企业管理知识培训课程范文1
关键词：企业培训；课程体系；构建
企业培训工作的目标是使员工胜任岗位，满足企业生存与可持续发展，同时满足员工自我成长需要，无论何种培训体系，从资源的角度讲，培训课程是其中最重要的组成部分。培训课程体系是指由一系列具有内在逻辑性和一定关联度的培训课程相互作用、相互联系而形成的有机整体。
一、课程体系的概述
随着学习型组织理论的广泛传播，企业员工教育培训工作不断发展与深入，而作为企业培训体系重要成部分的课程体系，在企业人才培养与战略发展方面发挥着举足轻重的作用，没有培训课程，培训便成为无源之水，无本之木。目前很多企业开展了大量的培训工作，但是效果不甚理想。其原因主要是没有一套科学的培训课程体系作为指导，培训内容零散、缺乏系统性、针对性和连续性，与企业发展和员工素质要求不匹配，课程与课程之间、课程与培训对象之间、课程与培训计划之间缺乏符合员工认知规律的层次性、递进性，体现不出符合企业自身特点的内在相互联系，无法与企业人力资源开发和员工职业生涯规划真正有机结合。由此导致的后果是：培训课程不仅未发挥其应有的作用，反而在一定程度上束缚了员工素质的提升和企业的可持续发展。因此，企业需要构建科学、规范的培训课程体系，使企业的培训工作系统化、专业化，使企业员工获得相应知识和技能的提升。
二、课程体系的建设
1.课程体系设计思路
课程体系架构包含三个基本维度，即业务类型、岗位层级和课程功能。培训课程体系的构建，首先必须明确企业课程类别划分及培养目标设定、定义所有课程方向以及寻找课程间的相互关系。培训课程体系的设计基本原则是课程要与员工职业发展相结合，根据企业对员工的价值判断和职位任职素质的要求，将员工划分为不同的职位层级，员工在哪个级别，就接受哪个层面的培训，接受了哪个层面的培训，就至少应该有往那个级别发展的倾向和可能，两方之间不能错位。
2.培训课程设计
依据课程体系设计思路，进行如下设计：
（1）基本知识技能。指要求企业全员掌握的通用知识和职业化技能，如企业文化、制度、沟通技巧等，通过这些课程的学习，可以使员工具备一名职业人的基本素养。
（2）专业知识技能。指各个具体岗位在不同发展阶段要求员工具备的专业知识技能。一般可以分为人、财、物等等多个类别，同时每个类别可划分不同等级，每一级均有对应的知识技能要求。
（3）经营管理知识技能。指针对各级管理人员所需的领导和管理相关知识技能，如激励、团队、绩效、战略、变革等方面，一般按照员工在管理工作中的级别，对应划分初级、中级、高级，分别配置相应课程。在培训课程体系设计上，既要考虑培训目标的制定、又要规划教学与培训形式、设计制作培训教材，还要考虑培训类型（是岗前培训、在职培训、脱岗培训，还是职业生涯规划培训）与培训的方式（是课堂培训、现场培训、自学，还是在线培训、拓展培训），一定要有针对性、实用性、有效性。
3.培训课程配置
课程配置不是简单的拼凑，需要用科学的方法来实现。常见的课程配置方法主要有三种：
（1）立足于能力胜任理论的课程配置。是根据不同管理级别进行分级，根据各级人员要达到的水平目标提炼出能力胜任模型，据此构建各层级相对应的课程体系。这种课程体系将公司目标予以分解，提炼出各岗位所需的能力要求，并分别推导出所需的培训课程。企业通过建立岗位胜任力模型，能够有效地根据能力差距推导出员工的培训需求，制定系统的、有针对性的员工培训计划，促使员工有计划、有目的地参与到各类培训活动中，逐步提高职业竞争力，实现职业发展。
（2）立足于科学管理的课程配置。如：某生产岗位标准化操作规程。这种课程体系以能力和实践为中心进行课程开发，将具体工作行为进行分解，每一个分解后的单元形成一个课程。其优点是以实践为中心，模块化学习，易于按需培训，缺点是把能力看作孤立行为，缺乏系统性思考。
（3）立足于基本工作任务的课程配置。是将人的能力成长由低至高依次分为若干阶段，如：初学者、熟练者、专家，根据每个阶段的能力需要设计出能够反映工作整体的典型工作任务，基于培养实现典型工作任务的能力而开发课程，各阶段的典型工作任务汇总后，形成课程体系。这种体系培养的不是碎片式的工作技能，而是包括分析、计划、实施与评估过程，反映工作整体的完整行为能力。
三、课程体系的运行
1.领导重视，统一认识
首先课程体系建设工作需要得到企业领导的大力支持和全员的统一认识才能顺利完成。其次必须不断强化员工的培训意识，树立正确的学习观。让员工明白培训不仅事关员工的自身成长，更是员工对企业的责任和义务。第三各部门应积极配合，培训管理部门应成立项目小组，集中人力，整合资源，调动相关人员特别是各岗位的专业技术骨干积极参与，引发大家对课程体系的高度关注和重视，推动课程体系建设顺利进行。
2.形成动态管理机制
根据企业内、外部环境变化及业务转型发展等因素，企业的培训课程体系必须是一个动态的、不断更新的体系，而非固定不变。课程体系应根据战略目标企业和业务发展实时进行调整，使其真正发挥推进岗位绩效改善和升企业竞争力的作用。
3.要重视企业内训师队伍
课程体系构建完成后如同机器需要经常保养一样，经常需要对课程“ 拆装”和“ 修补”，不断完善更新才能保证其活力，否则只能是一个“花架子”。而课程体系的适时更新、完善可以利用的人才重要资源便是企业内训师队伍，内训师不仅是内部课程的主要构建者，也是内部课程在使用中的完善更新者。要确保企业内部课程体系源源不断的生命力，必须选好、管好、用好企业内训师队伍。
企业课程体系的建立和完善是一个长期的过程。企业发展的不同阶段使命也不同，课程体系的建立、完善，需要长期的积累和评估，不可能一蹴而就，也不能照搬先进企业的现行课程体系。企业必须立足于自身战略发展目标，不断探索、不断尝试，构建符合企业自身实际的培训课程体系，为企业战略发展和人才培养提供强劲动力。
参考文献：
[1] 姚凯，陈曼.基于胜任素质模型的培训系统构建[J].管理学报，2009，（4）：532-536.
企业管理知识培训课程范文2
【关键词】 终端培训 培训管理 管理优化 企业培训 家具企业
终端培训是围绕企业终端建设和发展而进行的相关培训的总称。本文提出家具企业在终端培训管理优化提升的方法与措施，希望对家具企业突破人才培养瓶颈，完善终端培训体系建设有一定的帮助与借鉴。
一、家具企业终端培训管理的现状
1、终端培训工作缺乏公司高层支持
国内家具行业2010年生产总值已突破1万亿，家具消费总额已经上升到次于房产、汽车、服装之后的第四，市场潜力巨大。随着家具行业的蓬勃发展，一个困扰企业发展的瓶颈问题越来越突显，那就是企业发展所需的各类人才不足，尤其是终端经营人才和终端销售人才更为奇缺。不少家具企业老板经常在公司内部会议上信誓旦旦表决心，一定会重视人才培养，重视培训工作，然而实际情况是要么没有培训经费预算，要么培训投入少得可怜，或者公司内部召开培训活动不积极参与，没有起到学习榜样作用。由于缺乏公司高层的有力支持和正确指导，不少家具企业终端培训工作陷入了困境或收效甚微。
2、终端培训工作无法有效实施
不少家具企业缺乏对终端培训工作的系统规划，经常是看到市场上哪个课程或老师比较热就盲目引进企业，缺乏针对性的人员分类培训。由于不少家具企业终端门店分布在全国各地，要实现全员培训或大范围培训难度较大。目前家具行业终端人员学历不高、能力水平参差不齐，学员类别又涵盖经销商老板、职业经理人、店长、导购及各类后勤服务人员，庞大的人员数量给企业培训组织与管理工作带来很大的难度。
3、终端培训成果有效执行较差
目前不少优秀的家具企业开始关注终端培训效果，纷纷组建培训部、培训中心甚至培训学院。然而企业虽然举办了不少终端培训项目，但真正能够把培训成果有效执行到终端实践的不到10%。绝大多数的培训结束后还只停留在知识和观念上的认识，并未实现参训人员态度有效转变和行动实践产生效果。这里面存在培训效果不知道如何有效跟进，培训评估缺乏有效工具监督检查的问题。
二、优化终端培训的总体思路
树立“终端培训支持终端建设、终端培训服务终端经营”的宗旨，让终端培训更贴近公司发展战略，更贴近终端经营管理的实际需要。
1、建立终端人才的培养标准与素质模型
国内不少家具企业对于培养什么样的人才没有清晰的定位，然而笔者认为，建立终端人才的培养标准与素质模型能够明确企业人才培养的方向性与针对性，有利于企业持续健康发展对终端人才数量和质量上的要求。
2、依据SWOT分析法做好企业终端培训的总体分析
要做好终端培训的总体分析，必须要对培训现状的优劣势以及机会与挑战进行梳理，采用SWOT分析法是比较好的做法。某知名家具企业从2011年开始在制定集团年度终端培训规划的时候，在充分调研的基础上采用SWOT分析，明确认识到集团终端培训所面临的优势、劣势、机会与挑战，使制定的各项培训计划和培训措施能够很好地配合企业发展和符合终端实际，在提升终端人员素质与能力方面取得了很好的现实效果。当然在使用SWOT分析法的同时还要考虑到其他方法的综合运用。
三、五管齐下优化终端培训
1、培训运营优化
（1）强化终端培训管理。各类终端培训活动应该以项目方式实行全程管理。一是做好前期调研，根据调研结果拟定培训目标，有条件的企业可采用公开招标方式选拔师资和采购精品课程；二是做好学员筛选，严格审查参训学员的资历和能力，对于不符合培训要求的人员一律不得参加培训；三是做好组织管理，每次培训都应成立教务组，负责培训期间教学和教务管理；四是实施“培训学分制”，通过学员年度学分获取方式推动培训工作的有效开展。
（2）建立终端培训系统。家具企业除了组织好企业层面的培训外，还应鼓励和帮助有条件的终端商场建立培训系统。其作用一是可落实企业层面的培训成果；二是可营造良好的学习氛围；三是可构建商场内部人才培养体系。企业可从以下三方面给予指导：第一，明确各方的职责要求。规范企业培训部、区域经理、终端负责人各自的管理职责、工作要求。第二，提供合适的学习形式的操作细则。提供如早会学习机制、PK比赛、劳动竞赛、模拟演练、录像分析、撰写工作日志、小区域培训会等学习形式的操作细则，以便终端能够结合自身实际开展有效的培训活动。第三，加强监督检查。定期或不定期开展对终端商场的培训检查与抽查，对于开展终端培训取得良好效果的商场应公开表扬，对其优秀事迹进行广泛宣传；对于表现欠佳的商场应予以通报批评甚至罚款。
2、课程体系优化
终端培训的本质是要解决实际问题，主要关注三大难题：一是如何帮助终端解决门店经营的生存与盈利问题；二是如何帮助终端培养人才实现门店可持续发展；三是如何帮助终端提升管理效率更好地服务客户。所有的终端培训应该围绕上述三大核心难题开展卓有成效的培训工作。
（1）终端业务课程必须体现终端经营发展的需要。终端业务课程主要围绕如何实现终端盈利与可持续发展而设置，主要包括区域市场拓展类、经销商经营发展类、门店运营管理类课程。具体课程可包括《区域市场拓展与规划分析》、《经销商经营与发展之道》、《门店经营分析与赢利模式打造》、《终端人力资源管理》、《区域市场品牌推广》、《门店高效运营管理》等等。
（2）终端专业课程必须体现终端人员职业技能提升的需要。终端专业课程主要围绕如何实现终端人员，特别是终端销售人员掌握企业相关知识、提升职业技能。主要包括产品知识类、工艺流程类、销售技巧类、展示陈列类、团队建设类课程。具体课程可包括《家具产品知识》、《家具生产工艺流程》、《家具维修与保养》、《门店销售技巧》、《大客户销售攻略》、《主动营销拓展》、《门店展示与陈列》、《如何打造高绩效的卓越团队》等等。
（3）终端素质课程必须体现终端软实力打造的需要。终端素质课程主要围绕如何让终端人员树立良好的职业态度和服务意识，体现终端软实力。主要包括职业心态类、职业素质类、客户服务类课程。具体课程可包括《阳光心态修炼》、《如何让顾客更满意》、《如何有效沟通》、《顾客忠诚度培养》等等。
综上所述，做好终端课程体系优化，应该紧密结合公司发展规划和业务工作要求，同时根据培训需要不断创新培训形式。
3、师资建设优化
（1）建设一支高素质的内部讲师队伍。内部师资队伍是影响企业培训效果以及课程品质的重要因素，笔者认为应从以下三方面加强内部讲师队伍建设：第一，组建三大类讲师队伍。企业内部讲师分为当然讲师、内部兼职讲师和临时讲师三类。当然讲师可分为公司级和部门级，主要是公司专职培训人员和各部门正副总经理级别人员构成，他们需要每年度定期授课以确保培训工作的高质量。内部兼职讲师一般可采用部门领导推荐、个人自荐、公开招募等形式选拔。选拔标准主要包括有良好的工作态度和敬业精神并在工作中有卓越表现；愿意分享工作经验；良好的沟通表达能力等核心条件。临时讲师是指接受公司外派培训1天以上且公司认为有必要进行内部转化培训时承担培训任务人员。第二，强化内部讲师授课能力和授课技巧训练。对于新晋的内部讲师，100%进行TTT培训；对于在聘的内部讲师，每年进行有针对性的专项能力提升训练。企业应建立内部讲师俱乐部，定期组织专题研讨会、经验分享会、技能PK赛等多种交流形式，加强内部讲师间的相互交流和成长进步。第三，强化激励与回报。在企业内部营造尊重知识、尊重老师的氛围，让内部讲师感受到身份的尊贵，不仅给予精神激励，还要有物质奖励。提高其授课课酬标准和相关补助费用，把内部讲师年度授课质量、培训工作量与日常工作绩效考核有机结合起来，提升其参与授课的动力和培训回报。
（2）做好外部师资和外部机构合作。具体操作建议如下：第一，建立企业各类别课程的外部合作师资库。可建立管理发展类、营销客服类、生产运营类、产品知识类、职业素质类、人力资源类、公共管理类、财务管理类、专项项目类等九大类别课程外部合作师资库。第二，确定外聘师资选拔标准。一般外聘师资的选拔标准主要考虑其是否具有良好的职业道德和职业精神；在行业内是否具有一定的影响力和高度的专业水平；服务客户的口碑是否良好；授课内容是否较好地符合公司需要和达成培训目标。可考虑跟一些优秀的外聘讲师签订长期合作协议。第三，寻找合适的战略合作机构。为避免企业开展具体培训项目时找不到合适的课程和师资，可与一些口碑较好、服务质量较高的培训机构建立战略合作关系，这样可以有助于企业培训工作的有效开展。
4、知识管理优化
企业应该学会把各种类型的培训资源进行汇总整理，实现企业知识管理优化。规模较大或培训系统较完善的家具企业，可考虑进行两个平台建设：一方面，进行网络学习平台建设。网络培训可进行基础知识、专业知识、职业素养、专项能力、企业知识等类别内容的在线随时、随地学习；实行资源共享、信息同步。通过内外部讲师视频授课、在线答疑、在线学习交流、在线视频会议、在线考试等方式实现对终端的培训管理，解决终端人员岗位培训的及时性与有效性。同时还可以将公司最新下发的政策、最新组织的各类终端培训活动、重要活动推广等内容制作成视频，通过网络学习平台快速到达终端。另一方面，进行信息管理平台建设。把员工基本人事信息、学习情况、绩效考核表现等内容统一平台管理，提升企业人力资源开发与管理水平。
5、评估激励优化
每个培训项目结束后要对学员进行考核评估，让培训产生实效，具体做法有以下几点：设立班委会，利用QQ群、微信群、学习平台、电话等方式保持与学员的密切沟通，了解学员学习、生活和工作状况；布置任务，定期要求学员提交个人学习成长计划和阶段性工作改善总结；加强交流，有计划组织相关的专题座谈会、经验交流会或者标杆店参观学习机会，让学员间通过交流开拓视野、增进感情、提升能力；解决工作难题，定期收集学员课后在实践中遇到的工作难题，邀请专家和实践高手予以解答；设置合理的薪酬激励机制，通过优化薪酬结构，让培训考核与学员日常工作表现有效结合起来；成立学习基金，基金费用由学员交纳与企业赞助两部分构成，主要用于学习奖励，如设立“学习型商场奖”、“团队学习领导奖”、“个人学习进步奖”、“最佳学习成果奖”以及用于学习资料和学习用品购买赠送等方面。
四、结论
如何做好家具企业终端培训管理工作无论在学术界还是企业界，目前还处于研究探索阶段。相信在今后随着企业人才培养工作的科学化、规范化和系统化实施，中国家具行业的发展前景将更加广阔，中国家具企业的竞争力必将得到更大的提升。
【参考文献】
[1] 林志国：企业培训效果不佳的原因及对策[J].中国集体经济，2008（22）.
企业管理知识培训课程范文3
[关键词]：培训 内训师 内训师开发管理体系 构建
人力资源作为企业的核心要素越来越受到企业重视，在人才队伍建设中，引进外来人才和培养本企业人才是两种主要方式。而外来人才的引进在企业发展过程中的适应性较差，所以，通过培训来建立企业自己的人才队伍成为更为有效的方式。因此，必须构建一个高效的企业内训师开发管理体系，以持续地为企业创造、传播和积累专业知识，提升企业核心竞争力，并取得长期竞争优势。
一、内训师的选拔
企业需要建立共同愿景以凝结并激发全体员工的努力，而企业战略目标则是共同愿景的载体。为此，内训师选拔须遵循三个原则：
第一，内训师提供的知识技能是企业战略所需。战略区别于经营之处的在于关注做正确的事更重于把事情做对。根据企业当期或近期的战略目标，选定需要提升、创造和更新知识技能的业务领域，然后在组织内内训师征集范围，启动资源参与式的内训师选拔。选拔的首要评估指标应该是申请者提供的课程是否是组织当前或未来最需要开拓、提升的方向，其次才是筛选合格的培训师，即评价申请者。
第二，内训师承担创造隐含知识的任务甚于传播知识。企业的发展不只需要把内部现有的先进知识和技能传播和共享，更为重要的是持续不断地创造知识，即动态核心能力所指的开拓性学习、创新能力。在内训师的征集范围时，应着重以业务前沿课题、项目或任务的形式、选聘，要求内训师承担研究最佳业务实践、行业先进知识和技能等创造隐含知识的任务。
第三，内训师本身必须不断进行开拓性学习和创新。企业的长期竞争优势来源于动态核心能力，这就要求企业能够持续不断地创造知识。承担着企业内部讲师职责的内训师责无旁贷是创造知识者之一。应将内训师资格与其课程的存在挂钩，即内训师资格不是终身制，而是与课程相伴相生，当没有企业所需的课程之时，便不再具有内训师资格。这就要求内训师不断更新、创造知识，促进员工或团队不断开拓性的学习。
二、内训师培养
第一，团队培养。瞬息万变的商业环境要求企业能够迅速反应，原有的以科层制和职能制为基础的组织运作模式已经不能满足环境要求，团队和跨部门项目小组运作模式具有视野宽阔、知识技能多元化的优势，逐渐成为一种重要的工作形式。内训师的培养，需要着重基于团队或小组进行，以适应现代企业团队工作的需求。内训师的培养，包括课程开发技能、授课技巧和专业技能知识等各方面的培训，不能仅仅局限于岗位要求，必须结合内训师选拔时所依据的企业战略目标下的课题、项目或任务，将业务项目、工作小组内的内训师，以及业务关联岗位或处于业务上下游关系的内训师组成一个团体进行给予集体培训、培养，同时他们也可以互相学习、研讨相关业务知识，以更好的学习、传播、创造和积累知识。
第二，个人激励。企业需要营造一种鼓励每个人学习并发展自身潜力的氛围，建设团体终生学习、不断变革的机制，促使企业专属隐含知识的持续创造和更新。企业可采用以下三种方式激励内训师：第一，根据内训师开发课程的价值和授课情况，结合市场价格给予一定的授课费用；第二，在企业内部应用BSC 平衡计分卡考核体系，将内部业务流程和学习与成长列为考核指标，那么内训师开发的课程、创造的知识、设计的最佳业务实践流程，以及学习的知识等都将得到相应的考核和报酬；第三，设定“最佳业务实践”及“最佳知识创造”等奖励项目，在宣扬知识创造、推广最佳实践企业文化的同时也给予他们一定的精神奖励。
三、基于业务项目的课程开发
根据学习型组织理论，组织必须修炼系统思考和改变心智模式等要素，现代企业应该更关注于全面分析问题，剖析检视原来的假设和标准，定位于解决企业中存在的问题，而不只是局限于提高个人岗位的工作效率。另外，内训师课程的开发必须注重课程的针对性和可持续性，这也正是内训师培训区别于外部购买培训课程的重要意义之所在。内训师课程的开发和评估必须基于企业战略目标下的业务项目，要求内训师研究一个整体业务项目上包含或延伸出来的隐含知识，研讨业务项目存在的问题、未来发展的方向和需要准备的知识技能，开发该业务项目当前的最佳实践和操作。当然，课程的形式可以采取案例研讨、现场讲解、体验培训等多种形式。这样的课程更多关注于如何解决目前和未来业务中存在的问题，如何通过团队相互学习、协作，找到并应用更好的解决方法并解决最终问题，而不只是分散的传授各岗位需要具备的知识。同时，随业务发展，这种课程的开发将不断创造新的知识、方法，也保证了课程的针对性和可持续性。
长春联通公司内训师开发管理体系中还采用了以下具体措施可供借鉴：策划每月举行讲师沙龙，选择不同主题研讨交流、分享，可以提高讲师素质和精神，提高专业技能，提高内部凝聚力；每逢节日，公司会定期发表祝贺、鼓励短信、邮件给每位内训师；每年评比优秀讲师一次，星级讲师升级活动，对讲师要有荣誉激励和物质奖励；对于升为四星级以上讲师创造机会与外部企业结成讲师联盟，为我们讲师团队创造“出口”，“有利可图”；打破“温室效应”，创造野外拓展，将内训师打造成一个“野战军”，一支职业化团队，到其他企业甚至咨询公司参与更多企业的培训，获得成就感。
总之，培训工作是通信企业人事工作极其重要的环节，不仅关系到企业的发展，更关系到员工自身的发展，是一个企业和员工休戚与共的课题。构建企业内训师团队的工作需要逐步完善的过程，需要各部门相互配合，通过细致工作，一定能为企业培养一支充满活力的内部培训师队伍，为提升企业整体人才质量提供支持。
参考文献：
[1]余凯成.人力资源开发与管理[M].北京： 企业管理出版社， 1997.
[2]张一弛.人力资源管理教程[M].北京： 北京大学出版社， 1999.
企业管理知识培训课程范文4
论文摘要:文章通过实际培训项目案例，运用全面翔实的数据从学员结构、课程体系、成效评估三个方面对国企高管人员培初定制项目进行实证分析，时项目的优势和不足进行了分析，并指出了改进措施和方向。这无疑对全国范围内方兴未艾的高级管理人员培训定制项目(印p)具有良好的借鉴作用。
高级管理人员培训定制项目(edp, executive development programs)，就是以企业中高层管理人员为培训对象，为其量身定制的专门培训项目，是为满足企业中高层管理人员的知识需求而设立的非学历非学位教育项目。它是基于现代企业的具体特点开设的一整套具有针对性的短期强化课程，旨在满足企业中高层管理人员对时间较短、针对性较强的管理课程的学习需要。
项目的培训时间长短和课程内容根据参训学员的具体需要确定，其内容可以偏重综合管理素质，也可以偏重某一具体管理领域的知识、技能、工具和技巧。培训定制项目在教育理念和教育模式上已经完全超越了传统的管理教育，它将培养对象锁定为企业中高层管理人员。它的系统化培养模式均依据企业中高层管理人员的特点与需求设计。它是一种全新的领导力培养发展模式。edp强调终身学习，它的灵活性、针对性是mba, emba不能比的。
清华大学继续教育学院高级管理人员培训定制项目(edp)以“前瞻性、针对性和实效性”为指导思想，通过多年的教学培训实践，已经总结出了一整套成熟有效的项目运作流程，并取得了良好的成效。本文以云南省国资委、广西壮族自治区国资委和内蒙古自治区国资委于2005-2009年分别委托清华大学继续教育学院举办的八期国企高层管理人员培训定制项目为例，进行实证分析。
一、培训定制项目概况
(一)培训对象
省(区)国资委所属大中型国企高层管理人员。
(二)培训人数
合计381人，其中，云南两期班，94人;广西四期班，184人;内蒙古两期班，103人。
(三)培训期限
每期班2一3周，脱产、集中在清华大学面授培。
(四)教学方式
灵活多样，专家讲授、案例讨论、问题研讨、经验分享、分组练习和企业实地考察相结合。
(五)组织形式
以学院为主，省(区)国资委为辅联合组织实施。
二、学员结构分析
2005-2009年，清华大学继续教育学院学院受云南、广西、内蒙古三省(区)国资委委托，先后举办了8期国企高管人员培训班，学员总数381人。
(一)年龄结构
40岁以下42人，占11%; 41-50岁294人，占77%; 51岁以上45人，占12% 。
(二)知识结构
大专及以下31人，占8%;大学225人，占59%;研究生125人，占33%。
(三)职务结构
企业正职(董事长、总经理、党委书记)138人，占36%;企业副职(副总经理、党委副书记、总师)202人，占53%;其他职务41人，占11%。
(四)其他结构
在性别构成上，男性352人，占92%;女性29人，占8%。在民族结构上，汉族339人，占89%,少数民族42人，占11%0
三、培训课程体系
与国企中层管理人员“术、道、势”的培训目的不同，国企高管人员的培训目的是“道、势、术”。因此，培训项目的课程设计以“前瞻性、针对性、实效性”为指导思想，以更新观念、创新思维、开阔视野为课程目标，以完善知识结构、梳理知识体系为培训重点，摆脱传统教育模式，将国外前沿管理理念与中国国情相结合，特别注重提高学员的决策洞察力和战略管理水平。除了帮助学员建立全面系统的知识结构外，还通过大量深人的商业案例分析、实战模拟、团队合作以及实地考察等多种方式来提升学员总揽全局的决策能力。
培训课程体系由7个模块，16门课程与1个考察环节组成:
(一)模块一:生存环境分析与战略决策
中国企业正处在董要的转型期。如何发挥企业的核心竞争力，制定正确的竞争战略。领导者的战略决策决定着企业的未来。课程从经济、社会、政治、技术与市场等多角度剖析企业生存环境，提升国企高管人员掌控全局、把握大势及战略决策的能力。
课程安排:中国发展模式与全球化、宏观经济学、企业战略管理。
(二)模块二:领导力与卓越组织缔造
优秀的企业之所以优秀，是因为它们能把普通人组织起来做出不普通的事业。中国企业要实现跨越式发展和永续经营，不能仅靠一时的机遇巧合或者企业家的个人能力，而要依靠有共同价值观念和卓越领导才能的管理团队。课程通过比较不同企业人力资源管理体系，分析和讨论中国企业人力资源发展现状，为学员提供有现实意义的案例参考。
课程安排:领导艺术、组织行为学、战略人力资源管理。
(三)模块三:资本运作与资本战略
进人资本时代，没有资本战略的企业不是现代企业。意欲走出国门的中国企业该如何实现跨国并购。企业经营和财富积累的过程从根本上讲，是一个战略决策与风险控制的过程。课程重点解析国际国内资本市场，以及企业如何选择和利用资本市场实现企业的跨越式发展。
课程安排:投融资决策、兼并收购与企业重组、公司治理与企业凤险管理。
(四)模块四:创新经营与企业发展
逐渐成熟的中国企业又该如何成功战略转型。课程以独特的视角和严谨的逻辑为学员梳理创新的种类及规律，探讨创新循环、创新流程及其对战略的启示，通过对颠覆性创新、价值创新和开放式创新三大核心创新方式的展示，为中国企业通过创新寻找成长机会并实现可持续成长提供实用的理论知识和实践指导。
课程安排:中国企业转型与战略创新、创新营销与品牌塑造。
(五)模块五:国学精髓与经营哲学
成功企业家必须具备的素质之一是人文精神，课程融入了人文精神与管理的内容，希冀以“和而不同”的态度和胸怀，探索与推动“道”与“道”的融合，超越中西贯通，丰富国企高管人员的国学文化底蕴，帮助国企高管人员实现中华文化精髓与西方管理思想的融会和升华。
课程安排:国学智慧与企业经营、企业家与企业文化。
(六)模块六:自我管理与素养提升
课程关注企业家自我管理和素养修炼，增强学员的人格魅力和影响力，成就完美人生。
课程安排:危机管理与公关素养、压力管理与阳光心态、企业家形象与礼仪。
(七)模块七:企业实地考察与交流
深谙不同管理理念、源自不同行业背景的企业家，谈笑中分享管理智慧，往来间交流经营心得，直面全球经济风云，掌握世界前沿知识，拓展视野，跨越地域，引领前程。课程特别安排学员走进企业教学基地进行实地参观考察，深入企业领略独特的企业经营理念，感受不一样的企业文化。
四、培训成效评估
培训成效的评估主要采取两种调查方法:一是培训期间问卷调查，二是跟踪回访学员、企业及省(区)国资委相关领导。调查问卷共发出381份，收回345份;培训项目结束后跟踪回访8次，回访省 (区)国资委相关领导16人，学员代表83人，参观学员企业14家。
综合以上两种实证调查情况，整理出参训学员与省(区)国资委相关领导对整个培训定制项目(共8期班)的评估反馈结果如下(平均分，满分5分):
(一)培训课程内容及师资的评估情况:
1.关于教师在讲课思路清晰和重点突出方面，得分4.74;
2.关于教师在课堂控制力和引导学员思考方面，得分4.63;
3.关于教师授课内容的实用性方面，得分4.03;
4.关于教师授课内容的启发性方面，得分4.46;
5.关于教师授课讲义对课程学习的帮助方面，得分3 .98;
6.关于对课程体系的整体满意度方面，得分4 .590
(二)培训课程设置的评估情况:
1.关于课程设置的必要性(不考虑教师的授课水平)方面，得分4.65;
2.关于课程设置时间的长短方面，得分4.17;
3.关于课程的深浅程度方面，得分4.42;
4.关于培训前学员对课程设置是否了解方面，得分4.02;
5.关于课程设置满足学员的需求方面，得分4.54;
(三)培训项目管理和服务的评估情况:
1.关于培训工作人员在听取学员对课程及教师的意见方面，得分4.33;
2.关于培训工作人员在帮助学员解决学习过程中的问题方面，得分4.37;
3.关于培训工作人员在考勤及课堂纪律管理方面，得分4.52;
4.关于对培训项目组织实施的整体满意度方面，得分4.380
(四)评估分析
从以上调查结果可以看出，整个项目取得了良好的培训效果，基本达到了先前的培训预期目标。云南省国资委、广西壮族自治区国资委和内蒙古自治区国资委的相关领导纷纷表示要跟清华大学继续教育学院进一步加强国企高管人员培训定制项目合作。昆明钢铁集团和云南锡业集团更是积极推动了与学院单独合作举办企业中层管理人员培训定制项目。前者于2007-2008年委托学院举办了2期中层管理人员培训班，后者于2007-2009年委托学院举办了6期中层管理人员培训班和1期财务管理人员专题培训班。
但需要指出的是，学员希望学院国企高管人员培训定制项目在以下4个方面能有更进一步的改进和完善:
1.增加实践型教师比例
学员反映，学院师资队伍以清华等知名高校学院派名师为主，也外请知名培训师和成功企业家等优秀实战派师资，整体水平较高。但是师资队伍中既有丰富实践经验，又有较高理论水平的师资比例稍显不足，师资结构需要进一步优化。
2.加强案例式教学
被调查学员认为，学院在培训形式上已有很大改进，但传统的知识强化和专题讲授形式仍占比重过大，这与企业高层管理人员善于思考，渴望互动交流，以此吸收大量信息的解决实际问题能力的要求还不相适应。相对于单一的讲授式教学，学员更喜欢研究型、互动式的培训方式，特别是案例式教学。
3.注重调研，强化实效
培训内容的质量高低，是培训有无吸引力、能否取得实效的关键。因此，全面了解各方需求，科学设置培训内容，增强培训实用性显得格外重要。特别需要强化项目前期需求调研，增加对拟参训学员需求调研的深度和广度。
企业管理知识培训课程范文5
论文摘要:文章通过实际培训项目案例，运用全面翔实的数据从学员结构、课程体系、成效评估三个方面对国企高管人员培初定制项目进行实证分析，时项目的优势和不足进行了分析，并指出了改进措施和方向。这无疑对全国范围内方兴未艾的高级管理人员培训定制项目(印P)具有良好的借鉴作用。
高级管理人员培训定制项目(EDP， Executive Development Programs)，就是以企业中高层管理人员为培训对象，为其量身定制的专门培训项目，是为满足企业中高层管理人员的知识需求而设立的非学历非学位教育项目。它是基于现代企业的具体特点开设的一整套具有针对性的短期强化课程，旨在满足企业中高层管理人员对时间较短、针对性较强的管理课程的学习需要。
项目的培训时间长短和课程内容根据参训学员的具体需要确定，其内容可以偏重综合管理素质，也可以偏重某一具体管理领域的知识、技能、工具和技巧。培训定制项目在教育理念和教育模式上已经完全超越了传统的管理教育，它将培养对象锁定为企业中高层管理人员。它的系统化培养模式均依据企业中高层管理人员的特点与需求设计。它是一种全新的领导力培养发展模式。EDP强调终身学习，它的灵活性、针对性是MBA， EMBA不能比的。
清华大学继续教育学院高级管理人员培训定制项目(EDP)以“前瞻性、针对性和实效性”为指导思想，通过多年的教学培训实践，已经总结出了一整套成熟有效的项目运作流程，并取得了良好的成效。本文以云南省国资委、广西壮族自治区国资委和内蒙古自治区国资委于2005-2009年分别委托清华大学继续教育学院举办的八期国企高层管理人员培训定制项目为例，进行实证分析。
一、培训定制项目概况
(一)培训对象
省(区)国资委所属大中型国企高层管理人员。
(二)培训人数
合计381人，其中，云南两期班，94人;广西四期班，184人;内蒙古两期班，103人。
(三)培训期限
每期班2一3周，脱产、集中在清华大学面授培。
(四)教学方式
灵活多样，专家讲授、案例讨论、问题研讨、经验分享、分组练习和企业实地考察相结合。
(五)组织形式
以学院为主，省(区)国资委为辅联合组织实施。
二、学员结构分析
2005-2009年，清华大学继续教育学院学院受云南、广西、内蒙古三省(区)国资委委托，先后举办了8期国企高管人员培训班，学员总数381人。
(一)年龄结构
40岁以下42人，占11%; 41-50岁294人，占77%; 51岁以上45人，占12% 。
(二)知识结构
大专及以下31人，占8%;大学225人，占59%;研究生125人，占33%。
(三)职务结构
企业正职(董事长、总经理、党委书记)138人，占36%;企业副职(副总经理、党委副书记、总师)202人，占53%;其他职务41人，占11%。
(四)其他结构
在性别构成上，男性352人，占92%;女性29人，占8%。在民族结构上，汉族339人，占89%，少数民族42人，占11%0
三、培训课程体系
与国企中层管理人员“术、道、势”的培训目的不同，国企高管人员的培训目的是“道、势、术”。因此，培训项目的课程设计以“前瞻性、针对性、实效性”为指导思想，以更新观念、创新思维、开阔视野为课程目标，以完善知识结构、梳理知识体系为培训重点，摆脱传统教育模式，将国外前沿管理理念与中国国情相结合，特别注重提高学员的决策洞察力和战略管理水平。除了帮助学员建立全面系统的知识结构外，还通过大量深人的商业案例分析、实战模拟、团队合作以及实地考察等多种方式来提升学员总揽全局的决策能力。
培训课程体系由7个模块，16门课程与1个考察环节组成:
(一)模块一:生存环境分析与战略决策
中国企业正处在董要的转型期。如何发挥企业的核心竞争力，制定正确的竞争战略。领导者的战略决策决定着企业的未来。课程从经济、社会、政治、技术与市场等多角度剖析企业生存环境，提升国企高管人员掌控全局、把握大势及战略决策的能力。
课程安排:中国发展模式与全球化、宏观经济学、企业战略管理。
(二)模块二:领导力与卓越组织缔造
优秀的企业之所以优秀，是因为它们能把普通人组织起来做出不普通的事业。中国企业要实现跨越式发展和永续经营，不能仅靠一时的机遇巧合或者企业家的个人能力，而要依靠有共同价值观念和卓越领导才能的管理团队。课程通过比较不同企业人力资源管理体系，分析和讨论中国企业人力资源发展现状，为学员提供有现实意义的案例参考。
课程安排:领导艺术、组织行为学、战略人力资源管理。
(三)模块三:资本运作与资本战略
进人资本时代，没有资本战略的企业不是现代企业。意欲走出国门的中国企业该如何实现跨国并购。企业经营和财富积累的过程从根本上讲，是一个战略决策与风险控制的过程。课程重点解析国际国内资本市场，以及企业如何选择和利用资本市场实现企业的跨越式发展。
课程安排:投融资决策、兼并收购与企业重组、公司治理与企业凤险管理。
(四)模块四:创新经营与企业发展
逐渐成熟的中国企业又该如何成功战略转型。课程以独特的视角和严谨的逻辑为学员梳理创新的种类及规律，探讨创新循环、创新流程及其对战略的启示，通过对颠覆性创新、价值创新和开放式创新三大核心创新方式的展示，为中国企业通过创新寻找成长机会并实现可持续成长提供实用的理论知识和实践指导。
课程安排:中国企业转型与战略创新、创新营销与品牌塑造。
(五)模块五:国学精髓与经营哲学
成功企业家必须具备的素质之一是人文精神，课程融入了人文精神与管理的内容，希冀以“和而不同”的态度和胸怀，探索与推动“道”与“道”的融合，超越中西贯通，丰富国企高管人员的国学文化底蕴，帮助国企高管人员实现中华文化精髓与西方管理思想的融会和升华。
课程安排:国学智慧与企业经营、企业家与企业文化。
(六)模块六:自我管理与素养提升
课程关注企业家自我管理和素养修炼，增强学员的人格魅力和影响力，成就完美人生。
课程安排:危机管理与公关素养、压力管理与阳光心态、企业家形象与礼仪。 (七)模块七:企业实地考察与交流
深谙不同管理理念、源自不同行业背景的企业家，谈笑中分享管理智慧，往来间交流经营心得，直面全球经济风云，掌握世界前沿知识，拓展视野，跨越地域，引领前程。课程特别安排学员走进企业教学基地进行实地参观考察，深入企业领略独特的企业经营理念，感受不一样的企业文化。
四、培训成效评估
培训成效的评估主要采取两种调查方法:一是培训期间问卷调查，二是跟踪回访学员、企业及省(区)国资委相关领导。调查问卷共发出381份，收回345份;培训项目结束后跟踪回访8次，回访省 (区)国资委相关领导16人，学员代表83人，参观学员企业14家。
综合以上两种实证调查情况，整理出参训学员与省(区)国资委相关领导对整个培训定制项目(共8期班)的评估反馈结果如下(平均分，满分5分):
(一)培训课程内容及师资的评估情况:
1.关于教师在讲课思路清晰和重点突出方面，得分4.74;
2.关于教师在课堂控制力和引导学员思考方面，得分4.63;
3.关于教师授课内容的实用性方面，得分4.03;
4.关于教师授课内容的启发性方面，得分4.46;
5.关于教师授课讲义对课程学习的帮助方面，得分3 .98;
6.关于对课程体系的整体满意度方面，得分4 .590
(二)培训课程设置的评估情况:
1.关于课程设置的必要性(不考虑教师的授课水平)方面，得分4.65;
2.关于课程设置时间的长短方面，得分4.17;
3.关于课程的深浅程度方面，得分4.42;
4.关于培训前学员对课程设置是否了解方面，得分4.02;
5.关于课程设置满足学员的需求方面，得分4.54;
(三)培训项目管理和服务的评估情况:
1.关于培训工作人员在听取学员对课程及教师的意见方面，得分4.33;
2.关于培训工作人员在帮助学员解决学习过程中的问题方面，得分4.37;
3.关于培训工作人员在考勤及课堂纪律管理方面，得分4.52;
4.关于对培训项目组织实施的整体满意度方面，得分4.380
(四)评估分析
从以上调查结果可以看出，整个项目取得了良好的培训效果，基本达到了先前的培训预期目标。云南省国资委、广西壮族自治区国资委和内蒙古自治区国资委的相关领导纷纷表示要跟清华大学继续教育学院进一步加强国企高管人员培训定制项目合作。昆明钢铁集团和云南锡业集团更是积极推动了与学院单独合作举办企业中层管理人员培训定制项目。前者于2007-2008年委托学院举办了2期中层管理人员培训班，后者于2007-2009年委托学院举办了6期中层管理人员培训班和1期财务管理人员专题培训班。
但需要指出的是，学员希望学院国企高管人员培训定制项目在以下4个方面能有更进一步的改进和完善:
1.增加实践型教师比例
学员反映，学院师资队伍以清华等知名高校学院派名师为主，也外请知名培训师和成功企业家等优秀实战派师资，整体水平较高。但是师资队伍中既有丰富实践经验，又有较高理论水平的师资比例稍显不足，师资结构需要进一步优化。
2.加强案例式教学
被调查学员认为，学院在培训形式上已有很大改进，但传统的知识强化和专题讲授形式仍占比重过大，这与企业高层管理人员善于思考，渴望互动交流，以此吸收大量信息的解决实际问题能力的要求还不相适应。相对于单一的讲授式教学，学员更喜欢研究型、互动式的培训方式，特别是案例式教学。
3.注重调研，强化实效
培训内容的质量高低，是培训有无吸引力、能否取得实效的关键。因此，全面了解各方需求，科学设置培训内容，增强培训实用性显得格外重要。特别需要强化项目前期需求调研，增加对拟参训学员需求调研的深度和广度。
企业管理知识培训课程范文6
关键词：企业培训企业大学E-learning
Y电网是南方电网的下属公司，现有员工将近5万人。传统培训体系是：电力技校、干部学校、培训基地、培训中心（下属单位则有培训办公室）；现有电子培训方面：该公司拥有公司网站、短信平台、企业邮箱，其直属机构南方电网另有网络培训系统、学籍体系、考核系统、南方电网电子报等培训资源可供利用。然而，与大多数大型国企一样，Y电网一直苦恼于各自为政的培训体系的系统性缺失，企业内部知识管理的简单化，企业培训发展方向的不明确等问题。从企业绩效管理的角度看，原来的低层次的知识管理，简单化的员工培训已经远远不能达到企业快速发展的迫切需求。
针对该企业的企业规模，现有培训资源，培训需求及发展趋势，在充分调研之后，我们制定了一整套促进该电力企业学习型组织的建设方案。该方案的宗旨是，期望在充分利用其现有培训资源的基础上逐步做到：建立E化培训中心，深入推广e-learning学习文化；待时机成熟后，逐步购置软硬件设备搭建电子学习环境；在电子学习环境的建设过程中，充分考虑其向企业大学晋升的可能性；在课程开发、教学实施、评估改进等方面做足企业大学建设的前期准备工作；建立企业大学。
显然，建立学习型组织是整个规划的方向。其次，企业的知识管理是主要方法，在实践检验基础上，有效的知识管理方法是整个规划的关键。再者，电子学习环境是其中的核心抓手，将会作为信息知识管理中心与课程体系、师资体系、评估体系一起支撑起整个企业大学的运作，使企业迈出走向学习型组织的关键一步。需要指出的是，要从传统培训中心到企业大学的晋升并不是一蹴而就的，每一次提升都是一个质的飞跃。这可能需要一个较长的过渡周期，两三年甚至更久。在这一周期中，企业的战略规划可能出现方向性的改动，因此方案实施的全过程必需同企业战略紧密结合并随着企业的战略性需要而变化。
第一阶段: 以岗位标准制定为龙头，建立企业培训标准
岗位标准规定了员工要达到基本上岗资格所需具备的基本应知应会及其考核标准。编写应知应会时需要选择合适的行为动词，行为动词是标准的重要组成部分，规定了员工对应知应会内容的掌握程度；编写的考核标准要包括考核方式、考核题型、考核时间、评定标准等内容。教育理论与方法，信息技术在岗位标准制定过程中发挥着重要的作用，教学设计及教育评价理论是制定岗位标准的重要理论依据。
岗位标准的制定是企业知识管理方法运用到企业培训中的第一步，只有建立了科学系统的岗位标准，企业培训中内在的知识才有可能从隐性转化为显性知识。这也是企业培训从经验型转向专业型的关键一步。
第二阶段：整合现有资源，E化培训中心
促进E化是推广企业的电子学习文化，是学习型组织构建的重要一步。具体的E化方式包括：（1）在某电网网站上增加学习资源模块或者通过FTP服务器提供学习资源的下载。课件主要采用htm、PDF、PPT等形式，内容上以组织架构等陈述性知识为主。也可以压缩包的形式提供一些影音资料，方便传播。对偏远分支机构可寄送光盘。（2）通过发送电子邮件、电网短信平台向员工传递企业取得的成绩，提高员工对公司的归属感和自豪感。也可将一些新技术的资讯甚至制作精良的学习资源通过邮箱或短信发给员工。（3）电力技校、干部学校、培训基地、培训中心等培训机构在培训中向员工渗透电子学习的思想。可以借由企业论坛建立虚拟学习社区，鼓励员工就工作经验、问题解决等进行交流。（4）培训中心的所有培训都要留痕。为第二阶段e-learning上线提供课程资源。（5）邀请高管进行企业文化，核心技能等关系企业生存发展的核心课程的讲授。领导的重视与支持是该方案能否取得成功的关键。（6）对已有的培训资源做初步分类。（7）培训中心人员初步分工：项目管理类，课程设计类，技术架构支持，内容开发类，各司其职。培训中心工作逐步专业化，提高中心工作效率……
该阶段可以说是对原有资源的整合与提升，也是企业e-learning上马之前的准备阶段。最大限度地利用企业现有资源可以降低成本，降低与决策层谈判的难度。如果第一阶段进展顺利无疑可以为第二阶段的经费划拨、高层支持等提供筹码。该阶段可以培养员工电子学习的习惯及必备的计算机操作技能。
第三阶段：开发符合自身需求的课程，逐步应用、普及e-learning
美国培训与发展协会(ASTD)对2005年美国企业培训情况的调查结果显示，美国企业对员工的培训投入增长了16.4%，e-learning培训比例则从24%增长到28%，通过网络进行学习的人数正以每年300%的速度增长，60%的企业已使用网络形式培训员工。在西欧，e-learning市场已达到39亿美元规模。在亚太地区，越来越多的企业已经开始使用e-learning……
Y电网将采用先锋项目的方式引入E-learning，全面考量企业培训现状选择一两个试点项目试运行，如新员工培训，财务专题培训等等。此种情况下学员学习的积极性较高，又有以往积累的相对丰富的学习资源作保证，容易见成效；因为是专题培训，评估方面也有较高的操作性。先锋项目取得成功后可在培训中心进而整个企业推广e-learning。先锋项目确立后，需要建立职责分工明确的工作团队，一般由项目主管、内容专家、教学设计人员、开发人员等构成。在第一阶段所进行的人员初步分工为工作团队的迅速有效组建做了很好的铺垫。
图2：企业e-learning建设
工作团队组建完成后应当围绕图2开展本阶段的核心工作。
1、课程开发：突破瓶颈，逐步积累
图3：课程开发流程
对一些通用的公共课程企业可以选择购置或者外包。但是即使绝大部分的课程都购置或外包，企业仍必须保证与自身发展息息相关的那部分课程——也就是企业的核心竞争力在课程库中逐步积淀起来，成为企业长足发展的有利支持。
为了实现课程的有效管理，为员工提供最切合其需要的课程，企业应当利用e-learning提供的课程管理功能建立自己的课程库。将课程分级别分类入库，方便培训时使用。
2、培训实施：方法适当，保障效果
为了保证培训效果，必须在对学习者、学习目标和学习内容进行充分分析的基础上确定“最适合”的学习模式，并在培训者、技术等支持下完成教学任务。最终为了保证教学效果还应当对整个教学实施过程进行评估。当今最有效的学习模式包括快速化学习、混合式学习、嵌入式学习、基于项目的学习、探究式学习、虚拟社区、案例研习、角色扮演、游戏学习等。
根据基本管理理论，可以将企业的整个组织架构划分为三个层次：基层操作人员、中层管理者与高层领导者。对于这三类人员的技能要求各不相同。如基层操作人员侧重于操作技能和具体的工作方法；中层管理者侧重于基本管理技能和通用方法；而高层领导者侧重于战略抽象能力。因此培训中应当在具体分析学习目标、学习内容和学习者的前提下，选择最有效的教学模式。
鉴于电力部门存在技术岗位和管理岗位的双重培训需求，可主要采用混合式培训模式。培训实施过程中可以外聘讲师进行一些公共课程的培训，如人力资源管理等。但此阶段应当格外注重内部讲师的培养。通过薪酬、晋升等方式建立健全企业内部讲师激励机制，充分开发内部讲师资源，促进讲师队伍素质能力的不断提升。在本阶段应当对开发内部讲师资源提起高度重视，因为企业赖以生存发展的核心竞争力必然是在其长期发展中积淀下来的，只有企业内部人员/讲师才能对其有更准确的把握。转贴于
第四阶段：构建Y电网商学院（或大学），完善学习型组织建设
1956年克劳顿学院的建立标志着一种全新的企业培训模式的诞生。1993年，摩托罗拉将企业大学的理念带到中国，随后麦当劳汉堡大学、惠普商学院、西门子管理学院逐渐步入我们的视野。企业大学因其在培养人才，满足企业对提升新技术的需求、积淀企业核心文化、推进企业战略发展从而提高企业竞争力等诸多方面的优势越来越为企业所接受。企业大学在我国如雨后春笋相继建立，其中不乏成功案例，让越来越多的企业看到了企业大学带来的无穷好处，进而有了建立自己的企业大学的愿望。不论是投入大批人力物力从无到有建设企业大学，还是在原有培训中心基础上逐步向企业大学迈进，都需要权威机构为其提供专业资讯，从而避开企业大学建设中的种种“陷阱”，借由企业大学实现企业的长足发展。
前三个阶段的工作使企业具备了建立自己的企业大学的基本条件。在此基础上，如能结合企业在不同时期的战略性需求，确定企业大学的战略定位、运营模式、组织架构和营销推广策略，进一步完善培训课程、培训讲师、培训评估和信息知识管理四大体系的建设，加之财务规划、制度建设、硬件配置工作三大基石的良好支持，企业大学就能实现自身的正常运营。总的来说，企业大学运营最为关键的就是上述的四大体系和三大基石。
创建企业大学，需要组建两个部门。一个是领导机构，由企业高层和外部专家组成企业大学筹建委员会。企业高层对企业大学的战略定位、愿景和使命以及财政、组织结构、职责划分等具体工作进行决策，外部咨询单位则提供专业意见；另一个则是具体执行部门，这标志着企业大学进入筹建阶段，具体负责根据企业大学的规划来配置资金和人员，并进行企业大学的运行和日常管理工作。
企业大学的战略定位决定了它的服务对象和开放程度，进而决定了培训工作的内容和方式。内向型企业大学专注于内部员工的培训，定位于在员工中传播企业文化，创造学习氛围，培养企业专有人才，并成为企业发展战略的一部分；外向型企业大学因其主要目标不同分为两种：面向供应链体系的主要是为了支持企业业务的发展（如摩托罗拉大学），而面向整个社会的则注重提升企业形象或实现经济效益（如惠普商学院）。外向型企业大学根据企业的实际情况可选择同时进行对内部员工的培训（如海尔大学、联想管理学院、爱立信商学院），或将内部培训分离给企业人力资源部（如惠普商学院）。 目前根据Y电网的需求可将企业大学定位为内向型。当然，要始终明确企业大学始终是为企业整体战略发展服务，当企业发生变革，转变战略目标和发展方向时，企业大学的定位也应随之改变和调整。
一般而言，企业大学的资金运营模式根据其定位不同而有显著差别。内向型的企业大学战略定位，决定了Y电网企业大学的运营会很大程度上依赖于企业培训经费。虽然企业大学运营模式的新趋势是自负盈亏方式甚至是企业的利润中心（惠普商学院），但根据我方对中国本土企业大学的调研和对国内教育培训市场环境的分析，要真正实现独立经营、自负盈亏，本土企业大学可谓任重而道远。Y电网可以将建立自负盈亏的企业大学作为组织愿景并逐步实现这一愿景。
一些企业大学除了被动接受集团委派的培训任务外，几乎没有其他业务，企业大学的效用不理想。为解决这一问题可从两方面进行营销推广：一是自上而下改变企业大学的“坐等”培训任务的观念，主动挖掘内部培训需求，积极推广培训项目和课程；一是不断拓展和创新推广方法和渠道，使企业大学的品牌和核心课程在企业内部有效而广泛地传播。课程体系，师资体系，评估体系，信息知识管理系统四大体系，是企业大学的支柱。企业大学是否办出效果、办出效益就在于课程体系是否针对开发、师资体系是否合理培养、评估体系是否有效建立、信息知识管理系统是否很好整合各种培训资源。财务规划、制度建设、硬件配置是企业大学的三大基石。在企业大学创建和日常运行中，需要关注财力的平衡。制度建设则特指机构日常运营管理及配套细则规划。硬件设备的建设则涉及到培训场地以及配套的设施设备，比如教室、投影设备、音响设备、配套休闲设施等。
结语
企业大学的建立，是现代企业迈向“数字化”学习型组织的关键一步。正如彼得圣吉所说，学习型组织是一个不断扩充知识的数据库，会随时向外寻找配合企业需要的知识，并且确认新观念会在公司内部广为流传；能提供热衷实验并勇于承认失败的环境。它强调团队合作、建立愿景并积极创新；它能倾听消费者的心声；它会让员工参与公司，并为员工制造福祉，以换取忠诚。企业要提高竞争力，实现自身的长足发展，就必须建立学习型组织文化。上述方案为Y电网提供了建立企业大学的方法论，其具体实施过程，也是该企业在企业内部逐步渗透推广学习文化，员工借助个人学习实现自我提升，企业借助全部员工的学习提高竞争力的过程。
从培训中心提升到企业大学并无统一的规律，对于企业来说，需要量身定做建立符合企业实际的企业大学建设方案。建立在深厚的理论基础之上，吸收国内外企业大学建设的经验，可以使我们在规划方案之初即可预见并规避企业大学建设过程中已然出现的多种问题。当然，在具体的实施过程中还是会出现这样或那样的问题：大到如可把握阶段间的过渡契机，e-learning平台的选购；小到某一培训活动学习模式的选择，某一学习内容的媒体表现形式…….特别是第二阶段和第三阶段，囿于客观条件很难对以后的发展作出具体预测。企业大学建设的效益显然要从绩效管理的角度，看到企业的知识管理的效果，从投入产出比的角度进行评估，为企业投入的培训经费，人力物力等负责。还要从学习型组织发展的角度，看到企业大学对企业人力资本、对企业内部和外部顾客，以及最终对实现企业经营目标和战略产生的深远影响。
参考书目：
