前言：中文期刊网精心挑选了医院新员工培训方案范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
医院新员工培训方案范文1
一、新员工岗前培训需求分析
岗前培训是医院内部的培训需求，医院要求新员工掌握的工作流程、医院文化和各部门的工作职责。根据员工岗位说明书和新员工现有知识和技能制定培训计划。
二、培训方案制定
为了使岗前培训取得良好的效果，根据培训需求分析，我们制定了新员工培训目标，即通过培训，使新员工了解岗位工作所要求的专业知识，工作技能方面规范标准促进知识、技能能力和工作态度等的提升，达到成就自我的职业发展目标。
1.岗前培训方案主要由医院人力资源科负责制定，由医院医务科、护理部、办公室、感染办、总务科等各职能部门积极配合进行。
2.拟定培训计划，确定培训内容和目标。根据《中航工业西安医院员工培训大纲》，在历年培训经验的基础上，制定出详细的培训计划、培训内容和目标，做好《新员工岗前培训安排》。
3.做好院内培训各部门的沟通与协调工作。在人资科实施岗前培训前2周，由人事科与各科室沟通联系，并将《员工岗前培训安排》发至各科室，让员工明白培训计划、时间、地点与培训内容。通知培训老师做好资料的准备工作。
4.做好培训场所的联系、布置等工作，准备好培训材料与签到名册。
三、培训内容的选择
培训内容分为两部分，公共课培训和业务培训。每一位新员工到了新岗位后，都有一段心里适应期，如何帮助他们更好地跨入职业新起点，将状态调整到位，是岗位教育的主要内容。
1.第一周进行公共课培训。公共课培训即医院文化培训、规章制度培训。
（1）医院文化培训旨在让新员工了解医院的历史、宗旨、精神、发展方向、前景。
让新员工明白用什么样的态度对待病人，怎样成为一名优秀的员工。要求新员工：①严抓三基（基本知识、基本技能、基本理论）培训。②懂得换位思考，提高服务意识，通过患者满意度调查，监督医院的服务。③勤于思考，构筑个人和医院发展的平台。医院通过优秀病历评选，奖励业务考核先进的员工，鼓励员工参加学术活动，提升医务人员总结能力和科研兴趣。通过一系列活动和制度培训，试图为每个人提供公平、公正、积极向上的发展平台。 转贴于
（2）规章制度培训。新员工不可能在开始就熟悉医院所有规章制度，岗前培训就是让他们了解遵守考勤制度、请假制度、奖惩制度、薪酬制度、培训制度、员工考核制度、安全规程、员工行为规范等。
（3）熟悉医院环境。让新员工熟悉与其工作、生活关系最为密切的部门和场所，如财务部、医务科、人事部、办公室、护理部、食堂、活动室等。
2.第二周进行业务培训。业务培训主要指专科培训，主要是医院15 项核心制度和操作规程培训。要求新员工了解本部门的主要职责、基本工作流程及本部门的特殊规定和最基本的岗位技能。
四、授课方式
岗前培训形式应根据不同的培训内容选择不同的培训形式。根据本院工作的方式，培训采取集中讲授与临床实践相结合的方式，借助多媒体示教进行培训。这种授课使新员工能更好地理解学习内容和操作方法，激发新员工学习的兴趣与积极性，增强培训效果。
授课教师由职能部门负责员工培训的教师和临床主治、主管以上职称的教师担任。各职能部门按《新员工岗前培训安排表》的要求，详细讲解各职能科室工作职责及相关制度，同时解答新员工提出的问题，让新员工理解掌握所学内容，把学到的知识运用到实际工作中去。
五、培训场所及设备选择
根据培训内容和培训方法，培训场所选择在医院会议室和工作现场。
六、考核与建档
1. 组织考核。医院要求员工学习各项规章制度和操作规程，在全面授课完成后，医院组织相应考试或讨论，考核合格方能上岗。
2.建立培训档案。记录培训内容，考核结果，员工讨论情况。这些作为正式聘用的依据，同时也为明年的岗前培训提供参考依据。
七、培训效果分析
医院新员工培训方案范文2
【关键词】 医院 岗前培训 新进人员 存在问题
岗前培训即职前培训,其宗旨在于使新进人员了解单位概况及介绍单位规章制度,便于新进人员能更快胜任工作。在科技和社会高速发展的今天,培养智能型、应用型、创造型的医学人才势在必行。提高医院新进人员素质,进行岗前培训,严把人才关,是这其中必不可少的一个环节,更是提高医疗服务水平的一个重要保障。
对医院新进人员而言,培训可以使他们对医院有更深层次的了解,让他们从心理、责任心、态度、形象等各方面做好进入工作角色的准备,还可以增进他们对医院的感情与忠诚度,增强了他们对医院管理理念、服务理念、管理模式、医院文化的认同;对医院而言,通过培训他们可以吸收一批有活力有能力有素质的新生力量,打造青年精英团队,共同开创医院医疗卫生事业的美好未来;对社会和个人而言,培训后的新进人员的素质、技能、道德风貌等更加符合医院工作人员的标准,因而能保障医疗的安全性、医疗服务的质量和医疗技术的创新和不断向前发展。
可以说岗前培训对医院和个人社会的发展都有着举足轻重的作用,然而当前医院的岗前培训并没有都达到社会和个人的要求,或多或少的存在一些问题:
1 内容上的问题 医疗工作要求医疗人员必须有严密的分工又必须有群体合作。没有集体的合作,任何一个医疗人员要单独完成所有的医疗活动都是不可能的。而目前的岗前培训内容中只重视个体基本技能和专业技能的培训,忽视人际关系及团队精神的培养,特别是人际关系的培训,它涉及医务人员职业活动中与伤病员的关系,也涉及医务人员相互之间、医务人员与社会之间的关系,若医院工作人员在工作环境中人际关系压力增大,则很难出色地完成医疗工作,保证医疗质量。
2 时间上的问题 相对于其他经济企业来说,医疗工作是比较稳定的,这很容易让医院领导头脑里形成一种安全感,缺乏在竞争中求生存的危机感和紧迫感,有人认为医疗工作室熟能生巧的,有的只强调“实践出真知”,自然而然就出现了对医疗人员只重使用,而不培养的短期行为。也导致他们对开展新进人员院内培训的积极性不高。很多医院把培训当作是走过场,在培训的时间安排上也很随意。有些医院的培训时间只有象征性的一两天,有些医院以工作忙,人手不足为借口,马上分配新招到的员工到相关部门开始工作而不顾及对新员工的培训,只等有时间了再派新员工参加培训,这种无序的培训增加了以后培训的次数与时间成本,并且新员工没参加培训既增加了医院用人的风险性,又不利于新员工角色的迅速转换。
3 缺乏反馈和评估 缺乏培训的互动与反馈,没有反馈,就不知道新进人员有没有接受,也不知道培训的方法是否适宜。另外,大多数的医院并没有建立岗前培训的效果评估体系,缺乏对培训效果的评估和继续跟踪,或者虽然有效果评估,但评测方法单一,仅仅是进行一个简单的考试以敷衍了事,这样不仅无法保证培训的效果和质量,对医院培训投入的时间和资金也是一种浪费。
4 缺乏计划性和规范性 在计划时缺乏考虑受培训者的学习需要 ,只考虑培训目标,造成学习兴趣的减弱。有些医院培训动员工作不足,不经任何动员,到时间把员工召集在一起就开始培训。有道是凡“事预则立,不预则废”,新员工如果不清楚培训的目的,难以从心理和时间上安排自己学习和进入培训的计划,难以真正融入。特别对于刚毕业的大学生,培训一词相对陌生,机械被动的接受培训轻则达不到预期效果。另外有些医院缺乏规范性的培训文本或讲义,在考试上也不正规科学,无法对新进人员进行全面真实的考核。
甚至还有一些医院把新员工培训变成了迎新典礼,培训形式变成了领导发言、代表致辞和新员工宣誓等,这无疑对医院的发展不利,如何解决这些问题更值得我们关注和探讨,我认为要注意以下几点:
1) 制定完善的培训计划 在实施新进人员岗前培训过程中,计划很重要。针对不同对象选择恰当的培训内容、合适的培训形式 ,能提高受培训者的学习兴趣。医院新进人员岗前培训必须在实施之前根据医院自身的具体情况和新员工的特点制定详细的规划,对培训的内容、形式、时间、负责人等做出详细的计划,并对执行的过程进行监控,人事部要负责对新员工的动员工作,使员工在培训之前就要了解和理解培训的目的、课程内容、时间安排和注意事项,以便员工更好的接受培训。
2) 培训内容要全面 培训应该让新进人员从医院的发展史到医院的现况、医院的办院宗旨、服务理念、硬件设施、行为规范等都有一个深入的认识,同时对医务人员的职业道德、职业礼仪运用、医患沟通技巧、医疗安全及防范、院内感染等相关知识,以及以后在工作中会遇到的常见问题以及解决的办法都应有所涉及。另外对于他们的动手能力和临床技能都应加强锻炼,并为他们树立终身学习和大胆创新的观念,以促进医疗人员的继续教育和医疗事业的可持续发展。
3) 培训方式多样化,紧跟时代 培训一般分为医学、规范理论知识和临床的一些实习实验,可以通过课堂讲解、现场操作、拓展训练等方式,不要拘泥与形式,文娱体育同样可以应用其中。同时不要忘了现代信息技术的便利,它们可以使培训的内容易学易懂,紧跟时代性,如使用多媒体课件进行演示,利用电脑进行模拟实验室等,图片声音视频的应用也培训更加具有趣味性,还可以通过远程培训听权威专家的讲座。总之要结合培训内容和培训对象选择最恰当的培训方式,以保证培训的及时性、前沿性和有效性。
4) 选择良好师资 正所谓“三人行,必有我师”,在新进人员培训中,不一定要固定某个老师来进行培训,良好师资即最合适的一批老师。在具体的培训内容中可以选择不同的老师,在宣传医院规章历史上可以让医院领导来讲解,在临床操作的培训中可以让资深医生来监导,在理论前沿问题上请专家来授课,在日常的生活中可以让一名老员工来专门指导等等,这些老师相互分工又紧密合作,从而全面有质量地培训新员工。
5) 建立完善的评价考核机制 在评价内容上,理论与实际相结合,对新员工培训必须掌握的知识、技能和态度都必须设定目标进行考核,只有这样才能确保培训工作的全面性和实效性,并且能避免医院的后续培训的内容重叠和资源的浪费。在评价方式上,可采取“师生互评”和“生生互评”。新进人员之间进行评价可以使考核更加真实可靠;医院培训老师对新进人员进行评价,新进人员也对培训老师应进行评价,这样新进人员对培训过程中的一些问题以及他们以一个新成员的眼光来看待整个医院系统所提出的某些意见,也可以通过互评送达医院人事部,人事部及相关部门可以针对典型的问题做及时回答和相应思考,双方相互反馈以促进医院与各医疗人员共同进步。在评价结果上,还应与以后在医院的评优、提干等挂钩,对于不合格者应给予补充培训,以增加新进人员对岗前培训的重视。
总之,岗前培训对新员工个人、医院和整个医疗卫生事业的发展都起着很大的作用,社会、医院和个人都应该重视起来,将医院岗前培训全面开展起来,落到实处。
参 考 文 献
医院新员工培训方案范文3
首先，感谢公司给我这次竞聘的机会。对我个人来讲，我想这不仅是一次竞争，更是一次对自己的检验、学习和锻炼。
我叫，今年25岁，大专学历，年10月来吉林大药房工作，现在是白城文化东路营业员。我的工作学习经历很简单，年10月来到吉林大药房，在世光路连锁店实习并转正，这也是我最初学习和成长的地方。年8月调到东岭北街店在这里是我充实了自己，使自己的知识和技能都得到了很大提高。年1月申请来到外俯白城，近2年的工作经历，摔打垂炼了我的性格，开阔了我的视野，增长了我的阅历，累积了我的工作经验。当前，我个人认为，年轻是我工作中的一个最大优势，年轻意味着充满朝气，充满活力，年轻还赋予我有一种“初生牛犊不怕虎”的勇气;生在农村，长在农村，贫苦的环境塑造了我艰苦朴素，贴近群众，勇于进取，不怕困难的性格。这种性格的养成，为我适应现在的工作岗位打下了坚实的基础。这应该算是我的一个优势。再就是好学习、好钻研，敢争先是我成长过程中的一个性格优势，从小学到中专，学习成绩一直名列前矛，一直担任班干部，我时刻牢记鲁迅先生说过的一句话：“不满足是向上的车轮”，这句话一直激励着我要“敢争人先，事争一流”。
在未来的工作中，我将从以下几方面做起：
1、注重销售，销售是门店工作的重中之重，因此决不能松懈。要提高销售首先我们可以根据不同类型门店经营品种的差异性进行品类分析、优化店内商品结构。这就要求经营者对周边市场做出正确分析后调整店内品类。商业区型和医保门店价格梯度以中高档为宜，如进口药品、品牌品种、医院开方品种、保健品和大中型医疗器械。而社区店则以中低档为主，普药、小型家庭常备器械品种要齐全，可适当备一些日化用品，这样优化后就能减少滞销品种数量，在保证药品正常的动销和周转率的同时保证门店最大化销售。
其次提高员工对总代首推的认知度，做好计划提报，保证库存，加强总代首推的陈列及推荐率。对多元化商品门店做好品类分析，找出公司总代首推及高利润品种的卖点，提升门店利润。
2、严格遵守公司的各项规章制度，对公司下发的各项通知等事宜及时传达到位，落实到位，提高门店的执行力。
3、加强服务，提高门店的服务水平，用热心的服务留住顾客的脚步，让每个进店顾客都成为吉林大药房的忠实顾客。为提高员工工作积极性，可在店内实行店员日考核制度，把月服务考核细分化，每日评分，让每个员工了解自己今天存在哪些不足之处，明天在工作中应如何提高。月末对分数最高的店员进行表彰和奖励，以此来提高店员的自我要求意识。
4、重视忠实顾客的培养，未来的销售大部分来源与忠实顾客，因此药店要想做大做强，有稳定的销售业绩离不开忠实顾客的支持，我们可以深入社区，定期在社区开展免费检测血压、钙铁锌维生素等，为附近居民建立健康档案，定期回访，跟踪服务。门店在开展各项活动时可根据顾客需求及时通知本店的忠实顾客，同时在门店条件允许的前提下设立一些便民设施如提供饮用水、放大镜、老花镜、休息椅等真正关心身边的消费群体，扩大忠实顾客队伍。
5、重视市场调研，包括对竞争对手和顾客的调研，作为店长不仅要对自己门店的情况充分了解和熟知，还要对周边竞争对手的基本情况如品类、人员、营销活动、经营模式等进行调研，做到知己知彼，并通过对竞争对手资料的了解取长补短、去粗取精，保证吉林大药房在同行业竞争中永远立于不败之地。对顾客的调研主要了解哪个时间段进店顾客较多，都是哪一类顾客，针对顾客的需求选择重点经营品种，保证库存。
6、合理化促销活动，用丰富多彩的营销活动来吸引消费者，让顾客在消费的过程中得到乐趣，得到实惠。这就要求我们发动团队的力量，勤调研、多动脑，收集各类有利于药店建设和发展的合理化建议，在促销活动中，突出联合用药的重要性，如买糖尿病满多少元赠蜂胶一瓶，高血压药满多少元赠鱼油一瓶等，这样即提升了销售额同时也丰富了患者的用药知识。
医院新员工培训方案范文4
假如我是店长
我会准确的掌握医学知识.做到有问必答，我想这不但是我的职责，更是做为店长最基本的道德素质;我会树立良好的形象，从自己做起，决不放肆自己以权谋私，在上班时间做与工作无关的事情;我会在课余时间努力的精读医学.不放过任何的瑕疵，努力的让自己成为一名"业余医学专家"这决不是空口凭证，这是我做为店长对自己最简单的要求.
假如我是店长
我会要求我的员工在一定时期内上礼仪课，让他们在原有的基础上更上一曾楼，不但是从素质上，而是多方面的发展，要加强专业知识的培训.还要学习心理学.因为做为一个药店的员工来说.你不但要专业知识精，更重要的是要学会和顾客交流，不但要了解他所需要的.还要满足他所需要的，更重要的是要找到真正适合他的药品，因为我们的服务宗旨是，为了老百姓的利益而服务;我相信在我的领导下，每个人都会成为社会精英;白草堂也会蒸蒸日，走出河南.走出世界.冲出亚洲....
假如我是店长
我会制定一系列的惩罚措施，做到奖赏分明，有错必追，有奖必对.不遗漏任何破绽，不忽略任何奖赏;让大家在有纪律的环境中相互的竞争不断的进步，慢慢的成为一个有纪律的人..........
最后祝白草堂生意越来越兴隆，每天都有好的收成，还是那句话，白草堂总有一天会走出河南，走出中国，冲出世界...
让我们大家共同期待那一天的到来吧
2.
尊敬的各位领导你们好：
首先，感谢公司给我这次竞聘的机会。对我个人来讲，我想这不仅是一次竞争，更是一次对自己的检验、学习和锻炼。
我叫###，今年25岁，大专学历，2009年10月来吉林大药房工作，现在是白城文化东路营业员。我的工作学习经历很简单， 2009年10月来到吉林大药房，在世光路连锁店实习并转正，这也是我最初学习和成长的地方。2010年8月调到东岭北街店在这里是我充实了自己，使自己的知识和技能都得到了很大提高。2011年1月申请来到外俯白城， 近2年的工作经历，摔打垂炼了我的性格，开阔了我的视野，增长了我的阅历，累积了我的工作经验。当前，我个人认为，年轻是我工作中的一个最大优势，年轻意味着充满朝气，充满活力，年轻还赋予我有一种“初生牛犊不怕虎”的勇气;生在农村，长在农村，贫苦的环境塑造了我艰苦朴素，贴近群众，勇于进取，不怕困难的性格。这种性格的养成，为我适应现在的工作岗位打下了坚实的基矗这应该算是我的 一个优势。再就是好学习、好钻研，敢争先是我成长过程中的一个性格优势，从小学到中专，学习成绩一直名列前矛，一直担任班干部，我时刻牢记鲁迅先生说过的一句话：“不满足是向上的车轮”，这句话一直激励着我要“敢争人先，事争一流”。
在未来的工作中，我将从以下几方面做起：
1、 注重销售，销售是门店工作的重中之重，因此决不能松懈。要提高销售首先我们可以根据不同类型门店经营品种的差异性进行品类分析、优化店内商品结构。这就要求经营者对周边市场做出正确分析后调整店内品类。商业区型和医保门店价格梯度以中高档为宜，如进口药品、品牌品种、医院开方品种、保健品和大中型医疗器械。而社区店则以中低档为主，普药、小型家庭常备器械品种要齐全，可适当备一些日化用品，这样优化后就能减少滞销品种数量，在保证药品正常的动销和周转率的同时保证门店最大化销售。
其次提高员工对总代首推的认知度，做好计划提报，保证库存，加强总代首推的陈列及推荐率。对多元化商品门店做好品类分析，找出公司总代首推及高利润品种的卖点，提升门店利润。
2、 严格遵守公司的各项规章制度，对公司下发的各项通知等事宜及时传达到位，落实到位，提高门店的执行力。
3、 加强服务，提高门店的服务水平，用热心的服务留住顾客的脚步，让每个进店顾客都成为吉林大药房的忠实顾客。为提高员工工作积极性，可在店内实行店员日考核制度，把月服务考核细分化，每日评分，让每个员工了解自己今天存在哪些不足之处，明天在工作中应如何提高。月末对分数最高的店员进行表彰和奖励，以此来提高店员的自我要求意识。
4、 重视忠实顾客的培养，未来的销售大部分来源与忠实顾客，因此药店要想做大做强，有稳定的销售业绩离不开忠实顾客的支持，我们可以深入社区，定期在社区开展免费检测血压、钙铁锌维生素等，为附近居民建立健康档案，定期回访，跟踪服务。门店在开展各项活动时可根据顾客需求及时通知本店的忠实顾客，同时在门店条件允许的前提下设立一些便民设施如提供饮用水、放大镜、老花镜、休息椅等真正关心身边的消费群体，扩大忠实顾客队伍。
5、 重视市场调研，包括对竞争对手和顾客的调研，.作为店长不仅要对自己门店的情况充分了解和熟知，还要对周边竞争对手的基本情况如品类、人员、营销活动、经营模式等进行调研，做到知己知彼，并通过对竞争对手资料的了解取长补短、去粗取精，保证吉林大药房在同行业竞争中永远立于不败之地。对顾客的调研主要了解哪个时间段进店顾客较多，都是哪一类顾客，针对顾客的需求选择重点经营品种，保证库存。
6、 合理化促销活动，用丰富多彩的营销活动来吸引消费者，让顾客在消费的过程中得到乐趣，得到实惠。这就要求我们发动团队的力量，勤调研、多动脑，收集各类有利于药店建设和发展的合理化建议，在促销活动中，突出联合用药的重要性，如买糖尿病满多少元赠蜂胶一瓶，高血压药满多少元赠鱼油一瓶等，这样即提升了销售额同时也丰富了患者的用药知识。
医院新员工培训方案范文5
南科推行导师制的初衷，是要降低新员工离职率，并让他们尽快融入企业文化。导师制实施第一年取得了不错的成效，于是在第二年，南科将导师制的范围扩大到培养有发展潜力的骨干员工。这时候，导师制的目标和对象已经变了，可是所采用的方法，包括导师本身却没变。这样的导师制怎么会不出问题呢！退一步来看，如果第二年南科延续第一年的做法，仍在新员工中推行导师制，是不是就能避免后来出现的诸多问题？
在回答这个问题之前，我想先介绍一下IBM的导师制。在IBM，对于同一名员工而言，他的经理（manger）、导师（mentor），以及教练（coach）由不同的人担任，并且这三种角色所承担的责任也各不相同：经理负责员工的日常管理，员工的职业发展、身心健康都与他有关；导师负责发展员工的职业技能，解答员工工作中的问题；而教练则负责挖掘员工潜力。
基于这样的设置，首先直线经理不应担任下属员工的导师，其次对员工而言，导师不是终身制的，更不是唯一性的――帮助新员工适应企业文化的导师是了解公司文化、对公司有热情的人；提升员工技能的应该是企业中的技术专家；而培养骨干员工，帮助他们职业发展的则是公司的中高层管理者；至于那些解答新员工常规问题的就应该是公司人力资源方面的专家。举例来说，我曾在印度IBM工作，当时，印度IBM每年大约需要招聘几万人。为了解答新员工提出的诸如食堂在哪里、饭卡如何办等日常琐碎的问题，我抽调人力资源部的同事们组成了“蓝色大使”团队，专门花了3个月的时间帮助新员工熟悉这些基本流程和常识问题。
除此之外，IBM还有一种“反向辅导”制度，即由徒弟将新知识教给师父――这对于像南科这样的软件服务公司格外重要，因为网络技术发展相当快，差不多每3个月就会出现一种新的语言，如果师父们不与时俱进，那必然会遭到淘汰。在IBM，当导师带出徒弟以后，按照正常的职业发展规划，应当将自己负责的工作项目交给徒弟承担，而导师自己去接受新的项目。这样的规划设计，不仅给予徒弟更广阔的发展空间，而且避免了“教会徒弟，饿死师父”的现象，也为导师在企业的晋升提供了机会。
由此不难看出，IBM的导师制，其背后不仅有逻辑缜密的设计，而且必须由系统的人力资源规划做支撑――这种人力资源规划是与企业战略紧密相连的。事实上，无论哪一家企业的导师制，要想成功实施，必须具备上述两点。
分析到此，再来看看第一段中提出的问题，答案恐怕已经显而易见了。南科给新员工分派的导师大部分就是他们的直线经理，导师们除了要负责日常业务工作，还要帮助徒弟提升业务技能，了解企业文化，甚至是熟悉公司的流程制度。如此繁重的工作，又没有合理的职业发展通路，难怪会出现不积极配合、“保姆”抱怨，以及带着徒弟集体跳槽等情况。换句话说，对于导师制，南科只是学到了些皮毛，却没有摸透其背后的逻辑，就贸然照抄照搬。因此洋工具没有错，水土也没有错，错的只是没有真正参透这个洋工具，没有进行适当的改良，导师制因而没能变成“洋为中用”的好东西。
分析了南科的导师制度以后，我想再来谈谈人力资源副总裁高天。前面提到，要确保导师制顺利实施的必要条件之一，就是有一套系统的人力资源规划做支撑，这恰恰是高天的职责。但是很遗憾，高天并未履行自己应尽的责任，如他自己所说：他像个救火队员那样，总是被动地等着“火情”出现再去解决。
除了高天，南科的董事长秦晋也应当承担部分失职之责。我所说的失职，是指秦晋在导师制遇到诸多问题后，首先提出的是“还要不要继续推行”。这其实向他的下属们传达了这样一种信息：南科不允许犯错，一项新的变革举措实施中出现了问题，说明变革本身就是个错误。在IBM流传着这样一个故事：当年有一个总监提出了一项变革计划，老沃森批给他100万美金，鼓励他去做。结果第二年这100万美金就打了水漂。当时有人极力要求老沃森解雇那位总监，甚至总监自己也已经写好了辞职信。但是老沃森却对他说：我才帮你交了100万元学费，怎么会让你走呢？后来这位总监做出了非常好的业绩，成为IBM全球销售副总裁。
通过这个故事，我想说明的是，中国企业的管理者们切不可只追求短期效应、急功近利。我们不仅应该看得更远，而且要掌握一条重要的管理秘诀：失败的时候往往就是最有希望成功的时候。只要你能坚持下去，分析问题、解决问题，就一定能够取得成功。
“选取新人参与导师制的做法，值得商榷。打个比方，与其让一个连长带新兵，不如让新兵去新兵营历练之后逐步成为班长，而有经验的连长可以将精力花在班、排干部的培养上。”
To Be or Not to Be，这是一个永恒的问题，远溯哈姆雷特复仇，近到企业管理的棘手问题，都面临选择。但在本案例中，南科是否推行导师制，并不是一个存与废的选项，而是如何“借他山之石”，攻自己眼前的“玉”。换句话说，是“拿来”汲取，量体裁衣，推陈出新，谨慎落地，才能落到实效的一个管理艺术问题。
导师制：选取试点，积累经验，切中要害，全面铺开 借鉴其他企业的经验，加上对南科问题“实质”初步的判断，高天提出了推行导师制，这不见得就是个错误的选项。然而，如同病人用药，根据自身体质适度服药的方法才是智慧。
高天选择在新员工中推行导师制，出现了不协调的状况。主要原因是，新员工没有浸南科的企业文化，也不熟悉企业流程，茫茫然中无法形成“我要学”的积极性，而是公司和导师“要他学”的被动，情急时导师就自然成了“万事通”保姆。
因此，选取新人参与导师制的做法，值得商榷。打个比方，与其让一个连长带新兵，不如让新兵去新兵营历练之后逐步成为班长，而有经验的连长可以将精力花在班、排干部的培养上。试想一下，假如南科的导师制始于有一定经验的员工或者初入管理层的基层经理，从一个事业部或一个分公司入手，逐步探索，积累落地经验，根据人才培养中亟待提高的部分进行师徒针对性配对，效果会不会更好一些？我曾参与过在华外企最早的导师制实践，就是采取选种育苗的方式，有的放矢，根据培养目标来精细选择搭配，而非漫天撒网，盲目配对。这样，学徒们有一定实践积累，有针对性地问问题，导师就可以因材施教，事半功倍。因此，导师制的实行与其轰轰烈烈一蹴而就，不如按部就班、踏踏实实、讲求实效。
导师：开怀心态，与时俱进 现实中，如老关那样“教会徒弟，饿死师父”确是常见现象。徒弟固然有不对的地方，那么导师呢？好的导师应该是“水涨船高”，善于教学互长。导师如果吃老本、 故步自封，即使不传徒也会被淘汰，因此导师制并非老关失势的缘由，倒是其失志的借口。历史的规律是不进则退，任何人不思进取都将被淘汰。
此外，导师必须以开怀的心态面对这样的事实：在正常的职场环境下，长江后浪推前浪是必然。与其逆势而为，弹压后生，人为制造障碍或担惊受怕，导师自己不如与时俱进，从而步入一个职场新境界。导师在后期的职业生涯里可以成为企业教练和咨询师，这也是一个很好的出路。
最高管理者：认同鼓励，导师保障 导师在本职工作之外承担传帮带的责任，在今天这样一个功利主义泛滥的社会，是需要多种认同和鼓励来保障的。而承担保障责任的，应该是企业的管理者，甚至是最高领导。具体而言，高管可以从以下方面为导师制保驾护航：
1.选择愿意并适合的人担任导师。导师是遴选的，更是自愿的，愿意当导师的人都抱有将自己的意见、建议、经验、想法传承下去的意愿。优秀的企业，无不以经理人员的传帮带作为企业基业长青的基础；有智慧的管理者，其职业生涯的亮点不仅在于业绩超群，更在于培养卓越人才，将一人之力变成组织能力。
2.对导师进行针对性辅导，使他们在面对80后员工时，能够学会有的放矢，能够改进自己的教学方法，或者改变颐指气使的心态和做派。这些对于导师顺利开展辅导工作有百利而无一害。
3.案例中南科的某些高管借导师制，对此，秦董与其烦恼，不如恪守管理规范，将这种荐举提拔纳入正常的干部考核流程，以人事管理体制的严密堵塞人治的流弊。
最后，需要指出的是，企业管理面临问题时，不能寄期望于“拿来主义”的解决方法。“一剂方治百样疾”这样天真的期望，恰好反映出当今中国企业飞速成长中的浮躁。与其他管理手段一样，员工培养的方法是多样的，导师制只是其中一种，必须辅以其他配套措施，才能使之成为管理提升的点睛之笔，而不是解决员工流失的救命稻草。在案例中这恰恰是高天的误区，也是“压力来源”秦董的误区。因此，如果不在认识上加以改变，好的手段会走样，好的期望会落空，“好药”无法“祛病”，“良方”适得其反。导师制的实行，实质上是遵循企业管理规律的常态行为，不在于是否适用，而在于如何运用。导师制运用的好坏，是管理能力，也是管理水平，更是管理艺术的体现。
“GE推行的导师制，更多的是从员工职业生涯角度提供辅导的一种有效方法。一般需要遵循两条原则：第一不能由直线领导担任；第二导师与徒弟应分属不同的业务条线。”
南科推行导师制遇到了各种问题，董事长由此对导师制产生怀疑，甚至在考虑是否还应该继续推行导师制，这种思维方式要不得。这就好比一个人生了病，去医院看病没看好，这个人因此质疑医院和医生，进而想要整个医疗体系，这完全就是不讲道理。
南科的导师制其实只是传统的“师父带徒弟”的做法，并非案例中所说的“在西方发展完善的现代师徒制”。我以GE导师制的实践为例，来分析一下南科导师制实施的误区。
首先，在GE公司，新员工入职后会有一位“伙伴”（基本上就是同级别的同事）来帮助他了解公司的各种流程，就像案例中老穆戏称自己为保姆所干的那些事情。之后，公司会为新员工指派（也可以自己找）一位技术方面的师傅，这位师傅负责提高新员工的技能，解答技术专业问题（也就是中国人传统概念里的师徒关系）。但是以上两项并不属于GE导师制的内容，只是公司例行的人事政策。
我们GE内部推行的导师制，更多的是从员工职业生涯角度提供辅导的一种有效方法。承担这一辅导职责的导师，一般需要遵循两条原则：第一不能由直线领导担任；第二导师与徒弟应分属不同的业务条线，至少不应在同一部门，这样导师才能够从第三方的角度比较客观地去履行自己的职责。而南科的导师大多是由徒弟的直线经理来担任，且辅导内容五花八门，没有明确的范围界定，此乃误区之一。
其次，我看到南科设置了导师的奖金制度，这在GE以及一些成功推行导师制的西方企业是没有的，因为这种做法不符合企业文化。在GE，培养人是一种文化。领导者不仅要知道如何去培养员工，而且要在日常工作中不断践行导师的职责，这是领导者晋升的一个很重要的衡量指标。在这样的文化下，即便没有物质奖励，领导者仍会发自内心地热爱“导师”这份工作。回到案例中，南科给予导师一定金额的奖励，这其实是在鼓励导师们看重短期利益――难道被辅导的员工一年以后仍在职，导师拿到奖金后就可以不再履行导师职责了吗？此乃误区之二。
第三，案例中南科有些导师对辅导新员工不积极、不配合，这其实是因为他们并没有认识到导师制对导师的真正意义。除了之前说到的职业晋升以外，导师制还是导师与年轻员工接触的最佳机会。现在不少领导者都在抱怨80、90后员工不好带，其中关键原因是彼此不理解。前段时间，GE的人力资源部发起了一个“反向辅导”的活动，就是让年轻员工辅导老员工新知识、新事物。当时，有位新员工给我的微博留言，希望做我的“导师”，我同意了。经过一段时间的接触，我了解到这一代年轻人在想什么、做什么，他们的思维方式是怎样的，判断事情的标准是什么，甚至我还知道他们中间流行玩哪些游戏。这些知识对我管理自己的团队有很大的帮助，因为我的团队中有近三分之二是80后和90后的年轻人。
不少管理者都强调“参与”，这并不是句空话，而是一个与员工互动的过程――大家需要有一个共同的爱好，微博上关注相同的人；或者都是某个人的“粉丝”，等等――这才是真正的参与和投入，也才能真正地了解自己的员工。
而南科在推行导师制时，只是一味地强调导师要积极、要付出，却没有明确导师能够从中得到些什么，单凭几千块奖金，如何能够激发导师们的积极性？此乃误区之三。
最后，我还想说说徒弟，他们应该对导师制有一个正确的认识，主要是两方面：首先，导师不是自己升迁的工具。徒弟接受导师的指导，主要目的是提升自己的能力，而非自己的职位。其次，徒弟应该带着问题和解决方案去找导师，通过与导师的讨论找到最佳答案，而不能像案例中那样，只要有了问题，不论大小，就去问导师。说实话，这样的徒弟与幼儿园里的小朋友没有区别，老师让干嘛就干嘛，没有自己独立思考的能力。在如今竞争激烈而经济又持续低迷的大背景下，企业要培养的是能够在恶劣环境下生存的竞争性人才。因此，无论是导师还是徒弟，都有责任帮助企业实现这一目标。
鉴于南科目前的状况，我觉得应该从管理层开始，让他们真心实意地去培养下属，起到示范作用，慢慢地，领导者培养人才的热情会感染到全体员工，进而在南科形成培育人才的企业文化。因为正确的企业文化是导师制成功实施的保障与后盾。
“导师制要长久推行，成为组织发展与成长的重要体制，光靠导师津贴和几千元奖励是不行的，还必须与业务绩效、组织汇报体系绑定。”
南科集团的导师制之所以演变成“一块鸡肋”，其根本原因，一是简单地照搬其他公司导师制的做法，二是南科的人才发展体系设计不健全。所以会在轰轰烈烈热闹一阵子后，暴露出种种弊端，无法继续实施。
与组织汇报关系绑定 事实上所有在中国快速发展的外资企业都遇到过案例中南科所面临的问题，其中不乏很多成功经验可以借鉴。这些外资企业在使用导师制这个洋工具的同时，融合了中国式管理的一些因素，例如，导师的设定要与组织汇报关系绑定，明确上下级领导关系。
新员工的导师由直线业务主管担任，这样的安排在企业内是顺理成章的：辅导新员工成长本身就是直线业务主管的重要职责，直线主管从所在团队的利益出发，会自发关注新员工的成长。因为他很清楚新员工的成长速度直接决定着团队业务成长的速度和他作为团队领导的绩效，明白了这一点，就不会出现导师的抵触或不积极情绪了。而南科集团的导师设定则过于随意，没有和业务汇报关系严格绑定，导师可以按照自己的兴趣和意愿选择是否辅导新员工，而被分配到的新员工有无成长也和导师的团队业绩没有直接关系。导师制要长久推行，成为组织发展与成长的重要体制，光靠导师津贴和几千元奖励是不行的，还必须与业务绩效、组织汇报体系绑定。
与绩效考核挂钩 指派直线业务主管担任导师之后，应当将员工成长以及业绩――即导师的考核内容与直线主管的业务绩效考核直接挂钩。直线主管（即导师）的业绩考核指标应该是团队成员业务指标之和，他不仅要对团队的业绩负责，更要对员工的成长负责。案例中老关领导的营销一部，随着团队的逐渐壮大，老关可以不再负责具体的客户和区域，他的主要工作就是完成团队的业绩指标，辅导好员工――新员工成长得越好，团队取得的成绩越高，就越证明老关的领导力强，也就越容易被提升到更高的职位。这样一来，导师制不仅帮助直线主管从一线业务骨干转变成中层管理者，锻炼了管理能力，而且也避免了培养出来的新员工和导师抢客户、抢业绩、甚至抢岗位的状况。成功的导师制，一定要让导师体会到“你好我也好”的管理真谛。
与人才发展体系链接 南科集团在实施导师制时匆忙上马，之后又没有及时做进一步的细化、研究和调整。人力资源工作是一门科学，专业性非常强，不能简单地头痛医头、脚痛医脚。导师制要实施成功，必须与组织的人才发展体系链接，只有具备了组织保障，才能持久实施下去。
组织中的人才发展体系一般由新员工培训、接班人计划、中层管理人员训练、高层管理人员训练等组成，分别培养新员工、业务骨干、中层主管和部门负责人。导师制在人才发展体系中是一种训练方法和工具，可以用在人才培养的每一个层级中，但在每一个层级上其作用和使用方法是不同的。在不同训练项目中使用导师制，必须明确导师的工作要点和角色，这样才不会混淆人才培养和组织选拔的机制。
南科集团将导师制覆盖了新员工培训和组织接班人计划两个完全不同的项目，却没有对导师的工作和技能要求做明确的定义和区分。和新员工培训相比，接班人价值观的辅导更重要些，需要对他们进行技能和价值观的双线辅导，这不是一位导师的能力能够涵盖的。导师的设定可以分为技能导师和思想导师，技能导师负责日常工作技能方面的培训，工作岗位轮换时技能导师是可以更换的；思想导师则负责业余时间的学习、活动和价值观辅导，帮助接班人开展公益活动等。
南科集团推行导师制本身并没有错，关键在于方法和细节的把控，要非常清楚并坚持每一个培训发展项目的目标定位。千万不要以为人力资源工作只要做个大概就可以，“天下大事必作于细”，每一个项目的实施成功都是细节决定的。人力资源的专业性要求我们像齿轮一样咬紧、衔接好各个环节，这样才会发挥出卓越的功效。
来自网站的点评精粹
本栏目所有案例都将在“商业评论网”与读者互动讨论，精彩点评将摘录刊登。
石军伟 中南财经政法大学 副教授、工商管理系副主任：
南科公司目前最大也是最危险的问题，就是各级“导师”在带新员工时“各自为政”的价值导向：有刻意当众卖弄的，有带着徒弟与董事吃饭喝茶的，有不理不睬的，还有与徒弟反目成仇的……为什么同一个“导师行为”，会产生如此多的结果？原因只有一个，就是“导师”更多地变成了一种个体化行为，而非制度。个体化的行为，每个人都会把自己的“价值观”加进来，所以挂着同一面导师制的旗帜，卖的是千种万种的“标准”。制度化的行为就会告诉导师，什么是你必须按一定水准教给徒弟的“规定动作”（比如纪律、公司的价值准则、职业操守等），什么是你可以自行调控的“自选动作”（比如诀窍、经验、传说等），什么是你不能教的（比如领导技能、高一级岗位所需要的技能等）。这样一来，就不会出现胡教、乱教的混乱局面，让导师把人给“教乱”了。
所以，要想对“导师制”做出一个处理方案，那就是：先从导师整起，然后是导师的导师，然后是导师的导师的导师，最后，当然就是南科的董事长了。想一想，他的队伍连人才建设这个最核心的工作都做不好，董事长能辞其咎吗？他的下属大都对领导力处于“迷失状态”中，他自己也明白不到哪儿去！
王小马 箭牌糖类（上海）有限公司 运营副总监：
南科每年员工数量保持在20%左右的增长，是一家超常规快速发展的公司。这样的公司里，员工离职率高，人才梯队不健全是很普遍的现象。一家公司用人、留人、育人的真正负责人是各级经理，而不是HR部门，导师制可以是一个很好的补充制度，但是目前南科并不适合全面推广。南科要解决目前的人才问题可以从两方面着手：一是运用平衡计分卡，将团队稳定性等人力资源方面的KPI考核到各级经理；二是给各级经理更好的支持系统，使他们能够实现KPI，比如，非HR管理人员的HR管理培训、更有效的新员工入职培训、方便新入职员工查询各种基本流程信息的内部网系统等。对于南科这样超常规发展的公司，从长远看，还需要有更清晰的人才战略，并保证足够的资源投入，才能支撑业务的长期发展。
Kevinxuan 百思买 管理和领导力经理：
西药也能治好中国人的病，这点大家有目共睹，关键问题是我们是否了解药性和禁忌。个人的观点是南科可以继续推行导师制，只需注意以下“药性和禁忌”：【药性】根据Burke-Litwin组织发展模型和理论，如果想有效推动组织发展，需要诊断和发展企业现有的领导力、战略和组织文化等因素。通过上文的描述，个人认为南科还是将“导师制”用于加速新员工融入和认同企业文化为宜。【禁忌】一忌用高管，一则高管很忙，容易对辅导新员工产生反感情绪；二则高管有权，容易出现给辅导对象“特殊对待”的情况。二忌同部门，一则本部门本来就应该帮助新人，尤其是上司应帮助新下属；二则杜绝“教会徒弟，饿死师父”的可能；三则跨部门沟通有利于培养新人换位思考，有助于其成长。三忌与绩效挂钩，新人的绩效不应该和导师挂钩，这个应是其直属上司的职责，与导师有关联的应是新员工的保留率。
陈红梅 西南政法大学管理学院 副教授：
南科的导师制没有规定相应的制度，来同时保障导师和徒弟的利益，所以才会导致种种问题出现。跨国企业的导师制精髓在于徒弟的业绩就是导师的业绩，徒弟是否做出成绩是导师业绩考核的一项重要内容。因此，在欧美企业中导师本来就是徒弟的上级主管，更高一级的经理则可能是主管的导师。
医院新员工培训方案范文6
主要做了以下几方面的工作：
一做好总经理助理工作
2、在总经理领导下负责中心具体管理工作的布置、实施、检查、督导、落实情况。
3、协助总经理调查研究、了解公司经营管理情况，并提出处理意见或建议，供总经理决策。
4、做好总经理办公室会议和其他会议的组织工作和会议记录。做好决议、决定等文件的起草、。起草公司工作计划、总结等。
5、做好中心内外文件的发放、登记、传递、催办、立卷、归档工作。
6、负责中心内外的公文办理、解决来信、来访事宜，及时处理、汇报。
7、负责中心管理制度、规章制度及落实方案的修订，对行政后勤的医用耗材、办公用品、网络运行、数据安全管理等及中心总体运行要配合监督管理。
8、根据中心发展要求制定人力资源计划、设计并完善中心岗位特点，人员资源结构，合同书的制作，完成公司人力资源的日常招聘工作。
9、主办或协办向政府部门的各项申报、年检、申领各类证照、完成批文手续等事宜。
10、完成总经理交办的临时性工作。
二、认真做好人力资源招聘工作
1、根据中心工作需要和领导要求， 与各业务部门深入沟通，保证招到公司需要的合适人才。随着公司业务的调整，岗位所招聘人数要求，一丝不苟的完成招聘任务。通过保持积极、负责的工作态度，人力资源管理环节上必须要做到细致入微的专业化的服务，如从电话通知应聘者现场进行的面试，从签署劳动合同到新员工入司教育，从老员工的传帮带，从员工投诉到员工离职，甚至离职后的管理，都要求细化程序规范，细腻周到，态度和蔼，个。人力资源工作既是公司形象的代言人，（其实许多员工也许打交道的第一个人是企业人力资源部的员工，）又是公司利益的维护者，尤其当涉及员工薪资福利、培训发展等员工切身利益时，我往往成为矛盾的焦点，需要加强政策水平，相应的劳动法律知识的学习，并提升人性化、高超技巧的待人处事方式，妥善地解决问题，化解矛盾，维护公司和员工的双重利益，成为领导的参谋，员工的贴心人。
2、与同行业的公司建立了良好的关系
与同行业公司的人力资源部建立的良好关系，(慈铭、爱康、阳光等)让我在招聘的进程中，对他们的人员招聘流程、薪酬水平有了一定了解，可以对我公司招聘策略做出适当的借鉴和调整，以便能使xx各部门的招聘计划顺利完成。
3、人才库的初步建立
根据各业务部门长期招聘的需求和人才流动情况，浏览人才网站，将一些合适的人才简历收入企业的人才库中。自己也开始梳理材料，进行建立人才蓄水池的工作。具体按照各个部门要求，针对人才进行了工作年限，专业水平，岗位的类别归档，并保持跟踪回访，确保人才联系方式的正确。
4、员工入司、转正和调动相关手续办理，配合完成各部门的人员分流工作；人力资源管理应该拥有大人才观念，不仅要用待遇留才，感情留才，文化留才，岗位留才，同时更要注重事业留才，机会留才，发展留才。根据“2/8法则”，公司80%的业绩有赖于20%的优秀人才，因此，管理并激励xx企业中的关键人才、优秀人才便成为人力资源管理的重中之重。作为我是管理干部与xx的专家、骨干交朋友谈心，使他们的思路与中心保持一致是我的工作重中之重。
5、 2015本年度招聘渠道如下：
以xx公司优势稳定员工队伍，激励工作热情
随着人们健康意识的提高，健康体检越来受到广大民众的关注和欢迎，竞争也相对激烈，对体检行业的要求其标准也越来越高。建立一支稳定的技术人员队伍，以质量和服务赢得客人尤显重要。我们的员工队伍基本由老少两极组成，体检医生绝大多数是从国有综合性医院退休的，希望能有一个继续发挥余热的机会。护士大多数是毕业不久刚步入社会，很少有工作经验，希望能有一个适合自己的工作岗位。如何能够把来自不同地方，不同教育背景和工作经历，不同专业岗位，不同工作、生活习惯的员工凝聚在一起，形成一个团结、稳定，有着共同理念、共识的团队，关系到我们的医疗服务质量，公司的品牌以及社会信誉和企业效益。我从公司的发展远景，公司的发展优势，环境优势，以及公司领导对员工切身利益的关怀去影响大家，以管理者的实际行动去温暖、感召大家，让员工通过我的行为看得到，体会到来自公司领导的关爱，增强员工对公司的信任和依靠，增强对企业发展的信心，看到自己发展的机会和希望。我不仅利用晨会时间向大家问个好，要求护士长、各主管关怀每一个护士；同时要求护士每天给老医生们送一杯热茶；下班时也要向大家道声谢。还时常关心员工的健康状况、精神和工作状态。尤其是在忙的时候，更要体现出对他（她）们的关爱，“您辛苦了！”“一定要注意身体！”等等。对员工倾注真实情感，以诚心换诚意。嘘寒问暖，关心员工的身体，以充满人性化的工作方法激励医生护士的工作热情。9月份我们有一位护士王文文碗关节骨折没有休一天，带病坚持工作，生怕高峰期客人多而影响了体检工作；导检主管张丽华体检高峰期没休一天，让加班没有怨言，带领白班护士高质量的完成工作；还有护士李丹丹感冒发烧，带病工作，她们为公司取得的荣誉而自豪，以就职于xx而欣慰，以有这样的工作氛围而舒心，以有展示才能的平台而努力。护理基本队伍稳定了，护理质量、服务质量才能有保证。良好风气影响着每个员工，大家都珍惜这一和谐的工作氛围，良好的心情提高了工作效率。绝大多数员工，特别是一些老护士杨小杰、腾燕、楮彦华、陈小红等，工作量大不叫苦，加班加点不叫累，体检高峰不请假，带病工作无怨言。
以规章制度规范员工行为，保证体检质量
严格执行规章制度和各项操作规程是保证医疗质量的前提。医生、护士来自不同地方，都有着不同的工作习惯。如何使大家自觉执行“体检管理办法”和公司的规章制度，严格执行操作规范和体检流程，尤其重要。我们医疗队伍的做法是：一是要让全体医生护士真正认识到公司制定的规章制度、规范和流程的科学性，客观合理性。二是要大家明白，只有严格执行这些规章制度，规范、流程，才能保证我们的体检工作不失误，质量才能得到保证，自我才能得到保护，客人才能满意。三是要有措施，根据不同岗位、不同专业的员工，“岗位职责”、“工作流程”和相关制度。并要求大家，新员工要尽快熟悉，老员工要经常复习，经常自我检查执行落实情况，实践中加以体会，还要利用时间进行演示。每天晨会上不厌其烦地简要介绍，重点强调，个别解读。一旦出现失误，我们会根据情况针对一条一款予以总结、检讨对照，使大家理解更深刻，执行更自觉。不断规范医疗行为，确保护理质量。
以服务意识改进服务技能，提高服务质量。
服务意识决定服务技能，决定服务质量。健康体检服务有别于传统的医疗服务，更有别于医院服务。客户对体检服务的要求更高于医院，更注重过程感受。因此提高员工服务意识、服务技能非常重要。我把增强员工的服务意识作为工作重点给予高度重视。从仪容仪表到服务用语，从语言表达到服务技能和手势、表情，都要进行训练，让大家体会主动和被动的效果。对于服务做得好的给予及时表彰，鼓励大家学习。一些医生护士经常受到客人表扬赞许，赢得客户的感谢声，有的客人表扬我们的护士和医生。员工从为客人的服务中分享到愉悦，体验到充实和满足。我们看到白重田医生主动导检为客人答疑解难。每一个护士都能做到对于一些年迈、肢体残疾、行动不便的老人主动帮扶陪检，尽可能为客人提供方便。把xx的关爱传递给客人，用我们优质服务赢得客人，维护xx品牌，扩大社会影响，提升企业品质，提高企业公信力。今年我们共接待VIP客人达 余人，较去年增加 余人。
制定了（xx新员工上岗培训手册）；修订了（xx员工手册）；恳请领导审批，尽快使新上岗员工培训有章可循；
