绩效工作计划范例6篇

绩效工作计划

绩效工作计划范文1

一、加强学习,努力提高自身素质

我坚持把加强学习作为提高自身素质的要害措施。积极参加公司及本部组织的各种学习及观看“电业安全生产知识”录象,并认真写心得体会和学习笔记,使自身思想素质和安全工作意识有了很大提高,为自己开展各项工作提供了强大的思想武器,另还利用业余时间参阅涉及本专业的各种反违章、反措知识,为完成做好本职工作打下了坚实的基础。

二、恪尽职守,认真作好本职工作

一年来,认真履行岗位职责,较好地完成了各项工作任务。一是配合专责认真地做好班小组调配工作。围绕班各小组的人员实际配制情况,做到“一方有难,八方支援”的灵活性。二是扎扎实实地做好检修工作。一年来,认真完成了上级下达的各项异动及改造工作任务,积极主动收集各班组工作进程中涉及本专业的工作内容,主动协调有关事宜,为领导当参谋,出主意,尽量减少工作过程中纰漏的产生。三是积极配合技术员建立本班组设备材料统计计划和各项设备台帐的整理、登记及日常办公和领导交办的其它任务。

三、严于律已,不断加强工作作风建设

一年来我对自身严格要求,始终把耐得平淡、舍得付出、默默无闻作为自己的准则,始终把工作作风建设的重点放在严谨、细致、扎实、求实、脚踏实地埋头苦干上。在工作中,以制度、纪律规范自己的一切行为,严格遵守各项规章制度,尊重领导,团结同事,谦虚谨慎,主动接受同事的意见,不断改进工作;坚持做到不利于机组设备运行的事不做,杜绝隐患和故障的发生。

总之,一年来,我做了一定的工作,也取得了一些成绩,但距领导和同事们的要求还有不少的差距:主要是对企业文化的了解不够深入,价值观树立得不正确,工作开拓创新意识不强。在今后的工作中,我将发扬成绩,克服不足,脚踏实地,尽职尽责地做好各项工作,不辜负领导和同事们对我的期望。

一是进一步提升学习意识,深入了解企业文化理念,养成勤于学习、勤于思考的良好习惯。把参加集体组织的学习与个人自学结合起来,不断吸纳新知识、把握新技能、增强新本领。

绩效工作计划范文2

在PDCA循环过程中,第一步就是“计划”,好的绩效计划是绩效管理迈向成功的关键一步,但人们往往只重视年终的绩效考核,却轻视年初的绩效计划,结果为绩效管理埋下失败伏笔。笔者认为,年初制定绩效计划时,可以采用“321”模式,即从三个层面、两个原则和一个协议入手,制订出针对性强、切实可行的绩效计划。 有了清晰可行的计划,绩效管理才能发挥导向功能,才能使绩效考核及评估等环节有章可循。

涵盖“三个层面”

绩效计划按责任主体可分为公司绩效计划、部门绩效计划和个人绩效计划三个层次,通过层层分解,使绩效计划在企业中全面覆盖。其中,公司绩效计划又可以分解为部门绩效计划,而部门绩效计划细分后可以作为制订个人绩效计划的依据。个人绩效计划的完成决定了部门绩效计划完成的好坏,而部门绩效计划的完成情况又直接影响公司整体绩效计划,三者互为因果,相互关联。

第一层面:公司绩效计划

公司绩效计划包括年度目标、完成条件分析、财务预算、年度分解工作计划、组织架构及编制、考核指标及评分标准。其主要思路是:完成什么样的目标,需要多少人、财、物,组织架构和编制是否能够满足达成年度目标所需等等,唯有周密计划,才能真正达成总的绩效计划和工作目标。

目标或者计划是否能够有效完成,需要具备一定的前置条件,若前置条件达不到,一切都是空谈。因此,在公司层绩效计划中,对前置条件的分析特别重要,最好事先将各项条件梳理、罗列出来进行评估,哪些方面存在风险,考虑是否有可能去克服。只有这样,才能确保绩效计划的顺利完成。

第二层面:部门绩效计划

部门负责人的绩效计划包括本部门的职能定位、年度目标、年度工作计划、组织架构、费用预算、资源需求分析、考核指标及评分标准等。其中资源需求分析尤其重要,公司层面分解目标,如公司营销和销售指标,其分解到部门后即成为该部门重

要指标,因此,部门的目标计划在绩效计划的三个层面中起着承上启下的作用。无论哪个部门,其工作的完成都需要资源支持,如果部门在日常工作中无法调动和获取资源,就要未雨绸缪,在年初对本部门的资源需求进行认真梳理和分解,列入部门计划中,求得公司层面和其他部门的协助,为部门计划的实现提供资源保障。

第三层面:个人绩效计划

员工的绩效计划主要包括岗位主要职责、年度目标、个人发展计划、考核指标及评分标准。绩效计划代表着管理者和员工共同制定的绩效契约。在个人绩效计划中,最关键的是个人发展计划,部门可结合员工岗位需要及个人发展意向,经双方沟通后为员工制定有针对性的职业发展规划,并为员工提供相关的业务培训和技能辅导,帮其更好地完成绩效。完善可行的个人绩效计划,不仅能使员工明晰自己的发展方向,更能增加员工对组织的信任感、依赖感,有利于企业吸引和留住人才。

坚持两个原则

有些员工制订的绩效计划不切合实际,要么偏高,要么偏低,或者计划内容不够具体。作为管理者,要善于发现绩效计划的问题所在,及时帮助员工分析出现偏差的原因,找到解决问题的途径。制订切实可行的绩效计划一般要遵循两个原则:

SMART原则。利用SMART原则来分析员工制订计划和目标的有效性,不失一种有效的手段。所谓SMART原则,实际上就是有效制订绩效计划的五个标准:S就是绩效计划设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求;M即绩效计划必须是可衡量的,能量化的加以量化,不能量化的使其质化;A代表坚持员工参与、上下沟通,使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致,既要使工作内容饱满,也要具有可操作性;R即绩效计划必须是员工能力的真实反映,是可以实现的;T指时间限制,根据工作任务权重、轻重缓急,拟定出具体时间要求,并定期检查项目进度,掌握项目进展情况,以方便对下属进行及时的工作指导,以及根据工作计划的异常变化适时调整工作计划。遵循SMART原则制订绩效计划,才能制定出明确的绩效评价标准,为绩效考核提供可量化的依据。

计划评审原则。计划评审技术是一种规划项目计划的管理技术,是项目管理中的常用方法,它主要评审整个计划中每一作业之间的相互关系,同时估算出每一作业所需要耗用的时间、经费、人力水平及资源分配。评审的内容还包括:在不影响最后工期的条件下,每一作业有多少宽裕的时间,何种作业是工作的瓶颈,并据此安排计划中每一作业的起始时间,以及对人力、资源进行有效的运用。

在绩效计划制订后,管理者要对绩效计划进行评审,梳理出其中的难点和疑点,对需要相互配合的工作事先做出协调,一旦出现偏差能采取纠正措施,使计划易于控制,工作更有成效。计划评审是一种有效的事前控制和优化方法,可使各级管理人员熟悉整个工作过程,并明确自身职责,增强全局观念,抓住工作重点,使其注意力全部集中在如何采取纠正措施上。

签订一份协议书

绩效计划制订后还不算完成,最后一步就是形成一个绩效协议书,这份协议要经过协商讨论达成共识后方能签订,主要用于明确当事人的绩效责任,最终由管理者和员工双方在该协议书上签字认可。

绩效工作计划范文3

一、绩效管理在医院管理中的重要作用

医疗机构不同于上市公司或是某些企业、事业单位,其存在的目的并非以纯粹的利益为主,但在管理上,医疗机构的管理与企业或是公司的管理却大体相同,对于医疗机构的管理而言,绩效管理这一制度理念也同样适用;对于医院而言,绩效管理制度理念的合理运用,往往能够有效地帮助医院建立起完善的管理体制,同时这一体制的管理模式,还能够帮助医院完成对内部人员的业绩评价,促使其能够积极对自身在工作过程中的不足之处进行反省,并使其更加主动投入到日常的工作环节当中。绩效管理在医院中的运用,能够使医院自身达到提升工作效率的目的,从而使医院获得更大的发展。

二、医院绩效管理工作的现状

(一)绩效管理工作有待加强

医院的绩效管理一般是由绩效计划、绩效沟通以及绩效考核、绩效运用等多个方面构成的,其对于医院员工的督促作用与激励作用十分巨大,然而,就目前我国各医院在绩效管理的工作与实施方面来看,其执行程度还不够彻底,绝大多数医院并没有对绩效管理工作具备充分的认识,甚至到迄今为止,许多医院中的绩效管理工作仍旧只停留于表面,并没有全面撤底地执行起来,我国各医院的绩效管理工作仍需加强。

(二)绩效管理评估模式有待完善

当前我国各医院的绩效管理评估模式还不够完善,其管理方案就现阶段而言所考核的结果还不具备真实性,各项绩效管理评估模式的指标选取还严重缺乏科学性;此外,医院的绩效管理评估模式本身应具备较强的综合性,要想使绩效管理评估模式趋于完善,就需要医院的各部门和人员之间进行有效的配合,然而就目前来看,医院的绩效管理评估模式在执行上还仅依靠财务和人资部门来进行,这使得医院的绩效管理评估模式迟迟无法得到完善。

(三)考核的具体形式有待科学化改进

对于我国的医院绩效管理工作而言,其现阶段的考核形式还不够科学化,要想使医院的绩效管理工作开展得更为顺利,我们就应该引进国内外较为先进的考核形式,来对自身绩效管理考核当中所存在的不足之处进行有效的改进。对于较为先进的考核形式如全方位考核评价法、重要业绩指标考核法等,我们应该在结合自身实际需求和情况的前提下,对其进行充分的借鉴,以便于我们的绩效管理工作能够在考核的形式上得以更为科学地改进,从而为医院的绩效管理考核工作建立起更为科学化并且操作性较强的绩效考核体系。

三、医院绩效管理的具体实施

(一)绩效计划的制定

医院绩效管理的计划制定一般被分为三项,首先在制定计划之前,我们需要明确整个计划执行者与参与者,以便于我们制定较为合理的绩效计划;其次就是对考评要素与标准定义的明确,再次使对绩效计划在施行与管理流程上确认;最后我们才能合理地执行绩效计划在绩效计划制定的过程中,我们不但需要对整个绩效工作考评目的和标准进行了解,同时还应该明确考评的方案和相应的各项指标。对于医院来说,其本身需要被归纳入绩效计划中的人员总共分为四类,他们分别为绩效计划执行的考核人员、计划内涉及到的被考核人员、参与绩效计划人员的同事、绩效计划中被考核人员的下级等;所制定的绩效计划除了要对被考核人员的业务、能力、素质以及态度等方面进行考核外,还应该对其为医院所做出的相应贡献进行考核。

(二)绩效计划的实施

绩效计划要想得到有效的实施,不但需要全面地收集有关考核内容和人员的资料与信息,同时还需要进行相应的记录工作;此外,在绩效计划展开的过程中,我们的相关人员还应该对被考核者与医院其他人员的合作能力、工作能力以及与患者之间所进行的沟通能力等进行有效的考核与记录,并对被考核人员的日常工作状况和工作进度等信息进行全方位的调查与了解,只有这样才能够使绩效管理发挥出提升医务人员工作能力的作用,使绩效计划的实施变得更为有效。

(三)绩效评价与反馈的落实

对于医院绩效管理工作中的绩效反馈和绩效评价,需要去掉整个医院内部各级、各部门领导与人员的全面参与和配合才能够实现,同时这些人员也应该积极对绩效工作进行评价,并将有用的意见对医院的管理者们和绩效计划的实施与制定者们进行及时的反馈,只有整个医院的全体员工一同付出努力,对绩效管理的反馈与评价工作进行大力的支持,才能够使整个医院的绩效管理系统得以实施,其绩效评价与反馈工作才能够得到落实,此外我们还应该对医院内绩效管理工作的评价与反馈工作进行大力的宣传,只有这样才能使其更快被予以落实,从而建立起有效的医院绩效管理制度。

(四)绩效工作根据实际情况的改进

医院的绩效管理工作,是当前我国各医院提高工作效率、发挥自身职能的主要途径,医院的绩效管理,除了需要医院管理者与各部门人员的配合外,其本身的绩效工作还应该根据医院现有的实际情况来进行改进。管理者应该与各级人员进行互动、沟通和交流,并将所收集到的各项反馈意见予以整理,对有利于医院发展和绩效管理工作进行的方面,应该结合实际情况予以改进,同时还应该始终坚持绩效反馈的SMART谈话原则,施行有针对性的、能够激发工作人员动力的有效管理,使绩效管理制度能够得到全体医院工作人员的认可。

四、结束语

绩效工作计划范文4

1、绩效考核的方式比较单一。

主要是述职报告、工作总结、民主测评、个别面谈等方式,考核内同比较的笼统,没有统一的评价体系,对员工的考核多停留在工作业绩方面,考核不够深入,不能全面的反应员工的综合素质和能力。

2、员工参与度比较被动。

传统的绩效考核通常由人力资源部门负责制定考核办法,从考核计划到考核结果的过程,员工的参与度、认可度不高,缺乏员工信息反馈与沟通机制。

3、考核结果不能起到激励员工发展和成长的作用。

没有真正利用考核过程中的控制以及考核结果来帮助员工在提高绩效、行为、能力方面给予帮助。

二、绩效管理考核的探索与实践

如何通过科学的绩效管理实现人才的发展与成长呢,克服传统绩效考核的弊端,某单位在实际工作中结合自身的情况,进行探索与实践,制定出了一套自己的考核管理体系,这套体系也在不断地改进和完善中。

1、绩效计划清楚、可行

绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。绩效计划在制定时重要考虑以下几点:1、单位年度经营计划;2、部门的工作任务;3、员工的职位说明书;4、员工以前的绩效评估;5、员工未来的职业发展规划;在计划制定阶段,结合单位自身情况,制定年度工作计划通用要求,要求中明确了制定各部门工作计划、签订目标责任书、建立专项制度等基本的要求,结合通用要求,分解出各部门的考核细项。考核细项细化到时间节点以及完成的要求。各部门负责人开展和员工面对面的沟通,结合员工上一年度的绩效考核结果,以及员工未来职业发展规划,制定明确个人职责描述的员工计划,使得绩效计划更加真实、接近实际、可执行。

2、绩效评价指标体系完善、合理

2.1绩效考核内容包括:素质项目、能力项目和工作业绩。绩效考核的分值计算方式:绩效考核得分=素质项目*15%+能力项目*15%+工作业绩*70%

2.2素质、能力指标考核内容的确定原则素质项目和能力项目主要考核员工的是否具备专业的基本素质和职业能力。单位人事部门结合单位的特性以及业务的需求,汇总出十项素质项目和十项能力项目。针对每项素质、能力考核细项,给出详细的说明,列出具备此能力所表现的行为和不充分具备此能力所表现的行为,方便考核者对此项考核要求有清晰的认识。由单位不同岗位的员工以投票的方式对十项素质项目、十项能力项目的重要性进行排序,最终确定出一个符合单位实际考核情况的素质、能力排名。

2.3考核过程中纠偏的原则在绩效计划的实际执行过程中,绩效考核目标与实际出现偏差时,确定无法完成工作任务时,被考核者要及时主动同领导沟通过,在与其沟通一致的基础上,经综合管理部门审核后可将绩效考核目标进行修正,重新确定相关考核指标。

2.4建立绩效管理人员培训制度。对各级人员进行绩效管理培训,确保绩效管理的效落实。培训的内容包括:绩效管理的理念和技能;如何制定绩效计划;如何给予下属反馈;如何辅导下属等。

3、科学的考核评价体系

3.1考核评价流程科学、人性考核业绩评价阶段应当是:1、给员工正式的、定期的、记录下来的反馈信息;2、是研究如何才能提高绩效的机会,而不只是现在的绩效水平;3、是认可优秀和成功的场所;4、是下一年绩效目标的基点;5.是提供员工如何持续发展的信息。本着这样的指导思想,绩效管理的考核评价过程分为四大部分:个人职业规划及提升规划纲要、员工自我评价阶段、部门初步评价阶段、反馈阶段。

3.2个人职业规划及提升规划纲要部分,主要是了解员工对自己是否有一个清晰的认识。这部分员工填写自己的个人职业发展规划,以及影响个人职业发展规划的制约因素分析,并提出个人能力和素质实施计划。

3.3员工对自己的职业发展有很深刻的认识,员工对照素质项目、能力项目各十项的考核细项,对自己进行一个自我的分析评价。更加细化的让员工认识到自己的不足,以及努力方向。这部分内容的设置在后来的几次实践中,发现员工对于自己的认识在不断地深入,改进和学习的方面也在不断地细化。员工有了认识,才有动力,才会在工作中有意识的不断去提高。

绩效工作计划范文5

【关键词】绩效管理;组织公平;因素

一、指导、计划阶段

(1)绩效计划是否符合组织目标。衡量一个员工是否称职,就要看他对总目标的贡献如何。员工绩效目标是将组织使命和战略目标通过部门层层分解往下传递给具体的各个员工。根据组织目标和岗位职责来设定绩效目标,可以保证员工的工作目标与职位的要求联系起来,这样的绩效计划容易得到员工的认同并使员工产生公平感。(2)员工是否参与设定绩效目标。绩效计划的制定主体除了企业的管理者之外,还应有员工。员工参与目标设定,才能在员工及其上级主管之间就工作任务、绩效标准及如何测量目标的完成达成共识。上级为员工设定绩效目标时是否征求员工意见、员工能否参与设定绩效目标、上级是否尊重员工设定的目标,这些因素都反映了在绩效计划设定阶段员工的参与度。(3)绩效目标是否明确、是否具有可测量性。明确的绩效目标能帮助员工确定工作任务和认可绩效标准,帮助评估者严格按照绩效标准评估员工的绩效。绩效目标的可测量性,是指评价者可以根据明确、具体的标准,将工作绩效与所列标准相比较,从而确定工作完成的好坏。当绩效目标以明确的、专业的、有具体数据的语句来表述时,据此标准对员工进行绩效评估是较为公平合理的。

二、管理、支持阶段

制定了绩效计划之后,员工就开始按照计划开展工作。但管理者对绩效实施的管理和支持,体现在整个绩效管理过程中。管理者要对员工的绩效进行监督和管理,提供反馈和支持,帮助他们排除阻碍绩效目标完成的障碍,双方必须进行不断的绩效沟通和反馈。持续的绩效沟通,能帮助管理者和员工根据环境中各因素的变化,及时对原定的绩效计划进行调整,使得员工的绩效计划切实可行。管理者和员工是否通过信息反馈就绩效评价结果达成共识,这对于员工对绩效评估和绩效结果应用的满意度是非常重要的。由于双方信息的不对称,管理者和员工对于绩效目标是否完成的评价是不同的。一方面,评估者并不一定深入了解员工工作的特点、绩效的表现、努力的难点等方面的内容,评估者因绩效信息收集不全面导致对员工的评价不公平;另一方面,员工可能并未全面了解企业对自己的要求,因此在工作中弄错了努力方向,或者不知道自己该如何提高绩效,这会严重影响员工的组织公平感。

三、考查、评估阶段

(1)评估标准是否明确、合理。为了有效地进行绩效评估,必须有明确的绩效评价标准,以体现评估的目的,并通过绩效考评给员工明确的绩效改进努力方向。但在实践中,许多企业的绩效考评往往没有明确的绩效评价标准和健全的指标体系,随意性大;或者对评价标准进行随意的理解和诠释。这些问题的存在,都会给绩效评估带来误差,影响评估者的客观评估。(2)评估主体的素质影响。评估主体的素质对绩效评估的公平执行的影响表现在两方面:一是客观方面,不同的评估主体各有利弊,如果使用单一的评估者,则缺乏全面获取绩效信息的可能性;二是主观方面,即评估主体的心理误差导致绩效评估不公。不同的评估主体具有不同的立场,由于难以用他人的眼光来看待问题,导致他们在评估时看法不够全面,这是评估主体素质欠缺导致评估不公的客观方面。评估主体素质欠缺导致评估不公的主观方面在于评估者的心理偏误,影响了绩效评估的公正性,严重地削弱了绩效评估应起的作用。

四、发展、奖励阶段

当绩效评估完成之后,评估结果是否应用到人力资源管理的其他领域是影响绩效管理成功与否的一个至关重要的因素。绩效评估结果有多方面的用途,绩效评估结果运用是引发组织公平的直接原因。首先,绩效评估结果可以用于员工工作绩效和工作技能的提高,通过发现员工在完成工作过程中存在的困难和工作技能上与标准、要求的差距,制定有针对性的员工发展计划和培训计划,提高培训的有效性;其次,绩效评估结果可以公平的显示出员工对企业所作的贡献的大小,可以为员工的奖惩提供客观依据,从而增强奖酬分配的公平性;最后,根据绩效评估结果,可以发现员工是否适应现在的职位,根据对员工工作绩效的追踪,为每一个员工建立绩效档案,根据一定时期员工工作绩效高于或低于绩效标准的程度,进行相应的人事变动,从而做到适才适用,实现员工与岗位间的最佳匹配。

参考文献

[1]吕晓俊,俞文钊.绩效评估过程中组织公平感结构的实证研究[J].人类工效学.2005(4)

[2]李欣.公平感知与绩效关系的实证研究[J].连云港师范高等专科学校学报.2008(1)

绩效工作计划范文6

为解决公司现行绩效考核体系存在的诸多问题,针对原有的公司员工原有的绩效考核体系中存在“考核指标设计缺少层次,没有根据不同员工不同岗位要求设计相应的考核指标”、“没有形成以战略为导向的绩效管理体系”、“对绩效考核理解不到位”、“缺少沟通”、“考核指标定性的多,定量的少”、“考核指标太多,没有重点”六大问题,以及结合公司的战略意义和现在的市场环境进行了绩效考评体系的改进设计。本次改进设计的指导思想设定为:从公司的战略发展目标出发,基于平衡积分卡的原理,建立有层次的员工绩效考核体系。基本的思路为:从公司的战略发展目标出发,建立有层次的分类员工绩效考核体系,明确绩效考核设定的各项任务目的,针对员工的不同岗位、不同级别和不同层次需要采用不同的考核内容和不同的考核方式,与此同时员工的绩效考核结果与各个部门的绩效相挂钩,有助于发挥绩效考核的功效,提升团队的整体绩效和员工的工作积极性。在此将绩效考核的步骤分为制定绩效考核计划、绩效考核实施、绩效考核反馈、绩效考核结果应用。

2.公司绩效管理体系改进设计的具体方法

2.1绩效考核计划的制定在此过程中员工要与自己的直接上级积极沟通,理清自己的工作任务、工作职责和职业发展目标,最后制定书面工作计划。其中绩效标准是上级希望下级员工所达到的绩效水平,因此制定绩效计划中绩效标准是非常重要的,上级领导要和下级员工达成一致的意见。绩效标准的原则为:一致性,即公司所制定的战略目标和公司文化中的绩效考核标准一致;有效性,即公司中所有与绩效相关的工作信息都需要包括在绩效标准中;可靠性,相对内在可靠性、重复测量可靠性的评定结果而言,相同的绩效标准要得到一致的结果;可接受性,公司中的所有员工都要参与绩效标准的制定过程,因此要求公司所有员工都能够接受该标准,该标准可以得到所有被考核者的支持;明晰性,即详细制定员工的工作任务、工作责任,公司员工可以明确自己的工作职责及工作过程中可能遇到的障碍,使得制定的绩效标准具有较好的可操作性。

2.2绩效考核的实施在绩效计划的实施过程中,管理者起到了很大的作用,要指导和监督被管理者的工作,以便及时解决工作中存在的问题,必要时随时调整绩效计划,使得绩效计划更具可行性,同时在整个执行过程中,管理者需要指导和反馈被管理者的工作,即所谓的持续绩效沟通,主要包括以下几方面的监督和指导:管理者充分认识到绩效计划进展过程中可能出现的障碍和问题,就障碍消除措施和问题解决措施,与员工进行全面的沟通,并将沟通工作贯穿于整个绩效考核的始末。除此之外,公司根据实际需求,可将绩效考核分为月度考核、季度考核、半年考核和年度考核几种,考核中需要针对不同的员工,选择相应的考核指标和测量方法、收集和分析员工绩效信息、选择绩效评价的主体和客体等,然后结合事先确定的工作任务和绩效标准,考察每位员工的实际完成的绩效情况,其中考核的依据是:考核期开始时所签订的绩效合同中所明确的绩效目标和测量标准,以及在绩效计划实施过程中所收集的员工的工作数据和工作事实。

2.3绩效结果应用绩效考核的目的是得到绩效评估的结果后,将该结果用于员工的薪酬分配、职务调整、培训与再教育等方面。具体应用情况如下:薪酬及奖金分配,现代企业的工资中都有与绩效结果挂钩的业绩工资,业绩工资的加权系数就是参考绩效考核的结果设计的;职务调整,绩效考核的结果是员工职务调整的重要参考依据,如果经过多次的绩效考核后,员工仍然无法改进它的工作业绩,则可判断员工工作能力存在问题,可调整其工作岗位,或者是员工的工作态度问题,则可作为解雇处理的权衡依据;通过沟通改进工作,员工通过绩效考核的结果分析自己的优点和缺点,认清自己的能力,从而更加积极主动工作;培训与再教育,员工通过绩效考核的结果分析自己的优点和缺点,认清自己的能力,可以参加相应的培训提高自己的能力;正确处理内部员工关。绩效考核做到公平,公正,这样的绩效考核结果可以作为员工提薪、奖惩、晋升、调动的重要参考,减少了主观因素对公司人力资源科学管理的影响,可以保持公司员工之间的相互和谐的关系。

3.结束语