薪酬工作总结范文1
[关键词]薪酬管理 战略性薪酬 薪酬模式
自20世纪80年代以来,经济全球化、信息多元化和管理现代化不断推进,随着我国改革开放的逐步深化和市场经济体系的不断完善,企业本身的现代化管理与建设也被提上议事日程。在这一过程中,近二十年发展起来的战略性人力资源管理被管理实践证明是获得可持续竞争优势、提升企业管理现代化水平的重要途径,而战略性薪酬管理作为战略性人力资源管理的重要组成部分,正是企业竞争优势的载体之一。
一、战略性薪酬管理的内涵界定
战略性薪酬管理的定义是Milkovich(1988)首先提出的,是指在做薪酬决策时对环境中的机会与威胁做出适当的反应,并且配合或支持组织全盘的、长期的发展目标和方向。米尔维奇(2002)则认为,薪酬战略是由企业战略和竞争战略所决定的,为了获取竞争优势而进行的一系列战略性薪酬决策。本文认为:企业战略性薪酬管理是指企业基于总体发展战略和竞争战略对薪酬管理的要求,从整体上和战略高度制定的企业薪酬管理模式和管理体系。战略性薪酬不同于一般的薪酬管理工具,而是为了支持企业发展战略的总体性薪酬管理机制,它是提升企业核心竞争力的重要工具。具体而言,战略性薪酬管理具有如下方面的特征:
1.战略性薪酬管理是与组织总体发展战略相匹配的薪酬决策机制,对企业发展战略的实施具有重要的支撑作用。战略性薪酬管理模式作为惬意总体战略系统的重要子战略,必须与企业总体发展战略的方向、目标相一致,反映和体现企业发展不同阶段的特征。因此,战略性薪酬管理模式的制定应依据企业总体发展战略来制定,根据企业总体战略来确定薪酬的水平与结构、薪酬的文化理念、薪酬的管理与政策。
2.战略性薪酬管理是一种具有整体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理机制。整体性指它是对整个组织的薪酬从整体性构建一个系统性的决策与管理模式,而不是仅对某个部门、某些人员的薪酬决策与管理。长期性是指这种薪酬决策与管理模式的构建不能仅考虑组织目前的状态,还要考虑企业长远发展的趋势,适应企业长期发展的需要。
3.战略性薪酬管理对企业绩效和竞争力提升具有关键性的支撑作用。并非任何薪酬决策都属于薪酬战略,只有那些对组织绩效与竞争力提升具有重大影响的薪酬决策才属于薪酬战略的内容。战略性薪酬管理对企业绩效与竞争力提升的关键作用主要体现为,强化对员工的激励,激发员工的积极性与创造力,增强组织的外部竞争力,强化组织的团队精神与凝聚力,提高薪酬管理成本的有效性,并在此基础上形成企业基于战略性薪酬模式的核心竞争力。
二、中小企业战略性薪酬管理模式的总体构成
如前所述,要使薪酬体系持久的促进企业往战略目标方向发展,必须从结构上来思考薪酬体系,从企业战略层面来思考薪酬分配与战略目标的内在关系,从整体薪酬分配框架结构来考虑各项分配制度的独特作用和相互关系,再从技术层面上来有效设计各项分配制度,使制度能有效运用。因此,战略性薪酬管理模式包含了三个层面:战略层面、制度层面和技术层面。
1.战略层面:基于企业总体发展战略的薪酬管理战略
薪酬管理模式的战略层面主要是从企业的总体发展战略出发,明确企业的核心竞争力和对人力资源管理的要求,通过对目前的宏观经济环境、政治法律环境、行业环境和企业内部因素的分析,制定企业的薪酬战略体系,从而明确企业薪酬战略的构建目标。面对企业外部不断变化的环境,企业的薪酬战略必须与企业总体发展战略相匹配,在支持企业总体发展战略的前提下,实现员工的有效激励。
2.制度层面:基于战略框架的薪酬管理体系设计
战略性薪酬管理模式制度层面的内容包括企业在薪酬战略的指导下,按照战略性薪酬管理体系设计的六大基本原则制定企业的薪酬策略、确定企业的薪酬架构和动态地管理薪酬体系。薪酬策略、薪酬架构和薪酬动态管理是在企业总体发展战略导向下薪酬战略落实的载体,只有在薪酬战略指引下,企业的薪酬体系才能成为支撑企业经营战略实施的有效工具。因此,企业在制定薪酬策略时要充分考虑在战略层面分析得出的企业预期的员工态度和行为,并将各分配制度与这些期望挂钩,通过薪酬各要素合理的组合发挥出薪酬激励的最佳效果。
3.技术层面:薪酬战略模式与管理体系的价值分配
战略性薪酬管理模式的技术层面包括企业薪酬设计所运用的技术和方法,是企业的薪酬体系在薪酬战略、薪酬策略、薪酬计划的统筹指导下,完成企业最终价值分配的重要部分。薪酬设计的内容包括工作分析、工作评价、薪酬调查、薪酬水平定位和薪酬结构安排。薪酬设计是将薪酬战略性政策转换成实践的有用技术,它只有在薪酬战略的指导下,才能实现企业价值分配的有效性和合理性。如果没有薪酬设计,企业的薪酬战略制定得再好,如果不能得到落实,只能是纸上谈兵,但应该注意薪酬技术只是战略性薪酬体系的实现方法而非出发点。
三、中小企业战略性薪酬管理模式的实施保障措施
企业的战略薪酬管理模式能否正常运行,发挥正常的功能,在很大程度上取决于其战略薪酬管理的内容是否实施到位。为此,企业要在整体战略性薪酬管理模式的框架下,围绕如下方面来推进企业战略薪酬管理的具体实施:
1.合理地设计薪酬政策
企业的薪酬政策,就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合,是企业对员工薪酬所采取的方针策略。企业的薪酬政策的主要内容包括两个方面:一是企业薪酬成本投入政策,二是根据企业自身情况选择合理的薪酬制度。薪酬制度首先包括薪酬管理实践策略,即薪酬系统的设计与实施是领先还是落后于企业系统的其他方面的设计与实施;其次包括工资构成管理,即确定不同员工的薪酬构成项目、各薪酬项目所占的比例,以及报酬整合的曾次,即企业必须决定是以员工个体业绩为基础,还是以部门(小组)绩效为基础给予报酬等;此外,还包括薪酬支付形式管理,即确定薪酬计算的基础是劳动时间还是生产额、营运产值等。总之,关键是要选择与企业发展战略、实际情况相适应的薪酬政策。
2.科学地制定薪酬计划
薪酬计划,就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等。企业在制定薪酬计划时,要通盘考虑,同时要把握一系列原则:一是与企业目标管理相协调的原则,二是增强企业竞争力的原则。薪酬计划应该与企业的经营计划相结合,应当综合考虑三个要素:是否能留住优秀人才;是否符合企业的支付能力;是否有助于企业的发展目标。所以,企业既要根据其外部环境的变化,也要从内部管理的角度选择和调整适合企业发展的薪酬计划。
3.系统地控制薪酬总额
薪酬总额是企业掌握和控制人工成本的主要信息来源,对薪酬总额的核算和控制十分重要,需要考虑的因素包括:市场薪酬水平、企业支付能力、员工生活费用以及员工现有的薪酬状况等。确定合理的薪酬总额首先要考虑外部公平性。企业往往通过市场薪酬调查,参照同行或同地区其他企业的现有薪酬来调整企业对应工作的薪酬。确定合理的薪酬总额还要考虑企业本身的支付能力。企业的销售额较大,销售业绩好,企业的支付能力较强,那么人工费用也可以相对地增加;反之,则不应盲目增加支出。此外,员工的级别生活费也是确定合理的工资总额时需要考虑的重要因素。一般来说,薪酬水平应该高于员工的基本生活费。
4.灵活设计与调整薪酬结构
薪酬结构,是指企业中各项职位的相对价值及其实付薪资之间的关系,也指员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构的设计与调整主要包括:企业工资成本在不同员工之间的分配,职务和职位工资率的确定,基本、辅助和幅度工资以及基本工资和奖励工资的调整等。工作的完成难度越高,对企业的贡献也越大,对企业的重要性也就越高,就意味着其相对价值越大。使企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪,保证了薪酬制度的内部公平性。但还必须据此转换成实践的薪资值,才有使用价值,这就需要进行薪资结构设计。
5.确保日常性薪酬管理工作的顺利进行
日常薪酬管理工作是对企业薪酬战略和薪酬政策的具体落实,直接关系到企业薪酬管理的成败。日常薪酬管理工作具体包括:开展薪酬调查,统计分析调查结果,制定薪酬计划,适时计算、统计员工的薪酬及薪酬调整。这些日常的薪酬管理工作,需要企业制定科学合理的薪酬管理制度体系,来推进这些管理工作的有序展开,从而确保企业人力资源管理活动的顺利地进行。
参考文献:
[1] 顾琴轩:提升企业竞争优势的薪酬战略[J].上海交通大学学报,2006(2)
[2] 陈建辉:不同发展阶段的企业薪酬战略[J].中国人力资源开发,2004(1)
[3] 王凌峰:薪酬设计与管理策略[M].北京:中国时代经济出版社,2006
薪酬工作总结范文2
关键词：高管层；权力；薪酬差距；绩效
中图分类号：F272.91 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-00-02
根据已有研究表明，我国上市公司高管层的薪酬差距具有锦标赛作用，也就是说薪酬差距对于提高绩效是有利的。但是，有进一步的研究显示，高管层权力大的企业，高管层内部薪酬差距较大，与此同时，高管层与全体员工的薪酬差距也较大。对这两种情况分别分析表明，高管层内部薪酬差距有利于提高绩效，而高管层与其他员工的薪酬差距大，则不利于提高绩效。然而，作者认为，这种分析还太笼统，没有与我国具体国情相结合，存在片面性。
一、相关名词的涵义
(一)高管层的涵义
在国外，对于管理层薪酬激励的研究大多集中于CEO的薪酬研究。在我国，高管层通常被定义为上市公司年报中所披露的董事长、总经理、董事、监事、副总经理、财务总监、董事会秘书等。在这些人当中，董事长对公司决策的影响力最为显著，拥有生产经营和资本运作的直接控制权，而且不必经过多数投票制度来实施；总经理拥有对副总经理和财务责任人的提名权、聘任或解雇的提案权，其行为很大程度决定了公司的运行情况。因此，董事长和总经理对公司经营业绩的影响最重要。而就我国目前的上市公司治理结构而言，监事一职形同虚设。综上所述，在本文对于高管层的权力、薪酬差距和绩效研究中，高管层基本上指的就是董事长和总经理。
(二)薪酬的涵义
广义的薪酬包含的范围较广，包括经济性的和非经济性的。经济性的主要包括基本工资(年薪)、限制性股票、股票期权、股票增值计划等，其中年薪属于货币薪酬，而限制性股票、股票期权和股票增值计划属于股票型薪酬；非经济性的主要包括职位升迁、社会地位、荣誉、成就感等。本文中所提到的薪酬主要针对货币薪酬。
(三)绩效的涵义
从管理学角度来说，绩效指公司所期望获得的结果，是公司为实现组织目标而通过努力呈现在不同层面上的有效反馈或业绩表现，是公司在一定时间内的投入产出情况以及经营管理活动的结果和成效。
二、薪酬差距对公司绩效影响的理论基础
在薪酬统计学方面的专家和学者中，通常将下面两种理论作为“薪酬差距与公司绩效之间关系”的研究基础。
1.竞赛理论。竞赛理论认为应该拉大高管层内部以及高管层与其他员工间的薪酬差距，以此调动高管层和其他员工积极性，提高公司绩效。
2.行为理论。行为理论则支持公平薪酬，认为大的薪酬差距不利于组织内部合作，从而影响公司绩效。
在我国，这两种理论都有其拥趸，然而作者认为这两种理论都不能很好的说明我国薪酬统计的现状。下面作者结合我国具体国情以及高管层的权力状况，谈一下个人对“薪酬差距与公司绩效之间关系”的理解和认识。
三、高管层权力与薪酬的关系
(一)高管层权力与其自身薪酬的关系
高管层薪酬的决定是一个复杂的过程，受公司所处的内外部经营环境、人际环境、高管人员的个人特征等多方面影响。其中，高管层的权力，也是高管层薪酬的重要影响因素之一。目前，对于高管层薪酬的研究主要是基于最优契约理论，对于管理层薪酬绩效的敏感性进行检验。然而，最优契约理论忽略了公司治理的结构因素对薪酬的影响。目前在我国，“一股独大”的局面普遍存在，董事会不能完全控制管理层薪酬契约的设计，管理层在一定程度上能够影响甚至决定自己的薪酬，管理者的权力越大，就可能利用权力获得更高的报酬。
在国有控股企业中，往往采取负责人的薪酬企业自报、国资委审核备案的方式，管理层的意志对其自身薪酬有重大影响。
在民营上市企业中，高管层的权力则得到进一步强化。很多时候，管理层权力体现为大股东的权力。因此，资本市场的“用手投票”机制无法约束高管的自利行为。另外，我国相关法律法规还不完善，公司法以及相关行政规范中关于股东大会管理层薪酬决定权以及相关薪酬诉讼的制度限制了股东对管理层薪酬的监督。
(二)高管层权力与薪酬差距的关系
本文选取了两家上市公司为样本，对于高管层权力与薪酬差距间的关系做简要分析。
薪酬差距的描述性统计
说明：
高管GAP1:董事长和总经理平均薪酬-全体高管薪酬扣除董事长和总经理后的平均薪酬
高管GAP2：董事长和总经理平均薪酬/全体高管薪酬扣除董事长和总经理后的平均薪酬
高管GAP3：董事长和总经理平均薪酬/全体员工平均薪酬
董事GAP1：董事长和总经理平均个薪酬-全体高管薪酬扣除董事长和总经理薪酬后的平均薪酬
董事GAP2：董事长和总经理平均薪酬/全体高管薪酬扣除董事长和总经理薪酬后的平均薪酬
董事GAP3：董事长和总经理平均薪酬/全体员工平均工资
通过表格，我们不难看出，在我国高管层权力被强化的情况下所产生的以下态势：
1.高管层内部薪酬差距大，但反映的并不是个人能力和对公司绩效贡献的差距，而是权力的差距。
2.高管层普遍薪酬过高，与其他管理层和普通员工的薪酬差距大。
四、薪酬差距与公司绩效
美国心理学家亚当斯提出的公平理论中阐明，组织中的员工，不仅关心自己所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬之间的关系。这也就是说，无论是高管层内部之间、还是高管层与其他员工之间的薪酬差距，都是影响企业绩效的重要因素。
(一)高管层内部薪酬差距与公司绩效
1.管理层内部薪酬差距
根据锦标赛理论，公司可设计出一套随着员工职位升高而逐渐增大薪酬差距的薪酬结构，这个理论在高管层中也同样适用。在高管层内部，随着级别晋升，薪酬也随之增加，这就促进了高管层内部竞争，激发了高管层内部的工作热情，提高公司绩效。然而，针对具体情况，高管层内部薪酬差距对公司绩效的影响，必须要从以下两个方面来看：
在高管层权力得到合理监督和限制的前提下，根据不同人的个人资质、组织和决策能力、对工作的倾入程度等，适当增加高管层内部薪酬差距，是有利于提高公司绩效的。这种方法对于在新组建的企业中尤为有效，通过激励制度能够积极调动员工工作积极性，促进企业快速发展。
在高管层权力被放大的情况下，高管层内部薪酬差距过大，会导致大家在工作中过分看重权力的重要性，勤于钻营，向权力看齐，而忽略了通过努力工作，提高绩效来获取较高薪酬的途径。
(二)高管层与其他员工间的薪酬差距
1.高管层与普通员工薪酬差距过小
通过研究发现，高管层与普通员工薪酬差距过小，会导致高管层和普通员工双方工作积极性下降。双方差距过小，导致高管人员在企业中所得到的回报与承担的责任不成正比。高管层认为自身工作没有得到充分肯定和经济补偿，消极怠工；普通员工认为高管层与自身薪酬差距不大，缺乏通过努力晋升而获得更高薪酬的动力。在双方工作积极性都没有被充分调动的情况下，公司绩效当然不高。
2.高管层与普通员工薪酬差距适中
高管层与普通员工薪酬差距适中，会对公司绩效起到正面影响。在这种情况下，高管层会认为在工作中实现了自身价值，个人劳动得到充分肯定，工作积极性高涨；普通员工一方面认为自身劳动报酬合理，工作得到认可，与高管层关系和谐发展，另一方面会通过努力工作，向高管层靠拢，实现个人价值最大化。
3.高管层与普通员工薪酬差距过大
高管层与普通员工薪酬差距过大，通常是高管层权力过分干预的结果。这种情况下，高管层工作努力与否，绩效如何，对其薪酬影响不大，自然不利于激发高管层潜能，促使其努力工作；对于普通员工来说，高管层薪酬过高，会让他们认为公司制度不公平，对高管层产生逆反心理，不利于公司管理。同时，会让普通员工认为公司里个人的发展受领导意志的左右，干多干少一个样，干好干坏一个样，从而缺少了积极进取的动力。事实证明，这种薪酬模式也不利于公司绩效的提高。
通过以上我们对高管层、薪酬、绩效涵义的了解，以及高管层权力与薪酬的关系、薪酬差距与公司绩效关系的分析，我们不难得出结论，高管层的权力、薪酬差距与公司的绩效紧密相连。在高管层的权力过大的情况下，高管层内部的薪酬差距以及高管层与其他员工间的薪酬差距都无法取得令人满意的激励效应，甚至对调动高管层和其他员工的工作积极性起到负面影响，不利于提高公司绩效。因此，我们要根据我国国情和企业的具体情况，分析和研究出行之有效的政策和规则，合理限制高管层的权力、调整高管层内部以及高管层与其他员工间的薪酬差距，以达到规范公司管理、充分调动公司全体员工的积极性、实现公司绩效最大化的目的。从而促进我国社会主义市场经济健康、稳定、快速发展。
参考文献：
[1]吕长江,赵宇恒.国有企业管理者激励效应研究——基于管理者权力的解释[J].管理世界,2008(11).
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薪酬工作总结范文3
【论文摘要】企业薪酬政策是为实现薪酬战略制定的薪酬理念、薪酬水平和薪酬制度应对市场的一种系统选择。薪酬水平在市场中处于什么样的位置是薪酬政策主要考虑的内容。企业管理和技术人员薪酬的总体结构，是指薪酬战略和薪酬政策的总体布局。薪酬总体结构包括的主要内容，有薪酬设计的原则、薪酬设计与人力资源管理其他方面的匹配，以及管理和技术人员的薪酬在企业总体薪酬中的位置。
一、当前企业管理和技术人员薪酬分配制度的变革原则
传统的马克思主义经济学说虽然认识到了管理劳动的重要性，看到了管理在共同劳动或协作劳动中具有不可缺少的作用，但受当时生产力发展水平的局限，不可能将管理要素提高到很高的地位。马克思提出一切已经达到相当大规模的社会劳动或共同劳动，都需要指挥，以协调个人的活动。但这种管理劳动最终还是归结为生产劳动，只不过这种劳动是一种复杂劳动，是简单劳动的倍加和自乘。马克思有关复杂劳动与简单劳动的理论，解决了管理人员工资报酬为什么比一般从事简单生产劳动工人工资水平高的问题，但难以解释为什么在当今社会，企业高层人员收入高出一般生产人员几百倍的现实。传统的劳动价值理论已无法为当前的收入分配制度改革提供系统的、有针对性和说服力的理论支撑。西方经济学家针对企业高层人员的薪酬分配问题也进行了深入研究，提出了不同的理论，包括劳动力市场理论、人力资本理论、委托理论、锦标赛理论、战略管理理论、公司治理理论等。总体看来，西方学者大多集中于某种单独的因素对企业经营者报酬的决定(或影响)分析，而缺乏多重变量的综合分析，没有对经营者报酬进行系统、全面的研究。因此，尽管西方学者对企业经营者报酬的研究已有70多年历史，并积累了大量文献，但这些研究仍然没有很好地解决企业家报酬定价这一问题。传统的经营者报酬理论建立在工业社会基础之上，经营者的劳动主要是进行生产组织指挥，以生产经营为主，主要精力是抓生产。所有者对经营者的监控也比较容易，企业的利润预期比较稳定，这时委托与双方，表现为资本强势，在具体的价值分配上，所有者与经营者是对已经取得的增加值进行分配，而且这种分配是由企业所有者一方主导的。随着人类社会从工业社会跨到信息社会，企业管理工作也变得日益复杂，为此，作为指挥、组织、协调经济组织总体劳动乃至社会总劳动并促进提高总产出活动的经营管理劳动重要性日益突出。经营者发挥着优化配置各种生产要素，促进总体劳动产出大幅度提高的作用。
二、企业管理和技术人员薪酬政策的战略性
企业薪酬政策是为实现薪酬战略制定的薪酬理念、市场薪酬水平和薪酬制度的系统选择。企业管理和技术人员的薪酬政策主要包括针对管理和技术人员的薪酬理念、薪酬水平在市场中的位置、薪酬制度的系统选择。
薪酬理念是确定薪酬政策的出发点，有什么样的薪酬理念就有什么样的薪酬政策。薪酬理念是薪酬领域的价值观，它要解决一些根本的，观念上的问题，比如，薪酬是不是向关键岗位和人员倾斜?薪酬是要具有公平性，还是要具有竞争性?是不是要建立长期的管理和技术人员的激励机制?这些问题都是确立薪酬理念时所要考虑的问题。薪酬理念支持薪酬发展战略目标的实现，同时又能够反映出企业文化的水准。一个企业如果有一个培养、开发、激励管理和技术人才的发展战略目标，但薪酬理念却还是不重视人才，那么，这个发展战略目标就很难实现，同时也表明这个企业的企业文化水准是比较低的，因为它的薪酬理念受传统的思想倾向影响。在这种情况下，薪酬政策制定出来就有可能与企业发展战略目标相脱节。所以，在制定薪酬政策前，还要先理清和调整好薪酬理念。
薪酬水平在市场中处于什么样的位置是薪酬政策主要考虑的内容，因为员工在薪酬问题上最关心的是自己薪酬水平的高低。管理和技术人员薪酬水平在市场中的位置，一是与企业总体薪酬水平有很大关系，二是与市场同类人员的薪酬水平有很大关系。因此，一个企业如果为管理和技术人员制定了具有竞争性和富有吸引力的薪酬水平，它就应当在企业员工总体薪酬水平中处于领先地位，同时至少不能低于市场同类人员的薪酬水平，否则就有可能造成人才的流失，企业总体薪酬水平受到支付能力的制约，有时，即使企业要向关键管理和技术人员倾斜，无奈“巧妇难为无米之炊”。总体而言，确定企业管理和技术人员薪酬水平，关键看企业在市场中处于什么样的位置，它决定着薪酬水平是否具有支持企业发展战略目标的人才吸引力。薪酬水平在市场中的位置可以用文字描述，如领先、跟进等，也可以用数字描述，如75P策略，即表明薪酬水平在市场中处于高位值的位置，意味着选择了高工资政策。
企业管理和技术人员的薪酬政策还要解决管理和技术人员薪酬制度的选择问题，这是实现薪酬战略目标的实质性环节。选择什么样的管理和技术人员的薪酬制度，也是企业进行薪酬分配制度改革的核心内容。结合薪酬战略和薪酬水平在市场中的位置，企业进行薪酬分配制度改革，一般应当考虑以下七项政策:薪酬的主导政策(实行哪种薪酬制度模式?)、辅助政策(实行哪些辅助的薪酬制度)、倾斜政策(薪酬向哪类员工群体倾斜?)、竞争政策(薪酬体系的激活点在哪里?)、过渡政策(新制度怎样与旧制度合理对接?)、建制政策(引人那些新的机制?)、激励政策(薪酬固定部分与浮动部分的比例?)。这其中重点考虑的对象就是关键的管理和技术人员。
三、企业管理和技术人员薪酬总体结构的合理定位
企业管理和技术人员的薪酬总体结构是指薪酬战略和薪酬政策的总体布局。薪酬总体结构包括的主要内容是:薪酬设计的原则、薪酬设计与人力资源管理其他方面的匹配、管理和技术，人员的薪酬在企业总体薪酬中的位置。
企业管理和技术人员薪酬设计的原则是一个指导性的方针。在确定管理和技术人员薪酬时，遵循以下原则:一是战略联系原则。管理和技术人员薪酬的确定一定要和企业的发展战略目标和人力资源发展战略目标联系起来。因为只有这样，才能够确定企业薪酬应当向哪些关键的管理和技术人员倾斜。二是区别对待原则。一般地讲，中级管理人员按照岗位性质和特点设计薪酬，技术人员按照人员性质和特点设计薪酬。因为管理人员的岗位管理职责能够把管理人员区分出等级来，而技术人员的技术能力能够把技术人员区分出等级来。此外，在确定管理人员薪酬时，还要兼顾管理人员本人的管理能力大小，即以岗定薪为主，兼顾以人定薪;在确定技术人员薪酬时，还要兼顾技术人员岗位特点的鲜明程度，如有些负有技术服务职责的技术人员由于岗位特点比较鲜明，适宜更多地按照岗位要求确定其薪酬，即以岗定薪为主，兼顾以人定薪，或者，以岗和人并重定薪。三是绩优平衡原则。管理和技术人员都要以其个人的工作实绩为依据确定薪酬。要正确把握好岗位要求的管理责任和实际履行的管理责任之间的关系，潜在的技术能力和已经发挥出来的技术能力之间的关系。四是多重激励原则。对关键的管理人员和技术骨干实行多种激励手段，使之更好地实现管理创新和技术创新。五是失职解聘原则。打破通常的聘期制作法，定期考核，对考核不合格者，解除现有管理职位和技术职位。六是协同导向原则。该原则是指对技术人员薪酬的确定，要突破不能超过管理人员薪酬的传统做法，使企业真正杜绝”官本位”的倾向，使技术人员安心搞技术。
企业管理和技术人员薪酬设计与人力资源管理其他方面的匹配是指以薪酬分配制度为核心，人力资源管理其他方面对其形成的支持和补充。在进行管理和技术人员薪酬设计时，对其形成支持和补充的人力资源管理的其他方面是:岗位评估和能力测试—对管理人员进行岗位评估，对技术人员进行能力测试;职业发展通道的设计—分别对管理人员和技术人员设计职业发展通道;岗位与素质培训的规划—按照管理和技术人员发展目标，对其进行旨在岗位胜任能力和技术能力提高培训;人才选拔机制的形成—按照管理和技术人员的职业发展通道，制定人才“脱颖而出”的制度;保险制度和福利制度的建立—这是对薪酬制度的补充。
四、企业管理和技术人员薪酬分配制度改革的制约要素
企业管理和技术人员薪酬分配制度的内部与外部决定要素是指影响管理和技术人员薪酬确定的内部和外部的相关要素。这些要素直接或间接影响着薪酬分配制度的模式类型和薪酬水平的高低。这些要素大致包括:
1.内部要素
影响企业管理和技术人员薪酬的内部相关要素主要有以下三个。
企业总体薪酬。企业一般都要先确定企业工资总量，因为它是人工成本的重要构成。企业确定工资总量时，要计算工资成本比重和人工成本比重，以此保持市场竞争力。大企业一般要与国外同行业企业和国内同行业大型企业工资成本比重和人工成本比重进行对比，如果发现本企业工资成本和人工成本比重过高，就会控制工资总量。而管理和技术人员薪酬是总体薪酬中的一个部分，所以，企业总体薪酬的高低直接影响管理和技术人员薪酬的高低。
企业改革力度。企业改革力度大，就会对管理和技术人员的薪酬进行系统改革，并借鉴国内外新的改革思路和模式，如宝钢股份和一汽。相反，改革力度小，管理和技术人员的薪酬分配制度改革就会不到位，改革成效就会达不到理想境地。改革力度大小受发展战略目标，企业对管理和技术人员地位和作用的认识、企业分配观念、企业文化等方面的影响和制约。
企业管理和技术人员的整体管理和技术水平。如果管理和技术人员的素质和能力普遍偏低，企业领导层一般不会专门进行管理和技术人员薪酬分配制度改革。而管理和技术人员整体管理和技术水平低下，可能是因为企业的生产技术含量不高、人力资源管理水平落后、管理和技术人员受教育程度偏低、企业领导不重视开发人力资源等原因造成的。
2.外部要素
影响企业管理和技术人员薪酬的外部相关要素大体是影响企业薪酬的主要外部要素，主要有以下三个:
劳动力市场供求关系。管理和技术人员的市场工资指导价位在很大程度上影响企业管理和技术人员的薪酬水平。企业进行薪酬制度改革时都要做市场调查，这是保持外部竞争优势的一个必要步骤。与此相关，资本市场和商品市场对管理和技术人员的薪酬也会产生间接的影响。
国家薪酬法律法规政策。在我国，国家关于收人分配的法律法规政策对企业薪酬分配乃至管理和技术人员薪酬分配起着比较大的导向作用。一方面是企业长期以来已经习惯按照”红头文件”办事，另一方面，管理和技术人员薪酬分配制度改革对于企业可以说是一个新的改革点，国家薪酬法律法规政策反映着我国薪酬分配制度改革的大方向，代表着薪酬分配制度的发展走势，企业迫切需要熟悉、了解并运用国家薪酬法律法规政策指导改革。所以，国家关于收人分配的法律法规政策是一个比较重要的相关要素，我国针对管理和技术人员工资收人分配的法律法规对企业管理和技术人员薪酬改革产生了最直接的影响。
地区差异。即使是同样水平的管理和技术人员，他们的薪酬水平也是不一样的。这受到地区差异的影响。
3.个人要素
企业管理和技术人员的薪酬还受自身要素的影响，相关要素主要有以下五个。
学历和资历。学历反映知识，资历反映经验，而且，两个要素相辅相成。在企业里，这两个要素非常重要，如招聘人员时，企业和应聘者信息不对称，于是，学历就成了之聘者的”敲门砖，这也是一条常见的规则。学历对于技术人员非常重要，而经验对于管理人员非常重要。
岗位和技术级别等级。管理和技术人员在什么岗位级别或技术级别，薪酬便在什么级别上确定。所以，管理和技术人员要想提高薪酬水平，就必须提高岗位等级或技术等级，这意味着管理和技术人员必须提高能力水平，才能提高岗位或技术级别等级进而提高薪酬。
表现。个人表现主要是指业绩表现，并适当兼顾工作能力和工作态度。其中，业绩表现是决定管理和技术人员薪酬的重要要素。中级管理人员在企业中所承担的风险比较大，因此，绩效工资(浮动部分)在一般情况下相当于本人岗位工资(固定部分)的3-4倍比较适中(高管人员一般为5倍以上)。技术人员的业绩更是如此。技术人员业绩突出，为企业带来了经济效益，企业可为其晋级增资，也可实行多种分配方式给予奖励。
工作量。企业在确定管理人员的岗位价值度和技术人员的能力大小时，一般不把工作量的要素考虑进去。但是，工作量对确定管理人员绩效薪酬时起到一定的作用，因为管理人员的临时性工作比较多，而临时性工作也是绩效产出。但在确定技术人员绩效薪酬时一般不应考虑工作量，这是因为技术人员的工作量是确定的，只有创新是不确定的。有的技术人员也许投人了很多智力性劳动，但没有产出创新性成果;有的技术人员也许投人了不多的智力性劳动，但却产出了很有创新性的成果。因为创新是先天智力和后天努力综合的产物，所以，在确定管理人员的薪酬时要考核工作量的要素，而在确定技术人员的薪酬时主要考核创新成果，对工作量的要素较少考虑或不考虑为佳。
人际关系。人际关系是一个带有负效应，但企业确定薪酬时又必须考虑的要素。在对管理和技术人员进行业绩考核时(对所有员工都是如此)，由于考核指标和标准难以量化，造成人为要素的影响很大，这是难以克服的世界性难题。因此，在考核中如何克服人为要素的影响便成为必须解决的关键问题。
五、若干结论
薪酬工作总结范文4
关键词：成都市；经济型酒店；薪酬管理
中图分类号：F244 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）02-0069-04
快速的经济发展和兴旺的旅游业，给成都经济型酒店的发展带来了良好契机，市场上出现了著名的国际经济型酒店品牌，如“快捷假日”、“速8”、“宜必思”等，和国内经济型酒店品牌，如“如家快捷”、“锦江之星”、“七天”等，以及成都本土的经济型酒店品牌，如“安逸158”、“小憩驿站”等共同“跑马圈地”的繁荣景象。
一、经济型酒店在成都的发展现状
法国雅高集团旗下的宜必思酒店，是全球最大的国际经济型连锁酒店之一，在成都已开业3家。锦江之星成都磨子桥店是国内最大的经济型连锁酒店——锦江之星旅馆有限公司在成都投资的一家经济型酒店，在成都已开业7家。7天连锁酒店在成都开业的酒店数量是成都市经济型酒店中数量最多的，已达到40家。安逸158酒店是成都本土第一个经济型酒店连锁品牌，拥有经济型安逸158和商务型安逸大酒店两大系列，在成都拥有酒店23家。小憩驿站是成都本土的另一个品牌，在成都已开业8家。相关资料如下表所示：
（一）经济型酒店的人力资源特点分析
1.年轻化的员工。总体上看，由于行业的特点，30岁以下的员工基本上占到了经济型酒店员工总数的63%，其中管理人员占酒店员工人数的15%，这部分人员年龄普遍偏大，36岁以上的管理人员占到管理人员总数的86%。从我们对酒店的员工年龄结构的分析中也不难看出，选择酒店业作为终身职业的人数比例相对太少，25岁以下的员工占酒店的就业人数的比例超过60%，而50岁以上的员工比例才2%多一点。
2.员工整体学历水平偏低。经济型酒店的员工的整体学历水平相对较低（如图1所示），从文化结构上看，专科及以下文化水平占到全体员工总数的95%，这对于经济型酒店的长远发展是及其不利的，这也是酒店人力资源管理的核心问题所在。
3.员工流动率过高。据统计，2011年度成都市经济型酒店的员工流动了将近75%，其中5%是经济型酒店的服务骨干。同时，一线部门失去了许多优秀的员工，客房部达到近70%，增加了酒店人力资源管理成本。
（二）酒店薪酬管理现状分析
经济型酒店现行的薪酬体系是以岗位薪酬制度为主，按岗位等级确定整个薪酬制度。员工的薪酬由基本工资、福利、津贴和奖金等组成，实行的是垂直薪酬制度，就是说制定这些薪酬的基本依据是员工在酒店的岗位和职级，不同岗位薪资等级不同，而职级越高，获得的薪酬也越多。表2以安逸158连锁酒店成都外双楠店的薪酬构成为例加以详细说明。
店长、经理级别的薪酬总数远远超过了下级员工的薪酬总数，不同级别之间薪酬差别较大。经理以上级别的薪酬是比较丰厚的，而经理以下的级别，除了客房主管的薪酬相对来说也是比较丰厚的，一般的前台服务员的薪酬在每月1 700元左右，客房服务员在每月1 600元左右。工程维修人员的薪酬在每月1 800左右，厨师在2 000元左右。而保安只有每月1 310元、清洁员每月1 400元左右。
二、薪酬管理现状中存在的问题
由表2可知，酒店现有的薪酬制度是以岗位工资为基础，目前成都市经济型酒店的薪酬结构，它有一定的合理性和可操作性，但是也存在明显的不合理和不公平的地方。成都市经济型酒店薪酬管理存在的主要问题，分析如下：
（一）薪酬管理与酒店发展缺乏相关性
1.薪酬管理的价值导向偏离。对个人而言，薪酬的变动归根结底看能力、看绩效，也就是与员工对酒店的贡献。年轻员工靠自己的知识结构作贡献，老员工靠自己的丰富经验出业绩，在绩效面前人人平等，谁能干，就挣得多。薪酬管理与经济型酒店的总体发展战略、年度经营目标之间缺乏内在联系，员工的薪酬既没有与酒店的经营状况挂钩，也不能体现员工的努力程度、工作业绩，员工基本上感受不到竞争的压力，导致员工工作积极性与主动性的丧失。由于职务岗位等级差异所形成的薪酬水平差距较大，而同级工资差幅度太窄，员工过于关注如何由低级向高级跨越，当职务升迁的机会比较少时难免感到发展无望。
2.薪酬管理的方法陈旧、单一。根据调查总结，目前经济型酒店的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬主要根据员工的岗位确定，可变薪酬则根据员工个人绩效、酒店效益、同行价格等诸多因素来确定，固定薪酬占整个薪酬的很大比重，有的甚至占到80%以上，容易使员工产生惯性和惰性，可变薪酬的比重过小，无法激发员工的积极性和创造性，这都是薪酬管理的方法陈旧、单一导致的。
（二）薪酬体系不完善
1.薪酬激励作用不明显。经济型酒店相比其他行业工资是属于中下水平的，因为门槛低的特性，导致员工不需要有很高的学历就能从事酒店业，所以其基本工资水平大概在1500元上下。从经济型酒店目前的薪酬水平与市场薪酬水平的对比中不难发现，酒店的整体薪酬水平略低于市场平均水平，尤其对于部门管理人员更为明显。这样的薪酬水平无疑是不具有市场竞争力的，激励作用不明显，所带来的后果就是酒店很难吸引优秀人才的加盟，而人才对于处于激烈市场竞争中的经济型酒店来说，起着至关重要的作用。
2.薪酬管理缺乏透明度。薪酬管理是人力资源中最为敏感的部分，而它通常也是员工参与人数最少的一个部分，几乎是酒店老总和少数上层管理人员的一个特权。参与薪酬管理的管理者都认为员工参与薪酬管理会使管理增加矛盾，大多数员工只知道自己（或通过私下交流得知同事的薪酬）最后拿到手的数目。尽管83%的酒店表示员工清楚酒店如何评定薪酬、知道评定标准，但仍有部分员工不了解自己薪酬水平评定的依据，也不知道为什么被加薪，特别是当得知同一岗位的同事的薪酬与自己有差异时，会产生强烈的不公平感，主要原因是他而并不知道薪酬出现差异的原因。让员工参与薪酬管理的酒店更是风毛翎角，所以，扩大员工的参与程度，增加薪酬管理的透明度也是薪酬的一个主要问题。
3.绩效考核难度大。酒店行业是典型的服务行业，由于服务产品的生产和销售同时进行这一特殊性，人力资源部门对于员工的真实技能和绩效的准确判断存在较大的难度。酒店原有的考核方案只涉及一些定性指标，导致考核结果无法体现差异。而且考核也只是形式上的，考核结果也没有实际地与薪酬挂钩，存在严重的“大锅饭”现象。因而很多酒店的薪酬制度就刻意避开绩效薪酬的概念，或者改变它的内涵。但难以考核员工的绩效不等于不能考核，而且当员工的薪酬与绩效相关后，员工的积极性将得到很大的提高，避免酒店行业服务质量的“柠檬市场”现象[6]。
4.薪酬结构不合理。薪酬结构的不合理，表现为薪酬浮动部分比重过大，缺乏科学的、分层分类的薪酬结构，形成各部门自成体系的情形。薪酬体系没能使酒店员工对自己的薪酬增长有明确的预期，不利于员工积极性的提高。必然会使酒店高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，这样员工便丧失激情，使他们或者在工作中得过且过，或者为寻求更好的职业发展前景而离职。
三、 薪酬管理的对策建议
根据上述分析，从以下几个方面有针对性地提出相应的对策建议。
（一）薪酬管理与经济型酒店战略发展相联系
1.建立积极健全的薪酬管理价值导向。经济型酒店选择的薪酬战略要与酒店的发展战略相联系，应建立积极健全的薪酬管理价值导向，在酒店所处的不同阶段实施不同的薪酬战略。在酒店成长阶段，其薪酬管理的指导思想是酒店与员工共担风险、共享收益，酒店的薪酬方案是短期内提供相对低的基本薪酬。而从长期来讲，酒店将实行奖金或股票选择权等计划，能够使员工得到较为慷慨的回报。当酒店处于成熟阶段，薪酬决策的集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工从事的职位本身。
2.建立全面薪酬战略。全面薪酬战略摒弃了原有的体系和结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和可持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和酒店之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略。与传统薪酬管理相比，全面薪酬战略更强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性。酒店选择的薪酬战略要与酒店所处的不同阶段相结合 。创新战略是以产品创新及缩短产品生命周期为导向的。薪酬体系非常注重对产品创新、技术创新和新的生产方法给予足够的报酬或奖励，其基本薪酬以略高于劳动力市场的通行水平为准。成本领先战略是酒店追求效率最大化、成本最小化，在薪酬水平方面以竞争对手薪酬为准，在薪酬结构方面奖金部分所占的比例相对比较大。客户中心战略是一种以提高客户服务质量、服务效率等赢得竞争优势的战略，相对应的薪酬体系往往会根据员工向客户所提供服务的质量和数量来支付薪酬，或者根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价来支付奖金。
（二）建立完善的薪酬体系
建立完善的薪酬管理制度，有利于经济型酒店各部门和岗位分清职责和权限，各种制度有章可循，奖惩分明，消除以个别领导好恶为准而发生不透明、不公平、引发员工不满的弊端。制定公开透明的业绩评价制度，工作评价要科学合理，由此建立起来的报酬制度才能公平合理，有效调动员工的积极性，使薪酬的管理纳入制度化、科学化、规范化管理的轨道。
1.建立公平合理的薪酬体系。薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在同一的规则下通过对经济型酒店员工的绩效考评决定员工的最终收入，要求薪酬分配全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因素，考虑外部竞争性、内部一致性要求，达到薪酬的内部公平、外部公平和个人公平，合理的薪酬结构是员工对于薪酬管理的满意度的重要因子。酒店薪酬设计上可适当引入宽带薪酬理念。宽带薪酬是一种新型的薪酬管理模式，它在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将酒店原来十几甚至20—30个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程。
2.增强薪酬体系的激励功能。要求薪酬与经济型酒店员工的贡献挂钩，薪酬以增强工资的激励行为导向，通过绩效工资，特别贡献奖等激励性工资单元的设计激发员工的工作积极性。建立工资的纵向增长机制和不同薪酬晋升通道，不同岗位的员工都有同等的晋升机会，通过各种专业培训增强员工的综合素质，帮助员工的个人成长。
3.遵循以人为本的薪酬体系设计原则。根据马斯洛需求层次理论，人的需求是由低级到高级的层次出现的，只有较低层次的需求得到满足后，才能产生高一级的需求。因此，只有当较低层次的需求得到充分的满足后，后面的需求才具有激励的作用。所以，要建立以人为本的薪酬制度.必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则，以物质激励为核心，同时重视精神激励，实现物质与精神激励相结合的有效激励。
4.设计科学的薪酬绩效考核体系。首先，明确经济型酒店基本现状及战略目标，用科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，进行工作分析及职位评价。工作分析是确定薪酬体系的基础，结合酒店战略发展目标，通过系统分析的方法明确酒店内部各职位的职责权限、任职资格。同时通过各种途径收集竞争对手或同行业其他经济型酒店的薪酬水平及相关信息来进行薪酬调查，薪酬调查结束后，结合酒店所处的内外部环境确定薪酬水平。根据薪酬水平进行薪酬结构设计，确保薪酬内部一致性和外部竞争性。根据薪酬设计进行薪酬预算，通过薪酬预算可以提前估计出酒店的人工成本，并进行相应的控制。在设计薪酬体系时奖金不再以学历、工龄等资历为主要参考依据，而主要应根据如质量、生产率、顾客满意度、安全性、出勤率、责任的大小、工作绩效的表现来进行支付。在福利方面拉开档次，可以实行以点数为标准的一揽子福利计划。员工可以用其所获点数来自由组合购买这些福利，从而真正的发挥出福利在激励方面的作用。
5.增加薪酬管理的透明度。员工能够参与制定酒店的决策，可以使员工更好地了解饭店赋予他们的任务、目标和期望。员工参与制定薪酬分配决策能够改善他们对薪酬分配决策不公平性的看法，提高员工感觉中的薪酬分配公平性程度。另外，参与权能够加大薪酬管理的透明度，鼓励员工参与是薪酬改革获得成功的一个重要的因素。在完善薪酬体系的过程中就让员工参与，不仅能在体系完成前就发现存在的问题，而且能促进管理者与员工间的沟通，增加相互间信任感。此外，加大透明度的好处还在于能让所有的员工清楚地知道薪酬评定的依据，了解自己薪酬的构成比例，知道自己或他人加薪的原因，并知道怎样才能加薪，同时也能明白同岗异薪的真正原因，减少冲突和误解，这对于鼓舞士气是很有帮助的。
参考文献：
[1] 赵炜.经济型酒店的现状与发展策略探析[J].生产力研究，2007，（3）：131-133.
[2] Bob Brotherton.Critical success factors in UK budget hotel operations[J].International Journal of Operations & Production Management，2004，（24）：9-10.
[3] 蒋艺，罗兴涛，卢显旺.经济型酒店人力资源管理研究[J].市场论坛，2008，（1）：47.
[4] 邹统钎.经济型酒店的关键成功因素与经营模式[J].北京第二外国语学院学报，2003，（3）：29-32.
薪酬工作总结范文5
关键词：国有企业 精益薪酬管理
精益的概念最初源自于日本，从生产制造系统演变而来，即精益生产管理。它是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。因为“精益”提升了企业的管理效率，故而被广泛地应用于管理的各个层面，如5S精益管理、精益六西格玛等等。在这里，我想借用“精益”的概念到薪酬管理中，即提出精益薪酬管理。所谓精益薪酬管理就是指以员工需求为动力，用科学精细的薪酬管理手段和工具，通过薪酬管理的流程优化，实现人力资本的低投入高产出，提升企业的核心竞争力。
传统的薪酬管理长期以来处于粗放的管理状态，缺乏对核心员工有效的激励与管理作用，无法强调员工价值的要求，形成了国有企业人力资源管理很大的内耗。因此，我们必须精益薪酬管理，以科学合理的薪酬体系来为企业人力资源管理带来增值活力，使其能达到激励员工的作用，实现人力资源与企业战略发展的协同。
一、精益薪酬管理的前提要素
1.薪酬管理必须与企业发展战略相统一
不同的战略发展阶段需要与之匹配的薪酬模式，薪酬管理与战略管理之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。在企业成长阶段，经营战略以投资促进企业成长，薪酬战略应该具有较强的激励性，着重将高额报酬与中高程度奖励相结合。当企业处于成熟阶段，经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标，薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理创新为主，须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。对于处于衰退阶段的企业，恰当的经营战略则应回收利润并转移目标，转向新的投资点，与此对应的薪酬战略是实行中等水平的基本工资标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施与成本控制相联系，避免提供过高薪酬。总之，要化战略为行动必须抓好薪酬管理的每一个细节。
2．以工效挂钩为基点统筹年度薪酬
工效挂钩是国家对国有企业工资总额进行管理的一种形式。工效挂钩是指企业工资总额同经济效益挂钩。企业应结合本企业实际情况，选择能够反映企业经济效益和社会效益的指标，作为与工资总额挂钩的指标，认真编报工资总额同经济效益挂钩方案，报劳动保障部门、财政部门审核后批准下达执行。以工效挂钩为基点统筹年度薪酬，切忌宏观管理与微观执行“两张皮”。
3．突破传统的薪金支付理念
著名的美国心理学家和行为学家马斯洛把人的需要分为五个层次，其未满足的需要产生他们工作的动机，也是激励他们工作的因素。在福利日益社会化的今天，国有企业应突破传统的薪酬管理观念，注入更多柔性化的理念，如带薪年假、福利计划等多元薪金支付理念，满足员工不同层次的需求。
4.更新薪酬管理模式
一是岗位制与绩效制的应用，固定工资与浮动工资的结合；二是计时制和计件制的应用，一线工人与二线职员的分类。三是年薪制和月薪制的应用，管理人员与普通员工的考虑。四是分红制和股权制的应用，单项激励与长期激励的结合。
二、国有企业精益薪酬管理的对策
如何更加有效地对国有企业实行精益薪酬管理，我们必须专注国有企业的特点，去优化流程设计，以达到精益薪酬管理的目标。
1.优化薪酬管理的流程设计
（1）职位分析与职位评价。职位分析是确定薪酬的基础，企业管理层要在业务分析和人员分析的基础上，结合企业经营目标，明确业务职能和职位关系，编写职位说明书，通过综合评价各方面因素，得出工资级别，进行岗位评价，形成科学的职位评价体系。
（2）薪酬调查与目标。国有企业在确定全体员工的工资水平时，需要参考周边劳动力市场和行业内兄弟单位的工资水平。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。薪酬调查重在解决薪酬所激励的人群和调控目标。
（3）精益薪酬结构设计。薪酬管理系统是对企业工资水平、工资结构、工资制度、工资形式、工资待遇的管理系统，旨在监督它们是否达到了组织与个人的目标。由于工资管理中包含很多内容，因此它是最困难和最具挑战性的人力资源管理领域之一。在确定员工工资时，往往要综合考虑四个方面的因素：一是其岗位等级；二是个人的技能水平；三是个人资历（学历、工龄、职称等）；四是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是岗位工资、技能工资、各类津补贴和绩效工资。岗位工资由岗位等级决定，它是一个人薪资高低的主要决定因素。岗位工资可以是一个区间，也可以是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的抽样数据，然后确定每一岗位等级的上限和下限。
（4）薪酬体系的实施和调整。为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司应对职工薪酬的定期调整做出规定。企业吸引、激励和留住有能力的员工，在很大程度上是通过企业的报酬机制实现的。如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾，是薪酬管理系统的焦点和难点。薪酬管理系统的首要任务是报酬公平，以效率促公平，继而通过相关政策的调整不断完善薪酬体系，以满足整个管理系统的需要。
2．精益薪酬管理系统
一是要加强薪酬管理的基础工作。精益薪酬在此强调的是薪酬的信息化管理和数据分析。二是完善现有的奖金和津贴项目。伴随着新劳动合同法的颁布，及时调整企业的奖金项目和津贴类型，规避企业风险。三是在薪酬改革的同时，配套进行绩效考核制度的改革。精益的概念强调企业绩效与部门绩效同员工绩效的绝对关联和协同一致。在新一轮的国企改制中企业更多面临的是公司制理改造、上市和重组，这也为薪酬改革创造了新的契机，我们要结合薪酬改革实施绩效改革。四是完善年薪制。精益薪酬管理更注重在核心员工中推行年薪制。五是探索长期激励机制，尝试股份、股票期权。
3.精益薪酬管理的关键环节
一是要为核心员工提供有竞争力的薪酬。使员工满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入，还包括金钱以外的许多内容，尤其是一些掌握核心能力的员工他们关心更多的就是自我价值的实现，也即非金钱因素在他们的需求结构中所占比重越来越大。二是把收入和能力挂钩。建立个人能力评估制度，以员工的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。三是调薪方式应透明公开，形成规范有效的约束和激励机制。四是要重视工资体系外的福利体系的设置与管理。
总之，在对薪酬制度的探索中，我们必须具体结合单位的实际情况，在科学评估职位价值和能力价值的基础上，精益薪酬管理。随着人力资源管理的纵深发展，精益薪酬管理的内涵将更加深远，我们也需要在更多的企业管理实践中去摸索和实践。
参考文献
[1]孙宗虎，宗立娟.薪酬体系设计实务手册.人民邮电出版社
薪酬工作总结范文6
论文关键词：人力资源管理；薪酬管理；激励
企业的薪酬制度科学与否对企业发展有着巨大影响。怎样建立科学合理的薪酬体系，如何发挥薪酬的最佳激励效果，吸引和留住人才，从而实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。
但在长期的管理实践中，我国企业在薪酬管理方面的矛盾越来越突出，薪酬缺乏市场竞争力，薪酬结构不合理，其对员工的激励作用在逐渐弱化，负面作用不断增强，普遍存在“激励不足和约束不够，这种状况制约着企业生产力的发展。如果不建立一套适合市场经济发展的有效的薪酬体系，势必造成人才流失，使企业在el趋激烈的市场竞争中失利。
1我国企业薪酬管理存在的问题
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。
薪酬管理在我国是伴随着改革开放和建立市场经济的过程中从国外引进的，我国当前流行的许多薪酬管理的观点、思路以及技术，总体上大多是从国外借鉴而来。目前，我国企业薪酬管理主要存在以下问题：
1．1主要照搬西方企业薪酬管理理论与实践，未能很好地与中国国情相结合
从我国目前企业薪酬管理的发展实际来看，薪酬制度体系不完善，未能把薪酬体系作为公司发展战略的有机组成部分，薪酬与员工的工作表现挂钩不科学，薪酬很难满足不同层次员工的需要。
1．2薪酬结构不合理，过分强调货币工资
我国大多数企业只对直接经济报酬，特别是货币工资很重视。薪酬结构未能使货币化分配与非货币化分配相结合。
1．3薪酬体系不完善，比较单一
我国企业薪酬未能真正体现多劳多得的分配原则。企业在定薪酬时未重视员工的知识、技术、管理的作用。没有根据不同的岗位和工作性质，采用多样的报酬方式。
1．4薪酬的激励作用没有充分发挥
由于我国企业目前主要实行的还是单一工资而非多样化的薪酬结构，静态工资而非动态报酬，因此薪酬对员工的激励作用没有充分发挥出来。
2构建与完善现代薪酬管理体系
2．1设立合理薪酬结构，制定公平公正且具有竞争力的薪酬制度
首先要进行薪酬调查，从企业岗位分析和评估着手，进行有效的薪酬设计，建立内外部相对公平的薪酬结构，解决薪酬的外部公平问题。由于人才逐步市场化，因此企业在确定薪酬水平时，需要参考劳动力市场的供求状况和薪酬水平，按照企业的地理位置以及行业特性，将外部地区行业企业薪资水平作为企业薪酬体制制订的参照物，来确定企业薪资的整体水平，完成薪酬设计，搭建合理的薪酬结构。合理薪酬结构的关键部分是薪酬设计，企业管理者设计适合本企业的薪酬方案需要通盘考虑多方面的因素，其中包括：外部的国家宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况等；公司内部的盈利能力和支付能力、人员的素质要求；企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等；员工个人职位等级、技能、资历和个人绩效等。
同时要重视对团队和精英骨干的奖励，在薪酬结构中设立团队奖励，可以防止上下级之间由于工资差距过大而导致低层人员心态不平衡的现象，促进团队成员之间相互配合。企业为了发展，可以在薪酬结构中设置对精英骨干的特别奖励。
2．2合理确定员工的总体要求，形成多层次的激励机制
合理确定员工的总体报酬，在薪酬构成上增强激励性因素，建立和实施多跑道、多层次的激励机制。人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，因此企业必须综合运用多种激励机制。通常的激励方式有荣誉激励、福利激励和成长激励等。
现代企业可以从各个方面尝试，例如在成长激励方面，为职工设计多条跑道并存的激励机制。如除了。做官”激励之外，为有突出业绩的员工设计更多的工资和奖金，使他们安心现有的工作，不再认为只有做官才能体现价值，使员工在最适合他的岗位上工作，实现自己的真正价值，创造出最大的工作效益和业绩。
在目前缺少其他激励方式的情况下，绩效薪酬是满足个人薪酬公平感的最好方式，因此绩效薪酬应当成为激励员工的主要方式。绩效分企业总体绩效与部门或个人等个体绩效。总体绩效涉及企业经营规模、销售指标、盈利水平等。部门绩效涉及部门计划的完成、责任目标的实现等。个人绩效涉及员工工作能力、工作态度、工作成绩等。其中，总体绩效起决定性作用。企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。同时，要使福利与工作绩效相联。因此，企业应当建立完整的业绩评价体系，通过对绩效薪酬长短期比例设定，以保证绩效薪酬的发放能够有的放矢，可以达到对员工进行不同激励的目的。
2．3实现物质奖励与精神鼓励的统一
目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些有时候常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用，因此内在激励性因素更是至关重要。
员工的需要是多层次的，不同的员工对工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等有不同的需求程度。企业经营者必须重新思考现有的薪酬制度和管理方式，正视设计和完善物质报酬之外的精神报酬并给予更多的关注，切实把人力资源作为企业的第一资源充分地运用好。
要想吸引、激励和留住有能力的员工，必须做到注重间接薪酬和非财务薪酬在激励中的作用，给员工以情感上的关怀。同时管理者要意识到员工激励是一个复杂的系统，不应当单纯依靠高薪来激励员工，还必须通过一些间接薪酬和非财务薪酬来激励员工，比如对做出成绩的员工给予及时的肯定和赞赏以增加其工作的成就感、给员工设定富有挑战性的工作提供舒适的工作环境等。
2．4薪酬制度体现以人为本的理念
在建设社会义和谐社会的今天，。以人为本”的理念是我们一切事务的核心，但在实践中人的尊重和关心过多地停留在口头上，原则性的内容并没有得到真正的落实。薪酬管理是对人的看法和提高工作效率的间接体现，经营理念往往反映在各个薪酬决策的细节中。现实中，企业对人的不重视便往往暴露在不合理的薪酬体系中，这种情况不符合现代企业制度的基本要求，也不符合建设和谐社会的要求。
因此，企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。．福利是作为薪酬补充的一系列措施和实物的总和，分为强制利和非强制利两种。强制福利包括养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险等，非强制利是企业自己设计的福利项目，常见的有人身意外保险、旅游、年休假等。
