根据市场需求量，为各个细分市场合理安排服务设施，制定合理的价格，在适当的时间，按照适当的价格向适当的市场提供适当的服务和产品以便最大限度的提高企业营业额。
酒店收益管理理论的定义目前在学术界尚不统一，但可以看出其目标都是为了提高酒店营业收入。酒店收益管理系统的使用远早于学者对该理论的专业性研究。1983年，Scotton D.Schade最早将收益管理系统运用到酒店业，马里奥特饭店集团（国内称为万豪集团）在1989年推出了“双人早餐计划”，把周末房价降至一半，用以吸引当地居民在酒店度周末，成功的提高了酒店的入住率和收入。随着计算机技术的深入开发，收益管理越来越系统化的被运用到服务行业的各个领域，酒店收益管理系统也通过信息管理系统的推广逐渐形成了模型化的东西。Jones & Hamilton（1992）在对多个酒店进行了大量问卷调查的基础上提出了七阶段收益管理实施模型：培育收益文化、需求分析、确定饭店价位、市场细分、需求变化分析、记录销售量下降及被拒绝的预定情况、评估和采取措施。随着对酒店收益管理研究的进展，越来越多的学者将研究重点放在过程的随机性和动态变化性上，Donaghy（1995）等人认为酒店收益管理的重要因素是对酒店服务市场进行细分和消费者行为在一定时间段内的需求，在研究了七阶段收益管理实施模型的基础上提出了十阶段收益管理实施模型，包括酒店管理中心、数据调研分析，确定最优消费市场组合、酒店容量最大值、引进先进服务设施和管理技术、评估定价、广告宣传渠道、人力资源潜力、激励机制和员工培训。
2收益管理动态定价理论在酒店中的运用——以河北××酒店为例
酒店经营水平的高低关键在于能否准确的掌握当地酒店服务的需求量，通过对产品、价格、销售渠道及顾客进行分析调整，从而降低成本提升利润。目前，衡量一个酒店的最新的评估标准是——RevPAR（Revenue Per Available Room），即每间可供出租房产生的平均实际营业收入。
收益率=实际客房销售额/潜在客房销售额×100%
=（实际平均房价×出租房数）/（门市挂牌价×全部房间数）×100%
=出租率×房价实现率
本文以河北××酒店为实例，分析该酒店在推行酒店收益管理前后的收益差异。河北××酒店是一家四星级标准的精品商务酒店，位于石家庄主干道与外环交叉口，酒店拥有共200个房间，15个就餐包间和2个会议室。该酒店距火车站4公里，距机场35公里，地理位置优越，交通十分便利。
该酒店成立之初并没有运用酒店收益管理，其RevPAR如下表：
动态定价是指由于每天不同房间的需求量有所不同，酒店根据每天前来宾馆的顾客划分为不同的客户群，指导每天按照不同的价位安排合适数量的房间。即使同类型房间在每隔一段时间入住，价格仍都有所不同，而且对于某固定日期的房间，在预定期间每天订房的价格也有所不同。具体实施情况为住房时间与客户类型的双向动态定价机制，在酒店入住旺季，出租率保持稳定的前提下，为增加营业收入而适当抬高住房价格；在入住淡季，为保证入住率而相应降低房价吸引对价格十分敏感的一类客户。于此同时又将客户因类型分为如协议单位客户、组团客户、长租客户、散客等，因客户类型的不同，定价亦有所不同。价格是是销售最直接的管理杠杆，是酒店赢利增减的主要控制手段。现时在供大于求、竞争激励的市场情形下，几乎所有酒店都对价格管理由单一静态价格发展为多重价格、分时分段的动态定价。
以标准房间（95间）为例，在河北××酒店实行了动态定价之后。每间可供出租房产生的平均实际营业收入变化情况如下表：
同样的按照动态定价办法该酒店的单人间、标准大床房和商务套间的RevPAR也得到了相应的提升，分别提高到80.2元、186.4元和162元，年收入由原来的786万元可以提升到理论上的1380万元。
酒店收益管理就是在准确调研市场需求的基础上，根据价格、入住率、单房平均收入之间的内在联系做出适当安排，以实现收益率最高的价格管理手段。酒店收益的提升需要一个长期的积累，同时离不开酒店其他经营策略的配合。酒店收益管理目前仍然是一个值得研究的课题，需要更多的案例和调查研究来创建不同的酒店收益管理模型。
参考文献
[1]Emeksiz，M.，D. Gursoy，and O. Icoz.A Yield Management Model for Fivestar Hotels：Computerized and Noncomputerized Implementation[J].International Journal of Hospitality Management，2006，25（4）：53651.
[2]Bradley，Andrea，and Anthony Ingold. An Investigation of Yield Management in Birmingham Hotels[J].International Journal of Contemporary Hospitality Management，1993，5（2）.
[3]李文丽，陆亚刚.收益管理在酒店业的应用策略[J].社会科学家，2006，（11）：140.
[4]陈旭.酒店收益管理的研究进展与前景[J].管理科学学报，2003，6（6）：7278.
