团队管理策略范文1
[关键词] 团队管理沟通求同存异
管理者是组织的统帅，是战略管理的核心主体。从政府到企业乃至学校的班级，管理者作用发挥的好坏直接决定了组织的兴衰。而塑造一个高效的团队并发挥其作用，就成为组织有效实施战略管理的重要方面。
一、团队管理的重要性
建立共同愿景。由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、内心的恐惧不同，团队在组建之初，需要团队成员用大量时间和精力来讨论和完善一个在集体层次和个体层次都能被接受的目标，这一目标一旦被全体成员接受，就会占据领导地位。每个人的工作是这一目标的具体化。共同愿景的建立，能够激发出人的“深层热望”，每个人不仅知道自己在做什么，还知道自己为什么要这么做，这样才能充分地发挥自己的潜力并主动合作，从而团队也才能获得协同效益。
严守纪律规范。组织在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，会使严明的团队纪律阻碍了团结，导致了管理制度的不完善。比如说，在一个班级某个学生没能按期完成某项学习任务或者是违反了学校某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒。从表面上看，这个团队非常具有亲和力，而事实上，对问题的纵容或失之以宽会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，贻患无穷。严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义。
合理分配角色。如果将团队精神理解为集体主义，并简单地与个人英雄主义对立起来。这样会导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性，就意味着没有创造，这样的团队只有简单复制功能，而不具备持续创新能力。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作。因此，团队中合理的分配好每个成员的角色，使他们各尽所能，不仅可以发挥每个人的积极性，更可以提高其创造性。
二、团队管理的问题
虽然团队对于每个组织来说非常重要，但是团队管理仍然存在着很多问题，具体表现为：
1.不能求同存异。在团队中，每个成员都有自己的个性，他们只有最大限度地发挥自己的才能，才能实现自己在团队中的价值。这样，那些个人能力很强的成员之间可能会形成恶性竞争，从而不利于其个人和组织目标的实现。以一个班级为例，从团队的角度来讲，其学生的学习成绩不应当仅仅是将每个学生成绩的简单的算术和，而是要大于这个算术和。
2.彼此过于依赖。团队中的成员由于经常在一起生活和工作，所以常常会导致成员之间相互依赖，而失去相对的独立性。虽然团队是其成员相互合作的团队，只有团队成员相互依赖，团队的作用才能得到发挥，但是成员过于依赖容易阻碍成员积极性的发挥，从而导致南郭先生和大锅饭现象的发生。
3.不愿认同他人。作为组织的一名员工，在加入一个团队一段时间后，会逐渐认同他们所在的团队，这种认同感能够促使个人接受团队的价值观、态度和工作习惯。但是，当一个人同时属于几个团队时，各个团队的价值观、团队规范、工作习惯同时作用在某一个人身上，使得该个体承受着内心的冲突和压力，难以适应新的环境。
4.存在沟通障碍。成员具有不同的文化背景、宗教传统、风俗习惯等等，不可避免地会产生文化冲突。例如由于语言上的差异，在信息交流时，很容易导致信息传递的丢失和失真；由于文化背景不同，每个成员很容易带着自身文化的“有色眼镜”来感知信息，从而导致对信息理解上的偏差，甚至误解；在合作过程中，习惯性的防卫心理和行为，也为团队内部的沟通设置了障碍。
5.协调起来困难。团队每一成员都有自身的核心竞争力，要把这些强势个体揉和在一起，本身就具有很大的挑战性。同时，每个成员有着不同的作息时间、不同的工作学习顺序、不同的生活方式等，这也给整个团队的协调增加了难度。此外，每个成员的技术熟练程度不同也可能会导致信息的单向流动和反馈的不及时，进而影响整个团队的效率。
6.存在道德风险。团队的特点决定了管理是其主要管理方式，这就给成员个体充分利用自己的信息优势规避义务或责任留下了广阔的空间。每个团队成员都是理性的，都拥有自身的核心竞争力，可以轻易离开所处的团队。这不仅会造成团队人才的流失，影响工作的顺利进行，而且也可能造成知识、信息、技术的泄漏，给组织带来严重损失。
三、团队管理的对策
1.打造团队文化。发挥团队文化塑造价值和传递价值的双重作用, 能够深入员工内心, 使员工紧密团, 荣辱与共。为及时消除团队内耗,营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围,从而稳定工作情绪, 激发工作热情, 形成共同的价值观。
2.建立归属感。应该在员工清楚自己角色的基础上，留住员工的心，增强员工的归属感。组织应积极帮助员工进行职业生涯规划，让员工更好的规划自己的人生方向。只有员工能更好的开发自己的潜能，实现自我价值，才能为组织带来更多的价值。
3.加强沟通。沟通是指人与人之间、组织与组织之间的信息交流。作为团队领头人，要能信任下属，充分授权，培养员工的成就感；要开诚布公，利用多种方式，让每位成员充分了解组织内外信息，解释团队做出某项决策的原因，鼓励发表自己的看法，做到充分沟通，坦诚相待，客观公平。
4.尊重与信任。。团队的尊重与信任包括两重含义。一是特定团队内部的每个成员能够相互尊重和彼此理解; 二是组织的领袖或团队的管理者能够为团队创造一种相互尊重、彼此信任的基调, 确保团队成员有一种完成工作的自信心。人们只有彼此尊重信任对方, 团队共同的工作才能比这些人单独工作更有效率。
参考文献：
团队管理策略范文2
关键词：生态管理理论 教师团队建设 幼儿园管理
中图分类号：G610 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2017）06-0-01
前言
在教师团队的生态化发展过程中，生态化管理理论为其发展提供了理论支持，也就是在教师团队的生态化发展过程中，一定要与教育活动相协调，要促使主体与环境之间的共存得以实现。要发掘教师的生命潜能，要放眼社会，实现教师的全面发展。本文主要围绕幼儿园教师团队的建设策略进行简要的分析。
一、幼儿园教师团队建设的主要策略
1.遵守影响渗透的法则
1.1构建“和美”的组织文化
幼儿园发展前景的好坏，与幼儿园教师团队的建设有着重要的关系，与教师的精神追求有着重要的关系。故此，幼儿园的管理者就需要构建“以人为本”的组织文化，要通过“和美”的文化来促使幼儿园的管理品味有着极大的提升，从而将幼儿园建设成一个师生共享的情感家园。要让教师感受到自身生命的价值，感受到自己生命存在的意义，从而去唤醒教师创造的激情。
1.2对教师描绘“和合”的发展愿景
“和合”中的和就是和谐、和平的意思，而合则是指合作、融合的意思。这就要求幼儿园管理者让教师了解幼儿园的发展前景，要经常性的去描绘幼儿园的发展愿景，要让教师将其作为今后工作的基本信念。只有将这种愿景逐渐转变为教师的个人价值观，将其转变为信奉准则，那么才能够唤醒教师的初心，才能够让教师明确自己的发展方向[1]。使他们从以往的“要我发展”逐渐转变为“我要发展”，使他们在共同的奋斗过程中能够实现自己的愿望。
2.遵守共生依存的法则
在幼儿园中，教师团队是其中的一个非常完整的生态系统，在这个系统之中，系统内部与系统外部各要素之间会紧密的联系在一起，这些要素并不是单独存在的，而是会构成一种动态的互动关系。在生态管理背景环境下，教师的学习活动不再是个人的行为，而是演变为与他人进行有效的交流，与他人进行资源的共享。
2.1“结对子”帮扶
从幼儿园所布置的实际教学任务，教师可以自由选择课题，自行选择合作伙伴，通过两两结对来对研究课题进行探讨。通过以下几种方式，来增强幼儿园教师的合作度，（1）备课互阅、（2）开放课堂、（3）相互说课等，这样就可以让自己的同事变成自己的合作伙伴，当遇到一些教学难题时，两者可以实现共同的商议。在相互批评以及相互帮助下，逐渐形成荣辱与共的姊妹关系。
2.2同班“会诊”
在幼儿园中，班级是其中的基础组织，由班级教师所组成的小团队会在工作过程中变得非常的亲密，而这对于建立一个良好的班风有着重要的作用。在幼儿园教师团队建设过程中，同班同班的感染作用、以及带动作用极其重要。幼儿园可以建立相应的制度，例如，同班教师课堂随时听制度，来安排班级中的一名教师进行课堂随听，并对任课教师的教学活动进行“会诊”，这样就能蛱嵘教师的教学水平[2]。通过教师互相评议制度，能够让教师在教学过程中表现的更加真实、自然，能够有效的解决教师在教学过程中所遇到的一些问题。
2.3社团学习
幼儿园管理人员可以组成一个具有共同兴趣爱好、共同理想的学习组织，这样有助于提升教师之间的友谊，能够激发幼儿园教师团队的创造力。例如，幼儿园可以设置以下几种类型的社团，（1）合唱队、（2）摄影队、（3）义工队等，以满足幼儿园不同兴趣爱好教师的需要，这样能够使幼儿园教师在活动当中增进双方之间的感情，对幼儿园教学质量的提升也有着重要的作用。
3.遵循生态位法则，帮助教师专业成长
生态位构建理论认为，人类具有对自身生态位进行修改以及构建的能力，并且还具有创造文化的能力。作为影响人类与环境适应的一个关键因素，人类生态位的构建行为与自然选择一道，对人类的进化起到了重要的推动作用。根据生态位原理，幼儿园管理者在对教师团队进行建设时，一定要尊重教师的个体差异，要为这些教师提供一个适宜的成长环境，使他们能够实现自我能力的提升，能够实现自我价值。
3.1建立分层级的评估标准
在教师团队建设过程中，幼儿园管理者一定要认识到教师个体差异的存在。要将教师作为主体，并对不同专业的教师制定不同的评估标准，采取分层级的成长目标管理。例如，可以根据教师的学历层次、实际能力等来对教师进行分类，将幼儿园教师分为以下几个级别[3]，（1）新教师、（2）骨干教师、（3）成熟教师，然后根据这些教师的层级来安排不同的发展目标，包括在以下几方面都需要制定不同的目标，（1）公开教学、（2）教学反思、（3）家长工作等。与此同时，要根据教师所处的层级来制定相应的评估标准，并且每年都对这些教师进行考核评估，将他们的实际教学能力与教学成绩作为他们晋升的依据。
3.2开展园本培训
在幼儿园教师的成长过程中，园本培训是其中一个重要的途径。在开展园本培训时，幼儿园管理者要尊重教师的个体差异，要选择多层次的培训内容。例如，可以根据教师的专业需要，来开展相应的培训内容，如，（1）开展摄影讲座、（2）开展演讲讲座等可以根据各层级教师的需要，来开展班级文化的创建工作，或者开展优质课的观摩工作。这样能够使每一个层级的教师的专业能力都能够得到较大的提升，从而提升幼儿园的整体师资力量。
结语
综上，在生态管理理论背景下，幼儿园教师团队的建设需要遵守影响渗透的法则，要让广大教师形成高度价值认同；要遵守共生依存的法则，让广大教师都形成一种共同的发展格局；要遵循生态位法则，帮助教师专业成长。如此一来，就能够促使幼儿园师资力量的增强，能够使幼儿园的教学水平有了极大的提升。
参考文献
[1]周洁.基于生态管理理论的幼儿园教师团队建设策略[J].学前教育研究，2016，11：70-72.
团队管理策略范文3
对于高校行政管理部门来说，由管理功能向服务功能转型并不是一个简单的、一蹴而就的过程，而是需要一系列工作的系统性开展。为此，本文从以下五个策略分析高等学校的行政管理部门如何有效地构建和打造服务型团队。
一、培育服务文化
高校行政管理部门打造服务型团队具体体现为部门及其成员的服务行为，而行动上的转变首先要求思维上的充分转变，即从行政管理者逐渐向服务提供者的角色转型。为了推动思维上的这种转变，高等学校中的相关行政管理部门要努力营造一种积极为大学生服务、提升服务水平、强化服务技能的服务文化，并通过一系列制度化的组织建设来塑造服务精英。管理者通过在组织内部打造服务文化，可以直接影响员工投入服务行动，并且间接规范其服务行为。强烈的组织文化能够指导员工在面对不同的情境中表现出一致的行为。换言之，服务文化能够影响组织内的员工以端正的工作态度、标准化的工作技能以及将他人放在首位的姿态进行服务工作。
对于高校行政管理部门而言，提升服务水平不能够仅仅依靠一两位表现突出的服务师生，也不能够依靠一两次短暂的服务月、服务周、服务日等类似的活动，而是要形成全面服务、全员服务、持续服务的优良状态。要实现这样一种状态，显然是一件艰巨的挑战，这就格外凸显了服务文化建设的需要。在过去的很长一段时间内，高等学校内部的管理体制带有较为明显的官僚治理色彩，而缺乏服务师生员工的基本意识。这样一套管理模式在过去的教育管理活动中或许较为有效，但在应对新的时代背景时已经越来越凸显出自身的缺陷和困境。
正因如此，在高校行政管理部门进行团队建设的过程中，无论是中层还是高层领导，都需要充分重视对于服务文化的营造和建设，真正在部门内部形成服务为先、人人重视服务、人人努力服务的部门文化。可以说，文化建设是推动管理发展的最终落脚点，其建设过程更加需要团队中每一位成员的协作努力，这就需要领导者能够克服团队中和团队外的一些困难，调动所有成员的力量共同塑造一个有着较高服务文化水平的优质服务团队。
二、认识服务对象
对于高校行政管理部门来说，他们的服务对象具有一定的复杂性。尤其是多数行政管理部门同时服务于教学科研人员和大学生群体两类人群。要想提高服务质量和服务对象的满意度，这些部门及其成员首先需要准确地认识服务对象的特征，即明确“到底服务于谁”、“服务对象具有什么样的特点”。近些年来，高等学校中的教师队伍和大学生群体都发生了一定的变化，这就迫切地要求行政管理部门也需要相应地更新自身对于服务对象的认识。
从教师群体来看，越来越多的80后成为青年教师的主体，并逐渐在教学科研活动中发挥主力军作用。这一批青年教师普遍接受了更好的教育，眼界较为开阔，其中相当一部分教师有在海外学习进修的经历。与此同时，青年教师一般面临着较为沉重的生活和工作压力，需要平衡好教学、科研和个人家庭生活之间的关系。在和行政管理部门接触时，不少青年教师缺乏相关的工作经验，且因为时间和压力问题容易产生抱怨或者不满。对于这一类青年教师，行政管理部门和人员或许就需要进行一定的换位思考，以更多的耐心与之相处。在服务的过程中，行政管理部门可以尽可能地明晰服务流程，避免一些不必要的环节，并且重视在服务的过程中帮助青年教师们积累相关的工作经验。
相对来说，大学生群体所发生的变化可能更加显著。目前来看，高等学校中大学生的主体是出生于1995年以后的一代，接下来几年后大学生的主体将都会出生于新世纪前后。与之相对的是，由于高等学校编制管理体系的客观存在，目前我国高校中行政管理部门人员的流动性较小，他们普遍地由70后甚至60后组成，80后的比例在近几年来逐步提高。这样一来，服务提供者和作为服务对象的大学生群体之间就很有可能在价值观念、行为习惯、思维风格等方面有着较大的差异，而忽视这种差异就可能造成服务质量的不佳。例如，当代大学生对于网络工具的依赖日渐增强，他们更倾向于在接受行政管理服务的过程中也能够借助于网络工具，而可能对那些较为传统的人工方式嗤之以鼻。有鉴于此，高校行政管理部门也需要与时俱进，加强对于大学生群体特征的认识和学习。面对不同的服务对象，行政管理人员需要合理地调整自身的服务方式，尽可能地减少服务双方在沟通中的不畅或潜在冲突，从而构建起更加积极有效的服务关系。
三、学习服务技能
为了提高服务水平和服务对象的满意度，高校行政管理部?T成员的服务能力自然需要加以强化，并且融入到部门成员的日常培训活动中去。从当前我国高等学校教育管理的实践来看，行政管理部门员工的业务培训往往是较为有限的。新员工在加入部门之初，可能会参加一些通用性的业务培训，但有关本部门主要工作业务的学习往往是在工作中或者在与同事的交流过程中获得的，缺乏较为系统的规划。这样一种传统做法的结果便是，无论是行政管理部门的员工自身，还是接受服务的对象，都有可能在面临一些业务问题时茫然无措。我国高校要建设一流大学，要提高高等教育质量，同样需要培养一支具有较高教育管理和服务能力的行政管理人员队伍。
具体来看，高校行政管理人员的服务技能主要包括两大部分。一部分是与各部门主要职能密切相关的工作技能或者业务技能，即员工对于自身及本部门工作内容的熟悉程度。行政管理部门可以对本部门主要工作的流程和做法进行梳理与总结，从而为部门员工及“客户”提供一个相对?^为标准化的参照。当部门员工能够熟练掌握本部门的主要工作时，他们的服务活动将更为顺畅便捷，服务满意度都将有所提高。
另一部分则是更为普适的人际技能，包括沟通技能、倾听技能等。对于这一类的服务技能，行政管理部门在选聘新员工时就应该将其作为一个重要的甄选标准。在日常的团队员工培训中，也应当将这些人际技能作为必要的内容。值得强调的是，高校行政管理部门需要尤其注意培养员工的移情和主动工作的能力，即不仅仅满足于工作职责，而是能够额外地投入到工作和服务中，并且能够理解和照顾服务对象的情感与需求。
四、评价服务绩效
近年来，随着高校内部管理水平的不断提高，在行政管理部门内部开展绩效考核或者工作述职的形式已经并不陌生。不过，我们也注意到，不少高校对员工进行考核时，参考的仍然是党政组织或政府部门中对于干部的考核方式，例如基于德能勤绩廉的相关考核指标。在这样一套考核体系中，部门员工的服务水平基本上不在考核范围之内，对于员工的业绩评价和后续回报几乎没有任何的影响，这显然不利于激发员工在工作中的服务热情。因此，高校中的行政管理部门有必要结合各自部门的工作实际，设计和发展出基于工作内容的考核举措，并且将员工的服务水平纳入到考核体系之中。更进一步地，员工服务水平考核的结果还可以与他们的薪资、绩效奖金、职称晋升、岗位调整等关联起来。
从具体的考核方式来看，高校行政管理部门也应当有所创新，跳出传统的领导评价打分模式，而吸纳更多不同人员的综合评价。在评价服务水平时，除了来自于领导和同事们的意见之外，更重要地是应该加入来自于服务对象的评价。根据各个行政管理部门的具体工作内容和服务对象不同，考核工作中可以不定期地选择部分接受服务的教师或大学生作为样本，采用问卷调查、面对面访谈、意见征询等方式了解服务对象对于整个部门或某一位员工服务水平的评价与建议。
五、领导身先示范
最后，为了推动行政管理部门构建服务型团队，部门领导人的领导风格也是一个重要的影响因素。在我国高校现行的管理体系之下，行政管理部门的领导人属于高校中的中层干部，具有一定的官员属性。某种程度上，官员属性在一部分部门领导人身上被放大和强化，从而在领导本部门的员工或者与部门外部人员打交道时表现出更多的官员色彩。研究和实践表明，部门领导人的工作作风很容易“传染”到部门内其他成员身上，从而导致本应该发挥服务功能的部门变成了难进的“衙门”。当然，当领导者身先士卒地践行服务行为时，便能够发挥很好的模范效应，引导部门成员更好地提升服务水平。
团队管理策略范文4
[关键词]高层管理团队；认知冲突；企业绩效
一、引言
自从Hambrick提出“高阶理论”以来，对高管团队的研究多集中在其特征与组织绩效、战略选择的影响上，对于内部运作过程的研究却较少。由于高管团队在教育背景和程度、价值观等方面存在着差异，即使是经验知识丰富、决策能力很强的团队中，冲突也是普遍存在。以往学者的研究发现，冲突的作用是双重的，团队中保持适当的冲突有利于提高自身的创新和竞争力。高管团队冲突从性质上划分为认知冲突和情感冲突。Chenhall(2004)认为，冲突一方面能够改善决策质量，另一方面由于弱化了个体之间共事的能力而损害决策质量。具有有益效果的冲突被称为认知冲突，具有负面功能的冲突被称为情感冲突。高层管理团队负责企业的经营决策和战略选择，其决策效果直接影响企业的绩效，这也就是说团队绩效在很大程度上影响着企业的业绩，因而提高企业绩效自然会关注团队结果的产出。Guzzo和Dickson(1996)的研究指出群体绩效主要包括三个方面：群体对实现既定目标所达成的协作情况、团队成员的满意感、团队成员之间继续协作的能力。Nalder(1990)提出评价团队绩效的三个指标，即团队对组织既定目标的达成情况，团队成员的满意感和团队的协作能力。由此可以看出，团队协作能力和决策质量是考核团队绩效的两个重要维度，在研究团队运作过程与企业绩效的关系时起着重要的作用。
二、企业高管团队的界定
自从Hambrick和Mason提出“高层管理梯队”理论以来，引起了很多学者对这一特殊而重要的群体的研究，并从多个角度来界定高管团队。Jackson和Michel(1989)认为高层管理团队是那些参与公司所面临的重大决策的高级经理们。Hambrick和Cho(1996)等认为高层管理团队是包括董事会主席，副主席，首席执行官、首席作业主管、总裁、资深副总裁和执行副总裁等。West和Boeker(1997)认为，高层管理团队是能够参与战略决策，以及战略实施的公司高层经理的相关小群体组成，包括CEO、总经理及直接向他们汇报工作的高级经理。赵铮(2005)认为高管团队通常包括董事会成员及正、副总经理，以及其他共同参与战略决策的高层管理者，通常由3～10个成员组成。高层管理团队是由在组织中主要承担战略决策职责的高层管理者所组成的团队，是决定组织发展和影响组织绩效的核心群体。结合以往学者对高管团队的定义，并结合我国国情的基础上。本文认为高管团队是指包括董事长、CEO、正、副总经理，以及参与到公司经营和战略决策中来的营销、财务、人力资源总监等中层管理人员。
三、文献回顾及假设提出
高层管理团队内的冲突所产生的影响是两方面的，一方面是产生积极的效果，即冲突能提高对复杂事件的理解力和创造力，保证决策的质量；另一方面冲突又会增加抵触和不满情绪，妨碍交流和形成团队的凝聚力，有必要对团队冲突展开深入的研究。认知冲突是与任务相关，它是基于如何使团队更好的达成目标的过程中发生的冲突。认知冲突鼓励团队成员在决策过程中积极的表达自己的看法和意见，团队的成员因为其构成的差异将形成对问题更加全面的见解，从而确保在战略决策和选择的正确实施。以往的研究也表明：适度的主动的认知冲突有助于做出正确的决定并贯彻执行决定。对关键问题持有不同意见的团队成员更可能评估其他另选补充的可行策略，并更容易接受各种观点，以此来促进创新思维。
Amason(1996)将冲突分为两类：认知冲突和情感冲突。认知冲突是任务导向的，关注的焦点是如何更好地完成任务，是由于成员对任务目标及完成方法的认识不一致而产生。由于不同的成员会从不同的角度观察复杂环境，因而团队中的认知冲突是不可避免，感情冲突是个体导向、非建设性的，关注的焦点是成员之间情感上的对立和争论。Simons(1993)发现在快速决策的高管团队中，任务冲突与团队绩效正相关，但在决策缓慢的高管团队中。任务冲突则与团队绩效负相关。Amason(1997)的研究认为认知冲突能够改善战略决策，因为团队之间的信息交流变的更加便利。Jehn(2001)等以一般团队为研究对象，认为适度的任务冲突对公司绩效是有利的，复杂的认知任务使得团队从正在进行的工作管得不统计思想中获利，冲突的综合结果总体上优于个人观点。卢俊义和程刚(2009)通过实证研究发现，创业团队内的成员出于对任务的不同理解会产生认知冲突，如观点的差异、思维的碰撞、激烈的讨论和成员的充分沟通等，有利于改善决策质量，从而提高公司绩效，结果同时表明创业团队内认知冲突与公司绩效呈显著正相关。任务冲突对包括高不确定性，需要大量信息处理的非常规任务具有促进作用，使得团队成员讨论不同的观点。增加成员对问题的认识，进而改进绩。决策质量是指一个决策对达成组织目标的贡献，能否积极实施决策又依赖于决策小组成员接受并同意战略决策的实施。Dooley(1999)组织的业绩很大程度上依赖于战略决策制定的质量和决策的实施。Amason(1996)认为管理者面临的决策环境非常复杂，管理层的决策质量可能直接影响企业运营绩效。
综上分析得出如下的假设：H1：高管团队内认知冲突与决策质量正相关；H2：高管团队内认知冲突与企业绩效正相关：H3：高管团队决策质量与企业绩效正相关。以往的研究证明，任务冲突对决策质量及团队成员对决策的理解、承诺和相互间的接受程度都具有积极的影响，并且任务冲突使得团队成员能够集聚于问题的讨论，允许多种观点并存。Panason(1996)认知冲突增加了团队成员之间的情感接受，对其他成员的看法给予真诚的考虑，成员之问积极的感情也可基于此得以建立。Dreu(2003)之处认知冲突能够增加团队成员仔细检查问题和更加深入思考的倾向，能够促进学习和创造性思想的发展。团队成员为迎接新的变化的挑战，必须运用集体智慧做出战略决策和选择，使企业保持活力。
张玉利等(2004)认为，企业家精神具有的团队异质性、勇于承担风险、超前认知和行动等特征推动企业成长，提高公司绩效，提升企业竞争力。卫(2007)从团队成员对创业决策的行为方式和影响能力的角度来考量高管团队企业家精神，将其概括为四个维度，即集体创新、分享认知、共担风险、协作进取。卢俊义和程刚(2009)将集体创新和协作进取合称为合作行为，其实证研究发现创业团队内认知冲突与合作行为、公司绩
效均呈显著正相关，创业团队内合作行为与公司绩效呈显著正相关。雷红生等人(2008)的实证研究发现，高管团队企业家精神与公司成长性绩效显著正相关。卫和郝喜玲(2008)则认为，具有集体创新意识的高管团队成员能够自觉地区分认知性冲突和情感性冲突，减少情感性冲突的发生，并自觉地接受民主集中制的决策模式，从而有利于集体决策质量的提高，对公司绩效产生正向的影响作用。高管团队内部的协作能力，对团队绩效的作用是不可小觑，从而在一定程度上影响了决策的创新和对组织目标的认同。EnSIey、Pearson和Nnason调查了70个创业企业的管理团队，发现凝聚力强的团队有一个人际关系稳固的基础，有良好的工作配合，节省了额外的团队维护的能量和资源，离职率低。
综上分析，提出如下假设：H4：高管团队认知冲突与团队协作能力正相关；H5：高管团队协作能力与企业绩效正相关。A―mason＆Schweige(1994)指出任务冲突对包括高不确定性，需要大量信息处理的非常规任务具有促进作用，它使得团队成员讨论不同的观点。增加成员对问题的认识，进而改进绩效。团队’成员多视角的见解，有利于提出高质量的决策，进而对企业达成组织目标有着积极的贡献。卢俊义和程刚(2009)的研究发现创业团队合作行为对认知冲突与公司绩效的关系产生了完全中介作用，即认知冲突是通过合作行为这个中介变量来影响公司绩效。本文认为认知冲突与企业绩效的关系，是通过决策质量和团队协作能力来影响组织业绩，因而做出如下假设：H6：高管团队认知冲突通过决策质量的中介对企业绩效发挥正向作用；HT：高管团队认知冲突通过团队协作能力的中介对企业绩效发挥正向作用。
四、讨论
本文提出了高层管理团队认知冲突与企业绩效之间关系的理论框架，与之相关的研究假设还有待进一步的探索，本文的理论架构对于合理的利用高管团队的冲突来提升组织的业绩有一定的启示性。(1)L，Dave Brown(1987)对冲突与组织绩效之间的关系进行过考察，发现冲突水平与组织绩效之间有一定的关系：冲突水平太低，组织革新和变化困难，组织难以适应环境，其行为受阻；冲突水平太高，导致各种混乱，危及组织的生存。在冲突管理中，认知冲突超过一定的水平，就会会发展成情绪冲突，因而应只有将认知冲突保持在适度的水平，才会对绩效产生积极的影响。(2)认知冲突可以促使团队成员更仔细地考虑问题，更全面地思考现状，从而孕育出新的知识，发展出看待问题的新视角。团队领导应该鼓励开放和合作的团队氛围，鼓励团队成员在共同决策时的建设性冲突，以期团队成员在工作的过程中获得更多对彼此的信任。应加强团队成员沟通和信息交流的频率，促使团队能有效管理冲突，在获得认知冲突带来的好处的同时，避免情感冲突的消极影响。(3)对组织文化和组织目标的认同、对组织战略决策模式的认同和理解，降低了成员之间的交流障碍，提高了制订决策的效率，在目标高度一致的情况下，高层管理团队内合作程度提高，战略决策质量也随之提高。当高管团队成员的个人目标价值观与组织文化、目标趋于一致时，团队成员的协作能力和开放性的讨论便会得到提升。
参考文献
[1]Amason，A，c，Distinguishing the Effects of Functional andDysfunctional Conflict on Strategic DecisiOn Making：Resolv―ing a Paradox for Top Management Teams，Academy Of Manage―ment Journal，1996，39(1)：123～148
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[4]郎淳刚，席酉民，信任对管理团队决策过程和结果影响实证研究[J]，科学学与科学技术管理，2007(8)：170～174
团队管理策略范文5
关键词:高层;管理团队;绩效
1纯净管理概述
绩效管理是基于企业发展战略的一项极具挑战性的工作，其有效性体现在企业战略执行的能力上，这一点已经引起越来越多管理的关注，并成为管理界的共识。经济环境的变化、市场竞争的加剧，使得企业必然运用层出不穷的先进管理思想加强企业的科学管理。从管理理论的发展趋势来看，很多管理学者已经将绩效管理作为战略实施的有效工具。从人力资源管理的角度看，绩效管理也处于核心地位。激烈的市场竞争要求高层领导更多地以团队方式进行运作，加强企业高层管理团队的研究势在必行。
2高层管理团队的界定
本文所指的高层管理团队是公司高层经理的相关小群体，包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理，他们是在关键经营决策中常规性发挥效用的经理人团队。同时特别强调这一高层管理团队不包括企业的大股东等企业的所有者，仅指企业的经营管理者。这一群体内部具有良性互动、资源整合优化、共同目标的认同和高效能的特点。在现代管理理念下，由最高领导者一人进行决策的管理机制已逐步被更为科学合理和理性化的集体决策机制所取代，竞争激烈、变化快速的市场条件要求高层管理团队紧密地在一起工作，能做出更快的反应，更灵活、更好地解决问题，有更大的成效。因此，在绩效考核和管理中，把团队考核作为一个重要方面。
上述界定来源于Hambrick和Mason于1984年提出的“高层梯队理论”。高层梯队理论的研究重点是整个高层管理团队。而非仅仅是管理者个人。组织的领导是一种共同的活动，最高管理者虽然是决策的主要制定者，但他们与组织的其他成员共同担当权力与责任。从目前众多文献综合来看，对高层管理团队的研究归纳为两个方面:高层管理团队与组织创新、组织战略、组织战略变革、组织绩效之间的关联关系;高层管理团队与公司多角化及国际多角化之间的关联关系。目前对前者的研究主要集中在高层管理者的组成和团队内部的个体成员特征的分布这两方面。高层梯队理论的基本观点是，高层管理团队的特征会影响到组织绩效与战略选择，团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争行为。因而有必要理解整个领导团队的背景、经验及高层管理者的价值观。从国外研究结论看，在不同背景下，高层管理团队运行结果存在显著差异。与一般工作团队相比，高层管理团队的决策功能更强。
在我国管理实践中，领导者个人行为的理论还大行其道，只有少量学者从团队的角度研究整个高层管理团队。随着企业的快速扩张，许多公司实质上已经建立了有效的管理团队来决定企业的发展方向和发展步伐。本文则从应用角度着重谈在实现组织战略和组织绩效方面，如果衡量高层管理团队所起的作用和所作出的成绩。
3绩效管理要素
3.1目标体系的建立情况
企业的战略方向一般经由股东大会、董事会确定。作为高层管理团队则要通过科学客观的分析对战略加以阐释。企业战略目标是否可行，将面临的环境状况如何，可能面对的挑战和获得的机会，是否对战略进行分解及实施，策略是否有效，等等。在现实中，有的企业缺乏科学的目标体系建设，导致了绩效管理目标与公司实际情况的不匹配，缺乏系统性和科学性，不能指导和促进公司战略规划和实际发展的需要。只有在明确公司的战略目标的前提下，才能建立高层管理团队的考核标准，企业领导者才更清楚怎么去进行有效管理，什么样的行为和措施是与企业的发展相一致。只有目标一定的前提下才能保证它未来的绩效评价的公开、公平和公正。
3.2考核标准的确立
在考核标准方面，对于高层管理团队的绩效进行定量化地确定是一个大难题。在众多的决策过程中，由于环境、机遇、人、财、物随时发生变化，我们永远不可能找到最优方案，只可能是在当时情况下的最满意方案;同时，决策方案往往是在有风险情况下确定的，甚至是在不确定情形下做出的，当极小的风险概率发生时，对经营管理来主就是百分之百。因此，即便整个高层管理团队全部尽心竭力也有可能造成战略目标的失败，这是其一。
其二，过去我们习惯用销售额、利润等指标作为战略目标和考核依据。实践已经证明，在现代的法人治理结构下，这样的考核指标往往使经理们过分关注当前收益而放弃未来的发展。在面临风险决策时，高层管理团队基于自身利益的考虑，总是放弃风险大而收益高的项目，这显然不符合股东和公司的长远利益。
基于这两点，对于高层管理团队的考核，我们一般是在定量化指标的基础上加入定性化的判断。在环境发生重大变化，远远偏离预测情形时，定性化的判断起决定作用，甚至放弃定量化指标的考核。
值得注意的是，即便使用量化的考核指标，也要特别注意指标体系的公平性。在持续的绩效考核中，运用业绩的绝对指标和相对指标考核也可能得出不同的结论。比如在产品的成长期，业绩增长速度很快，但成熟期时，业绩增长速度大幅下降。就好象学生考试，如果甲第一次考了六十分，那么下次考九十分，增长速度为50%，绝对量是三十分;但乙第一次考九十分，即便下次是满分一百，增长速度也只能是11%。显然，乙的成绩要好，但如果选用增长速度为考核指标那么就会得出乙更优秀的结论。
因此，在高层管理团队的绩效考核中我们从行为分析考察，把合理有效履行职责作为一项重要标准。这与对一般员工和个人的考核评价标准不同。具体的履职标准则通过所有权人与经营者沟通确定。
3.3考核指标的内容
针对我国经营管理实践、体制环境和文化的前提下，对高层管理团队的考核从团队内部和组织运营状况来考察。
(1)团队人员的构成情况，包括团队内部人员学历知识水平、经验、对事件的判断，个人的努力水平，团队是否团结，资源共享状态等。企业经营业绩指标的完成情况，财务状况是否良好。
(2)对未来发展趋势的预测以及对策制定，竞争格局的改善。
(3)企业组织结构和运转是否良好，员工的离职率和满意度是否符合企业运行的要求。
(4)是否实现股东价值最大化，进行决策时是否考虑了企业的可持续发展。
目前对面上述内容进行考核的方法有商业智能(BI)技术、平衡计分卡(BSC)和个人关键绩效指标(KPIs)等先进信息技术和管理理论，以及以这些技术为基础的企业绩效管理(BPM)系统。
4提高高层管理团队绩效要注意的问题
与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学，一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在，
它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，从而促成企业战略的实现。因此，在考核管理之外，我们要注意一些问题。
4.1团队容量
根据组织理论，5-7人的团队是一个合理而有效的团队。如果成员过少，那么决策错误率就会上升。假定团队中的决策是独立事件，某一个人出现决策错误的可能性是50%，3人的团队犯同样错误的可能性有12.5%，现实中，从心理角度看，其成员很有可能会觉得他们共同持有的观念、价值和想法实际上是错误的。团队人数达5个人时，这一数字将下降到约3%，有7个人的话，这种可能性更是下降到1%以下。可见过小的管理团队不利于决策的正确性。但有一点我们也必须注意，管理团队人数过多，决策分散也可能造成企业无法运转。
4.2责权利的对等和目标的一致性
企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位，不仅权力难以制衡，更可怕的是会让员工觉得无所适从，以至相互推诿责任，使得他们的责任感荡然无存，甚至有可能导致企业陷入混乱之中。因此要完善公司治理结构与组织架构，理顺、制衡权力与责任的关系。
4.3企业文化背景
企业文化是绩效管理的关键性因素，是企业绩效管理的运作平台。在不同企业文化的软环境下，对绩效和行为的评价存在差别。实施企业绩效管理，本质上是要将企业的价值观和经营理念以更具体、更直观、更容易被企业的员工所理解和接纳的形式在企业运作中体现出来。企业对于管理者权力的分散程度，企业的风险容忍度及冲突的容忍度，企业对外界环境的监控与反应程度，企业达成目的所重视的程度，都会决定和改变高层管理团队的行为，从而决策不同的绩效取向。企业文化对绩效的影响还体现在绩效的认定上。
4.4与战略决策层沟通的难易程度
在战略实施过程中，如果没有决策层的支持和引导，将会事倍功半或难以达到预期效果。因此，与决策层进行充分沟通，了解决策层追求的目标与价值导向，进一步明确战略意图，对提高团队绩效水平也是十分重要的。
4.5员工整体素养水平的激励需求
水能载舟，亦能覆舟。管理团队的各项措施是要落实到员工来执行的。高层管理团队要想取得预计的绩效水平，必须把员工的积极性调动起来。一方面了解员工的素质水平，这将有助于各项工作的顺利开展。另一方面让员工和管理者乘一条船。企业绩效的实现与员工个人价值的实现统一起来。尽可能地向员工提供充裕的资源、充分的激励和与其才能相匹配的岗位，并努力改善工作条件，使每一位员工有均等的展现才能的机遇，以满足员工绩效实现的要求。
参考文献
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[2]罗丹尼.揭开绩效管理的面纱[J].总裁，2005，(11).
[3]彼德德鲁克著，赵干城译.大变革时代的管理[M].上海:上海译文出版社，1999.
团队管理策略范文6
[关键词]影子团队竞争情报知识管理
[分类号]F715 TP3
1 引 言
影子团队(Shadow Team)的概念早在20世纪90年代就被国外学者提出：1997年，美国纽约州波基普西市玛里亚大学管理学院战略管理副教授海伦・罗丝伯格(Helen N.Rothberg)发表了影子团队强化竞争情报系统的文章，介绍了影子团队的作用…；同年，帕特里・夏肖(Patricia Shaw)发表了组织中影子团队的干预作用――从复杂角度谈咨询的文章，从咨询的角度谈影子团队的作用和功能，阐述了影子团队的新颖性。此后，关于影子团队的研究和应用逐渐增多。它是获取竞争情报和加强知识管理的手段，主要应用于竞争情报和知识管理领域，并在实践当中起到了很重要的作用，是知识管理特别是竞争情报工作中的一种重要的方法。但目前国内未见具体介绍影子团队的相关论文和文章。有鉴于此，本文将对影子团队进行较为全面的介绍。
2 影子团队的定义
影子团队(Shadow Team)，又称为影子部队、影子(shadowing)等。
目前公认的关于影子团队的定义包括以下几个方面：①人员来自公司内部各个不同的职能部门；②目标是针对某个或者某些主要的竞争对手；③深入跟踪竞争对手的一切活动，并为公司高层提供竞争对手有价值的动态信息；④为高层决策者提供决策支持。
我们认为：影子团队由来自不同部门、不同职位的具有不同背景和知识结构的人员组成，是一个小型的跨职能、跨边界的实体，旨在了解关于竞争对手的所有情况。通过运用组织内部和外部知识资源、凭借个人经验、人际网络以及竞争情报实践，开展竞争情报活动和进行信息分析；从竞争对手角度出发，深入学习和掌握竞争对手的战略决策战略动态，根据竞争对手的战略决策和动态模拟、预测其未来战略，并及时做出应对策略，得出战术和战略情报，为高层决策者提供决策支持；可称为竞争情报系统中非常重要的智囊团。
3 影子团队的起源
影子团队最初起源于咨询公司，为了给客户提供决策支持，获取竞争对手在战略决策方面的情报，部分咨询公司在公司内部成立了一些小的团队，专门跟踪、分析、预测目标客户所需竞争对手的情况。随着经济的发展，竞争情报的作用日益彰显，一些公司内部自己成立了一些这样的小团队，用来跟踪、分析、预测、模拟竞争对手的战略动态，以便及时做出应对策略，从而获得竞争上的优势。
4 影子团队的特征
影子团队将公司已有的知识资源与现有的知识和发现相整合，把公司的知识管理系统与竞争情报系统结合起来，并融合在一起，为公司的战略决策提供重要支持。
影子团队的特征归纳起来主要有以下几个方面：
・影子团队中的每个员工都受过特殊的训练，具有追踪、搜集、分析、预测竞争对手的能力。
・影子团队中的每个员工都具有良好的自我管理能力和沟通能力。不同职位的人员监控不同的追踪方向，通过沟通，充分挖掘团队中每个员工的隐性知识，因为员工来自组织各个部门，因此他们跟组织部门内部人员的沟通比较方便，如果能够高效率地运作，那么便可以达到在竞争中占据优势的目的。
・团队中的每个员工都具有独立完成关于追踪、分析、预测竞争对手某方面的任务的能力。同时，每个影子团队也都具有独立的对某个特定的竞争对手进行追踪、模拟的能力。
・影子团队具有快速的反应能力，在面临紧急情况时，能够迅速准确地知道竞争动手的动向。
・能够给公司决策提供最大的支持，使公司能够在决策层面上优先于竞争对手，从而获得更大的机会。
・影子团队的目标始终与公司的战略决策相一致，直接对公司的决策层负责。
5 影子团队的作用
从影子团队的主要特征来看，它属于竞争情报系统的一分子，但是它又与竞争情报系统的作用有所不同。竞争情报部门与影子团队的比较如表1所示：
影子团队的作用主要表现在：
・影子团队可以把公司的知识整合起来…。影子团队善于发掘和发现公司已经存在的、但是没有被利用起来的知识，学习和利用这些知识并创造新的知识，从而产生有价值的情报，这些情报将会给公司带来直接的效益。
・影子团队可以把公司的智力资本结合起来。智力资本是存在于员工头脑中对市场形势的分析，只要输出这些成果，其本身就可成为强有力的竞争情报。影子团队把这些存在于员工头脑中的智力资本进行结合，创造出新的产品，增加了这些智力资本价值的同时，也为公司形成了竞争上的优势。
・影子团队在分析行业竞争情况中起到重要作用。如果想要了解行业竞争的大背景，我们首先想到的是看一下竞争对手目前的状况，摸清有几个竞争对手，他们的竞争能力如何，等等。起初建立影子团队的目的就是为了了解竞争对手的状况，因此影子团队在这一方面的能力是其他部门或者人员没法相比的。
・影子团队还是确定核心竞争能力的重要方法之一。除了SWOT、PEST、KIT等分析方法之外，影子团队也是分析核心竞争力的新兴实用的方法之一。无论是公司自身的核心竞争能力还是竞争对手的核心竞争能力，影子团队都能够发挥作用。
影子团队通过对公司知识资本和智力资本的整合，分析公司所处的环境，确定公司的核心竞争力，确保公司在竞争中占据优势地位。
6 影子团队的构建
6.1 影子团队人员的构成
影子团队的人员是来自于公司内部不同职能部门的人员，组成一个具有很强竞争能力的一个小团队，跟踪竞争对手的行动，模拟竞争对手的下一步计划，为高层决策者提供决策参考。如图1所示：
影子团队的人员分别跟踪竞争对手的不同部门的动态，实施监控、模拟及预测，以及时向决策层提供动态的决策支持。其人数可根据不同的任务和不同的竞争对手确定。
特别需要指出的是：联络人具有特殊性，可能是情报专员，也可能是团队负责人，他属于影子团队中的一员，是高层决策者和基层员工及影子团队之间沟通的桥梁。
6.2 影子团队构建要注意的事项
一般情况下影子团队的规模较小，只要所需功能能够得到发挥，人员数量就算合适。如果影子团队中的人员过多，反而会造成成员之间的关系不亲密，团队的凝聚力下降，各成员之间互动性差，相互推卸责任，导致工作效率不高，客观的分析决策难以制定”一“。
我们认为，影子团队的人员应当根据目标而定。如果目标仅仅是获知一个竞争对手的情况，那么一个小组就足够了。我们认为：这种情况下，由3至5人组成的小组一般能够完成相应的任务。如果目标是要完成具有战略意义的工作或者是实现公司的长远发展，那么就需要一个更大的团队来完成这项任务。这种情况下，团队可能由十几人甚至二十几人组成，可以划分为不同的小组来共同完成相应的任务。
在影子团队的构建过程中还需要选出一个或者两个联络人，以协助完成目标。联络人是管理团队的主要成员，在负责团队内部成员间的沟通与领导决策层的沟通的同时，也负责与其他部门或者团队之间的沟通。联络人的个数可以根据团队的大小和具体情况确定。在选择联络人的时候，最好的人选是能够有充分的时间，并且与决策者和公司的基层人员都能进行良好沟通的人。
7 影子团队与竞争情报系统的结合
一个完善的竞争情报系统既包括来自公司内部的各种信息和数据，又包括来自外部的信息和公共信息，竞争情报成功的关键是整合来自各方面的的信息和数据，其目的是提供适当的情报以支持高水平的战略决策。图2示例了一个基本的竞争情报系统：
专家、情报专员、影子团队、普通员工以及来自公司外部的数据、咨询顾问、网络资源构成了一个完整的竞争情报系统，对公司的决策层――总裁提供战略决策支持。
其中，专家利用个人的知识和经验对各种信息进行分析并发现其中的关系，辨别信息的真伪，从而将信息转化成情报，使竞争情报系统流畅地运作。专家可以是公司内部的雇员，也可以是公司外部的顾问；竞争情报专员将各种数据和信息进行融合，综合利用各种资源，对市场信号进行解读，形成具有战略意义的情报，公正客观地、及时地向高层决策者反映；影子团队利用人际关系情报网络(HUMINT)”J，可以收集到来源于不同的职能部门、网络、地域、层次、合作方和宏观环境的知识和数据。影子团队的每个成员都善于跟不同层级的员工沟通，从公司的普通员工到公司的中高层主管，甚至公司的最高层都能够跟他们有良好的互动关系。影子团队是竞争情报系统的智囊团。他的任务由决策者给出，并围绕这个特定的任务展开相应的行动；让普通员工参加各种活动，自发、自愿地贡献他们的信息和智慧，使得公司内部的信息和智慧得到充分的获取。这是一个竞争情报系统成功的基础。
8 影子团、队的重要意义―一实现知识管理与竞争情报系统的结合
8.1 影子团队能够从竞争性知识中创造智力资本
整合公司内部的知识，通过竞争情报系统，将这些知识转化为竞争情报，是影子团队的一个重要功能之一。影子团队不仅可以整合公司内部的各种信息，还可以整合公司外部的各种信息，通过对这些信息的分析，提出合适的解决方案。
影子团队通过对公司已有的知识进行整合，并与专家进行交流、讨论，将整合的知识融入到战略决策当中，使其成为战略性资产，而不是把这些知识堆积于公司的数据仓库中。
知识资产要产生价值就必须通过竞争情报实践来完成，因此影子团队的出现为完成这一任务提供了便利。它能够使公司更愿意用竞争性知识资产来创造可持续竞争优势，使公司的知识集中起来，形成战略性资产，从而发挥公司知识资产的价值。这样，公司就会在很长的一个时期内获得竞争优势，在激烈的竞争中获得一席之地。
8.2 影子团队能够将知识转化成情报
情报组是影子团队的另一种表现形式，它的主要任务不是模拟竞争对手，而是抓住流失的知识。情报组通过鼓励员工积极参与各种活动，贡献自己的知识，把公司隐藏的知识挖掘出来，使公司已有的知识活跃起来，形成有价值的情报，将知识转变成有形资产。
8.3 影子团队是竞争情报与知识管理系统的粘合剂
知识管理与竞争情报有很多共同之处：两者的目标都是围绕信息和知识，加上人的作用，提高企业的竞争力。但是它们又有不同之处：知识管理系统是公司内部的员工围绕知识、利用知识、创造知识、产生新的知识的过程，在此基础上实现知识的共享。知识在知识管理系统中会被编目，存储，固定于某个位置。知识管理针对的是已经形成的成果的存储、分享和创新。而竞争情报系统则是信息转化的过程，从信息的收集、加工、分析到形成有价值的信息。这些信息可以是内部的信息，也可以是来自外部的信息和公开的信息。竞争情报是围绕着信息展开，信息不是知识，它通过对信息的分析，得出相关的结论和成果，从而使信息产生价值。两者正是因为影子团队的出现，才实现了真正的结合。
影子团队是利用所有可利用的信息和知识，模拟竞争对手的行动，以猜测竞争对手的动向，以此产生竞争情报价值，从而创造竞争性资本。即把“我们所知道的知识”与“别人可能采取的行动”融会贯通，使之成为“我们应该采取的行动”。在影子团队实现目标的过程中，影子团队不仅要学习知识，共享知识，利用知识创造知识，还要学习竞争中所用的一切方法和手段，动态反映竞争对手的优势和劣势，使企业从容地调整战略决策，应对激烈的竞争。
影子团队实现了知识管理与竞争情报的共同目标：提高企业的竞争力。在这个过程中，影子团队充分利用了知识管理所产生的知识，创造了新的知识，实现了这些知识的共享，又同时运用了竞争情报的一切方法，产生了有价值的情报，使企业从中获利。
9 结语
影子团队具有非常明确、可衡量的目标，即为组织的决策者提供所获得的有关竞争对手的信息，其中包括那些未经过加工过滤的原始信息，也包括他们通过对这些信息的分析所产生的创造性思维成果，可以直接为公司带来收益或者是避免损失。
