摘要：
市场竞争日益激烈的今天，企业之间的竞争归根结底是人才的竞争。为了更为有效地控制好企业的人力资本，其中非常重要的一点就是做好企业的薪酬管理工作。本文通过揭示国内众多企业在薪酬管理工作中遇到的常见问题，展开进一步分析，并针对问题提出相应的措施。
关键词：
薪酬激励模式；战略导向型薪酬体系；薪酬沟通；薪酬支付技巧
随着市场机制的不断完善，企业面临的竞争压力愈来愈大。更好地控制企业的人力资本是增强自身实力的关键。如何留住企业的优秀员工，激发他们的工作热情是企业人力资源工作的重点，其中非常重要的一项内容就是企业需要建立科学、合理、公平的薪酬激励体制。而就目前国内众多企业薪酬管理工作的执行情况来看，还依然存在着不少的问题。
一、企业薪酬管理中存在的问题
1.对薪酬管理基本理念的认识片面。国内的许多企业将薪酬管理视为企业管理中一个独立的模块来看待，企业在设计自己的薪酬体制时，无形之中就很可能与企业生产经营的实际情况相分离。企业薪酬管理工作总是处于四处救火的状态，经常是为了解决一个棘手的薪酬问题，却又在不知不觉落入另外一个薪酬问题的陷阱。
2.薪酬激励模式过于单一。很多企业为了方便自己的操作，在实际运作中倾向选择单一的薪酬激励模式。但由于企业的受到内外环境、组织类型、组织人员结构以及具体工作性质等因素的影响，单一的薪酬激励模式是不可能放之四海而皆准的。无论何种薪酬模式等都有其一定的适用范围和适用条件，如果为了追求所谓的统一、公平原则，而采取一种薪酬激励模式，很可能在满足一部分员工的同时而挫伤另一部分员工的工作积极性。
3.薪酬调查、沟通不足。许多企业在制定自己的薪酬政策时，往往只根据企业自身的实际生产经营状况和企业单方面的意愿来进行。而对于市场劳动力的供求状况、同行业薪酬水平以及社会经济环境等因素的调查工作并不细致，这样造成的结果往往是自己制定的薪酬标准脱离市场，影响员工的稳定。另外，很多企业也缺乏与内部员工进行薪酬沟通，许多领导不明白为什么支付给员工的工资已经到达了行业平均水平，甚至超过了行业平均水平，但是员工离职率依然很高，结果当询问很多员工的离职原因时，大家抱怨的是觉得自己获得的报酬与企业其他人相比很不公平。
4.忽视薪酬发放效能的针对性。企业的员工在需求上是多样化的，而许多企业并没有认真研究薪酬发放的技巧，发放方式也缺乏一定的针对性。往往出现的结果是企业在人员薪酬上破费了不少，员工却无动于衷，没有取得预期的理想效果。
二、提升企业薪酬管理工作的措施
1.构建战略导向型薪酬体系。现代化的企业薪酬管理工作应当是同企业自身的发展战略、企业文化紧密联系的。确切的说，企业的薪酬体系应当是围绕着企业的战略来构建的，这是做好企业薪酬管理工作的前提条件。
2.综合使用多种薪酬模式。单一的薪酬模式往往已经不能适应现代企业发展的需要，尤其是对于具有一定规模的企业来说，更是需要多种薪酬模式综合使用。一般而言，工作性质的差异可能是影响薪酬模式的最为直接的因素。工作性质对薪酬模式选择的影响主要体现在三个方面：（1）工作的程序性。判断一种工作的程序性含量的高低，主要是看他的工作目标、工作内容、完成方式及程序和结果等是否是确定的。如果一项工作的诸多方面都是确定的，则说明该项工作的程序性含量较高。因此，简单、易管理的岗位薪酬模式通常比较适用。反之，需要员工进行目标设定和工具、方法选择，并进行风险控制的非程序性工作，要求员工具有较高的综合素质，一般宜采用能力薪酬模式。（2）工作的专业性。若某项工作的完成需要一项或多项专业的技术作支撑，例如财务人员、研发人员、工程服务人员、生产技术人员等，他们所掌握的专业技能对工作的高质量完成起到了重要的作用，在这种情况下，可采用技能薪酬模式。（3）工作和绩效的联系。对于个人对工作的控制力较强、个人绩效可以量化的一类工作，可以采用绩效薪酬模式，以促使员工通过进一步的努力来不断提高其自身业绩。而对于工作结果在很大程度上受到外部因素影响、个人业绩难以量化的一类工作，则不宜采用绩效薪酬模式。另外，从组织类型考虑，劳动密集型企业，岗位薪酬模式可能较为适合；知识密集型企业，技能或能力薪酬模式也许更佳。从组织架构来看，对于管理层次较多、等级分明的企业而言，岗位薪酬模式往往是首选；而对于扁平化的企业，则适用一些薪酬幅度较宽的薪酬模式。总之，企业要根据自身的实际情况，有选择的综合运用多种薪酬模式，才能激发各个层面员工的工作热情。
3.加强企业外部薪酬调查和内部薪酬沟通工作。企业若要确保员工具有较高的外部公平感，就必须认真深入做好外部的薪酬调查工作。一项正式的薪酬调查工作应当做到以下三点：（1）确定需要调查的范围和调查的对象。为了更全面、更广泛的了解行业薪酬状况，在确定调查范围时，除了一些知名大企业外，还应当适当的选择一些中等规模以及小规模的企业作为调查样本，以增强调查数据的完整性和全面性。在调查对象选择上，通常应选出20~30种典型工作，这些工作的性质明确、固定，在企业内应具有一定代表性。（2）设计调查表格，进行薪酬调查。典型的调查表格一般包括基本工资、实际收入、工作时间等项目，但为了提高调查数据的可信度，还应当包括奖金、红利、加班费和各种津贴以及养老金、假期规定等各种福利待遇。总之，要尽可能确保调查内容的全面性。（3）汇总调查数据，进行整理、核实。企业应当采取一定的方法对收集来的数据进行分析、汇总，并出具薪酬调查报告。薪酬内部公平和员工个人公平方面的问题，企业还应当经常性的进行内部的薪酬分配沟通工作。部门领导应当鼓励员工对自己的薪酬进行评价，领导也应当坦诚面对，尽可能详细的对薪酬分配标准做出解释。企业要提倡薪酬沟通，以便能够全面掌握员工的工作情况和员工的心理需求，稳定企业的人员结构。
4.注意薪酬支付的技巧。在薪酬支付的具体方式上应当注意运用一定技巧，尽可能达到最好的人员激励效果，实现薪酬效能的最大化。具体可从以下几个方面进行考虑：（1）认真分析企业人员的结构层次。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求是分层次的。一般来说，薪酬作为满足低层次生活需求的保障条件，对于企业绝大部分员工仍是硬道理。但是，对于企业中高层人员来讲，较高的薪酬未必能发挥较大的激励作用。因此，企业应当认真研究不同层次人员的需求，合理的按需分配，才可能提高企业整体员工的满意度，增强激励效果。（2）注意非现金性薪酬的运用。领导应当学会在特定的时机，根据员工喜好给予一些“非常”的实物奖励，往往能起到更佳的效果。另外，领导也应当注意适时地对员工进行言语上的激励，而这种语言上的激励往往对人具有一定的行为导向作用。（3）缩短奖励的时间间隔。适当的缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳的激励效果。现实的情况是频繁的小规模奖励要比大规模的奖励更为有效。（4）适当降低员工的期望值。适当对员工预期的薪酬标准及调薪的幅度做低调处理，降低员工期望值。当员工发现现实超过自己的预期时，会得到更大的满足感，在一定程度上增强激励效果。
作者：申强 单位：陕西长岭电子科技有限责任公司
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