绩效考核年度工作计划范文1
关键词：绩效考核；绩效考核流程；绩效考核改善
行政管理人员是高校不可或缺组成部分，经过精简，其现状依然是数量偏多、质量偏低，管理效率较低，而行政管理人员绩效考核又是高校个人绩效考核最难以量化的部分，因此，如何运用科学的绩效考核调动高校行政管理人员工作积极性，使高校行政管理工作适应高校改革需要，保证绩效工资稳步推进，成为许多高校目前十分关注的问题。
一、当前高校行政管理人员绩效考核存在的问题1.战略关联性小。高校为了加快自身的发展步伐,扩大影响力和知名度,纷纷开始做长期规划性战略目标、年度计划性目标以及分阶段具体性目标。但是绩效考核却仍然沿袭《事业单位工作人员考核暂行规定》，将笼统的德、能、勤、绩作为高校人员统一的考核内容，未将高校战略目标转化和分解成个人考核目标。有效的绩效考核应该以学校工作目标为蓝本，严格按照上级的工作计划是下级的工作目标,下级的工作计划是上级计划的分解与细化,这样就形成了一个考核网络。同时也要求绩效考核系统具有充分的弹性来适应学校战略形式所发生的变化。
2.评价尺度不恰当。Www.133229.cOM如前所述目前高校仍是将德、能、勤、绩作为所有人员考核内容，不分职务职级，不分岗位类别。如此考核指标对有些岗位可能产生评价尺度过于单一的弊端，而对有些岗位则可能产生评价尺度错合的问题。显然，按照统一标准对所有个体进行绩效考核不合理；而且德、能、勤、绩考核内容中大部分考核内容是描述型，很难量化，无法量化的考核指标进一步导致操作性不强，最后考核流于形式，激励作用不大。
3.评价信度低，考核误差大。由于目前对高校行政管理人员评价指标量化程度低，考核方法主要采用主观评价为主，导致考核信度低，误差大。其中突出的是宽厚性错误及趋中性错误，所谓宽厚性错误是指领导在评价下属绩效时，容易出现“好好先生”，“谁也不得罪”，也就是对于行政人员所表现出来的实际绩效，给予不应该的高标准评分；所谓趋中性错误是指考核结果集中在某一区间，比如高校行政管理人员考核最后结果都集中在优秀，鲜有其它结果，考核信度低产生的如此考核误差必然影响实际工作出色的人。
二、高校行政管理人员绩效考核的关键1.考核理念转变。由于我国高校考核制度目前还处于刚起步阶段，致使许多人将考核理解为个人年度工作总结、走形式，评优论资排辈、轮流坐庄；考核结果与个人职务晋升等无实质关联。实际上，绩效考核首先应该是行政人员清楚学校及部门对个人的期望与目标，并作为绩效考核的依据。其次，个人考核的成果能以一套明确的标准与方法来衡量，并作为奖酬与绩效改善计划的依据。第三，对绩效不佳的人员，使其了解需改善之处、方法及目标，使员工绩效得以改善。
2.进行岗位管理。岗位管理是建立科学的指标体系的前提，岗位管理核心在于工作分析最终形成岗位说明书，岗位说明书包含岗位的工作目的、工作内容、职责权限、工作关系以及任职资格等主要内容。通过岗位说明书可以让广大行政人员清楚自己的职责所在,具体负责的工作范围,对他们的工作予以界定和说明，使广大行政人员做到心中有数,有的放失,使考核双方在工作目标、要求与职责上达成一致,从而实现考核的科学性、合理性、客观公正性,也使绩效考核落到实处,发挥其应有的作用，保证绩效考核在高校行政管理人员顺利进行。另外,还要提前对每一个工作岗位具体的考核指标、考核方法、考核内容向行政管理人员予以说明,如有更正要及时通知,使它真正成为绩效考核的依据。
3.评价尺度选择。常见的评价尺度有三类，不同的评价尺度对应不同的考核方法：主观评价尺度、行为尺度以及产出成果尺度。目前高校行政管理人员采用的评价尺度多是主观评价，实际上三种评价尺度更有利弊，科学的评价体系应分级、分层，对不同层级的行政管理人员适用不同评价尺度。产出成果尺度相对容易量化，适用于事务性的行政人员；行为尺度包括对被行为者行动、行为的描述适用于中低层干部；而主观评价尺度适用于相对稳定，更适合中层及以上行政管理干部。
三、构建高校行政管理人员绩效考核流程1.目标设定。依据学校、部门目标展开员工个人目标，并订定衡量指标与目标值，作为年度考核依据。目标设定需个人与部门主管共同讨论，依据部门目标设定个人目标、衡量指针、目标值与权数，并记录于绩效管理与发展计划表。每位员工须在绩效管理与发展计划表上签名后，送交部门主管。部门主管复核目标是否依据部门目标展开，确认无误后由人事部门。人事部门将核对数据填写格式是否正确及完整，并留存部门保管；若数据不完整则退回部门重新调整。
2.绩效考核。依据目标执行成果进行绩效评估，并将评估结果连结晋升与绩效改善计划。人事部门依据绩效管理发展与考核办法，通知考核时程表，分发年初制定的绩效考核计划表。许多高校考核时间段往往与学年度匹配，主要方便考核目标以及考核证据可操作性。为降低考核误差，要求学院根据情况确认确认当年度各绩效等级排名比例，强制分布(一般可设置a、b、c、d四个等级)。行政管理人员接到绩效考核计划表后着手进行考核数据搜集，并针对考核项目进行自我评估，并记录于绩效管理与发展计划表上。
部门主管依据各部门的绩效等级排名比例对整个部门给予绩效等级排序，并告知个人绩效等级结果，再根据考核结果提出人事变动提案，提案主要是针对绩效等级为“a”人员的晋升以及绩效等级为“d”人员的绩效改善，并报人事部门汇总。人事部门汇整各部门绩效等级后的绩效管理与发展计划表及人事变动提案，制作考核结果分析报告，作为考核小组会议数据。考核小组将针对a、d考核名单及各部门所提出的人事提案进行评议，并确认年度考核结果、做出人事决策，人事部门根据考核导小组的审议决定进行相关人事变动后续工作。
3.绩效改善计划。针对绩效考核成效不佳者拟定绩效改善计划，定期追踪执行状况，并于期满后针对执行成果进行评估，评估结果如仍未改善，则连结转调或降级。绩效考核等级为d等的人员，一般是业绩目标未达成或违反工作纪律的，人事部门通知部门主管进行绩效改善计划，且一并寄发绩效改善计划表格。部门主管须拟定为期三个月的绩效改善计划，针对其绩效问题与员工讨论，告知员工应有的绩效水平及行动计划，并确认改善计划上的要求为该员工应表现出的水平。员工依据行动计划进行绩效改善。部门主管每月检查员工的改善情况，了解是否依改善计划上的时程表现出应有的绩效行为，并确实追踪记录绩效改善情形。
人事部门于绩效改善计划届满前，通知部门主管进行绩效改善计划评估，且一并将当初所订定之绩效改善计划表送交部门主管。当绩效改善计划届满，部门主管根据员工实际工作成果，评估员工是否已达成应有的绩效水平，员工本人及其主管必须在绩效改善计划表上签名，将评估后的绩效改善计划表数据送交人事部门存档。若员工确已改善至应有绩效水准，则绩效改善计划即可结束。
行政管理人员绩效考核流程的关键点主要包含如下：首先，个人目标需经过员工与主管共同讨论后订定，并能跟学院及部门目标相连结，如此，绩效考核才能真正发挥指导作用；其次，绩效指标能够确实被衡量，有合适的基准分，显然绩效指标是绩效流程中最难也最重要的一个环节；第三，绩效考核成果需与人事变动以及绩效改善计划相连结；第四，绩效改善计划需经过员工与主管共同讨论后订定，并于过程中定期追踪评估，真正实现绩效考核的目的。
参考文献：
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绩效考核年度工作计划范文2
关键词：水电厂；绩效管理
中图分类号：TV74文献标识码： A 文章编号：
目前，智能化建设已提上了各水电厂的议事日程，对员工队伍的整体素质提出了更高、更新的要求，但从国内多数水电厂的情况看，人力资源状况和人力资源管理的形势还比较严峻。员工队伍总量偏大、各类岗位配置不均衡、管理岗位超员、生产技能岗位超、缺员并存、技能人员平均年龄偏高、员工素质参差不齐、高层次专家型人才缺乏、员工退出和流动机制不健全，培训、使用、考核、待遇、发展的一体化管理体系未完全形成等在各水电厂均不同程度地存在。
要让现有的人力资源发挥最大的效能，绩效管理是不可或缺的手段，有效实施绩效管理的首要环节就是构建适应智能水电厂要求、符合企业实际的绩效管理体系，包括组织网络、指标系统、绩效考核结果的主要应用方式等。
一、绩效管理的组织网络
（一）组织网络
绩效管理组织网络以现有的水电厂行政组织为基础构建，以实现绩效管理工作与日常管理流程的无缝连接。
多数水电厂的组织结构是：
厂部设正职两名即厂长、党委书记。设副职数名，含生产副厂长、经营副厂长、工会主席、纪委书记等。
行政机关生产管理部室主要是生产技术部和安全监察部。经营管理部室有人力资源部、计划部、财务部等。政工、党群部室有政治工作部、工会工作部、纪检（监察）室等。
一线生产单位划分为发电部、机电部、水工部。发电部主要负责发电机组及附属设备、输变电设备的运行监视和调整、倒闸操作。下设5到6个运行值；机电部主要负责发电机组及附属设备、输变电设备的检修维护，下设水轮机班、发电机班、变电班、高压班、自动班、继电班等班组；水工部主要负责水工建筑物及附属设施、设备的维护和操作，下设水工机械班、大坝灌浆班、维护班、电工班、大坝观测班等班组。
依据水电厂的组织体系和专业分工，绩效管理网络一般应分为四个层级。
最顶层是绩效管理委员会，以厂领导班子成员为主，吸收职能部室中层管理人员参加，作为绩效管理工作的决策机构，主要担负以下职责：审定和颁布绩效管理办法、对绩效目标、绩效考核结果进行审定、决定绩效管理工作中的重大事项、审议形成绩效申斥反馈意见。
第二层是按生产、经营、党群等专业条线分别设立的专业小组，其成员应为专业条线分管领导及相关部门负责人，负责本专业条线业绩指标及重点工作的分解和考核。
第三层和第四层由原有的二级单位和三级单位（班组）构成。
（二）绩效经理
按照分级管理、逐级考核的原则，各级单位要层层明确绩效经理。一般情况下，单位分管领导是所分管部门主管的绩效经理，部门主管是下属员工的绩效经理。
绩效经理是员工的直接管理人，主要负责与员工确定绩效目标，跟踪绩效目标的执行情况，提出绩效评价意见，及时与员工沟通及确定改进措施，不断提高绩效水平。
二、指标体系与考核结果分档
水电厂的考核指标分为全单位年度业绩考核指标、部门考核指标、对员工个人的考核指标，以年度或月度为考核周期，考核结果可以用百分制或五分制计分，按三级分档。
（一）年度业绩指标
1.指标构成
年度业绩指标主要体现上级单位的业绩考核管理要求，包含通用指标和专业指标，通用指标是所有部门均需承担的单位业绩指标；专业指标是指对单位全局有重要影响的专业业绩指标，来源于上级公司下达的企业负责人业绩考核指标、各专业条线管理指标及各部门自提业绩指标（一般由提出部门独自承担），专业管理指标由指标管理部门确定其承担责任部门。
年度业绩指标还必须体现单位自身发展的核心业绩导向。以职代会暨工作会议、政治工作会议确定的单位年度重点工作任务量化分解而构成。
2.考核标准
在基本目标基础上，设定指标超额或未达成的具体目标，以及对应的评分分值，考核标准可以参考以下原则：
卓越（96-100分）：同比其他水电厂达到领先水平；
超额（91-95分）：在基本目标之上有较大提升，同比其他水电厂达到先进水平；
达标（90分）：完成基本目标值；
较低（80-89分）：低于基本目标值，但尚能接受的最低目标；
不合格（0-79分）：通常属于重大过失或严重失误或出现安全责任事故等，不得分或者酌情计分。
（二）部门年度业绩指标
1.指标构成
部门年度绩效由本部门承担的厂年度业绩指标分解和本部门年度重点工作与奖励加分三部分组成。
2.等级评定
部门年度绩效考核得分=∑（年度业绩指标×权重）+∑（年度重点工作×权重）+奖励加分。
部门年度绩效考核结果按得分排名确定部门年度绩效等级，分为A、B、C三档，A档原则上不超过20%。
（三）部门月度指标
1.指标构成
部门月度绩效指标主要包括以下内容：
（1）月度业绩：是部门年度业绩指标的月度分解，需要在月度进行监控和考核。
（2）月度工作计划完成情况：包括年度重点工作分解到月度的工作任务，以及部门提出的其他月度工作任务，考核时可以补充当月其他临时工作任务。
（3）部门协作：对其他部门工作配合情况进行评价和说明。
2.考核标准
（1）对月度业绩以月应完成值为基线，制定确定分值原则。
（2）对月度工作计划以制定时明确的完成时间、成果、质量为基线，制定考核标。
（3）制定部门协作的标准计分参考。
（4）总分
部门月度绩效考核得分=90+∑月度业绩指标扣分+∑月度工作计划加扣分+∑部门协作加扣分。部门月度绩效考核结果按得分排名确定部门月度绩效等级，分为A、B、C三档，A档原则上不超过20%。
（三）员工考核指标
1、中层管理人员年度绩效指标
（1）工作业绩：工作业绩是中层正职工作成果的反应，直接取其所负责部门的年度绩效考核结果，所占权重为85％。
（2）民主测评：按照民主程序，每年对中层管理人员的任职能力和工作业绩进行综合评价，所占权重为5％。
（3）能力态度：工作能力是指胜任本职工作必备的知识、技能、经验等，工作态度包括责任心、合作意识、敬业精神等，量化为百分制后计入年度考核得分，所占权重为10％。
2.一般管理人员月度、年度绩效指标及考核标准
（1）指标由三部分组成
月度业绩指标：部门月度、年度业绩指标直接分解落实到个人，构成一般管理人员月度业绩指标。
月度、年度工作计划：部门月度、年度工作计划分解落实到个人，个人可根据工作情况补充。岗位工作规范：主要来源于岗位工作标准和岗位指标，由绩效经理对员工岗位履行情况进行考评。
（2）考核结果与等级评定
一般管理人员月度绩效考核得分=90+∑月度业绩指标扣分+∑工作计划加扣分+∑岗位工作规范扣分。
一般管理人员月度绩效按得分排序确定等级，分为A（优）、B（良）、C（中）、D（差）四档，其中A档所占比例原则上不超过20%，采取四舍五入法计算。
3.生产班组考核指标
（1）班组月度绩效指标主要包括两部分：
月工作计划完成情况：是班组所承担的上级下达的月度工作任务，占权重70%左右，以在制定计划时明确工作完成的时间、成果、质量为基本目标值。
内部管理指标：将工会组织对班组建设的要求和班组内部行政、技术管理的要素转换为可进行考核的绩效指标，占权重左右30%，根据有关要求制定基本目标值。
（2）考核标准
以正常完成基本目标值为不加扣分的标准，班组月度绩效得分=90+∑班组月度工作计划加扣分+∑班组建设指标加扣分，班组年度绩效考核结果直接取其月度绩效考核得分的平均分。
班组年度绩效考核结果按排名分为A、B、C三档，其中A档数量控制在参加排名班组总数的20%之内，采取四舍五入法计算。
4.班组负责人的考核内容与评价标准
班组负责人月度绩效考核根据班组月度绩效考核结果，并结合作业质量及安全行为、个人行为规范进行考核。
班组负责人的月度绩效应内容包括以下三部分：
工作业绩：可按50%左右的权重取所在班组月度绩效考核得分。
作业质量及安全行为：完成作业任务过程中的专业规范或工作质量要求，考核权重为30%。
个人行为规范：从遵章守纪、工作态度、工作协作、学习成长与创新等方面进行个人行为规范考核。考核权重为20%。
班组负责人月度绩效考核得分=班组月度绩效得分×50%+作业质量和安全行为得分×30%+行为规范得分×20%。
班组负责人、副班长/技术员年度绩效考核结果直接取12个月绩效考核得分的平均分。
班组负责人的年度绩效等级等级，分为A（优）、B（良）、C（中）、D（差）四档，其中A档所占比例原则上不超过20%，采取四舍五入法计算。
5.技能人员的考核指标及评价标准
技能人员的月度绩效考核内容应由以下三部分组成：
工作量：指员工完成的工作量大小或工作成果的多少，采用日常记录法考核。
作业质量及安全行为：采用关键事件记录法，对完成作业任务过程中的执行专业规范或工作质量要求进行考核。
个人行为规范：采用关键事件记录法，从遵章守纪、工作态度、工作协作、学习成长与创新等方面进行个人行为规范进行考核。所占权重为20%。
技能人员月度绩效得分=工作量得分×权重+作业质量及安全行为得分×权重+行为规范得分×20%。
技能人员年度绩效考核结果直接取其月度绩效考核得分的平均分。
按班组内排序确定等级，分为A（优）、B（良）、C（中）、D（差）四档，其中A档所占比例原则上不超过20%，采取四舍五入法计算。
三、绩效沟通改进及申诉处理
绩效沟通是指考核者与被考核者就绩效目标制定、考核结果反馈及反映出的问题等展开实质性的面谈，促进员工明确努力方向，不断改善业绩，以达到企业与员工绩效提升的目的。绩效沟通在整个绩效管理中占据着非常重要的地位。
绩效沟通贯穿于绩效管理全过程，从目标制定到结果考核，从过程监控到结果反馈。
绩效理念沟通：在整个绩效管理过程中，宣传绩效管理概念，解释绩效管理办法、流程等，让所有员工了解并熟悉绩效管理的体系、工具与实施方法。
绩效目标沟通：目标制定阶段，通过沟通确定绩效目标。
绩效过程沟通：绩效管理的过程中，根据实际需要进行绩效沟通辅导，记录相应的绩效沟通过程，为绩效考核提供依据。
绩效结果沟通：结果反馈是通过上下级对考核结果的有效沟通，主要包括结果沟通、结果分析、改进计划制定三个环节，并形成有效的绩效沟通结果记录。
四、绩效结果应用
月度绩效结果可作为部门和员工月度绩效嘉奖的依据。
年度绩效结果可作为部门和员工年度绩效嘉奖、本单位评选年度先进集体、先进个人的主要依据，并作为员工职业生涯规划、薪酬调整、职级晋升、岗位变动、教育培训的依据。
绩效考核年度工作计划范文3
关键词：“五型企业” 全员绩效考核 创新 实施
1 “五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的产生背景
“五型企业”建设是落实科学发展观，从注重规模、速度的外延式发展转向注重质量、效益的内涵式发展的重要标志，也是进一步转变发展观念，转变发展模式，提高发展质量，提升管理品质的务实之举。打造“五型企业”是神华集团2006年作出的重要战略决策，神宁集团从2007年起，从绩效考核人手，开始推动“五型企业”建设，把“五型企业”建设列为发展战略，羊场湾煤矿作为“五型企业”建设绩效考核的最早施行单位之一，一直积极地推动这项工作，时至今日，取得了良好的效果。
2 “五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的基本内涵
“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的基本内涵包括以下各个方面：“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施以绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈作为全员绩效管理常规的四个环节组成的闭路循环为基础（亦称绩效管理的PDCA循环），与“五型企业”战略思想相结合，形成以下七项内容：
2.1 “五型企业”建设全员绩效管理。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施阐明了推进与实施“五型企业”全员绩效管理体系建设的作用与意义。
2.2 如何制定绩效计划。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施详细介绍了为什么制定绩效计划，并说明了如何制定科室和区队的绩效计划。
2.3 如何形成绩效指标体系。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施介绍了绩效指标体系的构成，指标提取的路径和方法以及有关的原则和衡量标准，提出了指标设计中的常见问题及解决方法，并对权重和周期的设计进行了简单介绍。
2.4 绩效辅导与沟通。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施详细介绍了绩效辅导与沟通的方法。
2.5 绩效考核实施。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施介绍了绩效考核的组织以及对科室、区队、中高层管理人员的考核实施过程，并重点介绍了绩效会议，这一对中高层管理人员进行绩效考核和改进的有效途径。
2.6 如何进行绩效反馈。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施介绍了绩效反馈的目的、绩效反馈面谈及绩效诊断与改进的方法，简单介绍了绩效考核结果应用。
2.7 绩效考核文件的使用与保存。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施简单介绍了绩效考核文件的使用和保存方法。
3 “五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的具体做法及注意事项
3.1 “五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的目的 通过制定绩效计划，员工可以了解本绩效周期的工作安排和目标，以及将会遇到的障碍和可能的解决办法，从而提高员工的工作积极主动性，进而提高工作绩效。
3.2 制定副矿长目标责任书 副矿长在绩效会议召开前要为会议的召开做准备。其内容是上一年度目标责任书完成情况及总结，主要问题分析及改进措施，新一年度目标责任书的制定。
3.3 制定科级干部绩效计划书 科长负责本科室内副科长绩效计划书制定。首先，每月初科长对本部门本月度的工作计划、任务、目标等进行梳理，制定出绩效方案，报矿领导批准后，进行分解，把任务分配给自己以及相关副科长。科长要对副科长逐一商谈，确定当月的绩效计划。
3.4 制定科室员工绩效计划书 科室员工考核周期以周考核为主，主要考核本周内相关人员主要任务完成情况。任务的完成从完成的质量、数量及是否准时完成任务方面考查。
3.5 制定区队管理人员绩效计划书 区队负责人组织区队全员制定绩效计划书。按照“谁主管谁，谁负责谁”层层分解，上下沟通制订绩效计划书。
3.6 制定区队班组绩效计划书 每月末在主管副队长的指导下，工班长分解本班组目标任务，班组成员明确自己的岗位职责，并承担相应的目标任务，形成计划方案。
3.7 制定绩效计划书时注意事项 管理者注意沟通的方法和营造环境氛围，才能形成较高质量的绩效计划书。制定绩效计划书的过程是全员参与达成共识并做出承诺的过程。绩效计划书完成后进入实施阶段并不是一成不变的而是动态的。如果情况发生变化，可根据实际情况进行局部调整或全部调整。
4 “五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的效果考核评价体系
想了解效果评价必先了解管理系统，“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的绩效管理系统的流程图如图1所示：
“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的效果评价体系的大致流程如图2所示，具体可以从下列几个方面来阐述：
4.1 建立考核评价的组织机构 根据《羊场湾煤矿“五型企业”建设综合绩效考核管理办法（试行）》，评价组织机构构成如下：
建立“五型企业”考评领导小组及考评办公室，领导小组全面领导矿“五型企业”建设综合绩效考核评价工作；领导小组下设“五型企业”建设综合绩效考评办公室，考评办公室组织实施矿对各单位的绩效考核评价工作。
4.2 制定绩效考核评价的原则
4.2.1 公开公正公平原则 考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，客观公正地对被考核人员进行考核评价，并进行公开。
4.2.2 反馈原则 考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释。
4.2.3 公私分明原则 绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。
4.2.4 时效性原则 绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。
4.2.5 绩效考核评价并召开会议
①会议性质 绩效会议是企业经营活动中的重要会议，既是矿及各科室区队月度、季度及年度绩效工作完成情况的考评总结，又是绩效的沟通、诊断和改进提升过程，也是矿绩效管理新一轮循环的开始。②会议目的 对各部门绩效考核情况进行审议、检讨和评价，以持续改进提升员工、部门和企业的绩效。增强部门各部门团结合作，提供一个公开、公平、平等、公平的质询与辩解的平台，进行绩效沟通。协调和解决绩效考核过程中所暴露的问题和遇到的矛盾，分析其原因并提出策略措施。根据新一月度、季度及年度矿经营目标和发展战略，研究制订工作计划和经营目标，并分解到各部门。③会议召开时间 绩效会议可以分为年度绩效会议、季度绩效会议、月季度绩效会议。其中，年度绩效会议一般在每年的1月中旬召开；季度绩效会议一般在1月、4月、7月、10月中旬召开；月度会议在每月下旬召开。同一月份的年度、季度、月度会议要合并在一起召开。④会议小结 会议结束后，由主持人对绩效改进会进行总结；内容主要包括：对优秀部门给予表扬、对绩效不佳的给予指导和鼓励、会议关键环节点评，本次绩效改进会议中存在的问题、成功经验、对下次绩效改进会的期望。
绩效考核年度工作计划范文4
关键词：绩效管理；问题；对策
绩效管理通过将企业的战略目标逐级分解并层层传递给各级部门直至个体员工，以及对绩效考核结果的持续反馈和改进，不断提升部门及个人的绩效，共同支撑企业战略目标的实现。绩效管理处于人力资源管理系统的核心位置，它与人员招聘配置、培训、薪酬福利和人力资源规划有着密切的联系，并相互作用。
一、 企业绩效管理的现状及存在问题的分析
1、绩效考核体系缺乏连贯性和系统性
任何一企业的绩效管理体系的考核目标均由三个方面组成：组织目标、部门目标、个人目标。企业实行绩效管理的最终目的是实现企业的持续发展，提高企业的竞争力，落实到绩效管理上即组织目标的实现、组织绩效的提高和改进。部门目标是由组织目标分解得来的，个人目标又是由部门目标分解得来的，组织目标的实现来源于部门目标的支撑与整合，而部门的目标的实现又同员工个人的努力密不可分。然而，现实中多数企业绩效考核仅仅有依据企业的年度计划制定的针对组织目标和部门目标的考核，而没有具体分解落实到员工个人目标的考核，或者仅仅根据员工日常工作内容及工作岗位要求制定有针对员工目标的绩效考核而没有部门目标和组织目标的考核，如此，便发生了员工个人目标与企业战略目标、部门目标缺乏连贯性和系统性现象，均不利于企业绩效管理的实施和企业最终目的的实现。
2、考核的滞后性，无法起到及时准确的激励作用
企业的上年度绩效考核工作在第二年年中进行，这样就使考核工作失去了目标激励的作用，而单纯成为与分配报酬挂钩“绩效考核”。一般情况下，人们在追求达成目标的过程中，及时给予各种形式的激励，会使员工产生积极性，会对员工行为起到强化作用，而到了年底或更久的时间才来进行一次目标总盘点、绩效总考核，算总账，无法起到及时准确的激励作用。
3、绩效考核过程中缺乏有效沟通
在企业的绩效管理过程中没有有效的沟通，有的甚至都没有制定完整的绩效面谈环节，有的象征性地制定了绩效考评的反馈、申诉制度，但没有就考核项目、考核内容与员工进行事前沟通，主管们也没能做好事后绩效面谈的工作，导致缺乏信息反馈和有效沟通，也并未设定员工绩效申诉渠道，员工不知道自己在过去的工作中存在的不足和今后努力的方向，也不明白自己如何得到了这样的绩效考核结果，更甚至有的连绩效考核的结果的都不知道，绩效考核工作无法达到改进组织绩效的目的，进而违背了绩效管理实施的初衷，甚至出现有部分员工感觉到绩效考核结果的不公平性及不合理性而申请辞职。绩效考核的实施出现了导致员工凝聚力及工作积极性下降影响。
二、完善绩效管理系统的对策及建议
1、实现组织目标、部门目标与员工目标的有机联系、相辅相成
企业的绩效管理体系，应把组织目标、部门目标、员工目标有机结合与连贯融合起来，形成一个完整的体系。具体如：企业的组织目标依据企业的战略目标，按照公正、严格、沟通和前瞻的原则来设立。部门的目标依据企业的年度经营计划及管理目标，结合部门的业务职掌而设定。员工的目标根据具体岗位员工的岗位职责及工作说明书，将部门的年度、月度计划层层分解到具体的负责人。最后，员工依据分解到的绩效考核目标制定出具体的周工作计划、月工作计划，并与部门主管沟通协商。这样，便使得员工的目标、部门的目标、组织的目标有计划地融为一个系统，从而更有效地为企业战略目标的实现而努力。
2、确定适宜的考核周期
一般来说，企业绩效考核周期不宜过长，应在企业现有人力、物力满足要求的基础上，适度缩短考核周期。具体应根据不同的不同的部门职掌、不同的工作岗位、不同的工作性质及不同的指标性质设定考核周期。对于职能型的工作部门及岗位，工作基本按部就班，有具体的工作程序、工作依据并输出标准的工作成果，通常应按照月度、季度和年度相结合的方式。对于项目型的工作，工作周期不是按月、季、年走的，而是按照整个项目的进度计划进行的，关键控制点设置控制里程碑，所以，针对项目型的工作通常按照项目的总周期作为一个大的考核周期，针对项目实施期间若干个里程碑周期设定若干个小的考核周期。除此以外，性质稳定的指标，考核周期可以相对长一些；相反，考核周期相对就要短一些。
3、注重有效协商沟通、做好绩效面谈工作、建立有效循环改进
在绩效管理体系中，沟通自始至终贯穿于其中，基于沟通之上的绩效面谈是绩效管理的核心环节，上级主管一定要加强与员工的沟通。绩效管理初始阶段，上级主管与员工应就本阶段的绩效目标及内容进行自上而下、自下而上的沟通协商。包括实施过程中的具体步骤、实施方法，及关键工作节点的指标，双发达成一致后，作为本阶段绩效考核的目标及指标。必须确保员工最终的绩效考核目标应当是与主管共同协商确定后的。绩效管理考核阶段，上级主管必须与员工进行绩效面谈，面谈之前，上级主管必须准备好充足的资料。面谈过程中，上级主管必须遵循绩效面谈的SMART原则和运用相应的面谈技巧。首先，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点，并耐心倾听员工对自己这个周期内工作绩效的评价，有哪些不足之处，有哪些优异之处；然后，应根据员工整体阶段绩效计划的执行情况、工作业绩、工作表现进行全面的总结和评价，更重要的是要告诉员工绩效未达成的原因，指出存在哪些不足，肯定哪些表现优异之处，应该如何进行下阶段的绩效改进。事实上双方考核阶段绩效面谈过程中，也是主管综合上一阶段绩效目标的完成情况，提出下阶段绩效重点和目标的过程，主管与员工一起协商确定下阶段的工作目标及工作标准，这就使整个绩效管理的过程形成一个PDCA的循环。
参考文献：
[1]付亚和，许玉林.《绩效考核与绩效管理》 电子工业出版社 2004年第2版
[2]贾连庆.《如何提高下属积极性》中国对外贸易杂志社 2006第2期
[3]李剑，叶向峰.《员工考核与薪酬管理》企业管理出版社 2006第5版
绩效考核年度工作计划范文5
本文主要谈谈2012年绩效考核工作的开展过程和体会。
关键词：绩效考核，体会
中图分类号：C31 文献标识码：A 文章编码：1674-3520（2014）-02-00186-03
一、开展绩效考核工作背景
1、公司背景
（1）公司成立背景
中交宇科公司是在2008年9月组建的企业。
（2）公司发展历程
公司从2008年成立之初的几个人，已经发展到2012年底的100人左右。
2、开展绩效考核工作的背景
（1）开展绩效考核工作的起因
四维图新在2011年11月成为公司第一大股东，中咨集团是第二大股东。
在四维图新推动下，公司决定按照现代企业制度来管理公司，通过实行绩效考核制度来合理地评价每个员工的表现。
（2）开展绩效考核工作时的公司现状
在公司决定开展绩效考核工作的初期，困难很大。全体员工对绩效考核都不太清楚，大部分员工不知道绩效考核是怎么回事，少部分员工略微清楚绩效考核的概念，但不清楚具体操作过程。所以要想在几乎是一张白纸的基础上推行绩效考核，困难可想而知。
而且2011年底，公司刚刚被收购，人心浮动。由于社会上的公司收购经常带来公司动荡，所以大家都在猜测新的大股东会如何调整公司的组织结构和主营业务，揣摩自己的职务、薪酬等是否会发生变化。在这种特殊的不稳定情况下，如果绩效考核制度设计得不够理想，如果绩效考核实施考虑地不周到，容易激起广大员工的非议，这项新的制度也有可能在推行不久就夭折。所以制定绩效考核制度和实施办法是必须十分小心谨慎的。
二、实施绩效考核前的准备
1、撰写绩效考核制度
（1）选择绩效考核方法
公司让我来撰写绩效考核制度，这对我既是一种压力，也是一种机会。
公司以前从来没有搞过绩效考核，没有任何历史的资料可以参考，也没有其他人对此事清楚，所以我只能依靠在以前其它公司的绩效考核经验，来选择适合公司的绩效考核方案。
一般在人力资源范围内有三种类型的绩效考核方法：
1、行为导向型的考评方法，包括主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。
2、结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。
3、综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。[]
公司的主营业务是高速公路测绘项目，属于服务类的收入，没有成型的产品。而且业务主要靠领导个人关系取得，项目周期无明显规律。针对这种现实情况，我觉得目标管理法比较适合公司的绩效考核体系。
由于目标管理法是由各部门根据实际情况自行制定工作目标，并在考核期满后对设定的目标进行回顾和考核，所以特别适合我们这种以不确定的项目为主营业务的公司。
除了基本要求以外，目标管理（management by objectives， MBO）要求管理者为每个雇员设定具体的、可测量的目标。管理者还要依此定期讨论目标的进度。[2]
（2）撰写适合的绩效考核制度
选择好合适的绩效考核方法后，我开始考虑撰写适合本公司情况的绩效考核制度。
我撰写的绩效考核制度主要思想如下：
绩效管理流程包括目标设定、绩效考核、绩效反馈等三个方面。
各级领导应根据公司战略规划制定具体的工作计划，并将计划分解到下属员工。具体如下：
a、副总经理应制定其主管范围的工作计划，并将计划明确告知下属的部门负责人。
b、部门负责人应制定部门工作计划，并将计划分解到下属员工。
绩效考核包括以下原则：
a、逐级考核原则
b、公平、公正、公开原则
绩效考核周期为年度，即每个自然年度考核一次。
绩效考核采用目标管理法，即主要对计划设定的目标进行考核，以便更好地服务于公司战略目标。
绩效考核各项考核指标的权重总分数为100分，工作行为评价总分为15分，工作业绩考核总分为85分。在工作业绩考核中，基本职责权重为30%，年度工作业绩指标权重为70%。
另外，为确保考核评价的公正性，绩效考核评价分为两部分，包括员工自评和上级考评。
具体的计算公式如下：
a、工作行为评价得分的计算公式，工作行为评价得分的满分为15分：
工作行为评价得分=员工自评总分×20%+上级考评总分×80% （2-1）
b、业绩指标得分的计算公式，业绩指标得分的满分为100分：
业绩指标得分=员工自评总分×20%+上级考评总分×80% （2-2）
c、绩效考核最终得分的计算公式
绩效考核年度工作计划范文6
一、违法生育（往年漏报列入当年考核）
出现违法生育（含当年上报往年漏报）的村庄，每发生一例违法生育一胎，扣支部书记绩效考核1000元，扣村主任、计生主任相应的比例数（支部书记的90%、80%）；每发生一例违法生育二胎，扣支部书记绩效考核2000元，扣村主任、计生主任相应的比例数（支部书记的90%、80%）；每发生一例违法生育三胎及三胎以上，扣支部书记绩效考核3000元，扣村主任、计生主任相应的比例数（支部书记的90%、80%）。包村干部负对所包村庄指导责任，每发生一例违法生育扣包村干部2个月绩效考核。凡是违法生育的村，在年度总考核中实行“一票否决”，并对违法生育一胎、二胎、三胎的村，在年度总考核中分别扣20分、40分、60分。
二、B超检查
每年组织三次B超检查，要求育龄妇女B超查体率达100%。每漏查1人扣支部书记、村主任、计生主任三职责任人50元、50元、30元绩效考核，扣包村干部绩效考核10元。考核时间以全区每次B超检查结束后第10天为准。
三、长效节育措施落实
以村为单位，育龄妇女应落实长效节育措施落实率达85%以上，在要求达到的百分比以内，每有1人不落实长效节育措施的，扣支部书记、村主任、计生主任三职责任人100元、100元、50元，扣包村干部绩效考核10元。每月考核一次，考核数据、考核时间为每月的最后一天。
四、违法生育处理
凡是有违法生育的村，要求处理率达100%，社会抚养费征收率达90%以上；低于考核指标的，每低于1个百份点，扣支部书记、村主任、计生主任三职责任人30元、30元、20元绩效考核，扣包村干部绩效考核10元。
五、流动人口工作
对流出在外的已婚育龄妇女，按要求1年3次网上回寄避孕节育报告单；每有1人次不按时回寄的扣支部书记、村主任、计生主任三职责任人50元、50元、30元绩效考核，扣包村干部绩效考核10元。并按要求实行与本人见面制度，杜绝违法生育的发生。
六、及时统计上报违法怀孕、生育信息
凡发现计划外怀孕、生育的要第一时间上报区计生服务中心；每发现1例违法生育瞒报、漏报、虚报、迟报的村，扣支部书记、村主任、计生主任三职责任人100元、100元、50元绩效考核，扣包村干部绩效考核10元。每季度考核一次。
七、工作
计划生育工作实行“0”管理，每出现1例计划生育案件，扣支部书记、村主任、计生主任、包村干部四职责任人50元、50元、30元、10元绩效考核；凡是案件被我区调查属实的扣支部书记、村主任、计生主任、包村干部四职责任人100元、100元、50元、20元绩效考核；凡是案件被市调查属实的扣支部书记、村主任、计生主任、包村干部四职责任人200元、200元、100元、50元绩效考核；凡是案件被市调查属实的扣支部书记、村主任、计生主任、包村干部四职责任人300元、300元、200元、100元绩效考核。
八、落实“和谐人口，诚信计生”工作
在全区大力倡导落实“和谐人口，诚信计生”工作理念。对出现计划生育工作弄虚作假，出具假证明，隐瞒不报，知情不报，违反工作程序，者，给予党纪政纪处分，并追究相关责任人的责任。每发现1次违反程序落户，扣农村统发补贴的四职干部（支部书记、村主任、计生主任、村记账员）1个月绩效考核；每发现1次违反程序出具计划生育假证明，扣农村统发补贴的四职干部（支部书记、村主任、计生主任、村记账员）2个月绩效考核；每发现1次知情不报，隐瞒不报，弄虚作假，者，扣农村统发补贴的四职干部（支部书记、村主任、计生主任、村记账员）3个月绩效考核。
九、奖励
