企业信用管理的目的范文1
本文从企业信息化建设的现状中，分析影响企业信息化建设的关键因素，研究企业信息化建设对企业产生的深远影响，提出企业信息化建设中项目管理的应用，可以满足企业核心业务的发展需求，使企业资源得到优化，企业实现规范化管理、成本优化管理，同时，可以使企业适应市场的快速变化，最大限度地发挥各个信息系统在企业管理方面所应当起到的积极、有利的作用。
一、企业信息化建设与项目管理
（一）企业信息化建设内涵
企业信息化建设的实质是针对企业生产、产品流通以及售前、售后服务等各项企业生产经营、产服监管的活动中，充分运用现代信息技术、现有资源和周围环境，进一步提高企业经营绩效，改善企业生产经营的科学化程度，以满足变化无常的市场环境、日益增长的消费者需求、增强企业的核心竞争力以及完成企业管理和企业生产自动化的过程。
在企业信息化建设的过程中，要求制定的目标和计划一定要合理、明确，各项建设过程是一个有机的整体，各项内容之间，既要相互独立，也要相互联系，要求企业在变化的市场环境条件下，做出及时、正确的响应。
企业进行信息化建设，一般经历以下几个过程：
1.企业所处宏观环境分析
企业所处的外部宏观环境，是企业进行信息化建设规划的重要参考和依据，想要做好企业信息化建设，就要深入分析企业所处的行业发展形势、国际形势、国家政策，甚至还要利用SWOT分析法，分析总结企业所面临的机遇、威胁和企业所具有的优势和挑战。
2.企业战略与企业现状比较
企业一定要有明确的战略目标，各个部门发挥关键职能，明确企业各个部门潜在关系，使企业目标在各个部门之间得到融合。同时，要结合企业现状，总结企业目标与企业现实状态之间的差距，并得出最佳解决办法。
3.信息化需求分析和信息化战略制定
企业要根据企业所处环境和企业战略发展需要，制定可实现的企业信息化目标，明确企业信息化需求，根据信息化需求，指明企业信息化发展方向，制定信息化建设目标。
4.信息化总体框架确定和信息化项目分解
在战略目标制定好之后，首先确定企业新的信息化系统的总体架构，然后定义单个项目的范围、成本、收益、技术手段等。
5.信息化保障过程
所有准备工作完成之后，针对每个项目，制定保障计划，由其重要性排列先后次序，制定评分标准，监督项目完成情况。
（二）项目管理工作
项目管理的本质是，贯穿于整个系统的开发过程，在特定的时间、成本预算和质量保证的前提下，运用专业的知识技能和准确的工具，以保证各项工作顺利、高效完成的一种管理技术。企业信息化建设中的项目管理，要求企业在成本、时间和范围三个方面做出约束和权衡，从而在合理利用资源和合理控制成本的前提下，满足用户需求，实现企业最终目标。它是在指定资源限定条件下，按照项目的要求以及规定，对整个项目实施过程设计合理的计划、组织安排行动的一项管理活动。项目管理一般由以下几个过程构成：
1.项目启动过程
是一个项目的起始阶段，是否将一个项目开始实施的关键所在，在这一阶段，确定项目实施团队，确定技术指标和项目目标。
2.项目策划阶段
拟定项目目标，编制项目计划方案，进行成本预算，配置人力资源，进行项目风险评估，制定项目风险预防措施。
3.项目执行过程
协调所有资源，组织完成计划中的各项工作，激励全体成员共同完成企业目标，确保项目顺利进行。
4.项目监控过程
制定项目评审标准，监控项目实际完成情况，分析总结项目偏差产生原因并及时更正，确保项目目标实现。
5.项目完成过程
是项目管理的收尾阶段，是项目管理完成成果的移交阶段。
（三）企业信息化建设中的项目管理
1.企业信息化建设需要项目管理
企业的信息化建设和项目管理之间既相互独立，又相互依存，项目管理为企业的信息化建设提供基本框架，同时，企业的信息系统也要依靠项目管理的支持。两者拥有共同的目标，是为了实现统一目标而经历的不同阶段。企业信息化过程的实现，就是对项目管理的改造过程，企业处于不同的时期，为满足管理的需求，必须细分出许多的具体流程，在同一个信息化系统之中，组织有明晰统一的构架和定位，各个流程之间不存在重复和盲点，也就是说，企业实现信息化的过程，其实就是进行细分项目管理的过程。此外，信息化建设程度还会决定项目管理水平。总之，企业信息化建设和项目管理都是为了更科学地实现企业的宏观目标而应运而生的。
2.项目管理在企业信息化建设中的应用
企业信息化建设中的项目管理，可以有效控制企业中各个细分项目的进展情况，同时，管理各个项目之间的关系，确保项目顺利进行。此外，项目管理可以控制企业的投资成本，协调企业现有所有资源的优化配置，及时响应市场需求变化，从而在尽可能的情况下，实现企业成本最小、效率最高的目标。项目管理在企业信息化建设中的项目管理的主要作用是提高企业运行效率，良好的项目管理团队，拥有专业的知识和技能，综合素质过硬，降低企业无用的投入，减少时间成本的浪费和不必要的损耗，从而提高企业运行效率。
二、项目管理在企业信息化建设中的运用
（一）企业信息化建设过程分析
项目本身就拥有从概念形成到最终落实的完整的生命周期，项目的自身特征要求项目在限定时间之内完成既定目标。从项目本身的生命周期来看，企业信息化建设可以划分为以下几个阶段：
1.需求分析和目标确立
这是项目经历的生命周期的最初阶段，要求企业根据不断变化的市场需求，对宏观市场有准确的定位，对企业自身状况仔细总结，对新产品或新系统的可行性进行认真分析，并对整个过程进行细分，从成本、时间、效率等方面分析各个分阶段的进程，总结出项目的可行性分析报告。
2.实施计划的制订
若根据市场需求制定的项目计划切实可行，接下来就要制定具体的行动方案。要组织拥有专业知识和技能的团队进行项目讨论，团队成员之间要相互合作，资源共享，共同讨论出合理的计划，力求无项目重复和资源浪费。制定的计划要与企业的宏观战略保持一致，同时要兼具灵活性和可执行性。
3.计划的执行
这是项目的成熟阶段，将整个项目进行细分，要根据项目执行计划，实践新项目现实化所需要的所有活动，测试、分析和总结计划项目的可行性。在项目实施过程中，要及时有效的沟通，建立阶段性评估体制，识别新项目运行结果与项目管理目标的差距，进行调试，弥补不足，提升企业的运行功能和效率，以充分提高项目的实际价值。
4.收尾阶段
是项目生命周期的最后阶段和收尾阶段，在这个阶段，应更加提防松懈的态度导致项目的失败。在这个阶段，团队领导者应组织团队成员保持一贯持续的状态，及时评估项目运营的阶段状况，必要的时候，可以进行修改，保证企业的经济效益和工作质量。
（二）企业信息化建设中的项目管理
项目管理在企业信息化建设中的运用可具体划分为四个阶段：
1.计划阶段
在这个阶段，分析客户需求，提出项目计划，并论证该计划是否可行，认真分析讨论，筛选有价值的需求、及时终止价值不大的需求，并以此为依据编制项目计划。收集信息，调查数据，提出可能发生的风险。只有对客户需求做出充分详细的分析，才能做出符合市场需求的计划。灵活的计划和提前分析好的风险预测，可以有效减少成本的浪费和不必要的时间耽搁，以免造成延误。
2.组织阶段
在项目开始具体实施之前，做好一切人力、物力、财力的准备工作，对项目的整体进行分析策划。将整个项目进行细分，将细分项目下发到不同的工作小组手中。针对可能发生的风险，提出解决方案。团队的合作和沟通，是缩短企业目标实现时间的必要条件。
3.领导阶段
是在项目的整个实施过程中，持续时间最长的阶段，在这个阶段中，需要完成大量的工作，要整合公司所有的资源力量完成项目，对各个项目小组的完成进度进行严格的控制，保证组织协调，确保项目准时、高效地完成。
4.控制阶段
在企业信息化建设的项目管理过程中，要对整个过程进行细分，每个阶段要有严格的控制，以保证项目计划的顺利完成。企业要有严格的控制体系，及时比较目标与现实之间的差距，及时改正，以免造成更大的损失。
由此可知，项目管理的五个过程，即启动过程、策划过程、执行过程、监控过程、完成过程，是对项目实施生命周期的细化和分解，其目的是使目标项目在整个生命周期之中，得到全方位的管理和控制。两者相比较而言，项目管理的阶段，是项目实施的固有生命周期，是固有模式，对于不同的项目，其生命周期可以归纳为同样的四个阶段；项目管理的五个过程，不同的项目，可能有不同的管理模式。
三、企业信息化建设中的项目管理的实施
企业信息化建设中的项目管理过程，是为了达到企业目标和达到企业预期结果而进行的一系列活动或行动合理分化过程，有利于提高企业效率，提高企业成功的可能性，一般而言，企业信息化项目管理，可以划分为以下四个部分：
（一）项目组织
在信息化建设过程中，企业要首先对企业所处的宏观环境和企业的现状进行仔细分析，这是企业信息化建设数据的重要来源，有了这些重要的数据，企业要以这些数据作为依据，对各个细分项目进行组织，这就形成了企业信息化建设中项目管理的第一阶段，即信息化项目的起始筹备过程，前期的准备工作做得是否完善，是企业信息化建设成功与否的关键。在这个阶段企业做好需求分析，明确项目目标，确定组织大致方向，组织人员，做好内部沟通。企业的需求分析，是企业对自身的发展需要，结合企业自身条件和资源进行分析，以便做出企业信息化项目目标。明确项目目标，确定组织大致方向，是要依据需求分析和自身条件提出明确的项目期望，明确的项目目标可以促使工作人员明确自身任务，提高工作效率，减少不必要的资源浪费，缩短企业项目成功所需要的时间。做好内部沟通，是企业项目管理活动成功的内部保障，内部沟通到位，可以促进资源共享，加强部门与部门之间、员工与员工之间的协调合作关系。
（二）项目计划
根据企业信息化需求分析和企业的战略需要，制定可实现的项目目标和项目计划。在这个过程中，要将企业的项目目标进行细化，并将细化目标下派到合适的人力资源手中，分清主次关系；针对同一问题，提出众多现实可行的解决方案，在众多解决方案中，找出最佳方案，并在企业资源有限的情况下，力求做到成本最小，利润最大。画出工作流程图，充分分析每一个细分项目，认真考虑每一个项目，考虑到每个项目和每个阶段可能要遇到的问题，提前提出对策，分析其实际可能性，做好流程的记录，在每个细节做到优化处理。项目计划是项目实施的前提，计划的好坏，直接影响到企业项目目标实现的质量，所以，良好的项目计划，是企业目标实现的重要保障。
（三）项目实施和控制
将整体的项目计划进行分解，核算单个项目的成本。建立保障措施，确定先后次序，逐步实现项目。企业项目的实施，是利用企业有限的资源，调整好人员配置，在仔细规划过后，开始执行细分项目，确保资源合理的利用。在合同达成之后，企业根据详细的项目计划，开始执行项目。它包括项目的实施和项目的监控两个过程，在项目的实施过程，企业领导者带领专业团队，按照项目计完成项目；项目的监控是指，在项目进行过程中，或者单个项目完成之后，将项目完成结果与项目计划相对比，发现计划与现实之间的差距，并想办法进行修改。监控过程对于保障项目结果质量和确保项目实施过程是十分重要的，有效的项目监控，关键在于定期地对项目实际进程进行测量，及时与项目计划进行比较，若发现差距，及时采取措施，越早发现问题，越有利于项目质量的保障。
（四）项目收尾
在按秩序结束各个阶段后，将阶段成果融合在一起，正式移交项目成果、服务或者产品，项目管理过程结束。在项目管理过程结束之后，企业可以从中总结出许多的经验教训，在企业日后的工作中，可以将这些经验加以利用，可以大大地节约成本，提高工作效率。
这四个阶段相互衔接，有明确的依存关系，共同推动整个项目的顺利完成。要保证信息化建设的顺利进行，必须要有充分的专业知识，将项目管理的知识融会到信息化建设的过程中，覆盖到信息化建设的方方面面，企业的项目管理，才能在企业信息化建设中，发挥最大的作用。
企业信用管理的目的范文2
关键词：项目管理；电力施工企业；个性化
1 项目概述
1.1项目背景
杭州电力配电公司是一家专业从事杭州市区10千伏及以下配电工程及用户工程的施工安装企业，具有承包送变电工程的二级资质。施工范围涵盖有主业扩工程、无主业扩工程、电缆工程等。
随着用电需求的快速扩张，用户工程的规模和数量急剧增长。如何有效整台企业资源进行项目管理信息化已迫在眉睫。
总的说来，原有的手工工程项目管理存在以下几点不足：
(1)工程数量多。工程预算，成本核算、工程决算的数据统计工作量大，工程进度难以控制；
(2)工程管理业务流程缺乏标准化的流程控制；
(3)历史数据难保存，数据统计、分析、决策支持的难度大。
面对如上所述的诸多问题，“大有科发”工程项目管理系统提供了完整的解决方案，以其快速个性化客户需求定制的特点，得到了用户的一致青睐。
1.2建设目标
正式启动配电公司的工程管理系统项目以来。系统建设的主要目标是满足配电公司的工程管理需要，同时集成物流管理系统、财务系统。将来在此基础上系统可以随着业务的发展做相应的扩展。所以，项目的建设目标主要体现在以下几点：
有效控制项目资金流
通过实施工程项目管理平台，实现配电公司项目资金有效配置和调度。合理平衡资金收支，保证项目现金流的良性循环。
有效控制项目实施的进度和质量
通过实施工程项目管理平台。制定项目切实可行的实施计划，实现系统化管理。有效控制项目风险，实现成本、进度和质量的平衡管理，取得工程项目实施的最高收益。
实现资源、知识共享，提高公司对企业资源的利用水平。
通过建设工程项目管理系统，业务数据、流程、文档管理等在统一管理平台下实现，以满足各个工程管理部门、决策层对工程项目管理数据的各种应用。
1.3建设规划
配电工程项目管理系统的整体建设规划围绕“一个业务核心流程，三太管理子系统”展开。―个业务核心流程指工程项目管理流程，三大子系统，包括工程项目管理系统、物流管理系统、财务管理系统。整体上系统采用统一软件技术平台、统一的系统设计，采用分阶段实施。在实施过程中保证子系统间无缝集成。
(1)工程项目管理系统，其包括：工程立项。合同管理、任务管理、施工管理、结算管理、进度管理、工程变更、材料管理、决算管理等。
(2)物流管理系统，其包括：采购入库、材料出库、成本核算等。
(3)财务管理系统，其包括：总账、现金管理等。
2 软件技术架构
工程项目管理系统是在金蝶K/3BOS的平台上进行客户化开发的定制产品。该产品可以集成金蝶k/3ERP的财务、采购、销售、仓存等子系统。工程项目管理系统以金蝶K/3三层分布式为基础的网络架构，B/S的应用架构通过第三方软件Citrix远程攘入平台来实现。
金蝶K／3 BO S是一个面向业务的、开放的集成与应用平台。基于K／3 BOS构建的业务系统，能够满足企业个性化管理和持续成长的需要。为不同企业的不同应用阶段，提供了随需应变的ERP解决方案。
3 项目实施评价
3.1系统主要特点
基于“一个业务核心流程，三太管理子系统”的工程项目管理具备进度可视。成本可控、业务可追溯的特征，使企业的项目管理达到精细化管理的水平。
项目管理的可视突出表现在项目的进度管理方面，系统可以强时反映项目执行进度情况以及项目相关资料等，便于用户全方位掌控项目的执行情况。
项目管理的成本可控突出表现在项目的预算管理中，仓库的材料出库受工程管理系统的预算控制，通过系统严格控制材料的超额领用。
项目管理的可追溯突出表现在各个单据问的穿透查询，为管理中的各个环节提供数据记录和追溯功能。
3.2系统实施前后对比
通过实施工程项目管理系统。对比实施前后的效果，主要体现在如下几方面：
使部门间沟通更加及时有效
工程合同一旦完成签订，系统将自动提醒相关人员制作工程任务单，并将相关资料提交到生技科的相关人员处理，安排施工计划。
实现工程项目数据共享
对于每个区域的工程接单人员，能很容易地查询到工程当前进展状态、合同签订状态、施工情况、结算情况等信息。
项目的进度更加透明、可追溯
相关人员能通过工程进展图，一目了然地查询工程目前的进行情况，知道工程目前正在哪个业务环节处理。
工程材料成本控制更加有效
系统根据工程的预算控制材料发放，超出指定范围的材料，系统是不允许出库的。如有特殊情况需进行工程量变更。
柔性化的工作流管理
企业信用管理的目的范文3
关键词：项目管控；信息化管理；目标；实施情况；注意问题
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-00-01
自改革开放以来，我国经济迅猛发展，企业的经营管理问题越来越受到社会各界的广泛关注。现代企业经营过程中，通常采取直线职能制、事业部制、矩阵制、网络制等组织模式，以适应不同条件下的各类企业。其中，强矩阵模式中的项目管理方法在我国诸多成功企业中被广泛应用，对于企业战略目标的实现有着重要意义。因此，为完善现代企业经营管理体制，使企业在市场经济体制竞争中保持优势地位，有必要采取措施对企业进行良好的项目管控。本文从信息化管理的方向对企业项目管控进行了研究。
一、项目管控信息化管理的目标
项目管理模式主要存在于企业的扁平化管理过程中。企业在自身经营模式下，将项目部作为企业项目运行的执行主体，设立企业项目管理的专业部门，分设项目管理部、项目控制部、项目设备采购部及项目施工管理部，对企业项目进行全面、科学的管理控制。但在具体的管控实施过程中，管理链的缩短、管理层增加以及项目管控能力要求的提高使得企业项目管控面临着诸多困难，急需通过各项管理改革实现系统性完善。其中，项目管控中的信息化管理直接针对项目管控中出现的难点，主要根据企业的实际情况需要实现以下两个方面的目标。
（一）实现企业项目及时有效的监控和管理
在企业的项目实施过程中，往往会面临施工项目目标管理、过程监督以及最终成果评定等困难，严重制约企业项目管控有效性的提高。而对项目管控实施信息化管理需要在项目施工前确定项目目标成本，在施工过程中对比分析收益与实际使用成本，在项目施工完成后对最终成果进行评定，并将这些环节有机结合起来，对企业项目进行整体的系统化管理。这就使得企业项目管控得到了及时有效的监督，从而保证了项目管理水平。
（二）实现企业内部管理层的有效管理
对于大型集团企业来说，在集团总部的控制管理下往往会设立诸多的子公司对企业项目进行分级管理，以实现项目管控的细化。然而，这种管理模式的实行也存在着很大的弊端。在传统的企业内部管理过程中，集团对于子公司的管理往往仅限于采取年度报表的方式进行年度审核，给企业项目管理造成了很大的漏洞。而信息化管理在很大程度上弥补了这一漏洞，为企业内部管理提供了联系的平台，对于子公司的项目管控提出了严格的要求，通过企业工程项目信息反馈的方式实现了企业的有效管理。
二、项目管控信息化管理的实施
企业项目管控的信息化管理是在企业内部建立完善的信息系统构架，将项目信息进行及时的收集、汇总、分析、评价，再根据绩效考核和评价结论进行项目的有效管理和控制，从而提高企业的经营管理水平，实现企业的战略目标。在企业项目信息管理整合的基础上，企业项目管理信息系统的建立有利于企业管理信息的统一和规范，系统地解决企业施工项目管理中的成本管理、质量管理、安全管理等问题。
在企业项目管控的信息化管理的过程中，企业可以通过信息系统将项目的综合信息反映出来。面对同时进行的多个项目，企业管理者需要对项目进行整体的宏观控制，掌控项目关键点。信息化管理系统的应用将发挥巨大的作用，可以将分散的项目信息进行整合，并通过网络进行及时反馈。这就为企业建立了流畅的多项目、多层次的沟通渠道，为企业管理者和决策者提供了支持和保障。
三、项目管控信息化管理中应注意的问题
随着现代化科学技术的进步，我国企业经营管理趋于自动化、网络化，充分发挥着信息技术的作用，推动了企业项目管理的信息化。企业项目管理的信息化有效解决了企业项目管理中遇到的难题，对于企业的经营管理的顺利进行有着重要意义。然而，就目前的实施现状而言，企业项目管控的信息化管理过程中仍存在诸多问题需要引起企业管理者的注意。本文主要针对以下几个方面进行了分析。
（一）必须明确企业信息化管理的目的
企业自身管理需求是企业项目施工管控信息化的动力，现代信息网络技术的发展不能从根本上促进企业信息的进步，只能为企业项目管控信息化提供平台，作为企业管理的重要工具发挥其作用。因此，企业项目管控的信息化管理必须明确企业信息化管理的目的，从而找到项目管控的动力和方向。
（二）必须制定有效的企业信息化目标
企业信息化能够解决企业管理中的诸多问题，对于企业经营管理有着重要意义。这就要求必须制定有效的企业信息化目标，解决企业最迫切的需要解决的问题，将企业项目管控中中存在的困难和难题作为信息化管理的重点，解决企业价值链问题，推动企业信息系统建设。
（三）要求优化企业项目管控信息系统的功能
企业项目管控的信息化管理目标的实现必须优先实现，对于其他相关问题可以逐步补强，不要追求一次到位。因此，要求必须在保证信息系统架构不变的前提下，信息系统的功能模块能够优化、增加和减少。
（四）要求企业项目信息及流程标准化
企业项目信息及流程的标准化是企业项目施工信息化管理的基础。我们对材料、施工机械设备、分包商等各类资源、施工项目的分部分项都进行了规范的分类和编码。在实际应用中由于施工项目情况的各不相同，可以对管理做出调整。
四、结语
企业是国家经济建设发展的动力，科学合理的项目管控是企业经营管理的核心，而企业信息化管理是企业项目管控的重要手段，对于保证企业经营建设的顺利进行有着重要意义。因此，各企业必须充分认识到信息化管理的重要性，构建完善的信息化系统，将企业项目管控的信息化管理纳入企业管理的关键内容，以保证我国现代化企业的发展。
参考文献：
[1]汪徽梅，韩永.完善管控体系提升集团管理——施工总承包企业集团对项目管控信息化解决方案[J].中国建设信息，2008（15）.
[2]谢其华.以信息化破解项目管控难题[J].施工企业管理，2009（06）.
企业信用管理的目的范文4
（正文）我国信用问题突出表现在企业与企业、企业与银行之间货款或贷款的拖欠，拖欠问题始终是困扰我国经济发展的一大顽症。众所周知，拖欠问题的背后反映的是信用风险问题，它源于外部环境和内部管理两个方面，其中内部管理起决定作用。在企业内部管理机制中，市场营销、财务管理、信息管理和信用管理相互交叉，缺一不可，而信用管理是现代企业管理的核心内容。在市场经济发达国家中，信用管理被认为是企业的生命，没有一个完善、有效的信用管理制度，企业将缺少足够的市场竞争力，将失去防范信用风险的能力，最终将会被市场无情地淘汰。我国企业间帐款拖欠现象的产生，其根本原因是企业内部管理机制不健全，缺少专门的信用风险管理制度。企业信用风险是银行信用风险的源头，有效防范信用风险必须首先加强企业信用管理。
一、企业信用管理的内涵及意义
1．企业信用管理有狭义和广义之分。广义的信用管理是指企业为获得他人提供的信用或授予他人信用而进行的管理活动。狭义的信用管理是指对企业的授信活动和援信决策进行的科学管理，其主要目的是提高竞争力、扩大市场占有份额。本文所说的企业信用管理主要是狭义的企业信用管理，也是传统的企业信用管理。
企业信用管理是现代企业管理中最重要的组成部分，是企业管理学的一个重要分支。从企业管理职能的角度，企业信用管理是指通过制定信用管理政策，指导和协调内部各部门的业务活动，对客户信息进行收集和评估，对信用额度的授予、债权保障、应收账款回收等各交易环节进行全面监督，以保障应收账款安全和及时回收的管理。企业信用管理的目的是对各种规模的企业，在力求达到企业销售最大化的同时，将信用风险降至最低。
2．企业信用管理的意义。信用管理问题是影响企业竞争力的关键。在买方市场条件下，一个企业要在激烈的市场竞争中脱颖而出，除了加强商品质量和价格竞争力以外，还有一个重要的方面就是要提高信用销售（赊销）的能力。也就是说，要更多地采用信用结算方式增强企业竞争力。与现汇结算方式相比，信用结算方式的优势显而易见，购买方可以凭借自身良好的信用充当交易媒介先收货后付款，从而大大提高购买方的购买能力和销售商的营业额。在西方国家，所有商业贸易的90％都采用信用方式进行，只有不到10％的贸易采用现汇结算，信用结算方式已经成为商品交易中的绝对主流。而在我国，由于企业信用的缺失和不足，企业问信用交易方式仅占所有交易的20％左右，现汇交易达到80％，落后的结算方式严重地阻碍了贸易的扩大和企业的发展，也使我国企业的竞争力大大减弱。很多国外厂商因为无法接受我国企业的现汇结算方式转而去购买其他国家的产品，这样的例子不胜枚举。随着经济全球化进程的加快，我国企业已处于和国外企业同台竞争的环境中，而据上述分析，同样规模的企业，西方企业的信用销售能力是我们的4倍。如此大的差距，我们根本无力与国外企业竞争。我国企业必须大大提高赊销比例，才能在销售上与国外企业竞争。提高赊销比例的前提是加强企业信用管理。
二、我国企业信用管理的现状
当前，在以买方市场为主的竞争格局中，信用交易已成为企业获得市场竞争力的必要手段和经营方式。但从我国企业经营管理现状来看，我国企业在进入市场经济之后，内部经营管理机制并没有随之进行根本的调整。具体反应在信用管理方面，我国存在一系列的问题需要解决：
1．企业经营管理目标发生偏离。我国许多企业近几年迫于市场竞争的压力，在其发展上单纯追求销售业绩的增长，但其背后的财务状况却常常不乐观，甚至出现经营危机。具体在业务经营中，企业简单地采取以销售为导向的经营管理模式，例如“销售承包制”和“销售买断制”等，忽视了应收账款上升、销售费用上升、负债增加、呆账坏账增加等问题，偏离了最终利润这一企业最终目标。实际上，企业经营管理的目标是要在业绩增长和风险控制这两个目标之间寻求协调和一致，保证最终利润这一根本目标的实现。
2．缺乏专门的信用管理职能部门。在我国企业现在的管理职能中，应收账款的管理基本上是由销售部和财务部两个部门承担。然而，这两个部门由于管理目标。职能、利益和对市场反应上的差异，都不可能较好地承担起企业信用管理和应收账款的职能。在实践中，这两个部门常常出现职责分工不清、相互扯皮。效率低下，甚至出现管理真空等种种问题。国内外成功企业的管理经验表明，增加独立的信用管理职能，由信用部门或信用经理承担和协调整个企业的信用管理工作是一个有效的管理方式。
3．信用管理方法和技术落后。在目前销售业务管理和财务管理上，我国大多数企业还没有很好地掌握或运用现代先进的信用管理技术和方法。比如缺乏客户资信方面的资料；对客户的信用风险缺少评估和预测，交易中往往是凭主观判断作决策，缺少科学的决策依据；在销售业务管理中缺少信用额度控制；在账款回收上缺少专业化的方法。例如，有的企业单纯用销售提成的方法激励业务人员拉到大量订单，而后寄希望于一些缺少专业技能的人员去收账，结果是应收账款居高不下，累积越来越多，呆坏账比例逐步增加。
4．信用管理重点严重滞后。目前许多企业解决拖欠问题多采取“事后”控制的方法，即只有在账款被拖欠了相当长的一段时间后才开始催收。结果出现了“前清后欠”的现象，使企业顾此失彼，包袱越背越重。
5．缺乏经过专门训练的信用管理人员。信用管理是现代企业管理的核心内容。在企业内部管理机制中，信用管理与市场营销、财务管理、信屈、管理相互交叉，缺一不可。这就要求信用管理人员不仅要掌握信用管理。信息、财务、管理、法律、统计、营销、公关等多方面的综合知识，同时实践能力和工作经历也必须出色。目前，我国教育系统还缺乏信用管理专业，专业研究人员很少，需求和供给缺口极大。企业在招聘信用管理的员工时，缺乏科学、严格的标准，大量缺乏专业知识的人员被配置到了信用管理工作岗位上，致使信用管理人员的总体素质偏低。
所以，从我国当前的信用管理现状来看，可以说还处于信用管理的基础建设时期，强化我国的企业信用管理必须从解决一些最基本的问题入手。
三、加强企业信用管理的对策思路
1．企业领导必须对信用管理给予足够的重视。市场经济就是信用经济。在市场经济条件下，信用无所不在，信用关系普遍存在于社会生产、交换、分配、消费过程中。企业的各级管理人员应该具备足够的信用风险防范意识和管理知识。由于信用管理工作涉及公司的各个部门和各个环节，因此单靠一个部门或几个人往往不能起有效的作用，需要公司领导给予全面的协调和支持，如将信用管理的各项职责在各业务部门之间进行合理的分工，信用部门、采购部门、销售部门、财务部门等各部门根据其业务范围承担不同的信用管理工作，按照不同的管理目标和特点进行科学的设计，并把其列为企业管理中的一项重要工作。
2．设立专门的信用管理部门。企业实施经营管理全过程的信用风险管理，首先必须在原有的业务管理体系中，增加信用风险管理职能。其中，大型企业可设立专职独立的信用管理部门，小企业则考虑设置信用监理。一套科学的信用管理组织机构是企业信用管理目标得以实现，业务流程和方法得以顺利运行的基本保证。
企业信用管理的目的范文5
[关键词] 施工企业 施工管理 信息管理 信息技术
我国从发达国家引进项目管理的概念、理论、方法和手段已有20余年，在工程实践中也取得了不少成绩。与国外先进的建筑集团相比, 国内很多大型施工企业在传统的施工技术领域水平并不差, 但在项目管理水平特别是信息化管理手段方面还存在较大的差距，基本还停留在传统的方式和模式上。因此，信息管理还是施工企业工程管理中最薄弱的环节。施工企业作为市场经济的主体，要想在充满机遇和竞争的建筑市场上，取得经营活动的成功，关键要抓好经营信息管理。
一、施工企业工程项目信息管理
大型施工企业项目管理对象是若干具有一次性特征的工程项目，其管理过程既涉及各施工项目部，又与企业各职能部门相关，任何一个工程项目的完成离不开项目部和企业两个层面的共同努力。因此,大型施工企业项目管理信息化应包含两个层次:一是企业层次，其参与者是企业各个职能部门:另一个是项目层次，其参与者主要是项目部各管理人员。项目管理信息化过程中的各种项目信息必须透明的贯穿在两个层面之间，项目管理信息化才能把项目层和企业层隔离开来。
二、信息管理在施工管理中有着重要的地位和作用
1.信息管理是最基本的信息沟通,即围绕项目管理过程，在企业与项目、企业内部之间进行信息传输和共享,把施工企业各职能部门与各个离散的项目联系起来,协同完成项目管理活动。
2.信息管理是辅助项目管理业务，即在大型施工企业业务活动中,通过优化项目管理流程,对项目业务过程中的相关信息进行采集、加工和存储,为项目管理活动提供信息支持,提升企业的业务管理能力。
3.信息管理是项目资源整合，即通过对工程项目所涉及到的各种可用资源，包括企业内部资源和外部资源的获取和协调，实现项目资源的最佳利用。这个过程不是单靠开发一套软件、上一个系统就可以实现的，必须通过对企业经营特征和业务活动的系统分析，并与企业项目管理理念相融合，才能充分发挥信息技术对大型施工企业项目管理的使能器作用。
三、我国建筑施工企业的信息化水平普遍较低
从目前情况来看，大多数国有施工企业集团工程信息管理还处在粗放型阶段，工程信息来源渠道还不畅通、不规范，尤其在信息收集、筛选、处理和跟踪方面，尚未形成系统的和稳定的管理体系。具体还存在以下几个问题：
1.对工程信息的涵义认识肤浅,缺乏较为科学的模式。很多企业认为信息化就是建网络、上软件,就是计算机技术的应用,能够理解信息化除了技术更新外,还包括管理变革的不多。因此建筑施工企业需要全面理解信息化的理念，充分认识信息化对企业的价值,只有这样,企业信息化的实施才不了解管理信息系统能带给我们先进的管理思想、方法和先进的管理模式。如果不知道信息系统能为我们做什么,就意识不到信息系统的重要性.也就不会去研究、实施管理信息系统。
2.缺少专门机构和专门人才。在建筑施工企业中,缺少既具备扎实的信息管理理论和技术知识,又掌握建筑施工企业管理的人才，不能协助企业深人分析企业面临的管理问题以及应该建立怎样的信息系统来解决企亚管理问题。而在企业信息化建设中,又急需这样的复合型人才。另外企业的项目部级人员素质普遍不高,普及信息化知识和技术需要大量的投入。而我国近年培养的信息管理与信息系统人才很少,实践经验匠乏,不能满足企业的需要。
3.工程信息管理未形成制度化、规范化，各子(分)公司间相互封锁信息，导致企业信息渠道不畅。多年以来，出于各自的利益关系和狭隘的利益观念，集团内部各子(分)公司在经营活动中往往“单打独斗”，在同一工程中甚至排斥内部其它单位，搞明争暗斗和内部竞争，这种各自为政、信息封锁的错误观念必然导致集团母子公司间、各子(分)公司间产生严重的信息壁垒。
4.工程信息管理手段落后,尚没有建立统一的工程信息网络系统。要成功的建立建筑企业的管理信息系统，还需要了解信息系统的复杂性。首先信息系统是一个大而复杂的系统，涉及企业很多部门、人员的工作，甚至涉及企业业务流程的改造和管理模式的变革，而企业这种管理模式的变革本身就蕴涵一定的风险。另外，信息系统的建立周期长，短则数月，大的系统往往长达数年。
四、如何提高我国建筑施工企业的信息化水平
1、全员培训，加强企业自身对信息化改造的决心和认识程度
改变观念，让企业信息化的理念深入人心。只有企业全员统一思想，振奋精神，才能正确面对信息化建设中的困难，才能有信心去迎接信息化建设中的挑战。
2.建设项目信息的标准化。我国工程项目管理的标准化问题已是阻碍我国企业信息化水平与效率的主要因素。我国目前还没有完整的建筑施工企业信息化标准, 因此, 在施工企业信息化过程中必须解决企业和项目的信息交换标准问题，重视技术和管理资源的积累以及规范化。
3.开发基于因特网(Internet)的应用系统，确定适合企业的管理信息化模式。以互联网技术提升项目管理水平。建筑企业运用信息技术的重点是开发应用以因特网为平台的项目信息管理系统，建立数据库和网络联结。在建立系统的过程中要让项目管理人员参与设计,而不是将系统设计好或买来给他们。与此同时, 在系统设计及投入运行过程中必须加强对各层次管理人员的培训,使大家熟悉管理系统的运作。
参考文献:
[1]王红兵 车春耐:建筑施工企业管理信息系统[M].北京:电子工业出版社，2006
[2]仲景冰 王红兵:工程项目管理[M].北京:北京大学出版社,2006
企业信用管理的目的范文6
【关键词】信息化 管理体制 创新
著名的未来学家托夫勒在所著的《第三次浪潮》一书中讲到,信息化浪潮是上帝送给中国的礼物,这是中国和世界同步的难得机会,可中国的企业现在大多还缺乏和国际企业竞争的实力。的确,中国国内的许多企业目前与国际先进企业相比,还有不少差距。随着中国融入全球经济环境进程的加快,国内企业实实在在感受到了竞争的无情,尤其对于信息化管理方面落后的企业,如何以信息化管理来替代原有的传统管理,尽快提升企业的核心竞争力参与全球经济一体化竞争,成了企业决策层最关心的问题之一。
一、我国企业在信息化建设中存在的问题
从国外企业的发展经验来看,促进企业信息化、实现管理现代化已经成为企业发展的必由之路。同国外企业相比,我们的企业在生产、经营、技术等方面都存在很大的差距,管理体制方面的差距更为突出,尤其在信息化建设方面存在很多问题。
1、信息技术在多数企业的应用普及程度低
信息化带动工业化的前提是企业参与,然而目前作为市场经济的主体――企业却参与和重视不够。据有关部门对国家重点企业的调查分析,即便是在生产技术水平高、管理能力强的重点企业中,也普遍存在着信息化建设投入不足、建设成本过高、信息管理水平低、运用计算机网络进行经营管理的企业少等问题。据统计,目前全国企业上网率不到50%。大多数传统企业对信息技术还处于不涉足、不认识、不了解、不掌握、不实施等状态,虽然绝大多数国家重点企业已经接通互联网或建了自己的网站,实现了所谓的信息化,但多数企业内部的信息化目前仍然处于较低的水平。包括银行、电讯等电子化程度较高的企业也没能很好地通过现代信息技术和网络资源有效地开发、利用和管理信息资源,也没有充分地借助网络开展商务活动。目前企业内部没有实现信息集成,仍然是一个个信息孤岛的现象普遍存在。一些企业仅在网上开设了主页和E-mail地址,有的企业虽然上了网,但由于企业内联网与外联网发展的参差不齐,以及企业网站长时间不更新信息等原因,已成为有名无实的空网站。
2、企业管理模式还不适应信息化的要求
企业信息化,不是简单地用计算机代替手工劳动,也不是将传统的管理方式照搬到计算机网络中,而是借助现代信息技术,引进现代管理理念,对不适应市场经济客观要求的管理模式进行全面而深刻的变革。我国的企业的管理模式尤其是国有企业,多年来所采用的管理模式,一直是按计划经济的需求构建的。这样的管理模式偏重于生产、人员、后勤的管理。在市场经济条件下,这样的管理模式得到了一定的改变,但并没有按信息经济的要求做彻底的改造。企业的内部控制信息缺乏及时准确性。如生产部门无法在最短的时间内得到准确的生产进度资料和自制半成品的库存资料;财务部门无法进行及时的经济效益分析信息;市场部缺乏原材料成本变化及供应情况的信息,也没有设置客户跟踪、用户需求信息系统,生产作业的统计信息与质量反馈信息依然不能及时反映到管理层,再加上生产与管理部门分处两地,使得信息传递、交流的迟缓性更加严重。
3、管理层的知识结构与信息化不相适应
企业信息化建设不是一般意义上的信息系统的建立和信息技术的应用,其本质是通过运用现代管理技术、研发技术、制造技术和IT技术,对企业现行管理模式、研发模式和制造模式及其业务流程进行根本性的思考和渐进式的重组,从而提高企业管理水平和生产力水平。然而,我国大多数企业的管理层中很少有懂信息技术的人员参与到企业的决策管理层。企业管理层中大多是由搞企业管理出身的干部加少数与企业生产产品有关的专业技术人员组成,也有少数由懂生产的技术人员、财务人员等其他人员组成。他们虽都很关心企业信息化建设,但是对信息化的理解程度不高,信息化工作的目标究竟是什么?怎样才能到达我们的目标?不少管理者只是“有些了解”。这样的人员所具备的知识结构要适应信息经济的需求,显然是有困难的。
二、企业在实现信息化过程中的管理体制创新
管理是企业永恒的主题,是最现实的生产力。以信息化管理来替代原有的传统管理,是“一场没有流血的革命”,它带来了一种新的经营管理思想,它影响着所有的管理者,不管他们是否意识到这一点。不是要不要,也不是愿不愿意,而是历史的必然,是企业进入二十一世纪的“生存之路”。否则,企业将在竞争中被历史淘汰。为此,要实现企业信息化,首先就必须实现企业管理体制创新,这既是企业保持竞争优势和成长活力所必需的,也是企业长远发展的根本。
1、要把企业信息化建设与引进先进的管理理念相结合
我国企业管理水平的落后在很大程度上又集中体现在管理思想和理念上。比如,推行现代物流管理方式,以订单流带动物流、资金流,实施流程再造,建立适应市场竞争要求的供应链,大幅度减少中间管理层,弱化行政色彩等等,都是管理思想上的重大突破。一些企业的实践表明,企业信息化的难点不是技术,也不是资金,而是管理思想的转变和理念的更新。为此,企业信息化的过程,也是引进现代管理理念的过程。企业信息化中的许多先进成熟的软件系统,如ERP(企业资源计划)、CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)等,不仅是一种先进的管理程序和手段,实际上也体现了当代最先进的管理思想和管理理念,是许许多多优秀企业管理经验的结晶。企业管理体制要创新,就必须确立先进管理思想和理念。企业信息化建设为学习和借鉴国际先进的管理思想提供了有效途径。当然,学习国外先进管理理念有一个从中国国情出发、从企业实际出发的问题,不能照搬照抄,要在“结合”上做文章。
2、要把实施企业信息化与建立现代企业制度紧密结合
建立现代企业制度是企业制度创新的核心内容,企业业务流程重组是企业管理创新的核心内容,企业信息化是实现制度创新、管理创新的重要的技术基础。从某种意义上讲,企业信息化的实现是建立在现代企业制度的基础之上的。建立现代企业制度,接受现代企业经营理念和建立现代管理体系,信息化起到技术支撑的作用,没有这个技术支撑,就达不到好的管理。实施企业信息化不是简单地用计算机等现代信息技术来代替现行的人工管理过程,而是一个由表及里的、涉及到改善和优化企业管理的管理创新过程,因此,在实施过程中不能完全沿用原来已有的管理方法,由于企业信息化的实施具有涉及面广、技术难度高、综合协调工作复杂、投资较大、效益难以直接计算及需要坚持不懈的努力等特点,因此,必须以增强企业竞争力为出发点,以取得实效为目标,采用创新的管理办法来进行严而有序、新而有效的管理。
3、必须建立新的相应的管理制度,确保企业信息化工作长期持续、稳定协调地向前发展
信息化不是赶时髦,看见别人在做什么我们就赶快跟什么,而是要从企业的实际情况出发,以推动企业的发展为目标。首先要做好调研,弄清企业的真正需求,找出制约企业发展的“瓶颈”,做好整体规划,制定企业信息规范,以科学的态度保证数据的完整性和准确性,为信息的正常交流打下基础。其次,要加强对所有员工尤其是各级管理者的信息技术培训,培养一支过硬的信息技术应用和现代化管理队伍,适时动员和鼓励有关领导和员工积极学习、使用信息技术,以消除部分人对信息化的抵触情绪。实践表明,要达到上述目的,必须建立新的相应的管理制度,包括网络系统运行维护管理制度、数据信息采集录入制度、信息系统安全管理制度、各类人员持证上岗制度、奖惩考核制度等。由于实施企业信息化是一项长期而复杂的工程,因此新建立的管理制度一定要从实际出发,便于操作执行,逐渐地完善配套,使信息化工作有章可循,制度化顺利开展。
4、必须创建新的管理标准,确保企业信息化工作沿着规范化的道路向前发展
信息化是一项复杂系统工程,离不开标准化的支持和引导。由于信息化固有的性质,决定了企业信息化建设必须要坚持“统一标准、统一管理”的原则。企业的管理标准,通常是指技术标准和工作标准。企业信息化的技术标准,除执行国家规定的一系列标准外,企业最重要的是要新制定统一的各类信息的编码标准。企业信息化的工作标准,主要是根据信息集成应用和适应业务流程重组的需要,在组织机构作相应改革前提下,重新制定企业各部门的工作职责,既明确一定的分工,更要注重信息集成应用的职责整合。制定管理标准是企业的重要的基础工作,每一个企业都要“量体裁衣”地开发他们自己的信息化管理标准,根据实际情况,确定要做什么与先做什么,不是技术越先进越好,也不是花钱越多越好。一定要统筹规划、严细工作、量力而行、协调一致,以保证企业信息流顺畅地、规范化地运行,达到预期的目的。
